Nmero: UAADCG0008

rea: Finanzas

ISSN 1900-8711

Tabacol S.A.*

Eric Rodrguez, profesor asistente, Facultad de

Administracin, Universidad de los Andes
Sandra Corredor, asistente graduada, Facultad
de Administracin, Universidad de los Andes

pi

ar

El ao 1999 haba sido el ms crtico de toda la crisis presentada en la

economa Colombiana, para muchas empresas la situacin era tal que
los instrumentos para reestructuracin y leyes de bancarrota resultaron
insuficientes para afrontar los problemas de liquidez. Ese ao Colombia
se enfrent a un crecimiento negativo del PIB (-4.23%) y elevados niveles de tasas de inters que se ascendieron a un nivel mximo de 57% y
promedio de 35.7%1. Desde junio de 1998, el deterioro de los balances
del sector financiero y la percepcin de riesgo, llevaron a las entidades
bancarias a reducir su oferta de crdito2 en -7.9%3, trminos reales.

1
2
3

N
o

La crisis del sistema financiero tuvo fuertes repercusiones sobre el sector

real. Slo en lo corrido de 1999 fueron admitidas o convocadas a liquidacin obligatoria 132 empresas, cifra 43.5% ms alta que la del ao inmediatamente anterior (Ver Anexo 1); la causa de liquidacin ms comn
era el elevado endeudamiento de las empresas, teniendo un porcentaje
El caso TABACOL nmero UAADCG0008 se desarrolla nicamente para su discusin
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o
ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Octubre de 2008, Facultad de Administracin, Universidad de los Andes. No se
permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin
permiso de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes.
Este caso se desarroll con base en el proyecto de grado de Juan Fernando Prats,
presentado para obtener su ttulo de MBA, modalidad tiempo completo, de la
Universidad de los Andes.
Banco de la Repblica. Series estadsticas Tasas de inters. Promedio semanal.
Parra, Clara E., Salazar, Natalia. La Crisis Financiera y la experiencia internacional.
Boletines de Divulgacin Econmica Departamento Nacional de Planeacin. 2000.
Echeverry, Juan C., Salazar, Natalia. Hay un estancamiento en la oferta de crdito?.
Archivos de Macroeconoma Departamento Nacional de Planeacin. 1999.

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de 78.5% en las respuestas de alta y muy alta incidencia en una encuesta

aplicada por la Superintendencia de Sociedades (Ver Anexo 2)4.
La Junta Directiva de Tabacol S.A., la empresa tabacalera ms grande del
pas, se encontraba reunida en sesin extraordinaria. Estaba por finalizar
el milenio, y no tena capital para financiar las operaciones del ao que
estaba por comenzar.

pi

ar

En medio de la coyuntura econmica el Doctor Munvar, Presidente de la

compaa, haba convocado a esa Junta extraordinaria e invit al Gerente
Comercial, el Doctor Longas, para que presentara ante la Junta Directiva
los resultados de su esforzada labor. La Junta se encontraba muy satisfecha por los importantes crecimientos en ventas; sin embargo, consideraban que gran parte de lo logrado en la gestin comercial se estaba
perdiendo en la gestin financiera y estaban convencidos de que sta
era la causa del problema de iliquidez que tena a la empresa al borde
de incumplir con sus obligaciones crediticias. Por esta razn el Doctor
Munvar cit tambin al Doctor Velasco, Gerente Financiero de la Compaa, para que respondiera ante la Junta por los alarmantes resultados
financieros. El Doctor Velasco saba que la situacin de liquidez era crtica
pero se encontraba muy contrariado porque varias de las decisiones que
se haban tomado en la empresa, en especial las comerciales, no contaban con su aprobacin y an cuando su equipo haban advertido al Presidente meses atrs sobre los serios problemas a los que se enfrentara la
compaa de no llevar a cabo un plan conjunto de planeacin financiera,
esas decisiones se haban tomado. Velasco deba entrar a la Sala de
Juntas a hacer valer sus argumentos.

Historia

Tabacol S.A. fue fundada el 27 de enero de 1919 con el objeto de producir

y comercializar cigarrillos. Era un momento de la economa donde no se
operaba sobre mercados regionales sino sobre el mercado nacional, lo
que justific la fusin de cuatro compaas (pequeas) de diferentes zonas del pas para crear una gran compaa tabacalera nacional.
4

Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin obligatoria
de sociedades. Superintendencia de Sociedades. 2004.

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Para el ao 1924, la Compaa lanz una de las marcas de cigarrillos

ms afamadas de Colombia (existe en la actualidad). Con estos recursos
comenz un plan de ampliacin y proyeccin hacia el futuro. Ya para la
dcada de los 30s consolid su plan de cultivo de hoja de tabaco en Colombia y particip en la creacin de numerosas industrias en el pas.
A principios de los aos 40 Tabacol S.A. se haba constituido en el monopolio de cigarrillos en Colombia. Cuando ya contaba con ms del 60% de
la participacin mercado, compr dos de sus principales competidores,
inaugurando una dcada de gran proyeccin y crecimiento. As las cosas,
realiz una importante inversin en modernizacin de equipos y para la
dcada de los 50, construye 9 fbricas en diferentes ciudades del pas.

pi

ar

En los aos 60s, las multinacionales extranjeras entran al pas con un

nuevo estilo de cigarrillo, desconocido hasta ahora en Colombia cigarrillo de tabaco rubio con filtro-. Para hacerle frente a esta competencia,
Tabacol decidi ejecutar una estrategia en tres frentes: produccin, administracin y mercados.

En produccin, fue necesario adquirir el control de una compaa latinoamericana de cigarrillos que tena el Know How para producir cigarrillos
con filtro. Adicionalmente, cre una empresa dedicada al fomento y promocin del cultivo de tabaco rubio en el pas.

En cuanto a la organizacin administrativa, la compaa se dividi en

5 secciones: Manufactura, Tabaco, Finanzas, Relaciones Industriales y
Mercados. Finalmente, luego de varios procesos internos, Tabacol S.A.
sali al mercado con 4 nuevas marcas de tabaco rubio con filtro.

Para principios de los 70s Tabacol S.A. tena una posicin dominante en
el mercado. Era la nica tabacalera de capital privado nacional de Latinoamrica; no obstante, comenz a tener problemas de distinta ndole,
como el contrabando, el dumping y su primera huelga.
Pese a las difciles condiciones, la Compaa mantuvo su buena situacin
financiera. A finales de la dcada de los 70s se emprendieron proyectos
como el Centro de Investigacin y Desarrollo del Tabaco CIDT y, en los
80s constituy una comercializadora internacional con el fin de exportar
cigarrillos colombianos a Latinoamrica y Europa del Este.

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Sector Tabacalero (Dcada del 90)

El tabaco en Colombia precisaba tres tipos de procesos industriales despus del cultivo en el campo: la fabricacin de cigarrillos (campo de accin de Tabacol S.A.), la clasificacin y el desvenado para exportacin.
Para la fabricacin de cigarrillos el tabaco era desvenado, clasificado y
empacado para un perodo de aejamiento que variaba de 12 a 18 meses
y representaba aproximadamente el 45% del costo de produccin.
La dcada de los 90 fue un perodo difcil para la industria del tabaco. Durante estos aos se present una reduccin en la produccin, la inversin
y el nmero de trabajadores contratados (Anexo 3).

pi

ar

La cadena de valor del tabaco en el ao 1999 alcanz un valor de US$

138.9 millones, que se distribuan de la siguiente forma: 61% valor agregado, 21% tabaco y 18% materias primas diferentes a tabaco. Esta cadena de valor represent este ao el 0.5% de la produccin bruta industrial
mientras en 1992 representaba el 0.8%.

N
o

Las causas de esta situacin fueron externas e internas. De orden externo

cabe resaltar la disminucin del consumo de cigarrillos, el estancamiento
del comercio, los bajos precios internacionales y el escenario econmico
del pas, ya que a comienzos del ao 99 se hacan evidentes los signos
de recesin (Anexo 4). Las condiciones se tornaban cada da ms difciles; el escenario se caracteriz por el aumento del desempleo (cercano
al 19.4%), la inseguridad y la violencia; un ndice negativo de crecimiento
del PIB; un descenso notable en la demanda de bienes y servicios y un
crecido dficit en las finanzas de la Nacin (Anexo 5).
De origen interno, el contrabando se diferenci como la principal razn. A
mediados de la dcada el contrabando representaba el 60% del mercado. Sin embargo, para 1999 se estima que la participacin de este flagelo
pudo estar cercana al 25% gracias a las acciones emprendidas por la
DIAN5 y a los convenios de cooperacin que dicha entidad ha firmado
con las multinacionales tabacaleras, con el fin de frenar el ingreso ilegal
de sus productos.
Para el ao de 1999, los productores nacionales se destacaban entre los
competidores del mercado de cigarrillos colombiano. Tabacol S.A. y Pro5

DIAN: Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales

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ductora de Cigarrillos S.A. contaban con una participacin del 30% y el

27%, respectivamente; mientras que las dos tabacaleras multinacionales
ms importantes, BAT y Philip Morris, contaban ambas con una participacin del 18% del mercado en Colombia.
Por otro lado, la crisis econmica hizo que el consumo interno de cigarrillo
disminuyera hasta en un 5% en 1999. Por esta razn, los consumidores se
concentraron en marcas de bajo precio y algunos competidores se vieron
en la necesidad de bajar sus precios y ser ms flexibles en el plazo de
pago de sus clientes (Anexo 6).

Tabacol S.A. frente a la situacin del sector en los 90s

pi

ar

A principios de la dcada de los 90 comenzaron los aos ms duros para

la compaa en trminos de participacin en el mercado. Para 1991, la
disminucin en volumen de ventas fue del 10.8%. La principal razn era
el contrabando, pues estos cigarrillos no pagan el 112% de impuestos
sobre el precio de distribucin, tributo que s pagaban los cigarrillos legalmente importados y los producidos en el pas. Sin embargo, las exportaciones mostraban un buen comportamiento y el total de ventas (nacional
ms exportacin) mostr un crecimiento del 1.8% en especie.

N
o

La difcil situacin en el mercado nacional continu en el ao 1992. Las

ventas locales decrecieron un 26% respecto a 1991 y aunque las exportaciones mostraban un buen comportamiento, no alcanz a cubrir la prdida en el mercado nacional.
Para el ao 1993, el contrabando se mantuvo en niveles insospechados.
Cuenta con una participacin en el mercado del 60%. Para este ao Tabacol S.A. vio reducidas sus ventas nacionales en un 11%; por su parte,
las exportaciones comenzaban a tener problemas legales por el conocido
carrusel6.
En 1994, Tabacol S.A., a pesar de no tener responsabilidad alguna sobre
el carrusel, decidi suprimir sus exportaciones y de esta manera poner fin a un delito que estaba perjudicando a la compaa. Es as como
para este ao las ventas nacionales mostraron una leve recuperacin del
6

Carrusel. Importacin ilegal al pas de productos exportados por Tabacol S.A. con el fin
de no cumplir el tributo al cigarrillo del 122% sobre precio de distribucin.

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4.6% en especie gracias a la disminucin de la carga tributaria, a un 55%,

sobre precio de distribucin. Esta reduccin de impuestos se traslad
directamente al precio, lo que logr que el cigarrillo nacional fuera ms
competitivo que el de los productores internacionales.
Para 1995 regres a los balances de la empresa la tendencia negativa
mostrada en los primeros aos de la dcada y las ventas nacionales cayeron un 11.2%. Para este ao, ya haba sido necesario cerrar 7 de las
9 plantas de Tabacol, con el fin de adaptar la compaa a las nuevas
circunstancias.

ar

En 1996 fue necesaria una reestructuracin administrativa donde la Divisin de Tabaco fue absorbida por Manufactura y la Divisin Comercial,
considerada crtica en el momento, ejecut una reorganizacin con el fin
de darle un mayor dinamismo para actuar ante la competencia nacional
e internacional. Para ello fue contratado el Doctor Longas, de reconocida
experiencia en el pas.

o
pi

Los resultados fueron inmediatos tanto en reduccin de gastos (Anexo

7) como en crecimiento en ventas (Anexo 8); el mercado reconoci stos
esfuerzos con una aceleracin del crecimiento del precio de la accin
(Anexo 9). Sin embargo, el difcil momento que viva el pas hizo que las
condiciones para Tabacol fueran muy inestables durante los aos que
transcurrieron hasta 1999. Para el primer trimestre de este ao el crecimiento en ventas y los resultados financieros fueron desalentadores
(Anexo 10), el valor de la compaa en el mercado no lograba recuperarse
de una fuerte cada en el 98 (Anexo 9).

Cambio de tendencia en el primer trimestre de 1999

En el primer trimestre de 1999 las ventas haban disminuido un 12.1% respecto al mismo trimestre del ao anterior; los resultados de dicho trimestre (Anexo 4) no haban sido buenos y eran necesarias nuevas estrategias
para enfrentar esta situacin.
En ese momento, el Doctor Munvar llam a todo su equipo gerencial,
Mercadeo, Finanzas, Manufactura y Recursos Humanos, para precisar las
maniobras que debera hacer la empresa para mejorar su situacin en el
corto plazo y las estrategias a seguir para asegurar su viabilidad futura.

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El Ingeniero Sancho, Gerente de Manufactura, realiz un estudio sobre la

posibilidad de cerrar una de las dos plantas de produccin de cigarrillos
con las que an contaba. De este modo, concentrara la produccin en
una sola planta; esta solucin fue viable tcnicamente y fue llevada a
cabo durante este ao. La liquidacin del personal tuvo un costo aproximado de $3,000 millones.
Adicionalmente, con la asesora del CIDT, se dio va libre a la reduccin
del tiempo de aejamiento del tabaco a 14 meses. Se cambiaran los
tradicionales 18 meses que se haban utilizado durante los 80 aos de
existencia de Tabacol S.A.; pues el centro de Investigacin y Desarrollo
demostr que esos 4 meses de aejamiento del tabaco, no eran necesarios en un clima tropical.

o
pi

ar

A pesar de los beneficios mencionados, la reduccin del tiempo de aejamiento tena un leve efecto en el sabor del cigarrillo. Segn estudios de investigacin de mercados, se demostr que este efecto era imperceptible
para el consumidor final y no afectaba de ninguna manera la percepcin
de la calidad del producto.

Sin embargo, el Doctor Munvar no estuvo de acuerdo con la decisin debido a que se podra poner en riesgo la calidad del producto y por ende,
las ventas de la compaa, lo cual consideraba un riesgo innecesario.

En el rea de Mercadeo, El Doctor Longas, conocedor del mercado, lanz su estrategia de Clientes Especiales. Este cliente era el tpico distribuidor de productos de consumo masivo: experto del mercado, con una
enorme fuerza de ventas que le da amplio alcance a clientes en distintas
regiones donde, por lo general, ha tenido presencia por varios aos. Por
su gran tamao, tena un gran poder de negociacin con sus proveedores, tanto en precio como de forma de pago.

La estrategia con los Clientes Especiales consisti en manejar un gran

volumen de ventas; ellos se encargaban de llevar el producto al consumidor final, ahorrndole a la Compaa una gran parte de gastos de ventas.
Este ahorro se genera debido a que Tabacol S.A. no necesita una fuerza
de ventas tan grande para atender este nuevo mercado; como s la necesitara por el sistema de ventas tradicional. Esto permiti que las ventas
crecieran en un 10% y la utilidad operacional se incrementara de $15,280

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millones de pesos en 1998 a $17,799 millones de pesos en 1999, lo que

significa un incremento del 16%.
Al corte de Diciembre de 1999 Tabacol S.A. registr un crecimiento del
3.9% en unidades de cigarrillos y de un 10% en dinero7, recuper lo perdido durante el primer trimestre, terminando el ao con un crecimiento en
ventas y en utilidad neta (Anexo 11).

ar

La maniobra de ventas fue ampliamente reconocida por las directivas de

la compaa; ya que, por las caractersticas del entorno colombiano durante ese ao, era la excepcin que una empresa tuviera rendimientos
positivos. Por esta razn, al Doctor Longas se le haba notificado por parte de la Presidencia que recibira una bonificacin tanto para l como para
la gente de su vicepresidencia.

o
pi

En el rea financiera, el Doctor Velasco propuso para ese ao una estrategia de reduccin en el nmero de bancos con los que Tabacol S.A. tena
deudas; de este modo se reduciran las labores operativas de tesorera,
los costes por comisiones y las tasas de inters, que cada da eran ms
elevadas.

Este proyecto, aunque fue aprobado de inmediato por el Doctor Munvar,

no se pudo llevar a cabo, ya que los bancos manifestaron que los cupos
de crdito estaban al tope; estas entidades ya no estaban interesadas en
seguir financiando el capital de trabajo de las empresas.

Al final del ao 99, a pesar del crecimiento que registraba la utilidad neta,
los gastos financieros mostraron un crecimiento del 30% respecto al ao
inmediatamente anterior. El Doctor Velasco anotaba dos causas: la primera era un incremento de la deuda, justificada por la liquidacin del
personal por el cierre de una de las plantas de produccin de cigarrillos;
la segunda, era un incremento del spread8 por parte de los bancos a
esa nueva deuda adquirida por Tabacol S.A. Segn el Doctor Velasco,
la situacin del pas llev a que la percepcin de riesgo por parte de los
bancos fuera cada vez mayor y consecuentemente cobraran ms por el
dinero. (Anexo 12).
7
8

Inflacin ao 1999: 9,23%

Spread: Puntos porcentuales de inters cobrado por los bancos por encima de una tasa
de referencia. En Colombia la tasa de referencia ms utilizada es la DTF.

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ar

La Junta Directiva consideraba que Tabacol S.A. era una de las empresas
con mejores resultados en el pas durante 1999. Sus mrgenes brutos
y operativos haban mejorado notablemente, al igual que la rentabilidad
operativa, la cual pas de 16% en 1998 al 18% en 1999; adems su ndice
Liquidez se ubic en 1.9 veces en 1999. Todos estos indicadores, segn
la Junta, le daban a la Compaa un gran poder de negociacin para
lograr por lo menos las mismas tasas de inters con las que haba venido
trabajando. Nadie reconoca la labor de obtencin de recursos que, a
pesar de resultar costosos, no fueron fciles de conseguir y garantizaron
que Tabacol S.A. no enfrentara una situacin de iliquidez o un dficit de
capital de trabajo en medio de la coyuntura econmica. Mientras el Doctor Velasco buscaba formas alternativas que permitieran una mejor administracin del Flujo de Caja de la Compaa; era el anlisis de indicadores
de PyG y Balance lo que predominaba en los encuentros de Junta.
Incluso, lleg a comentar su inconformidad con Ricardo Montero, uno de
sus subalternos:

o
pi

No estoy de acuerdo con el anlisis fro que se le da a las cifras. No se

le est dando importancia a la consecucin de recursos en un mercado
donde el crdito est cerrado para la gran mayora de empresas. Adems, no encuentro ningn apoyo por parte de la Presidencia ni de mis
colegas. Y no es la primera vez que tendr que enfrentarme solo a la
Junta Directiva; es una lucha individual en la que me estoy desgastando
y creo que no vale la pena continuar.

El descontento del Doctor Velasco

El Doctor Velasco se senta muy contrariado pues ninguna de las decisiones que se haban tomado para mercadeo y manufactura fueron consultadas con el rea financiera. Adems, no se haba estudiado el impacto
que iban a tener estas disposiciones en la liquidez de la Compaa.

Por esta razn el Doctor Velasco decidi hacer frente a la situacin. Fue
a la oficina de ambos colegas a pedirles una explicacin. El Ingeniero
Sancho le dijo:
Mire Doctor: la reduccin en costos justificaba plenamente haber cerrado una de las plantas de produccin. Adems, de qu nos preocupamos? no ve que los resultados hablan por s solos?
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Por su parte, el Doctor Longas le coment:

La decisin era de vida o muerte y no haba tiempo para anlisis

sino para actuar y eso fue lo que se hizo. Adems, la reaccin en
el volumen de ventas es clara y no da lugar a ninguna discusin

ar

Sin embargo, el Doctor Velasco no consideraba suficientes estas explicaciones; para l no se trataba slo de los resultados de corto plazo, sino
de la sostenibilidad de las estrategias implementadas por la Compaa.
La lenta rotacin de la cartera y el costo de cierre de la planta, ponan
en riesgo el delicado estado del efectivo de Tabacol S.A. Los recursos
financieros, aunque costosos, resultaban necesarios ya que se requera
una gran inversin en capital de trabajo que, adems, durante un largo
periodo de tiempo, era destinada a financiar el inventario (producto en
proceso), comprometiendo la situacin de Flujo de Caja de la empresa.

pi

Con estas preocupaciones muy definidas, resolvi comentarle al Presidente su desacuerdo por no haber sido incluido en la planeacin de las
estrategias que se haban implementado sin un anlisis financiero adecuado. Sin embargo, el Doctor Munvar le contest que todas estas decisiones le haban sido consultadas y que l haba dado va libre para que
fueran llevadas a cabo.

El Doctor Velasco, muy prudente y decentemente, le contest:

Doctor Munvar, yo opino que este tipo de decisiones no se deberan

tomar aisladamente. Cada decisin tomada en un rea involucra directa
o indirectamente a otra rea de la compaa. Por esto es provechoso trabajar en equipos interdisciplinarios; porque ayudan a que las decisiones
de operacin, inversin y financiacin de cada rea converjan de una
manera ms corporativa
El Doctor Munvar acept las explicaciones y reclamaciones del Doctor Velasco, pero le manifest que los resultados haban sido buenos y que la Junta Directiva se encontraba muy satisfecha por la labor del equipo comercial.
La respuesta del Doctor Velasco a la anterior explicacin fue:
No estoy de acuerdo con esta manera de proceder, y la Junta debe ser
informada sobre la manera como se hicieron las cosas. Tuvimos suerte
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de que los resultados fueran buenos, pero esto no puede continuar as.
Hemos incrementado las ventas; pero quin nos garantiza la calidad de
pago de nuestros clientes? Esta forma de tomar decisiones va en contra
de mi forma de proceder y la nica salida que encuentro es renunciar
a la Compaa. Esta misma tarde tendr mi carta de renuncia sobre su
escritorio.
Munevar invit a la calma al Doctor Velasco y le dijo:

Por ahora no hablemos de renuncias lo que podemos hacer es

citar a la Junta a una sesin donde usted exponga sus puntos de
vista. Prepare un buen informe financiero y lo presenta ese da.

ar

Lo mejor es que ellos escuchen ambas posiciones y tomen sus

propias decisiones Le parece, Doctor?

pi

Anexo 1. Sociedades en liquidacin vigentes por ao

de inicio.

Fuente: Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin obligatoria
de sociedades. Superintendencia de Sociedades, 2004. Pg. 9

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Anexo 2. Principales causas de las liquidaciones

obligatorias.

Adaptado de: Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin
obligatoria de sociedades. Superintendencia de Sociedades, 2004. Pg. 53

Anexo 3. Industria del Tabaco. Aos 1992-1999.

Produccin (Millones $ 1999)

Inversin (Millones $ 1999)
Nmero de Trabajadores

1992
327,250
19,500
2,300

1999
260,351
-10,000
1,182

Var Anual
-3.21%
N.A.
-9.07%

Fuente: Minagricultura. Observatorio Agrocadenas Colombia

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Anexo 4. PIB Urbano Trimestral.

Fuente: Revista Dinero. Edicin No92, septiembre 10 de 1999.

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Anexo 5. Cifras Macroeconmicas. Aos 1998-1999.

1998

1999
152,882
-4.29
86,959
2,087

-4.1

9.0

32.2
42.2

21.7
30.4

1,542
19.2

1,874
21.5

ar

141,735
0.48
99,351
2,427

-2,803
10,924
13,726
-2.8
-5,271
-5.3
8,615

pi

PIB
Miles de Millones $
Crecimiento Real %
US$ Millones
US$ per Cpita
Medios de Pago
Crecimiento fin de ao %
Tasas de Inters
DTF
Colocacin
Tasa de Cambio (fin ao)
Diciembre
Devaluacin
Balanza de Pagos
Balanza Comercial (US$ mill.)
Exportaciones (US$ mill.)
Importaciones (US$ mill.)
Balanza Comercial (% PIB)
Cuenta Corriente (US$ mill.)
Cuenta Corriente (% PIB)
Reservas Internacionales (US$ mill.)
Dficit Fiscal
Consolidado (Metodologa FMI)
Tasa de Desempleo Urbano
Promedio Anual %

1,578
11,569
9,991
1.8
963
-1.1
8,102

-5.00
19.4

15.3

Fuente: Banco de la Repblica, DNP y Revista Dinero

Anexo 6. Sector Tabacalero. Capital de Trabajo

1998
29,457
50

1999
41,788
65

Variacin
12,331
15

Inventarios (Millones de $)
Rotacin (das)

89,976
260

91.057
250

1,081
-10

Proveedores (Millones de $)
Rotacin (das)

13,972
40

13,928
38

-44
2

Cartera (Millones de $)
Rotacin (das)

Fuente: Base de Datos Benchmark

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Tabacol S. A.

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rea: Finanzas

1996

1997

1998

1999

19.8%

13.3%

12,3%

13,4%

13,2%

1995

Gastos de Admn / Ventas

pi

ar

Anexo 7. Gastos de Administracin Vs. Ventas

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rea: Finanzas

pi

ar

Anexo 8. Ventas en Unidades

1995

1996

1997

1998

1999

Ventas

5,664

6,236

6,799

6,948

7,221

9.0%

2.2%

3.9%

Millones Cig.

10.1%

Crecimiento

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Anexo 9. Informacin burstil Tabacol S.A.

Fuente datos: Bloomberg.

Tabacol S. A.

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Anexo 10. Estado de Resultados Primer Trimestre

Enero - Marzo
Valores en Millones de Pesos
Sin ajustes por Inflacin
1998
1er Trimestre
Ventas
Costo Ventas
Utilidad Bruta

18,504
10,092
8,412

16,901
8,890
8,011

2,962
2,641
2,810

3,019
3,142
1,850

-6
1,881
923

-8
1,982
-140

ar

Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Utilidad Operacional

pi

Otros Ing-(Egre) Operacionales

Gastos Financieros
UAI

277
646

0
-140

Impuestos
Utilidad Neta

1999
1er Trimestre

18

Facultad de Administracin

Tabacol S. A.

Nmero: UAADCG0008

rea: Finanzas

Anexo 11. Estado de Resultados y Balance General.

Ao Completo.
Estado de Resultados
Enero - Diciembre
Valores en Millones de Pesos
Sin ajustes por Inflacin
1997

1998

1999

97,799
56,288
41,511

108,665
61,431
47,234

119,575
64,672
54,903

Gastos de Ventas
Gastos de Administracin*
Utilidad Operacional

15,298
12,037
14,176

17,392
14,562
15,280

21,357
15,747
17,799

-50
7,985
6,141

-38
8,191
7,051

-40
10,680
7,079

1,904
4,237

2,186
4,865

2,194
4,885

3,334

3,579

3,759

* Incluye Depreciacin

Impuestos
Utilidad Neta

pi

Otros Ing-(Egre) Operacionales

Gastos Financieros
UAI

ar

Ventas
Costo Ventas
Utilidad Bruta

Tabacol S. A.

Facultad de Administracin

19

Nmero: UAADCG0008

rea: Finanzas

Anexo 11 (continuacin).
Estado de Resultados y Balance General
Balance General
Diciembre
Valores en Millones de Pesos
Sin ajustes por Inflacin
1997

Activos

1999

3,732
14,599

4,376
17,818

4,487
24,333

39,378
3,100
1,963
44,441
62,772

41,409
2,933
1,871
46,213
68,407

42,996
2,223
1,748
46,967
75,787

70,350
42,543
27,807
90,579

72,900
46,122
26,778
95,185

75,711
49,881
25,830
101,617

CxP Proveedores
Bancos C.P.
Bancos L.P. (Porcin Corr.)
Otras CxP (Operativas)
Impuestos
Total Pasivo Corriente

9,355
14,290
2,000
5,774
1,904
33,323

8,366
13,836
608
9,458
2,186
34,454

8,016
18,384
1,725
10,256
2,194
40,575

Bancos L.P.
Provisin Prestaciones Sociales
Total Pasivo Largo Plazo

14,700
4,055
18,755

16,700
4,055
20,755

19,092
981
20,073

Total Pasivos

52,078

55,209

60,648

Capital
Supervit de Capital
Utilidades Retenidas

300
9,000
29,201

300
9.000
30,676

300
9,000
31,669

Total Patrimonio

38,501

39,977

40,969

pi

Pasivo

Propiedad Planta y Equipo

Costo
Depreciacin Acumulada
Neto
Total Activos

ar

Caja
CxC Clientes
Inventarios
Tabaco
Producto en Proceso y Term.
Otros
Total Inventarios
Activo Corriente

1998

Patrimonio

20

Facultad de Administracin

Tabacol S. A.

Nmero: UAADCG0008

rea: Finanzas

Anexo 12. Obligaciones Financieras

Valores en Millones de Pesos.
Corto Plazo
1998
Tasa Inters

1999
Monto

Sobregiro

Tasa Inters

Monto

36

Bancolombia

84

DTF (T.A.)+2.30%

5.000 DTF (T.A.)+3.75%

5.000

Bancolombia - Finagro DTF (T.A.)+2.30%

4.000 DTF (T.A.)+3.00%

4.000

Corficolombiana

DTF (T.A.)+2.30%

4.000 DTF (T.A.)+3.25%

4.000

Corfinsura

DTF (T.A.)+2.80%

800 DTF (T.A.)+3.00%

3.000

DTF (T.A.)+4.50%

ar

Banco de Bogot
Total

13.836

pi

Largo Plazo

4.500 DTF (T.A.)+3.25%

4.000

DTF (T.A.)+3.25%

5.500 DTF (T.A.)+3.25%

5.000

DTF (T.A.)+2.80%

3.000 DTF (T.A.)+2.80%

3.000

Corfinsura Finagro
Banco de Bogot

Bancolombia - Finagro DTF (T.A.)+3.25%

2.300
18.384

DTF (T.A.)+2.50%

2.308 DTF (T.A.)+2.50%

817

DTF (T.A.)+3.00%

2.000 DTF (T.A.)+3.00%

2.000

DTF (T.A.)+4.75%

6.000

Total

Bancolombia

Banco de Bogot
Corficolombiana

Tabacol S. A.

17.308

Facultad de Administracin

20.817

21

I SSN 1900 - 8791

9 771900 879003