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Universit
dt
de lAudit Social

De laudit social lauditde


la responsabilit sociale:
la RSE, renouveau pour la
GRH?

29 et 30 aot 2013
Universit de Mons (Belgique)
diteurs scientifiques
Claire DUPONT
Romina GIULIANO
Jean-Marie PERETTI

Avant-Propos

AVANT PROPOS
DE LAUDIT SOCIAL A LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE :
LA RSE, RENOUVEAU POUR LA GRH ?

Thme rcurrent dans les discours et les pratiques des entreprises depuis quelques
annes, la responsabilit sociale des entreprises (RSE) conduit les entreprises sinvestir
pleinement dans la gestion de leur capital humain et tenter dinnover dans leurs relations
avec les salaris, au-del du cadre rglementaire, et lensemble des parties prenantes. Si
certaines recherches laissent penser que la dimension sociale de la RSE est indissociable de la
gestion des ressources humaines (GRH), quen est-il dans la ralit ? Quels sont les
changements concernant la situation dun salari travaillant dans une entreprise socialement
responsable par rapport celle dun salari qui travaille dans une entreprise qui lest moins ?
Est-il plus motiv, plus impliqu, plus engag ? La RSE reprsente-t-elle une relle volution
dans le domaine de la GRH ou ne sagit-il que dun simple effet de mode se limitant aux
discours des entreprises ?
En dautres termes, lauditeur social est-il capable daider lentreprise mesurer les
consquences du passage de la GRH traditionnelle la GRH lheure de la RSE ? Comment
tre sr que les entreprises se comportent rellement en tant quacteur responsable ? Plus
prcisment, peut-on entrevoir des relations dinfluence entre la responsabilit sociale des
entreprises et leur gestion des ressources humaines ? En quoi la RSE pourrait-elle modifier la
conception de lentreprise quant la manire de grer ses ressources humaines ? La RSE
prsage-t-elle de larrive dun nouveau paradigme dans le domaine de la GRH ? Les
fonctions RH actuelles et futures doivent-elles sinscrire dans le courant de la RSE ? Quel est
le rle du DRH en matire de RSE ?
LIAS a donc choisi pour sa 31me universit dt de laudit social dinviter les
enseignants, chercheurs et praticiens proposer et prsenter des contributions empiriques ou
thoriques explorant lvolution du domaine de laudit social vers laudit de la responsabilit
sociale et les interactions entre les domaines de la responsabilit sociale et de la GRH.
Les universits organises par lIAS ont en effet pour objectif dalimenter la rflexion
des chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les
apports de laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des
praticiens RH, des reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes
sur les grands thmes de lactualit sociale. Aujourdhui, la RSE gnre un renouveau
ncessaire pour la GRH.
LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social et
de la Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 46 universits de lAudit
social avec les 30 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier et Dijon,
les 15 universits de printemps et en 2012 la premire Universit dautomne Kinshasa en
Rpublique dmocratique du Congo. Plus de 1550 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2000 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 6 000
auditeurs dans 9 pays et 23 villes. Cette 31me universit dt est donc la 47me universit
31me Universit dEt IAS Mons 2013
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Avant-Propos

consacre lAudit du Social et de la responsabilit socitale. Nous aurons questionner


lvolution de lAudit Social vers un audit de la RSE.

Les thmes abords par les diffrentes communications rassembles dans ces actes
sont divers et illustrent la varit des apports des auditeurs sociaux pour le progrs du
management des ressources humaines et lvolution de la fonction RH en fonction RHRS
(ressources humaines et responsabilit socitale). Ils portent en particulier sur :
- Limpact de la RSE sur les objectifs de la fonction RH
- Les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
- Linfluence de la RSE sur lorganisation du travail
- Les pratiques de GRH qualifies de socialement responsables
- Lvolution de laudit social face la RSE
- Limpact de la RSE sur les performances sociales/financires de lentreprise
- Laudit du bnvolat dans lentreprise socialement responsable
- Lenqute dopinion et laudit du climat social adapt la RSE
- Limpact de la norme ISO 26 000 sur la GRH et le rle de lauditeur social
- Le rle du chef dentreprise dans ladoption de la RSE dans la PME et la TPE

Analyse de cas et/ou de diffrentes situations de gestion faisant le lien entre la thorie et la
pratique, approches quantitative/qualitative de pratiques de GRH socialement responsables,
propositions daxes, voire de mesures concrtes de contribution une meilleure
comprhension des liens possibles entre RSE et GRH, nouvelles approches de la GRH
socialement responsable, sont autant de rflexions qui animeront la 31me Universit dt de
lIAS Mons. Le cadre exceptionnel de la ville de Mons, capitale europenne de la culture en
2015, de son Universit et de la Facult Warocqu dEconomie et Gestion qui nous accueille,
nous invite dbattre autour dune thmatique forts enjeux.

Pendant ce temps fort, il nous sera donn de poser des questions, de mettre en
vidence des tensions, dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des
perspectives sur des sujets dactualit que sont la mise en uvre dun management
socialement responsable.
Cette 31me universit dt de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition
organise en partenariat avec lInstitut de recherche humanOrg de lUniversit de Mons
bnficie du concours de lANDRH et des Associations RH europennes, africaines et du
Moyen Orient, des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie,
Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Liban).

Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de


qualit. Elles refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social, de laudit
des ressources humaines et de laudit de la responsabilit sociale dans des contextes divers.

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Avant-Propos

Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, de lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique
et de son prsident Herv LAINE, du RIODD, de lacadmie des sciences de management de
Paris, ASMP, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont
accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs
corrections ventuelles, de publier ces 37 contributions.

Merci tous les membres du comit scientifique, son prsident, le professeur


Jacques IGALENS, directeur gnral de Toulouse Business School et Alain AKANNI,
David AUTISSIER, Nehm AZOURY, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie
BASBOUS, Adnane BELOUT, Leila BENRAISS, Chafik BENTALEB, Charles-Henri
BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET, Frank BOURNOIS, Luc BOYER, Martine
BRASSEUR, Franck BRILLET, Christiane BUGHIN, Adriana BURLEA-SHCIOPERU,
Stphanie CARPENTIER, Didier CAZAL, Jean-Luc CERDIN, Annie CORNET, Fernando
CUEVAS, Eric DAVOINE, Franoise De BRY, Anne Marie De VAIVRE, Richard
DELAYE, Simon DOLAN, Claire DUPONT, Michelle DUPORT, Franoise
DUPUICH,.Jean-Yves DUYCK, Omar EL AMILI, Mohamed ENNACEUR, Christophe
ESTAY,.Perrine FERAUGE, Yacine FOUDAD, Soufyane FRIMOUSSE, Anne Marie
FRAY, Romina GIULIANO, Christian GOUX, Roger-Pierre HERMONT, Abdelilah
JENNANE, Michel JORAS, Assya KYIAT, Marc LABIE, Herv LAINE, Hubert LANDIER,
Michel LEBERRE, Erick LEROUX, Pierre LOUART, Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK,
Benot MAHY, Mohamed MATMATI, Malik MEBARKI, Samuel MERCIER, Patrick
MICHELETTI, Nathalie MONTARGOT,.Joan MUNDET HIERN, Hadj NEKKA, JeanMarie PERETTI, Jean-Michel PLANE, Youri POPOV, Stphane RENAUD, Alain ROGER,
Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Franois SILVA, Jean-Paul TCHANKAM, Brahim
TEMSEMANI, Maurice THEVENET, Odile UZAN, Marc VALAX, Delphine VAN
HOOREBEKE, Eric VATTEVILLE, Mlanie VOLRAL, Shiwei WU, Zahir YANAT,
Vronique ZARDET
Nous tenons aussi remercier trs sincrement lUniversit de Mons, lAcadmie
universitaire Wallonie-Bruxelles ainsi que le F.R.S-FNRS (Fonds de la recherche
scientifique) pour leur soutien dans lorganisation de cette 31me Universit dt. Nous
saluons galement laide trs efficace apporte par lquipe de lExtension, et
particulirement par Fanny LALLEMAND, dans lorganisation pratique de cet vnement.
Enfin, nous remercions nos collgues montois du comit scientifique pour les partages dides
et de suggestions quant au bon droulement de cette 31me Universit dt.
Le bureau de lIAS sest galement fortement impliqu dans la prparation de cette
manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis
FORGET, son secrtaire Gnral, Genevive BURKE, responsable du comit dorganisation,
Roger Pierre HERMONT, son trsorier et Catherine TARDIF, trsorier adjoint.

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Avant-Propos

Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu


un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre
gratitude.
Enfin, merci tous les contributeurs pour lintrt port cette manifestation et pour le
partage de leurs recherches travers la communaut acadmique et professionnelle.
Claire DUPONT
Charge de cours lUniversit de Mons
Institut de recherche HumanOrg
Romina GIULANO
Assistante lUniversit de Mons
Institut de recherche HumanOrg
Jean Marie PERETTI
Prsident de lIAS
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Professeur titulaire de la chaire ESSEC du Changement
Rdacteur en chef de la revue Question(s) de management

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Sommaire

SOMMAIRE
AVANT PROPOS ..................................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE.............................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS..................................................................................................................................................................................... 15
RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES: PARADOXE
DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME.................................................................................................................. 17
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................................................... 17
Sylvie SCOYEZ.................................................................................................................................................... 17
1. Introduction ............................................................................................................................................. 17
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises ......................................................................... 18
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise ......................... 19
4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de petite entreprise
..................................................................................................................................................................... 21
5. Conclusion ............................................................................................................................................... 24
6. Bibliographie ............................................................................................................................................ 24

LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX, VERS UNE MUTATION DES


RELATIONS DE TRAVAIL ET DES MODES DE GRH? .......................................................................................... 27
Sabrina ALZAIS .................................................................................................................................................. 27
Thomas LE GALL ............................................................................................................................................... 27
1. Le contrle judiciaire des mesures de gestion des risques psychosociaux : lexemple de la jurisprudence
SAS Fnac....................................................................................................................................................... 28
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques Psychosociaux. .................... 32
3. De lexigence de prise en compte du travail rel .................................................................................... 38
Bibliographie ................................................................................................................................................ 38

LANALYSE DU DISCOURS DES DIRIGEANTS DECOLE DE COMMERCE SUR


LINTERIORISATION DES NORMES................................................................................................................................. 41
Olivier BACHELARD ........................................................................................................................................... 41
Guillaume HERVET ............................................................................................................................................ 41
1. Introduction ............................................................................................................................................. 41
2. Contexte et revue de la littrature .......................................................................................................... 41
3. Mthodologie et analyse ......................................................................................................................... 46
4. Discussion et interprtation .................................................................................................................... 51
5. Conclusion et limites................................................................................................................................ 53

DIVERSITE DE GENRE DANS LES ORGANES DE DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES


BELGES : QUELLE INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ?.......................................................................... 57
Jonathan BAUWERAERTS ................................................................................................................................. 57
Olivier COLOT.................................................................................................................................................... 57
Claire DUPONT ................................................................................................................................................. 57
Romina GIULIANO ............................................................................................................................................ 57
Nadge HENRY ................................................................................................................................................. 57
1. Introduction ............................................................................................................................................. 57
2. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil dadministration ......................... 58
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction ................................ 60
4. Hypothses de recherche ........................................................................................................................ 61
5. Mthodologie .......................................................................................................................................... 62
6. Rsultats .................................................................................................................................................. 65

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Sommaire

7. Conclusion ............................................................................................................................................... 69
8. Bibliographie ............................................................................................................................................ 70

LEFFET DE LA RSE INTERNE SUR LENGAGEMENT AFFECTIF DES CADRES DANS LE


SECTEUR DES HAUTES TECHNOLOGIES EN TUNISIE..................................................................................... 75
Manel BEN ABDELKRIM .................................................................................................................................... 75
1. Introduction ............................................................................................................................................. 75
2. Revue de la littrature et prsentation du modle : ............................................................................... 76
3. Dmarche mthodologique: .................................................................................................................... 81
4. Conclusion ............................................................................................................................................... 85
5. Bibliographie ............................................................................................................................................ 86

EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORD-AMERICAINES : UNE


ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG STATS 2011............................................................. 89
Sami BEN LARBI ................................................................................................................................................ 89
Alain LACROUX ................................................................................................................................................. 89
Philippe LUU ..................................................................................................................................................... 89
1. Introduction ............................................................................................................................................. 89
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction dune typologie ... 91
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse comparative ........ 94
4. Conclusion, limites de ltude et perspectives de recherches............................................................... 101
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 102
6. Annexes (3 tableaux) ............................................................................................................................. 106

LA RSE : PRATIQUES ORGANISATIONNELLES OU DISCOURS QUI PERDURE ...........................109


Amel BOUDERBALA ........................................................................................................................................ 109
Adnane MALEK ............................................................................................................................................... 109
1. Introduction : ........................................................................................................................................ 109
2. La gense de la RSE : ............................................................................................................................. 110
3. Les Concepts connexes la RSE : ........................................................................................................... 111
4. La perception et lappropriation de la RSE : .......................................................................................... 112
5. Le contrat psychologique :..................................................................................................................... 115
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :............................................................................. 116
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas : ......................................................... 117
8. Rsultats et Discussions : ....................................................................................................................... 119
9. Conclusion : ........................................................................................................................................... 123
10. Bibliographie ........................................................................................................................................ 124

LES PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET LES CONTRATS PSYCHOLOGIQUES


AU SEIN DUNE ENTREPRISE DE TRAVAIL TEMPORAIRE: PROPOSITION DUNE GRILLE
DE DIAGNOSTIC DES PRATIQUES EN GRH..............................................................................................................129
Olivier BRAUN ................................................................................................................................................. 129
1. Introduction ........................................................................................................................................... 129
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises ............................................................. 130
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale .................................................. 133
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse ........................................................................ 135
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 139
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 139

REFLEXIVITE COLLECTIVE ET ENDOGENEISATION DU CHANGEMENT DANS LE


PORTAGE DUNE POLITIQUE TRANSFORMATIVE PRO-DIVERSITE.................................................143
Maria Giuseppina BRUNA .............................................................................................................................. 143
1. Fondements et piliers dune dynamique diversit................................................................................. 144

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Sommaire

2. Le portage dune politique de diversit comme processus de changement organisationnel :


phnomnologie et jeux dacteurs ............................................................................................................ 146
3. Stimuler la rflexivit collective comme levier de transformation des pratiques RH ........................... 151
4. Endogniser la politique diversit : croyance organisationnelle et routines innovatrices ? ......... 156
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 162
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 162

AUDIT DE LA SANTE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL: POUR EN FINIR AVEC LE STRESS


ET VERS UN MODELE INTEGRATEUR DE DIAGNOSTIC..............................................................................167
Luc BRUNET .................................................................................................................................................... 167
Andr SAVOIE ................................................................................................................................................. 167
1. Du diagnostic aux statistiques ............................................................................................................... 167
2. De la dfinition du stress ....................................................................................................................... 168
3. Le stress comme concept fourre-tout ................................................................................................... 168
4. Modle danalyse du stress ................................................................................................................... 169
5. Vers une actualisation de la mesure du stress : la sant psychologique au travail ............................... 171
6. Un audit dynamique de la sant psychologique .................................................................................... 171
7. Conclusion ............................................................................................................................................. 176
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 176

137 ACTIONS CONCRETES EN RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE .......................179


Patrice CAILLEBA ............................................................................................................................................ 179
Fernando CUEVAS ........................................................................................................................................... 179
1. Introduction ........................................................................................................................................... 179
2. La responsabilit sociale de lentreprise. .............................................................................................. 181
3. La responsabilit socitale de lentreprise. ........................................................................................... 183
4. Le Dveloppement Durable. .................................................................................................................. 189
5. Actions transversales aux trois domaines. ............................................................................................ 190
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 192
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 193
8. Sites internet visits............................................................................................................................... 193

EN QUOI LES REPRESENTATIONS SOCIALES PEUVENT ETRE UTILES A LAUDITEUR


SOCIAL ? REVUE DE LITTERATURE DES METHODOLOGIES APPLICABLES.............................195
Patrice CAILLEBA ............................................................................................................................................ 195
Frdric DOSQUET .......................................................................................................................................... 195
1. Le concept des reprsentations sociales, utile pour lauditeur social ................................................... 195
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation ....................................................... 196
3. Revue de littrature des diffrentes mthodes danalyse des reprsentations sociales ...................... 198
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 203
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 203

PLAIDOYER POUR LADOPTION DUNE METHODOLOGIE ETHNOSOCIOLOGIQUE DANS


LAUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES RESPONSABLES DES ETABLISSEMENTS
PUBLICS PLACES SOUS LA TUTELLE DE LETAT. .............................................................................................205
Stphanie CARPENTIER ................................................................................................................................... 205
1. Lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et socitale ................................. 205
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires ..................... 207
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques managriales
responsables en cas de changement organisationnel ............................................................................... 211
4. Bibliographie .......................................................................................................................................... 214

RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES ET GESTION DE LA DIVERSITE AU


QUEBEC : PISTES DE REFLEXION SUR LE PASSAGE DE LA RHETORIQUE A LACTION ...217
31me Universit dEt Mons 2013
7

Sommaire

ric CHAREST .................................................................................................................................................. 217


1. Introduction ........................................................................................................................................... 217
2. La gestion de la diversit ....................................................................................................................... 217
3. Responsabilit sociale des entreprises .................................................................................................. 220
4. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises .......................................................... 221
5. Mthodologie de recherche .................................................................................................................. 222
6. Discours sur la gestion de la diversit dans les entreprises prives qubcoises ................................. 224
7. Lutte aux discriminations et rhtorique de la gestion de la diversit : la RSE permet-elle une
rconciliation ? .......................................................................................................................................... 228
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 232

LE SUICIDE : LES LOURDES RESPONSABILITES ET LES CONSEQUENCES POUR


LEMPLOYEUR FRANAIS. LINTERET DUNE FONCTION RH SOCIALEMENT
RESPONSABLE................................................................................................................................................................................235
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................................................. 235
1. Les obligations et les responsabilits de lemployeur lgard de la scurit de ses salaris. ............. 235
2. La reconnaissance du suicide comme li au travail ............................................................................... 237
3. Les consquences de la reconnaissance du suicide comme accident du travail ................................... 239
4. Conclusion et recommandations .......................................................................................................... 241
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 241
6. Annexe 1 : Exemple de Document unique ............................................................................................ 242

PRATIQUES DE RSE SOCIALE DANS LES PME LIBANAISES : UNE PRISE DE CONSCIENCE.
......................................................................................................................................................................................................................243
Mireille CHIDIAC EL HAJJ................................................................................................................................. 243
1. Introduction ........................................................................................................................................... 243
2. La RSE, acte de profit ou acte paternaliste ? ....................................................................................... 243
3. Le cadre mthodologique de lenqute................................................................................................. 248
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 251
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 252
5. Annexe - Enqute ................................................................................................................................. 255

COMMENT DEPASSER LES DIFFICULTES DE MISE EN UVRE DUNE STRATEGIE RSE


DANS LES PME?..............................................................................................................................................................................257
Paul-Marc COLLIN........................................................................................................................................... 257
1. Introduction ........................................................................................................................................... 257
2. Dfinition de la RSE ............................................................................................................................... 257
3. Motivations des entreprises pour enclencher un processus de RSE ..................................................... 258
4. Mise en uvre de la stratgie RSE ........................................................................................................ 259
5. Prconisations ....................................................................................................................................... 262
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 264
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 264
Annexe 1 : Mthodologie .......................................................................................................................... 266
Annexe 2: Thmes du guide dentretien ................................................................................................... 266

QUAND LE BOULEVERSEMENT DU PARADIGME DOMINANT ENTRAINE LA RUPTURE DU


CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS LES ENTREPRISES DE CULTURE DE SERVICE
PUBLIC...................................................................................................................................................................................................267
Corinne DELPUECH ......................................................................................................................................... 267
1. Le cadre thorique ................................................................................................................................. 267
2. Mthodologie ........................................................................................................................................ 271
3. Rsultats ................................................................................................................................................ 272
4. Les restructurations permanentes ........................................................................................................ 273
5. Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est supprim .............. 274
31me Universit dEt Mons 2013
8

Sommaire

6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale. ........................................... 274
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures. ............................................................ 275
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation manager-manag... 275
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march. ......................... 276
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes. ................................................ 277
11. Conclusion ........................................................................................................................................... 278
12. Bibliographie ........................................................................................................................................ 278

RESTRUCTURATIONS, RSE ET GOUVERNANCE RH : UN PARI IMPOSSIBLE ?...........................281


Anne-Marie DE VAIVRE................................................................................................................................... 281
Christian GOUX ............................................................................................................................................... 281
Jacques BOUVET ............................................................................................................................................. 281
1. Restructurations, mauvaise presse ... et aprs ? ou plutt et avant ? ................................................ 281
2. Et si on antportait le regard et laction sur les restructurations ? ....................................................... 282
3. Les outils et les mthodes dvelopps au niveau europen : analyser les risques et aussi les
opportunits, et prvoir ............................................................................................................................ 284
4. Les enjeux de gouvernance du capital humain dans les restructurations,dans un monde globalis en
transformation continue ........................................................................................................................... 285
5. Fluidit et prospective des comptences dans un monde en mutation rapide : Une responsabilit de
er
tous les acteurs, et au 1 chef de lemployeur, comme des travailleurs, bien au-del du concept d
employabilit ....................................................................................................................................... 286
6. Une optique RSE pour renouveler la dynamique des aptitudes et des comptences dans des univers
professionnels en profonde mutation ....................................................................................................... 287
7. Responsabilit sociale : tenir compte aussi des aptitudes. ................................................................... 292

LES CONTRE-TRANSFERTS : PRMICES DE RESSOURCES CIRCULATOIRES ET DUN


MANAGEMENT RESPONSABLE ?....................................................................................................................................293
Michelle DUPORT ........................................................................................................................................... 293
1. Introduction ........................................................................................................................................... 293
2. Transfert, diffusion, transmission ou circularit des connaissances : une question de terminologie
porteuse didologie ? ............................................................................................................................... 295
3. Conclusion ............................................................................................................................................. 303
4. Bibliographie .......................................................................................................................................... 304

LES COOPERATIVES DHUILE DARGANE : UNE PERSPECTIVE DE CREATION DE LA


VALEUR PARTENARIALE PAR LA DEMARCHE RSE.......................................................................................307
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................................................... 307
Soumia OMARI ............................................................................................................................................... 307
Manal EL ABBOUBI ......................................................................................................................................... 307
1. Introduction : ......................................................................................................................................... 307
2. Cadre conceptuel .................................................................................................................................. 308
3. La RSE en pratique dans les coopratives dArgane cosmtique .......................................................... 310
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 312
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 312

ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES


INSTITUTIONS DE MICROFINANCE MAROCAINES (IMF): DONNEES DE PANEL .....................315
Lahcen EL KHARTI ........................................................................................................................................... 315
1. Introduction ........................................................................................................................................... 315
2. Revue de littrature ............................................................................................................................... 316
3. Mthodologie ........................................................................................................................................ 321
4. Rsultats et discussion ........................................................................................................................... 323
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 326
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 326
31me Universit dEt Mons 2013
9

Sommaire

ANALYSE DE LAPPROPRIATION DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DENTREPRISE


(RSE) PAR LE CROISEMENT DES PARTIES PRENANTES AVEC LE TRIPLE BOTTOM
LINE.LE CAS DUNE ENTREPRISE PUBLIQUE ALGERIENNE : LE GROUPE SONELGAZ
(SOCIETE NATIONALE DE LELECTRICITE ET DU GAZ)..............................................................................329
Yassine FOUDAD ............................................................................................................................................. 329
Anis Khallil KEDDACHE .................................................................................................................................... 329
1. Introduction : ......................................................................................................................................... 329
2. Cadre conceptuel : ................................................................................................................................. 329
3. Mthodologie de recherche : ................................................................................................................ 329
4. Rsultats et discussion : ......................................................................................................................... 330
5. Discussion gnrale des rsultats de la recherche : .............................................................................. 332
6. Conclusion : ........................................................................................................................................... 336
7. Bibliographie: ......................................................................................................................................... 337
8. Annexe N1 : Prsentation du terrain dtude : Le Groupe Sonelgaz.................................................... 338

UNE DIMENSION SOCIALEMENT RESPONSABLE : LE LEADERSHIP PUBLIC DES


COLLECTIVITES LOCALES..................................................................................................................................................341
Anne-Marie FRAY............................................................................................................................................ 341
Guilaine RICHEFORT ....................................................................................................................................... 341
1. Introduction ........................................................................................................................................... 341
2. La transformation des collectivits territoriales ................................................................................... 342
3. Le leadership comme rponse managriale des organisations ............................................................. 343
4. Une dfinition du leadership public construire ................................................................................. 344
5. Les leviers dun leadership efficace, durable et innovant ..................................................................... 346
6. Pour conclure ...................................................................................................................................... 350
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 351

RESPONSABILITE SOCIALE, RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE


ORGANISATIONNELLE ...........................................................................................................................................................353
Olivier GAGNON ............................................................................................................................................. 353
Guy ARCAND ................................................................................................................................................... 353
1. Problmatique ....................................................................................................................................... 353
2. Revue de littrature ............................................................................................................................... 354
3. La dynamisation de la fonction ressources humaines ........................................................................... 355
4. La responsabilit sociale ........................................................................................................................ 356
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 361
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 362

EMPLOIS PRECAIRES ET PERFORMANCE FINANCIERE ...........................................................................365


Romina GIULIANO .......................................................................................................................................... 365
Benot MAHY .................................................................................................................................................. 365
Franois RYCX ................................................................................................................................................. 365
1. Introduction ........................................................................................................................................... 365
2. Thories et rsultats empiriques ........................................................................................................... 366
3. Emploi temporaire et rente : quels resultats pour laBelgique ? ............................................................ 370
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 373
5. Bibliogaphie ........................................................................................................................................... 373

PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS :


UNE CONCILIATION POSSIBLE ? .....................................................................................................................................377
Romina GIULIANO .......................................................................................................................................... 377
Carole MONACO ............................................................................................................................................. 377
1. Introduction ........................................................................................................................................... 377
31me Universit dEt Mons 2013
10

Sommaire

2. Les investisseurs institutionnels : tat des lieux .................................................................................... 378


3. La finance et les investisseurs institutionnels socialement responsables ............................................. 380
4. Investissements et investisseurs socialement responsables : un tat des lieux ................................... 381
5. Etude exploratoire : Le Cas dEurazeo ................................................................................................... 384
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 392
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 393

ENTREPRISES ET DEVELOPPEMENT DURABLE : VERS UNE NOUVELLE FORME DE


RESPONSABILITE SOCIALE ?..............................................................................................................................................397
Adeline GOEMANS .......................................................................................................................................... 397
Jocelyne ROBERT ............................................................................................................................................ 397
1. Introduction ........................................................................................................................................... 397
2. Dfinitions et approches........................................................................................................................ 398
3. Le discours des entreprises.................................................................................................................... 400
4. La prise en compte des parties prenantes ............................................................................................. 404
5. Les mesures de responsabilit sociale au service des ressources humaines ? ...................................... 406
6. Limites ................................................................................................................................................... 407
7. Conclusion ............................................................................................................................................. 407
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 408

LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE ET LA GRH: QUELLES PERSPECTIVES


POUR LES ENTREPRISSES AU BENIN............................................................................................................................411
Mariette HOUNTON DOGNON ....................................................................................................................... 411
1. La responsabilit sociale au service dune gestion des ressources humaines performante. ................ 412
2. Mthodologie de recherche .................................................................................................................. 414
3. Prsentation des rsultats ..................................................................................................................... 415
Bibliographie .............................................................................................................................................. 418

LA CREATION DE VALEUR PARTAGEE : NOUVEAU CADRE DANALYSE DES


PARTENARIATS ENTREPRISES-ONG ?........................................................................................................................421
Pia IMBS ......................................................................................................................................................... 421
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................................................... 421
1. Ltude des partenariats entre entreprises et associations : cadrage thorique .................................. 421
2. Mthodologie de la recherche .............................................................................................................. 426
3. Lexprimentation de la Cration de Valeur Partage .......................................................................... 428
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 431
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 432

VALUER LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL (DP) : VERS UN AUDIT DE


LEPANOUISSEMENT AU TRAVAIL ?............................................................................................................................435
Franck JAOTOMBO ......................................................................................................................................... 435
1. Revue de la littrature ........................................................................................................................... 435
2. Les conceptions hdoniques ................................................................................................................. 436
3. Les conceptions eudmoniques ............................................................................................................ 436
4. Les concepts mixtes ............................................................................................................................... 438
5. Mthodologie ........................................................................................................................................ 439
6. Rsultats ................................................................................................................................................ 441
7. Discussion .............................................................................................................................................. 444
8. Conclusion ............................................................................................................................................. 446
9. Bibliographie .......................................................................................................................................... 447
Annexe 1 Questionnaires........................................................................................................................ 452
Annexe 2 Valeurs Manquantes ............................................................................................................... 457
Annexe 3 Description de la population................................................................................................... 458
Annexe 4 Items du modle de mesure du dveloppement personnel .................................................. 459
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11

Sommaire

DE LA PERCEPTION DE LA RSE A LA TRADUCTION RH : ESSAI DE MODELISATION DU


CAS DES DIRIGEANTS DE LA PME. .................................................................................................................................461
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................................................ 461
Patrick MICHELETTI ........................................................................................................................................ 461
Jean-Paul TCHANKAM .................................................................................................................................... 461
Zahir YANAT.................................................................................................................................................... 461
1. Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des ressources ..................................... 463
2. Lecture de lenvironnement externe par la thorie des parties prenantes et la thorie noinstitutionnelle .......................................................................................................................................... 466
3. Conclusion ............................................................................................................................................. 474
4. Bibliographie ......................................................................................................................................... 474

RSE ET PRESTATAIRES DE VENTE : VERS LA NECESSITE DE PRATIQUER UN AUDIT


SOCIAL ?...............................................................................................................................................................................................477
Erick LEROUX .................................................................................................................................................. 477
1. Introduction ........................................................................................................................................... 477
2. Les enjeux de lthique au sein des forces de vente ............................................................................. 477
3. Les pistes envisageables damlioration du comportement du commercial en matire daudit de la RSE
................................................................................................................................................................... 482
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 485
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 485

MISMATCH EDUCATIF, PERFORMANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DE


LENTREPRISE A LEMBAUCHE.......................................................................................................................................487
Benot MAHY .................................................................................................................................................. 487
Franois RYCX ................................................................................................................................................. 487
Guillaume VERMEYLEN ................................................................................................................................... 487
1. Introduction ........................................................................................................................................... 487
2. Revue de la littrature ........................................................................................................................... 488
3. Mthodologie ........................................................................................................................................ 490
4. Base de donnes .................................................................................................................................... 492
5. Rsultats ................................................................................................................................................ 493
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 495
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 496

MANAGEMENT ET LOIS RSE : VERS UN DROIT IMPERATIF ET UNE OPPORTUNITE


STRATEGIQUE................................................................................................................................................................................499
Yahn MANGEMATIN ....................................................................................................................................... 499
1. Introduction ........................................................................................................................................... 499
2. Gense de la RSE et soft laws : un droit mou ............................................................................ 500
3. Evolution de la RSE vers un droit de plus en plus impratif .................................................................. 504
4. Conclusion : RSE vers une gouvernance globale. .................................................................................. 506
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 506

EVALUATION DU PROFIL DES ASSOCIATIONS SANS BUT LUCRATIF BURUNDAISES


BENEFICIAIRES DUN FINANCEMENT PAR UNE INSTITUTION DE MICRO FINANCE..........509
Marie-Goreth NDUWAYO ............................................................................................................................... 509
1. Introduction ........................................................................................................................................... 509
2. Les principales thories des organisations sans but lucratif burundaises bnficiaires des microcrdits
................................................................................................................................................................... 509
3. Prsentation et valuation du profil des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires des
microcrdits ............................................................................................................................................... 511
Conclusion ................................................................................................................................................. 516

31me Universit dEt Mons 2013


12

Sommaire

Bibliographie .............................................................................................................................................. 516

RESPONSABILITE SOCIALE ET POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ETUDE EMPIRIQUE .................................................................519
Jean-Franois NGOK EVINA ............................................................................................................................ 519
1. Introduction ........................................................................................................................................... 519
2. La responsabilit sociale des entreprises et la politique de gestion des ressources humaines : une revue
de la littrature .......................................................................................................................................... 520
3. La responsabilit sociale des entreprises et la politique gestion des ressources humaines : une tude
empirique partir des PME camerounaises .............................................................................................. 524
4. Discussion des rsultats et conclusion .................................................................................................. 529
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 531

LVALUATION DES ORGANISMES DE BIENFAISANCE : RATIOS OU CERTIFICATION?..535


Michel PLAISENT ............................................................................................................................................. 535
Diane MERCIER ............................................................................................................................................... 535
Prosper BERNARD ........................................................................................................................................... 535
Lili ZHENG ....................................................................................................................................................... 535
1. Introduction ........................................................................................................................................... 535
2. La mesure de la performance, les standards et els ratios ..................................................................... 536
3. La critique des standards defficience financire .................................................................................. 539
4. Le besoin dune norme aux fins de certification.................................................................................... 540
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 541
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 542

L'IMPACT DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE SUR LE NIVEAU DENGAGEMENT DES


SALARIES : ETUDE LONGITUDINALE DANS LE SECTEUR DES TIC AU CANADA.....................545
Stphane RENAUD .......................................................................................................................................... 545
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................................................. 545
Lucie MORIN ................................................................................................................................................... 545
1. Dfinitions, revue de littrature et problmatique ............................................................................... 546
2. Revue de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et lengagement
organisationnel .......................................................................................................................................... 547
3. Limites et problmatique ...................................................................................................................... 547
4. Modle danalyse, cadre thorique et hypothses ............................................................................... 549
5. Mthodologie ........................................................................................................................................ 552
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 558
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 559

QUELLE GOUVERNANCE POUR LE RESPECT DES ENGAGEMENTS RSE DANS LE


TRAVAIL TEMPORAIRE ?......................................................................................................................................................563
Guillaume ROBAA ........................................................................................................................................... 563
1. Introduction ........................................................................................................................................... 563
2. Cadre conceptuel et thorique .............................................................................................................. 564
3. Les carts entre engagements et pratiques : une tude empirique...................................................... 571
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 573
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 574

LELABORATION DE LEXPERIENCE DANS LORGANISATION SOCIALEMENT


RESPONSABLE : UNE LOGIQUE DE PROJETS DANS LES TABLISSEMENTS SOCIAUX ET
MEDICO-SOCIAUX.......................................................................................................................................................................577
Dino SANTILLI ................................................................................................................................................. 577
Stphanie BUCCI ............................................................................................................................................. 577

31me Universit dEt Mons 2013


13

Sommaire

1. Introduction ........................................................................................................................................... 577


2. La Responsabilit Sociale des Entreprises : de nouvelles formes de rgulations sociales et conomiques
................................................................................................................................................................... 579
3. Les mthodes de ltude et les principaux rsultats ............................................................................. 581
4. Discussion et conclusion ........................................................................................................................ 583
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 585

PERSONNALITE ET ROLE DU DIRIGEANT EN PME ET RSE ! UN CAS : L'ENTREPRISE J-ED.


......................................................................................................................................................................................................................587
Annie SCHOTT ................................................................................................................................................. 587
1. Personnalit et rle du dirigeant en PME et RSE ! Un cas : l'entreprise J-ED. ....................................... 587
2. PME / PMI, un phnomne difficilement saisissable ............................................................................ 587
3. La RSE : des initiatives volontaires : ....................................................................................................... 589
4. Lagir de lentrepreneur ......................................................................................................................... 591
5. Les dterminants de l'agir de lentrepreneur : ...................................................................................... 592
6. Comportements diversifis ................................................................................................................... 592
7. Un cas : l'entreprise J-ED ....................................................................................................................... 594
8. Quelques rsultats : ............................................................................................................................... 595
9. Pour conclure......................................................................................................................................... 598
10. Bibliographie ........................................................................................................................................ 598

LES PLANS SOCIAUX SOCIALEMENT RESPONSABLES SONT-ILS PERUS POSITIVEMENT


PAR LES MARCHES FINANCIERS : LE CAS DE LINDUSTRIE AUTOMOBILE FRANAISE
(2008-2012) ? ..........................................................................................................................................................................................601
Jean-Christophe SCILIEN ................................................................................................................................. 601
1. Introduction ........................................................................................................................................... 601
2. Dfinition des concepts et problmatique ............................................................................................ 602
3. Cadre thorique et revue de la littrature empirique ........................................................................... 604
4. Terrain et Mthodologie danalyse ....................................................................................................... 605
5. Rsultats et interprtation .................................................................................................................... 607
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 609
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 610

COMITE SCIENTIFIQUE ..........................................................................................................................................................615

31me Universit dEt Mons 2013


14

Les Auteurs

LES AUTEURS
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................. 17
Sabrina ALZAIS ................................................................................................................... 27
Jonathan BAUWERAERTS .................................................................................................. 57
Amel BOUDERBALA .......................................................................................................... 77
Jacques BOUVET ................................................................................................................ 281
Guy ARCAND ..................................................................................................................... 309
Olivier BACHELARD ........................................................................................................... 27
Manel BEN ABDELKRIM.................................................................................................... 43
Sami BEN LARBI ................................................................................................................. 57
Prosper BERNARD ............................................................................................................. 491
Olivier BRAUN ..................................................................................................................... 97
Maria Giuseppina BRUNA .................................................................................................. 117
Stphanie BUCCI................................................................................................................. 533
Patrice CAILLEBA ...................................................................................................... 147, 163
Stphanie CARPENTIER .................................................................................................... 175
ric CHAREST .................................................................................................................... 187
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................... 205
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................. 501
Mireille CHIDIAC EL HAJJ ............................................................................................... 211
Paul-Marc COLLIN ............................................................................................................. 225
Olivier COLOT ...................................................................................................................... 57
Corinne DELPUECH ........................................................................................................... 235
Anne-Marie DE VAIVRE.................................................................................................... 281
Frdric DOSQUET............................................................................................................. 163
Claire DUPONT..................................................................................................................... 57
Michelle DUPORT .............................................................................................................. 249
Manal EL ABBOUBI .......................................................................................................... 263
Lahcen EL KHARTI ............................................................................................................ 271
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................... 263
Yassine FOUDAD ............................................................................................................... 285
Anne-Marie FRAY .............................................................................................................. 297
Olivier GAGNON ................................................................................................................ 309
Romina GIULIANO .............................................................................................. 57, 321, 333
Adeline GOEMANS ............................................................................................................ 353
Christian GOUX .................................................................................................................. 281
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................... 377
Nadge HENRY..................................................................................................................... 57
Guillaume HERVET .............................................................................................................. 27
Mariette HOUNTON DOGNON ......................................................................................... 367
Pia IMBS .............................................................................................................................. 377
Franck JAOTOMBO ............................................................................................................ 391
Anis Khallil KEDDACHE ................................................................................................... 285
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................. 417
Alain LACROUX .................................................................................................................. 57
Thomas LE GALL ................................................................................................................. 27
Erick LEROUX .................................................................................................................... 433
Luc BRUNET ...................................................................................................................... 135
Philippe LUU ......................................................................................................................... 57
Benot MAHY .............................................................................................................. 321, 443
31me Universit dEt Mons 2013
15

Les Auteurs

Adnane MALEK .................................................................................................................... 77


Yahn MANGEMATIN ........................................................................................................ 455
Diane MERCIER ................................................................................................................. 491
Patrick MICHELETTI ......................................................................................................... 417
Carole MONACO ................................................................................................................ 333
Lucie MORIN ...................................................................................................................... 501
Marie-Goreth NDUWAYO ................................................................................................. 465
Jean-Franois NGOK EVINA ............................................................................................. 475
Soumia OMARI ................................................................................................................... 265
Michel PLAISENT .............................................................................................................. 493
Stphane RENAUD ............................................................................................................. 501
Guilaine RICHEFORT......................................................................................................... 297
Jocelyne ROBERT ............................................................................................................... 353
Guillaume ROBAA .............................................................................................................. 519
Franois RYCX ............................................................................................................ 321, 443
Dino SANTILLI................................................................................................................... 533
Andr SAVOIE .................................................................................................................... 135
Annie SCHOTT ................................................................................................................... 543
Jean-Christophen SCILIEN ................................................................................................. 557
Sylvie SCOYEZ ..................................................................................................................... 17
Jean-Paul TCHANKAM ...................................................................................................... 417
Guillaume VERMEYLEN ................................................................................................... 443
Zahir YANAT ...................................................................................................................... 417
Lili ZHENG
491

31me Universit dEt Mons 2013


16

Risques psycho-sociaux du dirigeant et pratiques responsables : paradoxe de lintroduction de la RSE en PME


Isabelle Alphonse-Tilloy & Sylvie Scoyez

RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES:


PARADOXE DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME
Isabelle ALPHONSE-TILLOY
Matre de Confrences
IAE de Valenciennes IDP
isabelle.tilloy@univ-valenciennes.fr
Sylvie SCOYEZ
Matre de Confrences
IAE de Valenciennes IDP
sylvie.scoyez@univ-valenciennes.fr
1. Introduction
Bowen (1953) dfinit la RSE comme une obligation pour les hommes daffaires de mettre
en uvre des politiques, de prendre des dcisions et de suivre des lignes de conduite qui
rpondent aux objectifs et aux valeurs considres comme dsirables dans notre socit .
Caroll (1979) donne une dfinition plus rcente et toujours utilise de nos jours : lensemble
des obligations que lentreprise a vis--vis de la socit [en englobant] les catgories
conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires. La RSE se dcline sous forme de bonnes
pratiques dans les diffrents domaines quelle recouvre (Tahri, 2010). Ainsi, les bonnes
pratiques sociales rsument toutes les implications inhrentes lexistence mme de
lentreprise dans son environnement interne et externe : assurer lemployabilit de ses
collaborateurs grce la formation, leur permettre de spanouir en veillant au bon quilibre
entre vie professionnelle et prive, assurer lgalit des chances entre hommes et femmes,
respecter la diversit etc. (Chauveau et Rose, 2003). La gestion des risques psycho-sociaux
entre bien dans le champ de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) ; dans une logique
de dveloppement durable, lHomme est en effet plac au cur des proccupations de
lentreprise (Leroux et Van de Portal, 2011).La varit des thmes mis sous le vocable de
risques psychosociaux est source dune grande confusion. Rares sont les auteurs proposant
une dfinition claire. En effet, un consensus latent fait que cette catgorie existe par ellemme, sans dfinition prcise, sans limite et a fortiori sans critique possible (Manzano, 2010).
Ce qui est tabli en revanche est la grande diversit de ces risques ainsi que leur caractre
systmique (Molinier, 2009).Ainsi, anxit ou dpression peuvent apparatre comme
consquences du stress, des violences au travail, des harclements ou dun traumatisme ; dans
le cas des addictions, ce peut tre tout autant la consquence que la cause (Nasse et Lgeron,
2008). Dun point de vue thorique, la prvention de ces risques constitue un primtre
dintervention pour la fonction ressources humaines au regard de leur impact sur les
comptences et les ressources disponibles au sein de lentreprise.
Toutefois, dans le contexte de PME, ces propositions mritent des claircissements. Un
nombre croissant de recherches et dtudes sur la RSE en PME ont t menes durant les
dernires annes (Roy et al., 2008 ; Berger-Douce, 2006, 2009 ; Paradas, 2007). Elles pointent
la centralit du dirigeant dans la mise en uvre dune dmarche de RSE qui dpend de ses
valeurs et de ses reprsentations (Tahar et Paradas, 2012). Cela rsulte de la confusion des
objectifs du dirigeant et ceux de son entreprise. Ce dernier entretient par ailleurs avec ses
salaris une relation base sur la proximit relationnelle en raison du faible effectif et de son
implication dans les fonctions techniques de lentreprise (Mah de Boislandelle, 1998 ;
Torres, 2003). Lintensit des changes favorise alors lattention porte par les dirigeants au
31me Universit dEt Mons 2013
17

Risques psycho-sociaux du dirigeant et pratiques responsables : paradoxe de lintroduction de la RSE en PME


Isabelle Alphonse-Tilloy & Sylvie Scoyez

bien-tre de leurs collaborateurs (Pez, 2010), qui peut tre affect par lexistence de risques
psycho-sociaux. Nous relevons dans ce cadre un premier paradoxe : alors que le dirigeant est
au centre du dveloppement des dmarches de RSE et des pratiques RH au sein de la petite
entreprise, les risques psycho-sociaux laffectant ne font que trs rcemment lobjet dtudes
(Debray et al., 2012). Pourtant, les consquences dune maladie physique ou psychique ou de
son absence sont dautant plus difficilement grables que leffectif est restreint. La logique
voudrait que lon sintresse lui pour envisager le dveloppement dune gestion des risques
psycho-sociaux en PME dautant que, selon une tude de la CGPME et de lARACT en 2011,
79% des chefs de TPE et de PME souffrent du stress et de ses consquences, le burn-out en
frappant 38 %.
Les travaux de recherche rvlent que, trs souvent, les dirigeants de PME ont une approche
informelle, voir intuitive du volet social de la RSE. Ainsi, le fait dinitier une dmarche
danalyse et de prvention des risques, rendue lgalement obligatoire dans toutes les
entreprises employant au moins un salari, ne relve pas, dans les reprsentations des
dirigeants, dune politique de RSE. Pourtant, il sagit bien de pratiques responsables, qui elles
aussi sont gnratrices de stress. Lobjet de cet article est de mettre en vidence les relations
ambiges entre la mise en place de pratiques responsables au sein des petites entreprises et les
risques psycho-sociaux de son dirigeant. Lenjeu de cette analyse consiste pointer
limportance de la sant du dirigeant dans le dveloppement dune RSE en petite entreprise.
Ainsi, nous prsenterons dans une premire partie ce que recouvrent les pratiques
responsables dans les petites entreprises, qui fonctionnent autour de la figure centrale du chef
dentreprise. Leur analyse travers le prisme du stress du dirigeant dentreprise permet de
mettre en lumire lenjeu de la question de la sant du chef dentreprise alors que la mise en
uvre de pratiques responsables peut contribuer la dtriorer. Les deuxime et troisime
parties traitent respectivement de ces points.
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises
Ltude mene par Mandl (2006) dans sept pays europens rvle une forte htrognit
dans les pratiques de RSE en PME. Selon cet auteur, les PME sont majoritairement
impliques dans des actions de RSE, sans en avoir conscience la plupart du temps. El
Abboubi et Cornet (2011) rappellent quen PME, la RSE peut prendre diffrentes formes
telles que limplication dans les communauts locales mais surtout lamlioration du bien-tre
du personnel. Dans ltude de Pez (2010), lamlioration du bien-tre des salaris constitue
une proccupation des dirigeants de PME interrogs, dont le moteur principal nest pas tant le
stress en lui-mme quun tat plus gnral de bien-tre ou, du moins, de satisfaction au
travail. Cette attention nest pas rductible une dclaration de bonne intention car elle est
soutenue par des actions concrtes, via la recherche de bons climats de travail, la qualit
des relations de travail et lamlioration de la scurit au travail. Ces thmatiques prsentent
des particularits dans les PME dans la mesure o ces structures ne sont pas dotes de
fonctionnels (responsable ressources humaines, responsable qualit, scurit,
environnement) susceptibles de mettre en place un management de la sant et de la scurit
au travail. Il ne peut tre initi que grce une forte implication du dirigeant.
Le caractre intuitif et spontan de la gestion de la PME donne une coloration particulire la
gestion des risques psycho-sociaux, qui ne relve pas dun rattachement formel ni la RSE, ni
la GRH. Mme si, dun point de vue thorique, la fonction ressources humaines est
interpele par la gestion de la sant au travail et des risques psycho-sociaux, le
fonctionnement de la TPE ne permet pas dillustrer cette relation. La gestion des ressources
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humaines nchappe pas en effet au particularisme de la gestion des PME (Mah de


Boislandelle, 1998 ;Louart et Vilette, 2010), qui saccentue avec la dcroissance de la taille :
faible spcialisation des tches, faible formalisation des mthodes et outils RH, rle central du
dirigeant, importance de la subjectivit et des reprsentations dans la prise de dcision et la
stratgie de la firme, etc. Est ainsi dcrit leffet de grossissement (Mah de Boislandelle,
1996; Torrs, 2003). Les activits RH sont gnralement prises en charge par le dirigeant luimme et ne sont pas structurellement attaches une fonction, illustrant le modle arbitraire
de GRH (Pichault et Nizet, 2000 ; Jaouen et Tessier, 2008).
La prise en charge des risques psycho-sociaux sopre gnralement de manire intuitive ds
lors que le dirigeant est proccup par le bien-tre de ses salaris. La reprsentation quil a de
leur stress et surtout de ses consquences sur le fonctionnement de lentreprise est au cur de
toute action dintervention.
Les dterminants de limplication dans le volet social de la RSE rsident dans les valeurs des
dirigeants mais galement dans lexistence de normes contraignantes dorigine lgale ou
rglementaire comme la rdaction du document unique de scurit. L'employeur est
lgalement responsable des bonnes conditions de sant, de scurit et de travail des salaris au
sein de l'entreprise. Il doit donc dans ce cadre prendre toutes les dispositions ncessaires pour
assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de son tablissement et doit rpondre
ainsi des obligations lgales.Selon le Code du Travail, le chef dentreprise prend les mesures
ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement. Il
doit formaliser dans un document, le document unique de scurit (DUS) la dmarche
didentification et dvaluation des risques auxquels lactivit professionnelle les expose (art.
R. 4121-1 et suivants). Linexcution de cette obligation soumet le chef dentreprise des
sanctions pnales eten cas de poursuites judiciaires, suite un accident du travail, le DUS
sera le document de rfrence demand par le juge.
Lobjectif vis concerne la mise en place de toutes les mesures possibles de prvention. Cet
outil relate lensemble des risques professionnels, dont les risques psycho-sociaux, auxquels
sont soumis les collaborateurs. Par obligation morale ou rglementaire, la prvention de ces
risques repose sur une dmarche active du dirigeant dentreprise, homme-cl de la petite et
moyenne entreprise. Or, la responsabilit du chef dentreprise dans la mise en place et le
fonctionnement de ces mesures et le risque personnel quil encoure peuvent tre galement
gnratrice de stress chez ce dernier.
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise
Seyle (1956) dfinit le stress comme "un changement brutal survenant dans les habitudes
d'une personne, jusque-l bien quilibre est susceptible de dclencher un bouleversement
dans sa structure psychique et somatique." Le stress sest une rponse dfensive d'alarme
manant d'un organisme se sentant menac. Dejours (2002) et Karasek (1979) ont dtermin
certainescaractristiques des situations sources de stress ainsi que les mcanismes enclenchant
sa dynamique et ses symptmes. Ils ont mis en vidence un rapport entre le stress, les
exigences lies aux tches et l'autonomie accorde dans leur excution. De mme, l'cart
entre l'organisation voulue et l'organisation effective, entre le travail prescrit et le travail rel
sont sources de stress professionnel.Le stress compte parmi les risques psycho-sociaux les
plus frquemment voqus par les salaris de lensemble des pays de lunion europenne
(Gintrac, 2011).Tout individu ragit en fonction des interprtations des faits et du sens quil lui
donne parfois de faon inconsciente, par rsonnance. Les facteurs externes comme

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lenvironnement, les relations, ainsi que les facteurs internes tels que soi, ses idaux, ses
reprsentations, ses intransigeances sont souvent les principales sources de stress.
Le contexte conomique implique de nouvelles responsabilits pour le dirigeant
(environnementales) et ncessite une remise en cause rgulire de ses comptences. Selon une
tude du cabinet daudit Grant Thornton de 2010 la majorit des dirigeants de PME se
sentent plus stresss quen 2009. Un phnomne qui prend de lampleur au niveau
international puisque la mondialisation implique davantage dadaptabilit et de flexibilit et la
concurrence exacerbe impose de rester innovant. En France, les principales raisons
mentionnes sont le climat conomique dgrad (53%), une charge de travail accrue (46%),
une concurrence de plus en plus forte (33%) et une pression sur le cash flow (25%). Rarement
voque, la souffrance patronale est pourtant une ralit sur laquelle se penche Olivier Torrs,
linitiative de lobservatoire Amarok1 centr sur la sant des dirigeants de PME. Sujets de
nombreux troubles (stress, solitude, incertitude...), les dirigeants de PME ne font plus l'objet
de recherches approfondies. "Ne pas s'intresser aux patrons des petites entreprises, qui
reprsentent plus des trois quarts du tissu entrepreneurial franais, est un vrai dni de
ralit", poursuit Torrs.
Dans ce cadre, nous avons cherch analyser le lien entre ce qui, pour le chef dentreprise de
trs petite et petite entreprise, ressort de lapprhension de ses responsabilits et le stress.
Nous avons interrog 30 dirigeants du Nord-pas-de-Calais. Les entretiens semi-directifs ont
t structurs autour de lorganisation du travail, le relationnel avec leur quipe, le
dveloppement dune dmarche RSE dans leur TPE, leurs ambitions et leurs objectifs, le lien
entre vie prive vie professionnelle et laccompagnement dans leur gestion. Lchantillon est
essentiellement compos de dirigeants des secteurs suivants : mtallurgie, chauffage,
fabrication textile, chaudronnerie, coiffure, ambulance, boulangerie, informatique, buraliste,
esthtisme, loisirs et mdical. Tous dirigent des trs petites et petites entreprises dont les
effectifs varient de 1 21 lexception dun dirigeant dune entreprise de mtallurgie de 138
personnes. Lge moyen est relativement bas puisquil est de 29 ans (de 21 ans 73 ans), de
tous niveaux (daucun diplme un niveau master mme doctorat).
Les entretiens, dune dure de 1 heure, ont t enregistrs, retranscrits par les enquteurs puis
ont t lus plusieurs reprises par chacun des auteurs afin den identifier les thmes
rcurrents. Lanalyse du contenu des donnes qualitatives ainsi recueillies repose sur les
principes de codification noncs par Huberman et Miles (1991) : codage inductif rsultant
dune lecture rpte et comparative de chacun des entretiens, construction itrative dun
systme ordonn de codification, interprtation des donnes. Nous avons particulirement t
sensibles dans lanalyse de nos donnes au contexte dnonciation qui fait que le sens du
discours dborde du texte (Girin, 1990). Le contenu informationnel de lnonc est parfois
apparu bien moins important que les motions prouves par la personne interviewe.
Nous avons complt nos entretiens par une tude de cas portant sur une petite entreprise du
secteur pharmaceutique de 16 salaris dont trois cadres, nomme ici Mdiplus. Nous avons
ralis une observation participante dune dure de trois ans mais nous nutiliserons, pour la
prsente tude, que les donnes relatives la mise en place du document unique de scurit.
Lavantage de cette mthodologie rside dans laccs immdiat au travail quotidien du
dirigeant, les niveaux de stress et les tactiques de rgulation pouvant tre apprhends en
direct.
1

http://www.observatoire-amarok.net

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4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de


petite entreprise
4.1. Des pratiques responsables difficiles formaliser
Dans les discours des dirigeants dentreprise, la notion de Responsabilit Sociale de
lEntreprise nest pas connue. Certains dclarent nen avoir jamais entendu parl ; pour autant,
ils la pratiquent sans le savoir et sans le vouloir. La proccupation principale porte sur le
climat de travail et les conditions de travail. Pourtant, lorsquil sagit de formaliser une
dmarche danalyse et de prvention des risques, les dirigeants semblent subir les obligations
rglementaires. Ainsi, dans le document unique de scurit, ils sont censs identifier, analyser
pour contrler lensemble des risques auxquels sont exposs leurs collaborateurs mais en
ralit, la dmarche consiste trs souvent raliser un copi/coll dun document existant sans
vritable intrt pour le contenu. Deux facteurs explicatifs de ce comportement peuvent tre
avancs. Dune part, la phase de codification devient souvent problmatique faute de temps
disponible. Dautre part, labsence daccompagnement dans sa mise en uvre prive les
dirigeants dexplications susceptibles de lgitimer la dmarche auprs deux et ainsi de
faciliter lappropriation de cet outil. Le caractre obligatoire de ce document, sans mme quil
ait t expliqu, fait dire la plupart de nos dirigeants que cest une corve supplmentaire
et encore un moyen pour ltat de nous taxer . Alors quil pourrait tre source de dialogue et
damlioration des conditions de travail il devient immdiatement une contrainte et une
pesanteur administrative. Une tude rcente fait ressortir quel point la lgitimation de la
prvention ne va pas de soi. Non seulement, des reprsentations bien ancres de la norme ne
vont pas dans ce sens mais en outre les conditions dexercice tracent un contexte peu
favorable une appropriation positive des normes (Kornig et Verdier, 2008, p. 165).
4.2. Les sources de stress du dirigeant dans la mise en place de pratiques responsables
En fait, la mise en place du document unique de scurit active un ensemble de facteurs
gnrateurs de stress : le manque dinformations coupl une lourdeur administrative, les
situations de double contrainte, le poids de la responsabilit associ la solitude du dirigeant.
Beaucoup de dirigeants souligne : nous navons dj pas suffisamment de temps pour notre
activit alors le reste. .Les dirigeants de TPE/PME ont limpression de toujours avoir le
nez dans le guidon et de ne pas avoir suffisamment de 24 h par jour pour faire tout ce
quil y a faire . A lheure dinternet, il peut sembler paradoxal dvoquer labsence
dinformation comme facteur de stress. Pour autant, la qute dinformations demande du
temps, ce qui manque le plus au dirigeant. Le dirigeant de TPE est souvent seul pour
accomplir une multitude de tches et ale sentiment constant dtre dbord. Dans le cadre de
la mise en place du DUS, la contrainte temporelle est dautant plus importante que les
dirigeants subissent la ncessit rglementaire dactualiser le DU en cas de changement
technique, organisationnel ou gestionnaire et de le tenir jour annuellement.
Ensuite, lidentification des risques peut gnrer des situations de double contrainte,
gnratrices de stress. De telles situations apparaissent lorsque le dirigeant est amen
prendre une dcision quil sait non optimale mais comme tant la moins mauvaise . Cela
saccompagne souvent dun sentiment dchec ou dincomptence. Ce stress sintensifie
dautant plus lorsque le dirigeant a limpression de ne plus avoir la main sur son entreprise,
lorsquil se sent dpass, en perte de contrle. Lexemple de la TPE Mdiplus en constitue
une illustration. Le dirigeant de cette entreprise, pourtant convaincu de lutilit de la
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dmarche, sest heurt deux contraintes majeures dans la ralisation du document unique :
son indisponibilit et limportance du cot gnr par la mise en uvre des dcisions
correctrices et prventives. Cette socit a t reprise il y a trois ans et trs rapidement le
repreneur sest aperu que le rseau lectrique tait non seulement obsolte mais insuffisant
pour couvrir les besoins eu gard laccroissement du nombre de postes informatiques et de
points dclairage. La dcision a t prise de transformer le rseau, le cot lev de
lintervention pouvant tre absorb par la trsorerie ce qui est loin dtre toujours le cas dans
une petite entreprise. Un autre exemple illustre une situation de double contrainte . Il est
relatif un problme de fonctionnalit des locaux de lentreprise. Ces derniers disposent de
nombreuses marches et escaliers reprsentant un risque de chute important. Pour les escaliers
il a t convenu de peindre les marches dans une couleur voyanteet dinstaller un dtecteur de
prsence. Toutefois la solution prconise pour prvenir le risque de chute li aux marches
consistait crer une rampe : cela vitait la chute au niveau de la marche mais
perpendiculairement un dnivel pouvant engendrer un autre risque de chute. Ainsi
solutionner un problme en crait un autre peut-tre plus important. La dcision fut prise de
ne rien faire ! Le fait de travailler sur lidentification des risques pour les salaris fut
gnrateur de stress pour le dirigeant surtout lorsquil a pris conscience que certaines
solutions ntaient pas ralisables.
Le poids de la responsabilit constitue galement un facteur dclenchant une situation de
stress. Les relations avec les salaris et la gestion des ressources humaines constituent un
champ fertile de questionnements. Quel type de mangement pratiquer ? Puis-je faire
confiance ? Pourquoi ne comprennent-ils pas les impratifs conomiques ? Comment
sanctionner ? Comment faire face un salari posant problme dans la TPE ? Comment palier
labsentisme ? Mais surtout lorsquils sont dans lobligation de licencier les questions portent
sur le comment, la procdure, les erreurs ne pas commettre mais aussi sur la raction du
salari et les consquences pour lui et sa famille, indpendamment du motif de licenciement.
Paradoxalement, de nombreux chefs dentreprises de TPE perdent le sommeil lorsquils sont
dans lobligation de licencier que ce soit pour un motif conomique ou un motif plus grave
comme le vol. Linsensibilit du dirigeant existe probablement, mais est rare chez les
dirigeants de PME qui parfois connaissent bien leurs salaris et leurs familles.La forte
proximit relationnelle caractrise les relations du dirigeant de TPE avec les parties prenantes
internes. La centralit implique un trs fort engagement de sa part. Selon Paradas (2010, p.
243), il est possible dobserver que sans intermdiaire entre lui et ses parties prenantes
internes et externes, le dirigeant ressent beaucoup plus fortement sa condition dhumain dans
lexercice de sa gestion. Les retours sont directs et les effets rapides et visibles : la
responsabilit est alors beaucoup plus fortement prouve et beaucoup plus affective .
La notion de responsabilit est prsente dans la dmarche de prvention des risques car le
code du travail prvoit le versement dune amende en cas dabsence de document unique
(article 4741-3).Une rdaction du document unique incomplte ou frauduleuse quant la
prsence de risques peut engager le dirigeant une sanction pnale (article L 4742-1 du code
du travail). Mais la responsabilit pnale est aussi largument utilis par les accompagnants
des dirigeants dentreprise pour les convaincre de mettre en place le DUS. Un membre de la
CCI, charg du suivi du document unique dans la rgion et un de la CARSAT nous faisaient
remarquer que sils nutilisaient pas le chantage conomique cela navancerait pas ! Seule
la pression et la menace fonctionnent ! Paradoxal dans le cadre dune dmarche RSE ! Mais
mme cela ne fonctionne pas toujours car lun dentre eux nous disait que parfois il lui arrivait
de se faire mettre dehors par le dirigeant !
Le dernier facteur de stress porte sur la solitude du dirigeant. Celui-ci est transversal tous les
autres facteurs de stress, car quelle que soit la dcision prendre et le niveau de stress
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supporter, le dirigeant est souvent seul. Cest lui que revient de dvelopper le chiffre
daffaires, de sanctionner, de manager. Ce sera toujours lui linterlocuteur de lEtat, du
banquier, des salaris. Il est normalement accompagn par son expert-comptable pour toutes
les questions juridiques, financires, fiscales et sociales, mais cela reprsente un cot auquel
tout dirigeant ne peut faire face. De plus, la confiance est un critre fondamental pour palier la
solitude et souvent ce critre fait dfaut chez les dirigeants habitus faire face toutseul. La
contradiction principale se situe ce niveau. Le dirigeant ptit de cette image de
surhomme quil sest lui-mme cre.
Finalement la mise en uvre du DUS fait converger les deux types dlments stresseurs qui
sont apparus comme pertinents dans le champ entrepreneurial (Pareek, 1994) : dune part,
linadquation des ressources dont dispose le chef dentreprise pour faire face aux conditions
mouvantes du march et contraintes rglementaires ; dautre part, la conflictualit ou
lincohrence entre les valeurs du dirigeant et les dcisions de gestion qui peut crer une
surcharge de rles. Dans ce cadre, la rgulation du stress fait appel des stratgies
individuelles et collectives.
4.3. Les stratgies de rgulation du stress des dirigeants dans la mise en place des pratiques
responsables
Les travaux pointent lintrt de rduire ou dannihiler les dviations entre les perceptions du
dirigeant et lorganisation par des stratgies de coping ou stratgie dajustement en franais.
Elle se dfinitpar lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins matriser,
rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou dpassent les ressources
dun individu qui gnrent le stress (Lazarus et Folkman, 1984). Il sagit de contrler les
motions ngatives qui sont prsentes au cours des interactions professionnelles et qui mettent
en danger la sant du dirigeant (Tschan et al., 2005).Le coping peut tre exerc de deux
grandes manires, matriser ou modifier le problme qui entrane du stress dans
l'environnement et rguler la rponse motionnelle du problme. On parlera alors de stratgie
centre sur la situation ou sur l'motion. Dans ce dernier cas, il sagit de modifier lattention
du dirigeant, daltrer la signification subjective de lvnement ou de modifier les termes de
la relation sujet-environnement (Paulhan, 1992).
Lacquisition de ressources sociales relve des stratgies de coping centres sur la situation
(Pauhlan, 1992). Les relations avec les cercles amicaux, familiaux, de voisinage, qui apportent
au dirigeant du soutien. Lappartenance des clubs de dirigeants constitue galement un
levier daction pertinent pour les chefs dentreprise interrogs. Des travaux soulignent
lintrt des activits relationnelles dveloppes lintrieur de tels rseaux pour faciliter
laccs des entreprises des sources informationnelles diverses (Baillette, 1998 ; 2003) mais
leur rle va bien au-del. Ainsi, des clubs dentreprise ont dcid de structurer des dmarches
collectives de mise en place de politiques de management de la scurit et sant au travail
(Bachelard et Abord de Chatillon, 2010) tant collectives quindividuelles. Les tapes de
sensibilisation et de formation en groupe favorisent les changes dexprience alors que
laccompagnement personnalis permet de travailler sur les problmatiques spcifiques aux
chefs dentreprise.
Si l'instauration d'un climat de confiance favorise l'aide la dcision du dirigeant dePME, ce
processus permet aussi une libert de communication entre les membres du rseau.
Lintgration dans un tel rseau permet de rompre la solitude et lisolement gnr par le
mtier de dirigeant et lorigine de situations stressantes. Ainsi, laction collective procure
le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est
donc li aux exigences de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de
lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail.

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Le sentiment de communaut ainsi cre constitue une dfense trs efficace vis--vis des
attaques extrieures (Davezies, 2005, p. 24).
Cette analyse souligne la ncessit de laccompagnement du dirigeant de petite et moyenne
entreprise dans la mise en place de pratiques responsables et, en gnral, dans la phase de
dveloppement de la structure. Autant ltape de cration mobilise un ensemble dacteurs
susceptibles de conseiller, dorienter, daider le dirigeant prendre des dcisions, autant la
croissance de lentreprise constitue une phase disolement du chef dentreprise pourtant
confront des dcisions de gestion majeures (Berger-Douce et al., 2011). Cet
accompagnement a pour objectif de rendre actionnables les outils disponibles, tels le DUS.
Lenjeu est la transmission et lappropriation dune dmarche par des acteurs nen voyant pas
a priori lutilit.
5. Conclusion
Les entreprises se voient dornavant obliges, ds lors quelles emploient au moins un salari,
de mettre en place des plans de prvention contre les risques en gnral et les risques psychosociaux en particulier dans le cadre du document unique de scurit. Rentrer dans une
dmarche de responsabilit sociale et environnementale peut les inciter rflchir sur les
bonnes pratiques mais risque fortement dtre interprtes comme une obligation
supplmentaire (Plan sant au travail, 2005). Le dirigeant se confronte ses propres
reprsentations, ses valeurs et son thique parfois en contradiction avec son entreprise plus
particulirement lorsquelle entre dans sa phase de dveloppement. Rompre cette harmonie
sous-jacente, ne plus disposer de cette lgitimit cognitive, peut enclencher des conflits de
valeurs voire des dysfonctionnements et du stress (Debray et al, 2012). Rflchir sur la mise
en pratique dune dmarche RSE et dans ce cadre aux risques encourus par les collaborateurs
et en particulier aux risques psychosociologiques peut rapidement mettre le dirigeant en face
de ses contradictions. Il ressort de cette analyse que les dmarches de RSE, travers la
gestion des risques psycho-sociaux, ne concernent quexceptionnellement ceux supports par
le dirigeant lui-mme et peuvent enclencher un phnomne de stress chez ces derniers.
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Risques psycho-sociaux du dirigeant et pratiques responsables : paradoxe de lintroduction de la RSE en PME


Isabelle Alphonse-Tilloy & Sylvie Scoyez

NASSE Ph. et LEGERON P. (2008), Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall

LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX, VERS UNE MUTATION DES


RELATIONS DE TRAVAIL ET DES MODES DE GRH?
Sabrina ALZAIS
Doctorante en droit social luniversit Paris Ouest Nanterre La Dfense
et la facult de droit de luniversit d'Ottawa
sabrinaalzais@gmail.com
Thomas LE GALL
Responsable ple sant au travail cabinet Sodie (groupe Alpha),
ancien expert auprs des CHSCT et charg de recherche au LISE
thomas.le-gall@sodie.com
Les discours relatifs la Responsabilit sociale des entreprises (ci-aprs RSE)2 se rfrent
lide de gestion globale et anticipe des risques3. Les dispositifs RSE ont vocation
permettre aux entreprises de sinscrire dans une dmarche de gestion prventive des risques
financiers et extrafinanciers4.
Pourtant, il nest nul besoin de recourir la RSE pour apprcier la logique prventive qui
simpose en matire de sant et de scurit au travail, notamment lorsquil est question de
risques psychosociaux. En effet, lemployeur a la charge de prvenir des risques physiques
comme psychosociaux selon les dispositions du Code du travail5.
En matire de RSE, lemployeur doit supposment agir au-del des obligations juridiques
qui [lui] incombent lgard de la socit et de lenvironnement 6. Ds lors, se conformer
la loi, qui impose une logique prventive7 en matire de sant et de scurit au travail, ne
permet pas de saffirmer socialement responsable. Entre le respect des obligations lgales et
lexpression du dpassement du droit, la dmarche socialement responsable apparait comme
loccasion dexprimentations au cours desquels sexpriment diffrentes initiatives de gestion
des risques. La monte en puissance du discours sur la RSE conduit poser la question de
lventualit de nouvelles modalits de gestion des risques psychosociaux. Pour retracer les
trajectoires empruntes - et empruntables - dune gestion socialement responsable des risques,
sont ici privilgis deux angles. Dans un premier temps, les modalits de gestion des risques
psychosociaux sont mises lpreuve du contrle des juges judiciaires (partie 1), dans un
second temps, est propose une tude empirique dans 10 entreprises (partie 2).

Ont t principalement parcourus, les discours sur la RSE dans le champ du droit et des sciences de gestion.
A ce titre, cf. par exemple la Communication de la Commission europenne relative la RSE qui nonce :
Pour assumer cette responsabilit, [] il convient que les entreprises aient engag un processus visant
recenser, prvenir et attnuer les effets ngatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer . COM(2011) 681
final, 25 octobre 2011. Les rapports entre la RSE et la gestion des risques se dclinent sous diffrentes formes.
Seule la gestion des risques en lien avec les rapports de travail sera tudie ici. Etant entendu que, par les
discours de la RSE, lemploi est compris comme un risque.
4
R. FAMILY, La responsabilit socitale de lentreprise : du concept la norme , D. 2013. 23, p. 1558 ; N.
CUZACQ, Les nouveauts issues du dcret n2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de
transparence des entreprises en matire sociale et environnementale , R.D.T., 2013, p.15.
5
L.4121-1 et suivants du Code du travail.
6
COM(2011) 681 final, 25 octobre 2011.
7
T. AUBERT-MONPEYSSEN, M. BLATMAN, Les risques psychosociaux au travail et la jurisprudence
franaise : la culture de la prvention , Dr. Soc., 2012, p. 832.
3

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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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1. Le contrle judiciaire des mesures de gestion des risques psychosociaux : lexemple de


la jurisprudence SAS Fnac
loccasion dun litige opposant divers Comits dHygine, de Scurit et des Conditions de
Travail (ci-aprs CHSCT) la direction de la SAS Fnac Relais, les juges de la Cour dappel
de Paris se sont prononcs sur les modalits didentification des risques psychosociaux8.
Ils retiennent ce titre que lidentification des risques psychosociaux laquelle a procd
la SAS Fnac Relais en application de son obligation de scurit de rsultat nest pas suffisante
pour permettre aux appelants de procder eux-mmes lapprciation de la ralit desdits
risques tant observ, de surcroit, que ces risques doivent tre valus la fois dans la
perspective des objectifs ambitieux assigns lentreprise dans le cadre de son plan
stratgique [] et des engagements pris par lentreprise notamment dans le cadre de la Charte
PPR9.
Les juges ordonnent lemployeur la transmission dinformations relatives aux effets sur la
sant mentale des travailleurs quengendrerait le projet de rorganisation. Et, dans lattente de
cette communication, le projet de rorganisation et toutes les mesures prises pour son
application notamment le PSE sont suspendus.
Sans prtendre lexhaustivit, il est possible de relever dans la motivation des juges
quelques lments dapprciation des modalits de gestion des risques psychosociaux mises
en uvre dans lentreprise. ce titre, le contrle opr par les juges met en vidence
limportance du processus didentification des risques et notamment les acteurs devant
concourir cette identification. Dune gestion prventive sopre un glissement vers une
gestion prcautionneuse des risques psychosociaux (a.). De plus, tenant compte des
engagements socialement responsables auxquels est lie lorganisation dfenderesse, les juges
soumettent lidentification des risques une temporalit prompte mettre en cause les choix
organisationnels. Lidentification des risques psychosociaux suppose ds lors des modalits
de prvention primaire (b.).
1.1. Le processus didentification des risques : le rle des acteurs
Identifier le risque psychosocial est la charge de lemployeur et de lemployeur
seulement.Identifier un risque ne signifie pas la dmonstration dun risque indiscutable,
proche de la certitude dans la mesure o la part dincertitude dans le risque est irrductible
[] un risque priv dincertitude ne serait quun dommage futur certain 10. Cela suppose de
la part de lemployeur de rechercher les lments susceptibles dobjectiver un danger
potentiel. Dans ce processus didentification des facteurs de risques, les institutions
reprsentatives du personnel doivent tre en capacit dapprcier par elles-mmes les risques
et ce, sans quil soit ncessaire quelles voquent un risque avr (i.). Le srieux de leurs
allgations gage lemployeur de les prendre en compte (ii.).
1.1.1. La capacit des institutions reprsentatives du personnel dalerter dun risque
potentiel
En lespce, lidentification du risque a t au cur du litige. Les CHSCT soutiennent
lexistence dun risque probable sur la sant mentale des salaris quengendrerait la
rorganisation. Lemployeur nie toute existence du risque et argue que les CHSCT nvoquent
quun risque potentiel et non avr. Les juges tranchent en faveur des institutions
8

CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
9
P. 17 de la dcision prcite.
10
P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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reprsentatives du personnel, celles-ci nayant pas pu obtenir les informations ncessaires


pour apprcier par elles-mmes la ralit du risque, ne pouvant par consquent quvoquer
des risques potentiels. Il en rsulte que lemployeur ne peut sarroger le pouvoir de se
soustraire lidentification des risques mens par les CHSCT mme lorsque ceux-ci voquent
un risque potentiel compte tenu des engagements socialement responsable auquel lentreprise
sest engage.
En effet, pour imposer lidentification des risques de concert avec les reprsentants du
personnel, les juges se rfrent la fois laccord national interprofessionnel relatif au stress
du 2 juillet 2008, mais aussi convoquent-ils la charte du groupe PPR laquelle est lie la SAS
Fnac. Cette charte prcise dans son article 2 que les socits du groupe sengagent
partager les tapes du processus didentification du risque avec les reprsentants du personnel
[] (et) fait obligation de faon gnrale aux socits du groupe de faire appel des
professionnelles de sant pour viter les risques . Ainsi, les juges se rapportent directement
un engagement pris par lemployeur pour considrer ncessaire un processus didentification
du risque ayant parti li avec les institutions reprsentatives du personnel.
En lespce, les juges affirment que lidentification des facteurs de risques psychosociaux
[] fait partie de lobligation de prvention des risques pesant sur lemployeur en vertu des
articles L.4121-2 . Ensuite, ils considrent que lidentification des risques psychosociaux
laquelle a procd la SAS Fnac Relais en application de son obligation de scurit de rsultat
nest pas suffisante pour permettre aux appelants de procder eux-mmes lapprciation de
la ralit desdits risques . Cela signifie que lemployeur, seul dbiteur de lobligation
didentification du risque, nest pas omniscient. Lidentification des risques ne peut pas
rsulter de sa seule apprciation. Elle doit avoir partie lie avec les apprciations des
institutions reprsentatives du personnel. Lemployeur qui ne met pas les CHSCT en mesure
dapprcier par eux-mmes les risques psychosociaux contrevient ses propres engagements
et, de surcroit, ne se met pas en capacit dapprcier lensemble des lments susceptibles
dobjectiver un danger potentiel. Il ne se met pas non plus en position de se conformer aux
dispositions lgales.
Il nen reste pas moins quen lespce les institutions reprsentatives du personnel, nayant
pas t mise en capacit dapprcier la ralit du risque, lexistence mme du risque est
demeure hypothtique. Dans ce cadre, les allgations des CHSCT doivent tre fondes sur
des expertises suffisamment srieuses pour alerter lemployeur sur les risques prvenir.
1.1.2. Le srieux des expertises
Limprcision des informations de la SAS Fnac ne pouvait tre impute aux experts. Ces
derniers, mis dans lincapacit dapprcier la ralit du risque par manque dinformations, ont
donc travaill sur des hypothses. Les juges oprent toutefois un contrle des hypothses
avances par les experts11. Ils relvent ainsi que diffrents rapports dexpertises attestent de
lexistence de risques psychosociaux et que, bien que fonds sur des hypothses, ces rapports
ne sont pas pour autant dconnects des conditions relles de travail : les experts se rfrent
dfaut dlments plus prcis, sur le forfait des cadres des Ressources humaines , salaris
directement affects par le projet de rorganisation. Il semble quen apprciant ces expertises,
les juges tendent mettre en vidence que ces rapports taient suffisamment ancrs dans la
ralit des conditions de travail et voquaient des risques suffisamment srieux pour alerter la
direction de la SAS Fnac quant aux risques identifier et, par consquent, prvenir. Si
lexistence du risque demeure hypothtique, il nen demeure pas moins quen cas de
11

Cf. propos du contrle de la qualit de lexpertise : J.-B. COTTIN, E. LAFUMA, CHSCT : quel contrle
de lexpertise ? , R.D.T. 2013, p.379.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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ralisation, ces risques emporteraient des effets ngatifs incontestables sur la sant mentale
des travailleurs. Les expertises dmontraient en lespce que la sant mentale des travailleurs
serait atteinte par une inadquation entre la charge de travail hypothtiquement transfre aux
salaris du fait de la rorganisation et la dure maximum de travail que ces salaris peuvent
effectuer au regard des dures maximales de travail imposes par la loi.
La Cour de cassation avait dj eu loccasion de se prononcer sur la prise en compte par
lemployeur dun risque dont lexistence ntait pas certaine. Depuis un arrt Snecma du 5
mars 200812, les juges considrent qu il convient de rechercher si la ralisation du risque
quelle quen soit la probabilit serait de nature compromettre la sant et la scurit des
travailleurs 13. Autrement dit, les juges rattachent aux effets dune ralisation ventuelle du
risque, des lments objectivant lexistence mme dudit risque. Ds lors, lidentification du
risque a partie lie avec ses effets potentiels sur la sant et la scurit des travailleurs. Risques
et effets que les institutions reprsentatives du personnel sont susceptibles de mettre en
vidence via les expertises menes14.
Outre le rle des diffrents acteurs dans le processus didentification des risques, cette
identification peut aussi tre lie aux mesures de prvention mise en uvre pour lutter contre
les risques psychosociaux. Cela suppose un glissement dapprciation des mesures de
prvention, de la prvention secondaire la prvention primaire, les mesures de prvention ne
se bornant pas uniquement rduire, voire radiquer le risque, mais servent aussi le rvler.
1.2. Les mesures de prvention : de la prvention secondaire la prvention primaire
Il apparait que les mesures de prvention secondaires visent empcher la ralisation du
risque, les mesures de prvention primaire contribuent lidentification du risque et
llimination des facteurs de risque. Cette dernire suppose pour lemployeur dviter les
risques (C. trav., art. L 4121-2 1; ancien L 230-2 II a)), de les combattre la source (C. trav.,
art. L 4121-2 3 ; ancien L 230-2 II c) du Code du travail) et donc de mettre en question le
travail lui-mme et son organisation 15. Les juges se rapportent lANI de 2008 relatif au
stress et la Charte PPR pour considrer le moment opportun didentification des risques. Ils
citent notamment larticle 2 de la Charte PPR selon lequel les socits du Groupe PPR
sengagent identifier et valuer les facteurs de stress au travail [] en cohrence avec les
indicateurs potentiels dfinis dans laccord-cadre europen [] savoir, la charge et le
rythme de travail, lorganisation du temps de travail . Cet accord-cadre europen nonce que
lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs,
tels que lorganisation et les processus de travail, les conditions et lenvironnement de
travail . Cela suppose dapprcier les risques en rapport avec les choix organisationnels pris
par la direction, et ce, ds ladoption de plan stratgique (ii.). Les allgations de lemployeur
relatives aux mesures de prvention secondaire mises en uvre ne suffisent ds lors pas (i.).
1.1.3. Linsuffisance des mesures de prvention secondaires
Lemployeur argue dactions menes en vue de prvenir les risques venir. Il fait valoir la
mise en place dactions de formation et dadaptation au nouvel emploi ou encore
ltablissement dune ligne verte dcoute psychologique. Ces mesures ne retiennent pas
12

Soc. 5 mars 2008, n06-45888.


P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
14
Sur ce point, il est remarquable que soit en cours de discussion devant lAssemble nationale une Proposition
de loi constitutionnelle visant ter au principe de prcaution sa porte constitutionnelle. http://www.assembleenationale.fr/14/propositions/pion1242.asp
15
P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
13

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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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lattention des juges. Elles se contentent darmer les salaris pour quils supportent les
risques 16. Pouvant tre qualifies de mesures de prvention secondaire, elles apparaissent
insuffisantes pour prvenir des risques psychosociaux, car la prvention passe aussi par
lidentification des risques. Lemployeur naborde le problme du risque mental qu
partir dune approche excessivement psychologisante , ayant pour avantage de
ddouaner les directions dentreprise de toute rflexion/action sur lorganisation du travail 17.
Dautres mesures ont t envisages par lemployeur. Ainsi voque-t-il les mesures de
renforcement des effectifs des gestionnaires du personnel [] dallgement des charges
locales, la rorganisation par transfert de charges de travail sur le site central 18. Ces mesures
sont prsentes comme compensant la suppression de certains emplois. Or, bien qutablies
dans un souci de prvenir les risques psychosociaux ces mesures napparaissent toujours pas
suffisantes puisquelles ne visent prcisment qu compenser les risques sans mettre en cause
le choix des modalits de la rorganisation. En effet, lemployeur entendait prvenir les
risques par llaboration de mesures compensatrices. Ainsi, ces mesures navaient vocation
qu accompagner la stratgie de lentreprise aux fins quelle soit moins attentatoire aux droits
des salaris et par consquent, sans mettre en question le travail et son organisation. Par
exemple, en lespce, il est possible de lire dans le plan stratgique de lentreprise quil est
question de crer un nouveau modle commercial en relanant lactivit de lenseigne
ce qui suppose de dcharger les directeurs de magasins des activits chronophages et sans
valeur ajoute afin quils puissent concentrer leurs actions sur lanimation des quipes et
des ventes . Cette refonte du concept magasin suppose alors la centralisation des
fonctions Ressources humaines et Responsables financiers que le projet de rorganisation
entend mettre en uvre. Ce projet de rorganisation sattaque ce titre directement aux
fonctions dites supports . Dans le cadre de ce projet, lemployeur entend prvenir les
risques psychosociaux en allgeant les charges locales des directeurs de magasins et en
mutualisant les tches. Lemployeur adopte ainsi une analyse fonctionnelle qualitative des
postes pour prvenir les risques psychosociaux. Il entreprend des mesures prventives en
conservant la ligne directrice trace par la stratgie de lentreprise soit celle de refonte du
concept magasin par une centralisation des fonctions supports. Or, des telles mesures de
prvention ne sont encore pas suffisantes, elles ne soprent quen aval du choix
organisationnel sans le questionner : une stratgie pense en termes de fonctions,
lemployeur propose des mesures de prvention par fonctions occupes.
1.1.4. La prvention primaire
Les mesures de prvention nont pas pour seule fonction dradiquer le risque avr, mais
aussi de le dtecter. Elles participent ds lors lidentification mme des risques.
Lemployeur ce titre argue de la mise en place denqutes anonymes auprs des salaris
pour quils fassent part de leurs stress au travail. Les rsultats obtenus par ces enqutes
semblent satisfaisants. Pourtant, de nouveau, les juges ne retiennent pas la pertinence de ces
mesures de prvention caractre quasi administratif. En effet, ces mesures tendent
ddouaner lemployeur de son obligation didentifier les risques sans pour autant quil ne
sattle la tche de les mettre en correspondance avec les conditions relles de travail des
salaris compte tenu des choix organisationnels quil escompte mettre en place par son plan
stratgique et son plan de rorganisation.

16

P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
17
Ibid.
18
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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Or, cest prcisment sur ce point quachoppent les allgations de lemployeur. Rien dans
largumentation patronale ne tmoigne dune mise en question du travail et des choix dune
rorganisation de ce travail au regard des effets sur la sant mentale des travailleurs. En effet,
lemployeur opte soit pour des mesures anticipatrices (enqutes anonymes), mais sans lien
avec la ralit des conditions de travail dans le cadre dune rorganisation, soit il met en place
des mesures compensatrices plus proches dune analyse des conditions relles de travail, mais
sans pour autant rechercher radiquer les facteurs premiers dengendrement des risques
(augmentation de leffectif RH).
A contrario, les institutions reprsentatives du personnel optent pour une analyse des risques
selon la charge de travail privilgiant ainsi une analyse arithmtique ou quantitative des
postes. Le poste sapprcie alors selon le rythme de travail, son amplitude horaire compte tenu
des mesures de rorganisation envisages. Cette mthode permet de rvler la surcharge de
travail et donc dinterroger le choix organisationnel de lemployeur. La manire dont est
apprhend lemploi, lunit lmentaire , nest donc pas neutre. Elle laisse dans lombre
ou linverse claire lexistence des risques. En adoptant une prsentation en termes de
fonction, lemployeur ne permet pas une apprciation du risque selon lamplitude horaire des
salaris. Reste donc dans lombre le stress que pourrait gnrer une surcharge de travail. La
direction de la SAS conforte lorganisation du travail quelle compte mettre en place sans la
mettre en cause ; sans en mesurer les effets19. Linadquation du raisonnement de lemployeur
que les juges pointent se comprend ainsi : lemployeur, agissant supposment en vue
didentifier prventivement les risques, ne met pas tout en uvre pour rvler ces risques
notamment en ne questionnant pas directement ses choix organisationnels. En effet, une
prsentation en termes de fonctions suppose que le primtre dapprciation du risque
corresponde lespace dans lequel seront effectues les activits RH et finance. Lemployeur
jugeant ainsi que la centralisation de la fonction RH ne gnre pas de risque puisque cette
centralisation saccompagne dun renforcement des effectifs au niveau central. Laissant ainsi
de ct dautres primtres didentification du risque, soit en lespce le primtre du
magasin. En adoptant une prsentation en termes de charges de travail, il est alors possible
dapprcier le risque dans le primtre du magasin rappelant ainsi les horaires qui sy
effectuent, les obligations de prsence pour les ouvertures et les fermetures du magasin ainsi
que les astreintes anciennement effectues par le responsable des ressources humaines au
niveau du magasin. Les mesures primaires supposent ds lors de questionner les choix
organisationnels en adoptant des analyses susceptibles de mettre en question le travail et son
organisation.
Finalement, le choix des modalits de gestion des risques psychosociaux est apprci au
regard des dispositions lgales, mais aussi par rapport la dmarche socialement responsable
dans laquelle sest engage la direction de lentreprise. Une tude empirique claire les
difficults sur lesquels butent les directions dentreprise pour adopter un mode de gestion des
risques qui soit socialement responsable.
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques
Psychosociaux.
Adopter une dmarche de RSE est loccasion de repenser les modalits de prvention des
risques psychosociaux. Ltude empirique mene dans 10 entreprises tmoigne des diffrentes
19

A. LYON-CAEN, Le droit et la gestion des comptences , Dr. Soc. 1992, p. 573. Cet auteur prcise que la
prsentation de lunit lmentaire est un construit ; le sureffectif en offre une illustration. Il dduit ainsi qu en
prsence dun projet de changement dorganisation du travail, il est plusieurs faons de concevoir ses
consquences sur lemploi .
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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voies de construction dune politique de prvention des risques psychosociaux. Elle permet de
souligner les raisons qui prsident ladoption de modalits de gestion innovantes, des
dispositifs utiliss en ce sens et des difficults rencontres. Eu gard au traitement judiciaire
que connait la prvention des risques (supra partie 1), cette tude permet ainsi de mesurer les
carts entre le traitement judiciaire des modalits de gestion socialement responsable et la
manire dont celles-ci peuvent tre mises en uvre dans les entreprises. Quels sont les
modles de gestion des risques qui sont luvre dans les organisations actuelles et, le cas
chant, quels liens sesquissent entre les dmarches de prvention mises en uvre et les
discours RSE tenus ? Le risque judiciaire (obligation de rsultat et obligation de dfinir des
moyens adquats) et la RSE mettent au dfi les directions dentreprises dans la mise en place
de leurs politiques de prvention. Cest pourquoi nous tentons de rendre compte des modalits
de gestion des RPS dveloppes par les entreprises.
Pour ce faire, ltude sappuie sur un chantillon de 10 entreprises qui ont fait appel un
conseil ou un expert via le CHSCT. Cela signifie quil y a eu une prise de conscience
pralable des enjeux (en termes judiciaires, en termes de politique RH ou en termes dimage)
soit paritaire, soit de la part des reprsentants du personnel, sur la question de la sant au
travail. la suite de ltude de ces 10 entreprises, il est possible de dceler trois types de
gestion des risques qui reposent sur les critres suivants :
Critres

Prvention
instrumentale
(4 entreprises)
Existence dun accord ou dune Non : 4
charteparitaire de prvention
Existence dune charte unilatrale ou Oui : 1
dun code de conduite
Existence dun document unique Non : 3
(DUERP)
dvaluation
et
de
prvention de risque sur chaque
tablissement ; intgrant de faon
complte les facteurs de risques
psychosociaux
Existence dun programme annuel de Non : 4
prvention des risques professionnels
et d'amlioration des conditions de
travail (PAPRIPACT)
Suivi par le ou les CHSCT de ces
PAPRIPACT sur la base dindicateurs
dbattus paritairement
Existence de dmarches participatives Non : 4
sur la question du bon travail
Existence de projets de gestion et Non : 3
dorganisation ayant fait lobjet dune
analyse de ses impacts sur la sant des
salaris
Information et consultation du ou des Oui : 2
CHSCT au sujet des projets
dorganisation ayant un impact sur la
sant des salaris ; valuation des
risques en amont du projet
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Prvention
centralise
(3 entreprises)
Oui : 2

Prvention
intgre
(3 entreprises)
Non : 3

Oui : 1

Oui : 2

Oui : 3

Non : 2
Oui : 1

Oui : 3

Oui : 3

Non : 2

Oui : 3

Non : 3

Oui : 3

Oui : 2

Oui : 2

Oui : 2

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Types dacteurs impliqus dans la


prvention (mdecin du travail,
prventeurs,
RH,
Direction,
oprationnels,
managers
intermdiaires,
salaris,
conseils
extrieurs)
Formation la prvention des risques
psychosociaux des acteurs impliqus
dans la prvention

Mdecin
(-), Mdecin,
Mdecin,
CHSCT, experts CHSCT, experts CHSCT, experts
CHSCT, RH(-)
CHSCT,
RH, CHSCT, RH(++),
Direction
management
intermdiaire,
direction
Non : 4
Oui : 3
Oui : 1

Ces critres slectionns sont en lien avec les lments dapprciation du juge tels qunoncs
ci-dessus : respect des obligations lgales (document unique, programme de prvention), le
type dacteurs impliqus dans lidentification des risques et le suivi de la politique de
prvention (information / consultation du CHSCT, dmarche participative, accord
dentreprise), le discours RSE (chartes, accord, ) et la prise en compte du travail (dmarche
participative avec les oprationnels).
Dans cette typologie les variables discrimantes (en vert) sont lexistence ou non de dmarche
participative sur la question du bon travail ainsi que le type dacteurs impliqus dans la
prvention, et le suivi des actions menes. A contrario, concernant les obligations
administratives (DUERP, information / consultation du CHSCT), nous constatons une
importante dispersion de lchantillon.
travers cette typologie lanalyse propose de caractriser les types de prvention, mettre en
vidence les acteurs impliqus et voquer lefficacit des politiques mises en uvre
2.1. Modle instrumental (4 entreprises sur 10)
La catgorie la mieux reprsente de lchantillon concerne des entreprises de tailles
intermdiaires (de 600 2 000 salaris), trois font partie dun groupe plus vaste qui centralise
notamment les fonctions supports (RH, Finances, Marketing, Communication). Ces
entreprises sinscrivent aussi bien dans le secteur des services (4) que de lindustrie (1).
Leur intrt pour la prvention des risques psychosociaux est rcent. Il fait suite plusieurs
alertes provenant soit des reprsentants du personnel (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail), soit de linspection du travail. Plus largement, lexception de
lentreprise industrielle, la question de la prvention des risques professionnels longtemps
tait sous-investie, ce qui se traduit par une absence de culture prventive. Seul le risque avr
est gr.
Ainsi, nous constatons un faible degr dorganisation et de formalisation de la prvention :
absence de prventeur, mdecin du travail non sollicit en dehors de ses obligations lgales,
Document Unique dEvaluation et de Prvention des Risques Professionnels (DUERP) qui ne
prend pas en compte les risques pour la sant mentale.
Dans ces entreprises, le CHSCT, qui a longtemps t une instance sous investie (surtout dans
le secteur des services), est devenu un lieu de confrontation o du ct des reprsentants du
personnel la question de la sant et de la scurit devient un axe revendicatif et syndical, o
du ct de lemployeur, pris de cours, cherche contenir les prrogatives20 de linstance
plutt que dengager une rflexion et une action sur la prvention. Faute didentification
partage des risques, cette confrontation conduit dans chacun de ces cas lintervention dun
20

Parmi ces prrogatives, il convient de citer linformation et la consultation de linstance pour tout projet
important, le recours un expert agr, la procdure de danger grave et imminent, le droit denqute, lalerte
lemployeur ainsi qu linspection du travail. Autant de procdures qui peuvent tre contraignantes pour
lemployeur sil nen partage pas lopportunit.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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expert agr. Les expertises jouent notamment le rle de rvlateur des risques concrets, mais
leurs recommandations ne sont que rarement mises en uvre pour quatre raisons principales.
Tout dabord les tensions au sein de linstance ne permettent pas de mettre en dbat les
recommandations et de travailler sereinement avec lexpert. Ensuite, le dficit de culture
prventive empche lemployeur de saisir la porte et la faisabilit dune politique de
prvention. De plus, linstance est prside par un dlgataire qui nest pas en mesure
dimpulser une dynamique au niveau managrial. Enfin, les recommandations de lexpert ne
sont pas toujours suffisamment oprationnelles.
Toutefois, conscientes des risques judiciaires et dun environnement qui fait de limage
socialement responsable de lentreprise un enjeu croissant, ces entreprises tentent de donner
quelques gages notamment sous la forme de chartes managriales, de chartes thiques ou de
codes de bonne conduite. Mais ces bauches de politiques de prvention ne sappuient pas sur
une implication de lensemble de la ligne managriale et sur des comptences en termes
dvaluation des risques et de rgulation de lactivit.
Le type instrumental correspond donc une prvention minimaliste centre sur le court terme
et sur la prvention tertiaire. Ds lors, il est cohrent que les principaux acteurs impliqus
soient le prsident du CHSCT (dans une logique administrative et sans pouvoir de dcision) et
les reprsentants du personnel au CHSCT, lesquels tentent dinfluer sur le renforcement de la
prise en compte des effets du travail sur la sant. Ces entreprises instrumentalisent
lobligation de prvention pour tenter de matriser le risque judiciaire. Pourtant au regard des
dveloppements de la partie 1, ces structures pourraient se voir sanctionner par un juge dans
la mesure o lidentification des risques est incomplte, pas en lien avec le travail et faite de
faon unilatrale, o les moyens de prvention employs (formation, information) ne sont pas
en adquation avec leurs discours (souvent emprunts de RSE) et o lobligation de rsultat
pourrait ne pas tre satisfaite puisque des arrts maladies (pour tat dpressif) et des accidents
(infarctus, AVC) ont eu lieu et sont en lien avec le travail.
2.2. Modle centralis (4 entreprises sur 10)
Les entreprises qui correspondent ce type appartiennent des groupes internationaux, seuls
leurs sites ou leurs filiales sur le territoire franais intgrent lanalyse empirique. Cette
catgorie dentreprises se caractrise par lexistence dune structure centrale dtudes, de
ngociations, de rflexions et dimpulsion en matire de prise en compte des risques.
Ainsi, au niveau central de nombreux dispositifs sont dfinis : matrice complte de DUERP et
de PAPRIPACT ou plans dactions dcliner localement, charte de prvention, indicateurs
(Kpis) de suivi de lefficacit de la politique de prvention (absentisme, plaintes, accidents,
), formation / sensibilisation des managers aux RPS, tudes sur les consquences du stress,
de la pnibilit, Ces travaux sont raliss par des prventeurs, mdecins du travail,
psychologue du travail, le plus souvent sous la responsabilit et le pilotage de la direction des
ressources humaines ou mme dun directeur ou prsident en charge de la prvention. Les
moyens consacrs tmoignent de fortes proccupations et dun vritable investissement. La
production centrale de rflexion et dtudes est de qualit et volumineuse. Elle produit des
outils et process destination des sites et tablissements locaux.
Lchantillon, fait apparaitre que lorganisation centralise de la prvention connait des
difficults passer du stade de rflexion / conception la mise en uvre concrte sur le
terrain. En effet, les responsables de sites sont confronts des enjeux oprationnels
immdiats et peinent se mobiliser sur ces questions de prvention. Pourtant celles-ci sont
prsentes par le niveau central comme tant des questions importantes pour lentreprise et
son image. Les directions des ressources humaines sont de ce point de vue les hrauts de la
volont de lentreprise. Si le discours est entendu, les oprationnels locaux ont un usage
formel des outils et process et occultent la relation troite entre activit de travail et
31me Universit dEt Mons 2013
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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prvention. Les DUERP deviennent alors des dispositifs administratifs qui sont dment
remplis selon les matrices dfinies centralement, mais lcart des oprateurs eux-mmes. Le
CHSCT nest pas une instance mobilise par la direction sur ces questions. Lidentification
des risques relve dune dclinaison mcanique entre les types de risque identifis en central
et le renseignement des formulaires en local. Les managers de proximit agissent davantage
dans une action de conformit et de gestion de la charge et des dlais que dans une logique de
rgulation. Ici les indicateurs prennent le pas sur la comprhension du travail bien quils
manquent rgulirement de fiabilit, dans la mesure o les managers, qui sont valus en
fonction de ces mmes indicateurs, ont intrt communiquer des donnes positives21. Ds
lors, les facteurs de risques que sont par exemple la charge mentale, le dficit de cooprations
et les difficults de projection vers lavenir ne sont gure grs. Plus largement, cest la
question du travail rel qui nest pas traite. Seul le travail prescrit est pris en compte, cest-dire un travail norm qui laisse de ct la ralit des conditions de ralisation de ce travail,
savoir la question de savoir comment la production est effectue malgr les
dysfonctionnements, imprvus et alas rencontrs. Pourtant, ainsi que le dmontre
lANACT22, cest travers une analyse des modalits de ralisation du travail quil est
possible didentifier les facteurs de RPS et de dfinir des actions de prvention,
principalement travers des volutions de lorganisation du travail et des systmes de
rgulation.
Aborder la question du travail peut tre dstabilisante pour une organisation, car la mise en
dbat des finalits du travail et des procds rellement mis en uvre prend du temps et
savre incertaine quant aux rsultats produits. Cette incertitude et ce temps consacrer
saccommodent mal des proccupations immdiates du management du site qui a davantage
intrt satisfaire aux enjeux de production et aux exigences de reporting que dinvestir les
champs du travail. Ds lors, les efforts centraux de prvention ne peuvent se concrtiser. Il
conviendrait donc darticuler les enjeux de prvention avec les enjeux de production travers
la prise en compte des conditions concrtes de ralisation de lactivit, ainsi que le font
lergonomie et la psycho-dynamique du travail23.
Au final, lorganisation de la prvention centralise, malgr les efforts raliss et la volont
mise en uvre, parvient au mieux identifier des risques gnraux et dfinir des actions de
prvention standards loignes du travail rel (valuation par questionnaire, cellule dcoute
psychologique, cellule de veille, charte, formation, information, rappel de rglements,
reporting, ). Les acteurs que sont les directeurs des ressources humaines, les directeurs des
relations sociales, les prventeurs, les mdecins du travail et le CHSCT, malgr la qualit des
dispositifs dfinis, se heurtent aux enjeux oprationnels et au cloisonnement vertical et
horizontal de lentreprise. Ainsi, ces entreprises restent exposes en termes de risque
judiciaire. Pis, les chartes et accords quelles ont conclus accroissent leur responsabilit et
peuvent permettre au juge de considrer que les moyens de prvention employs ne sont pas
en adquation avec leur obligation de protection.
21

Ainsi, des enqutes de climat social ralises peuvent en partie tre biaises par linterventionnisme du
management, des travaux de maintenance sur des machines de production ne sont pas raliss, des surcharges de
travail individuelles ne sont pas considres, car la charge globale correspond la moyenne, la question de
lavenir est rpute traite par le truchement des entretiens annuels dvaluation raliss sans pour autant que
soient abordes les volutions de lemploi et des conditions de travail
22
ANACT, Risques psychosociaux. Reparler du travail, agir sur lorganisation , Travail & changement,
N332, Juillet-Aot 2010
23
Voir notamment Y. Clot. Le travail cur : pour en finir avec les risques psychosociaux , Paris, La
Dcouverte, 2010 et C. Dejours, Travail, usure mentale - Essai de psychopathologie du travail , Paris, Bayard,
2000 ainsi que J. Leplat, Repres pour l'analyse de l'activit en ergonomie , Paris, PUF, 2008 ou encore P.
Cazamian, F. Hubault, M. Noulin, Trait d'ergonomie , Toulouse, Octars, 1996.
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2.3. Modle de la prvention intgre


Deux entreprises se distinguent par la volont quelles affichent et les politiques de prvention
des RPS quelles initient. Ces entreprises de taille plus rduite (50 600 salaris) ont en
commun de sinterroger en profondeur sur leurs modes dorganisation et leur politique. Ces
interrogations sont la consquence dpreuves vcues telles quune grande incertitude sur la
prennit de lactivit ou un accident du travail grave. Elles connaissent ou ont connu
rcemment une problmatique associe ces vnements : le dsengagement du corps social.
En effet, les menaces sur lemploi ou le questionnement quant au degr dexposition de la
sant des salaris a conduit une dgradation des rapports au travail et lentreprise. Cela se
traduit notamment par une augmentation de labsentisme, une perte de qualit du travail, du
turn over, une dgradation des relations sociales et des rapports au travail critiques voire
empreints de mfiance ainsi quune ligne managriale affaiblie. Un tel environnement
participe a fortiori aux dveloppements des risques psychosociaux. Dans ces circonstances,
le CHSCT a raffirm ses prrogatives et a enjoint lemployeur de faire face son obligation
de protection
Les deux entreprises concernes taient donc confrontes un double enjeu : rpondre
lobligation lgale en matire de prvention sous la pression du CHSCT et du risque judiciaire
dune part, rendre possible un rebond du corps social afin dassurer la prennit de
lentreprise dautre part. Accompagnes dun conseil extrieur, elles font le choix de mener
ces deux axes conjointement en y intgrant le CHSCT. Puisque les facteurs de risques
psychosociaux sont en lien avec lactivit de travail et rvlent un dsquilibre entre les
ressources et les contraintes qui psent sur les acteurs, les dmarches menes par chacune des
entreprises ont consist repartir de lactivit de travail pour prendre en compte les
problmatiques concrtes que les oprateurs et managers rencontraient. travers des groupes
de travail qui runissaient les membres de chaque quipe de production, il a t possible
didentifier les besoins et difficults des quipes et de partager les objectifs de la direction.
Ces groupes de travail ont galement permis de mettre en dbat les finalits des collectifs, le
travail bien fait et le sens au travail. Cette dmarche est accompagne par un comit de
pilotage anim par la direction des ressources humaines et compos dacteurs de la prvention
(dont des membres du CHSCT), et de directeurs oprationnels. Ce comit a pour fonction de
prendre en considration la production des groupes de travail et de la traduire en plan
daction. Lequel plan daction est ensuite arbitr en comit de direction. la suite de
larbitrage, la mise en uvre du plan daction se fait selon une logique participative par
quipe. Lensemble du processus est suivi par le comit de pilotage.
Sapparentant de la recherche action, ces dmarches permettent de souligner lintrt de
mthodologie centre sur lactivit de travail et donc sur le quotidien des oprateurs et
managers intermdiaires. Charge pour la direction, en tant ventuellement accompagne,
darticuler ce quotidien de loprationnel avec les enjeux stratgiques de lentreprise. Ce
faisant, la politique de prvention sintgre dans la stratgie ainsi que dans lorganisation de
lentreprise puisque les facteurs de risques sont grs en amont travers une adaptation de
lorganisation du travail (fixation des priorits, nouvelle rpartition de la charge de travail,
enrichissement du travail, construction collective du sens, renforcement des cooprations).
La direction des ressources humaines occupe ici une place cardinale puisquelle est mme
de jouer un rle de traducteur entre les impratifs de prvention en lien avec le systme social
et les enjeux stratgiques de lentreprise. De plus, elle pilote la dmarche et participe aux
arbitrages.
Il convient dajouter deux lments cls. Tout dabord la russite de ces dmarches repose sur
limplication dun grand nombre dacteurs : direction gnrale, direction des ressources
humaines, direction des relations sociales, mdecins du travail, CHSCT, managers
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oprationnels, salaris, organisations syndicales. Ensuite, ces entreprises noptent pas pour
une prvention administrative des risques et nabordent pas la question de leur responsabilit
sociale et socitale sous langle de limage et de la communication, mais sous celui de
lintgration des enjeux de prvention et de performance, travers le travail. La conformit
administrative et la communication institutionnelle deviennent les consquences immdiates
de ce type de politique.
3. De lexigence de prise en compte du travail rel
Lvolution du cadre juridique et du contrle (par le juge, la DIRRECTE, par le CHSCT)
influencent laction des entreprises des degrs variables. Celles du type instrument restent
en proie des risques importants aux niveaux judiciaires et administratifs (par le contrle de
la DIRRECTE et du juge). Elles ont une matrise plus faible du risque daccident. Les
entreprises du type centralis investissent fortement pour structurer leur politique de
prvention et affirment un discours socialement responsable. Elles sont conformes dun point
de vue administratif (DUERP, PAPRIPACT), mais sont exposes sur la question de
ladquation des moyens, des modalits didentification et de lobligation de rsultat. En
revanche, le modle intgr est en retard sur le plan administratif (DUERP, plan daction),
mais a progress significativement au niveau de lidentification, de llimination et de la
rduction des facteurs de risques. Il sagit du modle le plus avanc en termes de prvention.
Le traitement judiciaire des modalits de gestion des risques tend moins imposer un modle
servant de rfrence une gestion socialement responsable des RPS qu guider les acteurs
dans ladoption dune telle dmarche. ce titre, les types de gestion des RPS mis en vidence
dans la seconde partie nont pas se conformer un modle prtabli de gestion socialement
responsable du risque. Cette simple observation suggre ds lors quun examen au cas par cas
des conditions relles de travail et dorganisation de lactivit est ncessaire pour ladoption
dune dmarche socialement responsable.
Finalement, de lanalyse juridique et de celle empiriquement mene auprs de 10 entreprises
il est possible den conclure un souci commun : elles mettent en exergue limportance
dadopter une dmarche socialement responsable qui soit la plus proche possible des
conditions relles de travail dune part, et qui associe les acteurs de lorganisation dautre
part.
Lefficacit de cette dmarche, comme en tmoigne la typologie prcdente, dpend dune
action qui implique aussi bien les acteurs de la prvention que les acteurs oprationnels. La
prise en compte du travail rel associe une volont de lentreprise de faire valoir une
vritable politique de prvention (ventuellement sous la pression du droit et des reprsentants
du personnel via le CHSCT) sont les deux leviers dterminants. Ces deux leviers supposent
de questionner lorganisation du travail en elle-mme. Ds lors, le souci dun certain ralisme
des mesures de prvention par la prise en compte des conditions relles de travail et
lintervention des diffrents acteurs dans cette dmarche de prvention suppose, en creux, une
prvention en amont des RPS, bref, une temporalit prompte les prvenir.
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry

LANALYSE DU DISCOURS DES DIRIGEANTS DECOLE DE COMMERCE SUR


LINTERIORISATION DES NORMES.
Olivier BACHELARD
Psychologue, Docteur HDR Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur en Management des
Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne,
olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr
Guillaume HERVET
Ph.D. en Sciences de l'administation, Enseignant-chercheur en marketing
ESC Saint-Etienne,
guillaume_hervet@esc-saint-etienne.fr
1. Introduction
Pour apprhender les changements importants intervenus au cours des deux dernires
dcennies (processus de Bologne, organisme d'valuations externes et classements issus
d'institutions acadmiques (Universit de Shanghai) ou de magazines (Financial Times,
L'tudiant, Challenges...) nous avons analys le discours officiel de six coles suprieures de
commerce (ESC dans la suite du texte), disponible sur chacun des sites internet (missions et
valeurs, recrutement et corps professoral). Cette analyse du discours permet de prendre en
compte linconscient de lcole, de clarifier lexpression des cultures dentreprise et de faire
merger simultanment la cohrence et la diffrentiation.
En effet, nous savons que pour Freud, il y a un lien direct entre le mot et linconscient. Le mot
est concomitant avec la chose ds quelle est consciente. La conscience cest le langage. Le
lien qui existe entre le mot et la reprsentation de la chose nous renseigne sur linconscient.
Comme le montre Toussaint (2000) "la capacit du mot tirer dans la conscience la
reprsentation de la chose inconsciente doit nous intresser au premier plan". La partie
inconsciente de la culture dentreprise, permet de passer mieux que ses concurrents de lide
la russite. Briol (2005) nous montre que le rceptacle de cet inconscient se trouve dans la
marque entreprise qui rassemble lidentit dentreprise et lidentit de marque. Cette marque
entreprise permet lensemble des salaris de partager limplicite, de servir de rfrents
commun par rapports aux exigences trs fortes des organismes dvaluations et la croissance
de la pression concurrentielle. Ainsi Briol (2005) nous explique que linconscient collectif
"Cest un socle de cohrence, de dynamisme et de spcificit durable et prcieux dans un
contexte dacclration des mutations et de recherche de repres. Ceux qui sauront le mieux
en tirer parti se constitueront des avantages comptitifs durables". De plus, pour lui, cet
inconscient collectif permet de scnariser le futur "Construire des visions, des scnarios
stratgiques dvolution en phase avec linconscient, est le gage dune excution engendrant
le minimum de rsistances, tout en gnrant naturellement un puissant engouement collectif".
2. Contexte et revue de la littrature
Les coles suprieures de commerce, cres par les chambres de commerce et dindustrie
pour contribuer au dveloppement de leur territoire sont confrontes de nouveaux dfis avec
larrive de nouveaux concurrents, linternationalisation, la pression rglementaire (le grade
de master), et des organisme d'valuations externes et classements issus d'institutions
acadmiques (Universit de Shanghai) ou de magazines (Financial Times, L'tudiant,
Challenges...) sont autant de facteurs ayant influenc la nature des dits changements. Plusieurs
31me Universit dEt Mons 2013
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry

tudes ont soulign l'mergence d'une forme de mimtisme stratgique (Dameron et Manceau,
2011; Barton et al., 2012) acceptant de fait que le processus de marketization des institutions
de l'enseignement suprieur notamment des ESC soit maintenant termin. Dfini comme
l'introduction de mcanismes couramment utiliss sur les marchs conduisant une
drgulation et libralisation du secteur (Dill, 1997), ce phnomne rappelle le courant de
pense du new public management (Boston et al., 1996) qui prconise la modernisation du
management public pour amliorer le rapport cot/service (Bachelard, Boury et Delandes,
2010).
2.1. Revue de littrature.
Dans un premier temps, nous focaliserons sur les vnements macro-environnementaux ayant
favoris le phnomne de marketization avant de s'intresser, dans une deuxime section sur
l'volution du rle d'enseignant, enseignant-chercheur et Professeur.
Le processus de marketization: constats
Prenant ses racines dans les pays anglo-saxons et stendant en Europe ainsi que dans des
pays comme la Chine dont les valeurs politiques restent loignes de celles de lconomie de
march, la marketization est une ralit laquelle les ESC mais aussi l'Universit doit faire
face. Institutions durables, lavnement de la marketization de lenseignement suprieur se
fait de faon progressive, "par petites touches" qui peuvent, par exemple, prendre la forme du
vocabulaire utilis par les dcideurs. Sans surprise, les directeurs d'ESC, vritable dirigeant,
n'hsitent plus parler de production de connaissances, dtudiants clients ou encore de
rentabilit financire de leur institution. Fairclough (1993), utilisant une analyse des pratiques
discursives, observe ce phnomne dans lenseignement suprieur britannique et met en
vidence que la marketization dans ce domaine dactivit est un processus plus quun
changement radical qui, dans le cas prsent, fait de lenseignement un bien marchand
(commodification). Nous voyons ici les principales composantes ayant conduit ce
phnomne en France ainsi que les mcanismes de renforcement de ce processus au cours des
quinze dernires annes.
De la rgulation la marketization de l'enseignement suprieur
Deux principaux engagements politiques sont prendre en considration pour expliquer ce
mouvement, le processus de Bologne (1999) et la loi relative aux responsabilits et
responsabilits des universits (dite loi LRU). Le premier texte se donnait comme objectifs
l'adoption d'un systme de diplmes lisibles et facilement comparables, fonds sur deux
cycles, l'instauration de crdits ECTS (European Credits Transfer System), favorisant la
mobilit des tudiants et du personnel, une coopration europenne sur la garantie de la
qualit tout en promouvant l'enseignement europen. De manire vidente, tous les acteurs de
l'enseignement suprieur plaident pour une qualit leve plutt qu'une qualit mdiocre de
l'enseignement. Les confrences suivantes dcoulant du processus ont, elles aussi, favoris
l'mergence d'une activit de rgulation (Reynaud, 1997) sur le "march" de l'enseignement
suprieur avec le transfert d'une volont politique sur l'ensemble des acteurs (enseignant,
chercheur, personnel administratif etc.). Plusieurs auteurs ayant tudi les textes associs au
processus de Bologne mettent en vidence que l'approche marchande devient dominante dans
le secteur de l'enseignement suprieur notamment avec l'mergence d'un "capitalisme
universitaire" (Rhoades et Slaughter, 2005). Economie, rgulation et concurrence sont
maintenant des valeurs ancres dans le systme de l'enseignement (Saarinen, 2005, 2008).
Taina (2009) montre que le mot "qualit" devient de plus en plus frquent dans les documents
officiels en lien avec le processus de Bologne, que la reprsentation de l'usager (l'tudiant) est
dcrite de manire similaire un consommateur. Son analyse de discours met aussi en
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vidence que l'utilisation des mtaphores dans les textes qui laissaient place l'interprtation
et donc des spcificits nationales diminuent sur la priode 1999-2004 et que paralllement
l'homognisation des processus devient une proccupation prpondrante. Si bien des
gards, ces textes intgrent d'ores et dj des dimensions de la marketization en particulier
avec l'introduction d'une forme de standardisation pour comparaison de la performance, il
reflte aussi une rgulation de l'enseignement suprieur par l'intgration de la dimension
europenne.
La loi LRU reprsente aussi un tournant important en lien avec la rgulation et la
marketization. S'inscrivant dans la logique du new public management, cette loi introduit dans
le secteur de l'enseignement suprieur la logique d'efficience. L'extrait du communiqu de
presse la suite du conseil des ministres est rvlateur de ce phnomne: "le financement
valorisera davantage la performance et la culture du rsultat. Ds 2009, 20% des crdits en
moyenne seront ainsi allous en fonction de la performance des universits, contre 3%
aujourdhui". Si la logique d'efficience est dans l'ensemble dj prsente dans les ESC, nous
allons voir dans la section suivante l'influence des valuations externes dans le secteur de
l'enseignement suprieur.
Le rle des valuations externes et des accrditations.
Symboles de la comptition nationale et internationale entre les tablissements de
l'enseignement suprieur, les classements ont pris une place prpondrante dans la "vie" des
ESC et des universits franaises. Dameron et Manceau (2011) recensent dans leur tude 24
classements diffrents (sur les programmes, les ESC, les universits). Si les volonts
politiques prsentes prcdemment ont facilit la marketization du secteur, il convient de
contrebalancer cette vision. Les travaux parlementaires du Snat font par exemple tat d'un
colloque intitul " Oublier Shanghai : Classements internationaux des tablissements
d'enseignement suprieur". Dans le rapport d'information associ au colloque (Legendre et
Bourdin, 2010), l'intervention de Patrick Hezel, directeur gnral de l'enseignement suprieur
et de l'insertion professionnelle au Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche,
fournit un clairage particulirement intressant dont voici un extrait: "il [l'enseignement
suprieur franais] doit intgrer cette question des classements, mais il ne faut pas s'y
tromper. Un classement est un indicateur, un outil. Je pense que ce qui est important, c'est de
revenir ce qu'il y a en amont des classements. En amont, ce sont des stratgies
d'tablissements d'enseignement suprieur et de recherche, ce sont des projets. Ce qui est
essentiel c'est de prendre conscience que si nous voulons pouvoir progresser, nous devons
plus que jamais nous poser des questions stratgiques". La stratgie doit prcder la logique
des classements, toutefois la tentation d'inverser cette dmarche c'est--dire d'adapter sa
stratgie pour rpondre aux critres des classements est possible. L'tude de Dameron et
Manceau (2011) en prsente un exemple en faisant rfrence une des deux principales
accrditations (Association to Advance Collegiate Schools of Business [AACSB] et European
Foundation for Management Development [EFMD], Barton et al., 2012). Ainsi, le taux de
couverture du corps professoral (i.e. le pourcentage d'heures de cours donnes par des
professeurs permanents), critre de qualit valu, peut entraner deux choix de la part de
l'institution qui auront un effet pervers sur la qualit pdagogique: abaisser le nombre total
d'heures d'enseignement pour augmenter le ratio ou allouer ces heures d'enseignement un
plus grand nombre d'tudiants (avec des effectifs par classe plus important). Si l'accrditation
a pour objectif d'assurer un degr de qualit, sans ressource suffisante la logique d'efficience
associe au new public management pourrait avoir une effet pervers.
En plus de l'impact stratgique des valuations externes, elles renforcent le phnomne de
marketization pralablement observ car l'obtention d'une accrditation, tout comme celle
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d'un label pour un produit de consommation courante, peut influencer le choix des tudiantsclients. Le concept de marque bien connu des managers en marketing sont aujourd'hui des
actifs cls pour les ESC (Sahut et Hikkerova, 2011) et sa valorisation est de plus en plus lie
aux classements et accrditations (Dameron et Manceau, 2011). Barton et al. (2012) poussent
mme leur raisonnement plus loin et estiment que les accrditations ne sont plus un lment
de diffrentiation entre les coles mais simplement un "attribut" possder. Ainsi les modles
organisationnels devant intgrer les standards lis aux accrditations, nous observons des
stratgies de plus en plus proches. Si chaque accrditation et classement possdent des
spcificits, l'tude de la littrature nous permets d'isoler des thmes souvent mis en avant
savoir: l'internationalisation, l'enseignement, la recherche, le prestige de l'institution et de ses
"anciens". Loin d'tre exhaustive, cette liste regroupe nanmoins trois catgories qui ont pris
une importance prpondrante sur le recrutement de professeurs savoir: l'internationalisation
du corps professoral, l'enseignement et la recherche. En France, ces critres se traduisent
notamment par la ncessit d'avoir des professeurs permanents (i.e. dont l'employeur exclusif
est l'ESC), qualifis c'est--dire aptes la recherche (titre de doctorat ou PhD en gestion).
Dans la partie suivante, nous nous focalisons sur le rle du corps professoral et de son
volution.
Laudit social et la culture des coles
Dans cet environnement concurrentiel mondialis des business school, les pratiques de
management des ressources humaines doivent de plus en plus prendre en compte la dimension
culturelle de mtier forges autour de projets institutionnels car elles impactent de plus en
plus la vie des coles. Le contexte dinternationalisation du monde des affaires conduit la
fois une certaine forme dhomognisation des pratiques (universalisme) mais aussi la
valorisation des spcificits locales (contingence) do une certaine forme dhybridation qui
devra tre pense et communique aux parties prenantes de faon trs lisible. Lauditeur
social, prenant appui sur des rfrentiels, de normes nationales (Commission d'Evaluation des
Formations et Diplmes de Gestion) ou internationales (AACSB, EQUIS) ne peut envisager
son travail sans prendre en compte cette dimension. En effet, la question des relations entre le
cadre institutionnel et les pratiques concrtes est centrale en management. Il ne suffit pas de
dcrter ou de ngocier des modifications dans les rglements ou de modifier les structures
pour que les comportements changent. La simple rationalisation et laffirmation dune vision,
dun projet ne suffit pas. Le leadership de ses dirigeants et le pilotage structurel ne peuvent
chasser lmergence des comportements. Pour apprhender cette dynamique, lauditeur social
devra faire preuve dune grande finesse danalyse et une prudence claire en matire de
prescriptions de gestion, particulirement dans le management, en particulier dexpert : cas du
corps professoral.
Rappelons-nous en effet que les objectifs poursuivis par laudit social peuvent se rsumer en
cinq points (Igalens, 2000) :
- "Linformation sociale produite par lorganisation est-elle exacte, de qualit et
conforme la ralit ?
- Lorganisation utilise telle au mieux ses moyens, conserve telle son autonomie et son
patrimoine ?
- Lorganisation est-elle capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ? Les rgles de
lart et le droit mais aussi les rgles internes sont-elles respectes par lorganisation ?
- Lorganisation est-elle capable non seulement de connatre et dvaluer les risques
quelle court et mais galement danticiper sur lvnement pour matriser les
changements ?"

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1.2 Ressource humaine et enseignement suprieur: le cas du corps professoral


Pour Briol (2005), "Anticiper la connaissance de linconscient dentreprise renforce
lefficacit de la communication, tout particulirement aux moments critiques". Pour lui,
"Cest ce stade que rendre explicite les traits essentiels de linconscient de chaque entreprise
offre lopportunit soit de la considration pour chaque culture, soit den pointer les faiblesses
sans agressivit mal comprise. Le management dispose ainsi darmes de communication
pointues. Contenus et formes de communication dpassent alors le convenu et la langue de
bois pour sonner juste, engendrer la confiance, et emporter ladhsion". Pour une ESC dans ce
contexte de pression des valuations externes, de mimtisme stratgique, la gestion des
ressources humaines est vitale. Pour Marbot (2012), les comptences collectives peuvent tre
caractrises par les reprsentations partages, la communication et la coopration "la
comptence collective, cest lensemble des comptences individuelles, additionnes dune
composante issue de la synergie et de la dynamique de groupe". Ainsi dfinie, la comptence
nest pas lie un statut, une qualification ou un diplme. Elle nest pas prenne, elle volue
dans le temps. Elle est dtermine par un environnement professionnel, elle nest pas
uniquement dtermine par le salari. La comptence peut voluer grce aux relations
professionnelles, au type dorganisation du travail, aux moyens donns, aux exigences
professionnelles, aux normes,
La gestion des talents
Dans le cas de comptences rares sur le march du travail, pointues et qui rpondent de faon
spcifique aux besoins stratgiques de lentreprise, on parle alors de gestion des talents. Pour
Thvenet (2012), "La recherche de talents, aujourdhui se dfinit donc par la qute de
comptences rares dans des domaines nouveaux ou peu couverts. Cest aussi la recherche de
comptences, pas forcment originales, mais totalement dterminantes pour la russite de
lentreprise". Dans le cas dune grande cole de management, la comptence rare, le talent,
cest celui de lenseignant-chercheur. Cest un mtier qui a normment volu ces dernires
annes du fait des nouvelles contraintes imposes dans lenseignement suprieur au plan
international. Comme nous le voyons au travers des offres des diffrentes coles, la
comptence recherche peut tre diffrentes dune cole lautre, mais nous trouvons
nanmoins les exigences des normalisations des degrs divers, savoir : capacit conduire
des recherche, publier dans des revues classes, capacit enseigner en franais, mais de
plus en plus en anglais, intervenir en entreprise sur des problmatiques pointues.
Par contre Thvenet (2012) insiste sur la ncessaire reconnaissance des talents."Les
spcialistes, les professionnels, les personnes potentiel, les divas ont besoins dtre
reconnues, grs part, pris en charge. Les talents ncessitent une gestion spcifique et la
gestion spcifique est une marque de reconnaissance pour ceux qui en sont les sujets". En
matire pratique, la gestion des talents ncessite de construire des parcours, dvaluer et de
suivre efficacement les talents pour les intgrer dans des parcours de carrire. Ils constituent
une matire dvelopper. Ils engagent lentreprise les faire grandir. Pour Darvorgne (2002),
le talent en management permet didentifier un nouveau rapport au travail : "ces personnes
cls, qui dterminent pour beaucoup la capacit des entreprises, se caractrisent non
seulement par une maitrise des activits qui leur sont confies mais par leur implication
permanente dans la cration de valeur auprs des clients". Pour lui cela ncessite de
dvelopper lattractivit de lentreprise et le sentiment dappartenance.
Dans le cas des ESC, cest un lment central. Dans lanalyse des discours des dirigeants, la
cohrence ou les incohrences intra-discours entre le discours cole, recrutement et corps
professoral reflte linconscient collectif, plus ou moins assum de linstitution. Nous
retrouvons Birol (2005) qui nous dit quanticiper la connaissance de linconscient dentreprise
renforce lefficacit (ou linefficacit) de la communication. Une source dexplication des
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incohrences entre les discours peut se trouver chez Durkheim, si on admet que les ESC sont
des institutions En effet pour Durkheim (1894) la contrainte quexerce sur nous les
institutions a une force, une autorit laquelle nous ne pouvons pas rsister. Une condition du
bon fonctionnement des institutions est quelle soit respectable. Cela signifie que nous
prenons au srieux les obligations quelles nous imposent. Pour Durkheim, la contrainte
suppose la lgitimit comme nous venons de le voir, mais aussi lautonomie des agents sur
lesquels elle sexerce. Ainsi linstitution met en scne lindividuel et le collectif. Comme le
rappel Freud dans totem et tabou, elle est le cadre, lespace de reprsentation ou se joue notre
ambivalence. Elle convoque notre imaginaire. Une autre conception de linconscient existe.
On peut parler dinconscient social, terme utilis par Bourdieu (1972) pour dfinir lhabitus :
lensemble des prdispositions agir, penser, parler de faon quasi automatique, forge au
cours de lenfance par lintriorisation des normes et des valeurs dun milieu dappartenance.
Cette intriorisation des normes est intressante dans notre cas. Bourdieu proposait mme le
recours une socioanalyse pour prendre conscience de ce conditionnement social inconscient.
Face ces conceptions et aux changements observs dans le domaine de l'enseignement
suprieur, il est important de dfinir le rle de l'enseignant-chercheur au sein des ESC.
L'enseignant-chercheur: quelles missions dans ce nouvel environnement?
Historiquement, la reprsentation de l'enseignant en ESC tait souvent associe un
professionnel reconverti dans l'enseignement (Sahut et Hikkerova, 2011). Une consquence
des changements oprs au cours des quinze dernires annes fut le recrutement important
d'enseignant-chercheur (i.e. titulaire d'un doctorat ou assimil) avec de facto un enseignement
plus acadmique. En termes de gestion des ressources humaines, plusieurs tudes permettent
de tirer les constats suivants: une coexistence difficile entre les anciens enseignants et les
enseignants-chercheurs recruts rcemment, un quilibre budgtaire repenser puisque les
enseignants-chercheurs dispenseront gnralement moins d'heures que leur homologue non
chercheur (Sahut et Hikkerova, 2011), la recherche de profil similaire (i.e. professeurs "star":
chercheur publiant dans des revues classes et de prfrence internationales, enseignement en
anglais et franais), une pnurie de doctorants de haut niveau au plan international (FNEGEPras, 2010). En combinant ces lments des tendances lourdes telles que les dparts massifs
la retraite dans les annes venir et la faible proportion de professeur star (environ 10%),
l'environnement actuel reste dans l'ensemble favorable aux enseignants-chercheurs.
Nanmoins, il est important de prendre en considration l'impact de ces changements sur
l'valuation des enseignants-chercheurs et sur la priorit de ses missions au sein de
l'institution. Ainsi bien des gards, la pdagogie et l'encadrement ont t "dvaloriss" au
profit de la recherche. Paralllement, les enseignants-chercheurs ont vu des nouveaux critres
d'valuation apparaitre dans leur mtier. Le concept de publications scientifiques a pris une
place importante et si de multiples classements pour valuer la qualit des publications
existent, il serait possible de la rsumer en une expression "la guerre des toiles" (i.e. la
recherche de publications reconnues dans le classement de l'Agence d'Evaluation de la
Recherche et de l'Enseignement Suprieur). C'est dans ce contexte en mouvement que nous
proposons d'analyser les discours de six ESC.
3. Mthodologie et analyse
Eisenhardt (1989) suggre l'tude de cas comme mthodologie pour faire merger des cadres
d'interprtation notamment sur des sujets nouveaux. Si la littrature sur les institutions
d'enseignement suprieur s'est enrichie au cours de la dernire dcennie, peu d'articles se sont
focaliss sur les changements notamment en termes de management des ressources humaines
associs leur volution. L'tude de cas possde un atout majeur car elle est gnralement
fonde sur des donnes empiriques nanmoins, il est ncessaire d'tre vigilant sur les points
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suivants: la slection des cas tudis ainsi que les outils et protocoles d'analyse. Ces lments
sont prsents dans les sections suivantes.
3.1.Mthodologie : slection des cas
La diversit des ESC en France, tant en ce qui a trait leur reconnaissance auprs des
entreprises, leur degr d'implication dans la recherche et leur image de marque, nous a conduit
faire des choix mthodologiques pour rpondre notre problmatique. Lors d'une premire
tapes, plusieurs critres ont t retenus sur la base des connaissances empiriques du secteur
des auteurs. Le premier d'entre eux concerne l'appartenance de l'ESC la Confrence des
Grandes Ecoles avec comme type de formation reconnu le management. Sous ce chapitre, 38
coles ont t retenues dlivrant toutes un diplme national sanctionnant au moins 5 annes
d'tudes aprs le baccalaurat et donc bnficiant du visa et grade de Master. Utilisant comme
principale source d'information le site internet des ESC, nous nous sommes attards sur celles
dont le site internet tait rgulirement mis jour constituant ainsi notre deuxime critre.
Enfin, le troisime consistait en la possibilit de trouver des offres d'emploi d'enseignant,
d'enseignant-chercheur ou de Professeur dans ces ESC que ce soit directement sur leur site
internet ou sur des sites connexes tels que celui de la Fondation Nationale de l'Enseignement
de la Gestion des Entreprises. Ds lors, seule une quinzaine d'ESC rpondait nos critres de
slection. Dans une seconde tape, nous avons slectionn des ESC avec profils diffrents en
nous basant sur les classements, devenus comme expliqu prcdemment dans la revue de la
littrature, de vritables rfrences et critres slection tant auprs des tudiants que de ces
organisations. Trois classements ont t retenus pour effectuer cette slection. Le premier est
le classement moyen des ESC sur la priode 2002-2012 disponible sur le site www.prepahec.org, synthse de 57 classements nationaux et internationaux et fournissant une vision
long terme des progressions/rgressions sur la priode. Les deux autres classements sont ceux
fournis par le site L'Etudiant en 2010-2011 et 2011-2012 pour une vision court terme de
l'volution des ESC. A partir de la position "historique" des ESC depuis les dix dernires
annes mais aussi de leur trajectoire rcente dans les classements, six cas respectant les
critres de la premire tapes ont t retenus. Bien que ces cas ne soient pas choisis au hasard
parmi la "population" d'ESC, cette slection offre l'opportunit de faire merger un cadre
d'analyse applicable l'ensemble de ce type d'institution. Ainsi deux ESC avec des
trajectoires inverses court terme (progression/rgression) parmi les trois catgories suivantes
(position "historique": 1-8 / 15-25 / 30-38) ont t retenues (Tableau 1).
1-8
15-25
30-38
Position historique
Cas 1
Cas 3
Cas 5
Trajectoire Progression
2010-12 Rgression
Cas 2
Cas 4
Cas 6
Tableau 1: Rpartition des six cas tudis en fonction de leur position et leur trajectoire
3.2.Protocoles et outils d'analyse
Une tape prliminaire l'tablissement des protocoles et outils d'analyse consista
s'approprier les cas tudis avec une premire lecture de l'ensemble du matriel disponible sur
les supports hors et en ligne pour chacun des 6 cas. Ds lors, la premire question pose fut de
dterminer l'unit considrer. La plupart des ESC offrant de multiples programmes
(Bachelor, Programme Grande Ecole, Master, Msc...), nous avons choisi le groupe ESC c'est-dire l'entit la plus globale comme unit d'analyse.
Trois tapes ont t ncessaires pour identifier les protocoles d'analyse. Tout d'abord, une
catgorisation des "discours" affichs sur les sites web a t ralise. En se basant sur la
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lecture prliminaire et les connaissances dveloppes dans la revue de littrature, trois types
de discours ont retenu notre attention savoir:
1. Le discours "Ecole": pages web sur lesquelles les valeurs, les missions et la mission
de l'ESC est nonce souvent par son directeur (ex. page web intitule: le mot du
directeur...)
2. Le discours "Recrutement": pages web sur lesquelles on retrouve les offres d'emploi
pour des postes d'enseignant, d'enseignant-chercheur et/ou de Professeur.
3. Le discours "Corps Professoral": pages web concernant la politique pdagogique, la
composition du corps, ses objectifs.
Ces discours ont t regroups par cas pour constituer un corpus formel de plus de 15 000
mots. Sur la base de ce corpus, il est attendu que le discours officiel et donc conscient des
groupes ESC puisse tre dtermin. La seconde tape consiste en une tude de la structure des
sites web et des discours qu'ils contiennent dont la valeur symbolique est, nos yeux,
pertinente pour enrichir notre comprhension de la position consciente et inconsciente des
groupes. Par exemple, une ESC qui sur son site web qui regroupe sous l'appellation
"Recherche" son corps professoral souligne de manire symbolique la priorit dont devra
s'occuper son capital humain. De mme, des offres d'emploi rdiges exclusivement en
anglais montre une volont d'internationalisation du corps professoral. La troisime tape du
protocole passe par une tude dtaille des ressources internes pour chacun des cas tudis en
s'appuyant toujours sur les informations disponibles sur les sites internet. Plusieurs indicateurs
sont susceptibles d'apporter une reprsentation de ces ressources comme le nombre
d'enseignants ou enseignants-chercheurs dans les diffrentes units d'enseignements (et
assimils).
L'analyse de cas autorise aussi bien l'utilisation de donnes qualitatives que quantitatives qui
sont combines dans le cadre de ce travail. Les stratgies d'accrditation est pousse les ESC
vers des structures aux schmas organisationnels de plus en plus proches, nous avons
nanmoins opt pour un codage dit ouvert (Andreani et Conchon, 2005) car l'tude de ce
phnomne sur le capital humain reste peu tudi. Si une premire grille d'analyse pourrait
tre tablie en fonction des lments connus dans la littrature, cette approche permet de faire
merger de nouvelles catgories et sous catgories en adoptant une dmarche itrative. Cette
grille d'analyse constitue le principal outil pour l'analyse des discours dcrite dans la premire
tape du protocole. De cette grille, les structures des sites web et du contenu des pages seront
dfinis en utilisant leur ordre d'apparition des catgories (et sous catgories) comme indices
de structuration. Enfin pour la troisime tape du protocole, des donnes quantitatives
(pourcentage d'enseignant et d'enseignant-chercheur par unit d'enseignement) ainsi que le
recrutement venir dans ces units serviront d'indicateurs pour l'analyse.
Les donnes qualitatives, principalement textuelles, feront l'objet d'une analyse smantique
empirique (Ezzy, 2003). Des analyses individuelles pour chacune des institutions seront
ralises pour chaque tape du protocole puis mises en relation. Enfin des comparaisons en
fonction des profils retenus (i.e. comparaison inter-cas) devront permettre de faire merger un
cadre d'interprtation.
3.3.Analyse
Notre dmarche a dbut par une analyse du discours "Ecole" pour amliorer notre
comprhension de la position officielle du groupe ESC. Huit catgories principales de
verbatims sont ressorties savoir: la pdagogie (47), la recherche (21), l'internationalisation
(32), le dveloppement personnel de l'tudiant (22), les accrditations et classement (7), la
stratgie (52), le territoire (8) et la marketization (31). Quelques prcisions sont ncessaires
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sur le contenu de certaines catgories. Celle rfrant au territoire reflte la volont de l'ESC de
favoriser le dveloppement du territoire sur lequel elle est ancre (ex. "participer aux
dynamiques rgionales de dveloppement"). Dans la catgorie marketization, on retrouvera
les lments qui dcrivent les missions originelles de l'enseignement suprieur comme des
biens orients march (ex. "crer une recherche utile aux entreprises et l'conomie"). Dans
un premier temps, nous avons compar l'importance accorde chacune de ces catgories par
les six groupes ESC tudis (Tableau 2).
CAS 1

CAS 2

CAS 3

CAS 4

CAS 5

CAS 6

Internationalisation

Pdagogie

Pdagogie

Stratgie

Stratgie

Stratgie

Stratgie

Marketization

Stratgie

Pdagogie

Territoire

Pdagogie

Marketization

Stratgie

Dvpt Perso.

Dvpt Perso.

Accrditations

Dvpt Perso.

Pdagogie

Internationalisation

Internationalisation

Recherche

Marketization

Territoire

Recherche

Dvpt Perso.

Recherche

Internationalisation

Pdagogie

Marketization

Dvpt Perso.

Recherche

Marketization

Marketization

Recherche

Accrditations

Accrditations

Territoire

Internationalisation

Tableau 2. Ordre d'importance des catgories dans les discours "Ecole".


Constatant que les discours "Recrutement" taient plus courts et similaires au travers des
diffrentes offres d'emploi proposes par une mme ESC, nous avons ralis une analyse,
rsume dans l'encadr 1, en hirarchisant les critres de recrutement sur la base de leur ordre
d'apparition au travers des annonces et leur nature.
CAS 1: Offres d'emploi en anglais distinguant enseignant et enseignant-chercheur.
Critres "enseignant" : 1. Enseignement en anglais; 2. Rdaction d'tudes de cas.
Critres "enseignant-chercheur": uniquement de la recherche.
CAS
2:
Offres
d'emploi
uniquement
en
anglais
Critres: 1. Enseignement (anglais ou franais); 2. Recherche.
CAS 3: Recrutement orient pour le "dveloppement ... de sa politique de recherche".
Critres: 1. Profil international du candidat; 2. Recherche; 3. Enseignement en anglais.
CAS
4:
Offre
d'emploi
uniquement
en
anglais.
Critres: 1. Recherche acadmique; 2. Enseignement en anglais; 3. Enseignement en franais.
CAS 5: Deux types d'offres d'emploi (en franais et en anglais pour des postes diffrents).
Critres
profil
"franais":
1.
Recherche
acadmique;
2.
Enseignement.
Critres profil "anglais": 1. Enseignement; 2. Recherche acadmique.
CAS 6: Besoins affichs court terme :professeur et recherche de vacataires
Critres "professeur": 1. Recherche; 2. Encadrement d'tudiants; 3. Enseignement
Encadr 1. Analyse des discours "Recrutement".
Les discours "Corps Professoral" ont t analyss la fois sur la base des contenus et de leur
prsentation sur le site web de chacun des groupes. Tel qu'attendu tous mettent en avant deux
composantes: la pdagogie et la recherche (Tableau 3). Nous proposons en plus de l'analyse
des discours de souligner la priorit (pdagogie ou recherche) mise en avant par les groupes.
Nous reprenons aussi la vision de la recherche de chacun d'entre eux et les critres
d'valuation de cette dernire. Enfin pour le volet "pdagogie", nous focalisons notre lecture
sur la structure et les ressources dont disposent ces institutions.

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Pdagogie
CAS 1
(Priorit:
Recherche)

CAS 2
(Priorit:
Pdagogie)

CAS 3
(Priorit:
Pdagogie)

CAS 4
(Priorit:
Pdagogie)

CAS 5
(Priorit:
Recherche)
CAS 6
(Priorit:
Recherche)

Recherche

Structure: 3 ples (6 centres de recherche).


Vision: investissement pour "tenir son rang acadmique", "dvelopper son
Ple 1. Finance, Comptabilit, Droit, Economie [81].
offre" (de programme) et "amliorer son positionnement".
Ple 2. Stratgie, Marketing, Management [32].
Critres d'valuation: impact de la recherche sur le march, relation avec les
Ple 3. Langues, Informatique, Communication [8].
entreprises, accroissement des ressources du groupe, internationalisation.
Autres: information associe aux professeurs = publications.
Autres: mise en avant des moyens financiers importants.
Structure: 6 ples (6 centres de recherche).
Vision: "activit stratgique, au service des entreprises, des tudiants et des
Ple 1. Droit / Finance [35]. Ple 2. Management [52].
communauts acadmiques".
Ple 3. Marketing [30]. Ple 4. Langues & International [16].
Critres d'valuation: "publications de haut niveau" dont la qualit est value
Ple 5. Technologies & Stratgie. [68].
"par les classements CNRS et Financial Times".
Ple 6. Dveloppement personnel [non communiqu].
Autres: une section secondaire du site web est ddie la recherche applique.
Autres: 89 professeurs qualifis acadmiquement (chercheur).
Structure: 4 ples (un centre de recherche en management)
Ple 1. Systme d'information [4].
Vision: la recherche : "lien entre production du savoir, son enseignement".
Ple 2. Droit, Comptabilit & Finance [15].
Critres d'valuation: "articles acadmiques dans des revues comit de
Ple 3. Management, Stratgie, Economie & RH [24].
lecture".
Ple 4. Marketing [10].
Autres: stratgie d'alliance avec l'Universit pour les laboratoires de recherche.
Autres: suivi personnalis (quipe formalise).
Structure: 6 ples (rattachement un laboratoire universitaire)
Ple 1. Environnement des Affaires [9].
Vision: "activit scientifique .. reconnue au niveau international et ... pertinente
Ple 2. Finance, Audit, Comptabilit et Contrle [13].
pour ... nos enseignements et ..avec les besoins des entreprises".
Ple 3. Langues & Cultures Etrangres [3].
Critres d'valuation: non disponible.
Ple 4. Marketing & Logistique [11].
Autres: collaboration avec un laboratoire universitaire de gestion. Le groupe
Ple 5. RH & Systmes dInformation [14].
articule sa recherche autour de thmatiques de recherche.
Ple 6. Stratgie & Entrepreneuriat [9].
Structure: non disponible dans le discours (un laboratoire)
Vision: dynamiser la recherche avec la cration d'un laboratoire.
Autres: recrutement important sur les deux dernires annes pour Critres d'valuation: non disponible.
atteindre 55 professeurs permanents.
Autres: le groupe articule sa recherche autour de thmatiques.
Structure: 6 ples (4 chaires de recherche).
Vision: recherche vue comme une contribution la "notorit du groupe".
Ple 1. Economie, Stratgie & Organisation [20].
Dveloppement des connaissances au niveau national et international.
Ple 2. Management & RH [11]. Ple 3. Marketing [23].
Critres d'valuation: non disponible.
Ple 4. Finance, Droit, Comptabilit & Informatique [20].
Autres: constitution de chaires de recherche et articulation autour de
Ple 5. Langues [19]. Ple 6. Dveloppement personnel [8].
thmatiques.
Autres: 53 enseignants-chercheurs.

Tableau 3. Principaux lments des discours "Corps Professoral".

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En nous fondant sur ces trois discours, nous avons ralis pour chacun des cas une analyse de
leur cohrence ainsi qu'valu l'importance accorde aux diffrents organismes d'valuation
(Tableau 4).
Cohrence / Incohrence intra-discours
Importance valuation
Stratgie cohrente applique tous les niveaux de
Trs forte.
CAS
discours et fonde sur le triptyque :
Prsente tous les
1
Internationalisation Marketization Recherche
niveaux de discours.
Stratgie cohrente sur les trois niveaux de discours avec
laxe pdagogique mais aussi marketization.
Forte.
CAS
Le dveloppement personnel se veut un lment
Prsente tous les
2
diffrenciateur sans que les ressources alloues soit
niveaux de discours.
connues (peu cohrent).
Discours Ecole et Corps Professoral orients
Peu prsente sur les
pdagogie.
discours Ecole et
Discours Recrutement = critres appliqus par les
CAS
Corps Professoral .
organismes dvaluations externe.
3
Forte pour
Positionnement dveloppement personnel bien
Recrutement .
document.
Position similaire au cas 3. Quelques dtails soulignent
Absente excepte dans
CAS
toutefois des positions du groupe sont moins appuyes.
le discours
4
Ex. absence de critres dvaluation de la recherche.
Recrutement .
Discours Ecole orient sur le territoire. Les autres
Faiblement prsente
CAS
discours prsentent un quilibre entre pdagogie et
dans tous les discours.
5
recherche.
Discours Ecole dirig vers un triple objectifs :
Absente excepte dans
Pdagogie Dveloppement personnel Territoire
CAS
le discours
Deux autres discours orient vers la recherche absente du
6
Recrutement .
discours Ecole .
Tableau 4. Cohrence des discours et importance des valuateurs externes.
A l'aide de ces analyses, nous proposons dans la section suivante une lecture recoupant les
profils des groupes ESC et des comparaisons inter-cas afin de faire merger un cadre
d'interprtation.
4. Discussion et interprtation
L'analyse au cas par cas montre clairement que les rfrences aux organismes externes sont
fortement corrles avec la position historique des groupes ESC dans les classements. Par
ailleurs, une analyse entre les cas nous permet d'tablir les constats suivants. Tout d'abord, la
catgorie "Stratgie" se trouve toujours sur le podium dans le tableau 2, un rsultat logique
tant donn le discours analys. Il est aussi intressant de remarquer que l'internationalisation
est le premier lment de langage du cas 1 puis sa position diminue au fil des cas jusqu'
disparaitre pour le groupe 6. Par ailleurs, il est intressant de constater que pour les cas 1 3,
la catgorie la plus importante n'est pas la stratgie contrairement aux cas 4 6 mais
l'internationalisation (cas 1) et la pdagogie (cas 2 et 3) ce qui reflte un positionnement fort
exprim dans le discours. Ce positionnement dpasse d'ailleurs le simple cadre du discours
"Ecole" puisque nous observons dans l'ensemble une cohrence inter-discours forte. Pour les
groupes ESC les mieux classs historiquement, la "force" de ce positionnement est aussi
assume envers le march de l'enseignement suprieur puisque la marketization est un
lment central des discours des cas 1 et 2 ce qui tend montrer que ces groupes ont une
politique de commercialisation forte. Leur trajectoire diffrente court terme peut s'expliquer
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par les "options" retenues dans leur stratgie respective. Alors que le groupe 1 insiste sur
l'internationalisation et la recherche, le groupe 2 se focalise sur la pdagogie et le
dveloppement personnel. S'il ne s'agit pas ici de juger la pertinence de ces options, force est
de constater que celles du groupe 1 ncessitent des ressources financires globalement plus
importantes que celles du groupe 2.
Concernant les cas 3 et 4 (position historique 15-25), les lments dvelopps dans les
discours sont dans l'ensemble moins diffrents que ceux identifis lors de la comparaison des
cas 1 et 2. L'lment diffrenciant rside principalement dans la clart de la prsentation du
positionnement (couple: pdagogie-dveloppement personnel). En ce qui a trait aux objectifs
secondaires exprims dans leur discours "Ecole" (international et recherche), nous constatons
pour le cas 3 que la recherche reste au service du positionnement du groupe et que
l'internationalisation s'effectue avant tout par l'ajout de nouvelles ressources (discours
"Recrutement). A l'inverse pour le cas 4, le couple recherche-international devrait se
renforcer mutuellement et ne se met au service de la stratgie globale que dans un second
temps. De manire surprenante, la marketization pour ces deux groupes est moins importante
(cf. Tableau 2) que pour les deux derniers cas comparer et, ce malgr un nombre de
programmes plus important. Le groupe 5 apparat comme un groupe dont l'influence est
rgionale (positionnement sur son territoire) qui cherche de faon quilibre assurer ses
missions de recherche et pdagogie. Bien que son champs d'action se limite au niveau
rgional, elle n'lude pas dans ces discours les contraintes d'internationalisation et recherche
associes aux organismes d'valuation externe. A l'inverse, le cas 6 (possdant la mme
accrditation que le cas 5) omet ces contraintes dans son discours "Ecole" qui reflte la
position officielle communiqu auprs des tudiants et autres partenaires. Par ailleurs alors
que la pdagogie et le dveloppement personnel sont eux des lments centraux du discours
"Ecole", les autres discours font de la recherche l'objectif prioritaire soulignant une
incohrence entre l'objectif dfini par l'organisation et les missions attribues aux ressources
humaines.
En rponse linterrogation de dpart sur la faon dont les coles ont intgr les changements
induits par les organismes dvaluations, nous pouvons apporter trois clairages
complmentaires.
Le premier est celui de linconscient collectif, comme le dfinit Freud (1913), "nous
postulons lexistence dune me collective dans laquelle saccomplisse les mme processus
que ceux ayant leur sige dans lme individuelle". Dans ce cas le discours des dirigeants des
coles reflte les tensions quelles subissent entre le principe de plaisir "viter le dplaisir
procur dans lactuel par la reprsentation de laction accomplir ou de ses consquences" ou
le principe de ralit "il russit simposer comme principe rgulateur, la recherche de la
satisfaction ne seffectue plus par les voies les plus courtes, mais elle emprunte des dtours et
ajourne son rsultat en fonction des conditions imposes par le monde extrieur" (Laplanche
et Pontalis, 1984). Ainsi, dans nos cas, les premiers visent conforter leur position au niveau
international, les intermdiaires cherchent renforcer leur accrditations internationales,
quand au plus petites elles cherchent conserver leur grade de master compte tenu de la
faible visibilit de leurs activits de recherche. Alors que les discours sont diffrents. Les
apparentes incohrences intra-discours sont les reflets, nous semblent ils de ses tensions.
Le deuxime est celui de linstitution, telle que la dfinie Bourdieu, c'est--dire une structure
sociale (ou un systme de relations sociales) dote d'une certaine stabilit dans le temps, ou
dit autrement une rgle du jeu accepte socialement. Comme toute institution se prsente
comme un ensemble de tches, de rgles, conduites entre les salaris et quelles sont dotes
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d'une finalit particulire, on cest intress l'"esprit des institutions" au travers de leur
discours. Lhabitus est alors la matrice des comportements. "[...] l'habitus est le produit du
travail d'inculcation et d'appropriation ncessaire pour que ces produits de l'histoire collective
que sont les structures objectives (e. g. de la langue, de l'conomie, etc.) parviennent se
reproduire, sous la forme de dispositions durables, dans tous les organismes (que l'on peut, si
l'on veut, appeler individus) durablement soumis aux mmes conditionnements, donc placs
dans les mmes conditions matrielles d'existences." (Bourdieu, 1972). Le discours sur le
corps professoral reflte bien la tension quimposent les accrditations ces coles vues
comme des institutions. Entre les enseignants traditionnels des coles (anciens
professionnels), experts de leur domaine, centr sur lanimation de cours) et les enseignants
chercheurs tourns vers la recherche, les publications et un enseignement plus acadmique,
nous avons deux habitus trs diffrents, qui impactent en profondeur la gestion des ressources
humaines de ces coles. La gestion des talents des professeurs "stars" qui sintressent
principalement la recherche contrairement aux autres enseignants est plus ou moins assum
dans les diffrentes coles, comme nous avons tent de le montrer.
Le troisime est celui de la stratgie vu au travers de la communication. Globalement plus on
avance dans nos diffrents cas (du 1 au 6), c'est--dire plus on descend dans les classements
(avec toutes les limites voques), plus on perd en cohrence et en prcision de discours et au
final en clart. Nous voyons au travers des cas quil est plus facile dexpliciter des
questionnements essentiels quand les finalits sont claires. Formuler clairement un sens ne
peut pas tre consensuel ds le dpart, surtout quand on assiste un changement de
paradigme. La direction doit composer avec les diffrentes parties prenantes (la tutelle, le
corps professoral, les associations danciens tudiants), avec les diffrentes contraintes
(budgtaires, rglementaires, implantation gographique). Nous retrouvons aujourdhui pour
les coles, les principes du new public management dcrits par Houd (1996) : dveloppement
de la concurrence interne externe, responsabilisation du management, discipline budgtaire
dans lutilisation des ressources, quantification des performances et des normes et valuation
des rsultats. Le passage du modle traditionnel dcole dispensant une formation
professionnelle de bon niveau avec la participation des professions dans une logique
bureaucratique de conformit des enseignements un modle fond sur le new public
management bas sur une rgulation par les rsultats et lvaluation ne va pas de soi et
bouleverse de faon diffrencie, la marque entreprise de son cole. Nous avons pu le
constater dans lanalyse des discours des diffrentes coles tudies.
5. Conclusion et limites
En conclusion nous pouvons reprendre une phrase de Birol (2005) qui illustre parfaitement le
travail prsent: "La partie inconsciente de la culture d'entreprise, les processus primaires mis
en vidence par Didier Toussaint dans ses travaux sur l'inconscient d'entreprise jouent alors le
rle rgulateur essentiel dans l'arbitrage des milliers de microdcisions qui permettent de
passer mieux que ses concurrents de l'ide la russite".
Ce travail comprend deux principales limites. La premire est inhrente la mthodologie,
puisque nous avons analys exclusivement les discours diffuss sur internet. Nous pourrions
poursuivre ses travaux en rencontrant les diffrents acteurs de manire plus clinique. La
deuxime est galement lie la mthodologie et la posture retenue, puisque nous avons
ralis une lecture "macro" des discours.

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DIVERSITE DE GENRE DANS LES ORGANES DE DIRECTION DES GRANDES


ENTREPRISES BELGES : QUELLE INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ?
Jonathan BAUWERAERTS
Assistant de recherche
Universit de Mons - humanOrg
Jonathan.Bauweraerts@umons.ac.be
Olivier COLOT
Matre de confrence
Universit de Mons - humanOrg
Olivier.Colot@umons.ac.be
Claire DUPONT
Matre de confrence
Universit de Mons - humanOrg
Claire.Dupont@umons.ac.be
Romina Giuliano
Assistante en Sciences de Gestion
Universit de Mons - humanOrg
Romina.Giuliano@umons.ac.be
Nadge HENRY
Service Comptabilit et gestion
Universit de Mons - humanOrg
1. Introduction
Bien que le taux de reprsentation des femmes dans les entreprises a considrablement
augment ces dernires dcennies, il semble toujours exister un manque de diversit au sein
des entreprises, en Belgique comme ltranger (Catalyst, 2004 ; Landrieux-Kartochian,
2004 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs et al., 2012). Bertrand et al. (2001) ont prouv que
seulement 2,5 % des dirigeants les mieux rmunrs parmi un large chantillon dentreprises
amricaines sont des femmes. En Belgique, 56 % des socits de plus de 10 personnes ne
comptent pas de femmes dans leurs organes de direction. Ces quelques faits posent la
question de la diversit en termes de genre au sein des entreprises.
La prsence de femmes au sein des entreprises possde des implications sociales et thiques.
Conduisant notamment mieux intgrer dans lemploi certains groupes cibles, dont les
femmes, la gestion de la diversit semble pouvoir tre relie au concept de responsabilit
sociale des entreprises (RSE). Berger-Douce (2009), Beaupr et al. (2008) ou encore Igalens
et Tahri (2010) affirment ainsi que la promotion de la diversit constituerait lun des enjeux
de la RSE en tentant de favoriser lquit et certaines minorits visibles telles que femmes ou
personnes handicapes. Lenqute mene par la Cegos en 2011 explique dailleurs que
linscription dans un mouvement socialement responsable serait lune des principales raisons
poussant une entreprise dvelopper une politique de gestion de la diversit. Une telle
politique rpondrait galement des proccupations conomiques qui permettraient aux
entreprises dtre plus efficaces et de mieux valoriser leurs ressources humaines (Cornet et
Warland, 2008), ce qui laisserait entendre que la gestion de la diversit pourrait tre perue

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comme un gage de performance (Laufer, 2008, in Berger-Douce, 2009). De nombreuses


tudes se sont penches sur le sujet afin de dterminer limpact des femmes dans le conseil
dadministration (Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Francoeur et al., 2007 ; Campbell
et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Carter et al., 2010 ; Mentes, 2011) et le comit de direction
(Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Adler, 2001 ; Dwyer et al., 2003 ; Catalyst, 2004 ;
Smith et al., 2005 ; Wolfers, 2006 ; Bhren et al., 2007 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs
et al., 2012) mais leurs conclusions sont assez divergentes. Cette relation entre gestion de la
diversit et performance semble particulirement mise en avant par les DRH interrogs par la
Cegos (2011) : ainsi, ceux-ci mentionnent laccroissement de la performance conomique
comme premier objectif de limplantation dune politique diversit. Cependant, la mesure de
cette relation semble assez complexe dans le sens o seuls 14% des DRH interrogs ont pu
observer les effets de la diversit sur la performance de leur entreprise. De ce fait, notre tude
tentera de dterminer les ventuelles relations entre la prsence de femmes dans les organes
de direction et la performance conomique et boursire.
Loriginalit de notre recherche dcoule de plusieurs points. Tout dabord, elle est la
premire sintresser au cas des entreprises belges,la plupart des tudes portant sur des
entreprises anglo-saxonnes ou europennes. De plus, la littrature lie cette thmatique
analyse soit limpact des femmes dans le conseil dadministration, soit leur influence en tant
que membres du comit de direction, mais personne na conjointement examin linfluence
des femmes dans les organes de direction et de contrle. tant donn limportant dficit de
prsence fminine au sein des organes de direction et de contrle des entreprises, il nous
semble intressant de pouvoir dterminer la valeur supplmentaire que les femmes pourraient
apporter aux entreprises et plus particulirement aux entreprises belges.
Notre travail sorganise en cinq parties. La revue de la littrature comporte deux sections o
seront abordes la relation entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil
dadministration ou dans le conseil de direction, de mme que la relation entre la
performance et la diversit de genre. Les hypothses de recherche sont dveloppes dans la
3me section. La quatrime partie sera consacre la description de lchantillon et la
mthodologie utilise. Enfin, les rsultats et la discussion seront prsents dans la cinquime
partie.
2. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil dadministration
En Belgique, 45 % des conseils dadministration belges sont totalement masculins en 2009.
Dans le reste de lEurope, une entreprise sur trois ne possde aucune femme dans son conseil
dadministration (HeidricketStruggles, 2009). Il existe des diffrences entre les pays qui
peuvent notamment sexpliquer par les styles de gouvernance. Le modle de gouvernance
anglo-saxon, bas sur la soft law, est relativement dcomplex en termes de genre. Les
femmes y sont carriristes et une politique de mixit est clairement assume. Ce type de
gouvernance correspondrait aux pays nordiques et expliquerait en partie pourquoi le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration y est plus lev (Sude, Finlande,
Royaume-Uni). Tandis que le second modle de gouvernance est peu galitaire et peu
dmocratique dans certains pays o les femmes y sont pionnires et engages, mais o peu
dentre elles atteignent les plus hauts niveaux. Ce type de gouvernance serait plutt appliqu
dans les pays latins, ce qui expliquerait le faible taux de femmes dans les conseils
dadministration (Espagne, Italie, Portugal). La Belgique et la France se trouvent entre ces
deux types de gouvernance extrmes, avec un pourcentage lgrement plus lev que dans les
pays du Sud, mais qui reste relativement faible par rapport aux pays du Nord. De plus, il est
important de constater que dans les pays o lgalit rgne, les quotas sont peu utiles tant
donn que les femmes ont un accs assez ais aux hautes sphres des entreprises (de

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Beaufort, 2012). Inversement, dans les pays o la gouvernance est peu galitaire, des
lgislations imposent des quotas concernant lquilibre homme - femme dans les conseils
dadministration (Italie, Espagne, Grce et Autriche). Mais force est de constater que le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration reste faible.
Aux tats-Unis, Carter et al.(2003) ont examin la relation existant entre la diversit des
conseils dadministration et la valeur de 638 entreprises issues du Fortune 1000 pour lanne
1997. Ils ont dfini la diversit comme le pourcentage de femmes, dAfro-Amricains,
dAsiatiques et dHispaniques dans les conseils dadministration. Ils observent que la
prsence de femmes dans le conseil dadministration permet daugmenter la performance de
lentreprise (mesure par le Q de Tobin et le ROA) ainsi que la prsence de minorits dans
les hautes fonctions. Plus tard, Carter et al. (2010) sont arrivs une conclusion analogue en
tudiant 641 entreprises du Fortune 500. Selon eux, cest le pourcentage de femmes dans le
conseil dadministration qui influence la performance, et non les entreprises les plus
performantes qui recrutent plus de femmes administratrices. Les femmes ne sont donc pas de
simples substituts dautres administrateurs, mais apportent rellement une valeur
supplmentaire lentreprise. Cependant, lorsque le Q de Tobin est utilis comme mesure de
performance, aucune relation significative - positive ou ngative - ne peut tre dgage.
En tudiant la diversit en termes de genre au sein des conseils dadministration de 112
grandes entreprises publiques amricaines et son impact sur la performance, Erhardt et al.
(2003) constatent que la diversit au sein du conseil dadministration est positivement lie au
ROA et au ROI. Inversement, dans leur tude base sur 300 entreprises issues du Fortune
500, Farrell et al. (2003) nont pu prouver que les conseils dadministration plus diversifis
performent mieux (ROA).
Plus rcemment, Adams et al. (2009) ont analys le lien entre la prsence fminine dans les
conseils dadministration et la performance des entreprises du S&P 500, S&P MidCapset
S&P SmallCaps. Ils concluent quune diversit de genre importante conduit souvent une
surveillance du CEO qui risque de faire chuter la performance de lentreprise. La prsence de
femmes dans les conseils dadministration napporterait donc en moyenne aucune valeur
supplmentaire lentreprise.
En Europe, les tudes consultes semblent conduire des rsultats mitigs. Dans une tude
portant sur les 500 plus grandes entreprises danoises, norvgiennes et sudoises,Randy et al.
(2006) ont montr que la proportion de femmes dans le conseil dadministration na aucun
effet significatif sur la performance conomique et de march. En analysant un chantillon
dentreprises non financires cotes la bourse dOslo,Bhren et al. (2007) constatent une
augmentation de la proportion de femmes administratrices avec la taille de lentreprise mais
observent aussi une relation ngative entre la proportion de femmes et la performance (Q de
Tobin). Les conseils dadministration petits et homognes performeraient donc mieux.
Ltude de limpact des femmes administratrices sur la performance de 249 entreprises
norvgiennes a galement t ralise par Tacheva et al. (2006) qui notent que le nombre de
femmes administratrices est ngativement li la performance.Comme certaines tudes ont
montr que les femmes avaient gnralement peu dexprience dans le domaine de la finance
(Zelekowski et al., 2005), les auteurs supposent un effet ngatif du nombre de femmes sur la
performance.
De leur ct, Campbell et al. (2008) ont analys 68 entreprises non financires cotes la
bourse de Madrid. Il ressort que ce nest pas la prsence de femmes en elle-mme qui affecte
de manire significative la performance dune entreprise, mais plutt la diversit de son
conseil dadministration. Il est donc plus efficace davoir un quilibre entre les hommes et les
femmes dans le conseil dadministration plutt quuniquement des hommes ou des femmes.
De plus, Campbell et al. (2008) affirment que les femmes sont plus susceptibles dtre
31me Universit dEt Mons 2013
59

Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
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employes dans les larges conseils dadministration. Enfin, contrairement la plupart de leurs
pairs, Campbell et al. ont test la causalit et constatent que la prsence de femmes
administratrices affecte rellement la performance, la relation inverse ntant pas
significative.
Enfin, en tudiant la relation entre la performance de 116 entreprises allemandes cotes sur
Euronext Amsterdam et la prsence de femmes dans le conseil dadministration, LuckerathRovers (2010) observe que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil
dadministration ont un ROE, un ROS et un ROIC significativement suprieurs leurs
homologues. Toutefois, la causalit nest pas prouve. A contrario, Marinova et al. (2010)
nont pu dmontrer que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont plus performantes sur un chantillon de 102 entreprises allemandes
cotes sur Euronext Amsterdam et de 84 entreprises danoises cotes la bourse de
Copenhague. Le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration et une variable
binaire indicatrice de la prsence de femmes ont t utilises comme variables explicatives.
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction
Aux tats-Unis et Canada, Welbourne (1999) a examin la relation entre le pourcentage de
femmes dans le top management et la performance de march de 476 entreprises amricaines
entres en bourse en 1993. Ses rsultats rvlent notamment une relation positive et
significative entre le pourcentage de femmes et le Q de Tobin. Les auteurs notent galement
que cest le fait davoir un certain quilibre entre les hommes et les femmes de lquipe de
direction qui peut amliorer la performance long terme.
Adler (2001) a valu les performances de 215 entreprises du Fortune 500 sur une priode
allant de 1980 1998, afin de dterminer la corrlation entre la promotion des femmes dans
les quipes dirigeantes et la performance financire de ces entreprises. Les rsultats montrent
que les entreprises ayant un nombre important de femmes dans les instances de direction
surperforment par rapport lentreprise mdiane de lindustrie. De plus, les entreprises ayant
un score trs lev dans la promotion des femmes sont chaque fois plus rentables que celles
dont le score est simplement bon. Lauteur attire lattention sur le fait que corrlation ne
signifie pas causalit. Selon lui, bien quil soit certain quil existe un lien entre la prsence de
femmes dans lquipe dirigeante et la performance des entreprises, il peut tre postul que ce
sont les entreprises les plus performantes qui tentent lexprience de promouvoir les femmes
dans leurs instances et non linverse. Par consquent, les firmes qui ont promu le plus de
femmes taient peut-tre plus performantes que les autres auparavant. Mais si ctait le cas, la
nomination de femmes des postes de dirigeants na pas entach leur rentabilit et dans le
cas contraire, leur prsence na fait quamliorer la performance financire de ces
organisations (Landrieux-Kartochian, 2004).
Plusieurs tudes ralises par Catalyst (2004, 2007) se sont penches sur le rapport entre la
performance des entreprises et la diversit en termes de genre dans le top management. Un
chantillon de 353 entreprises du Fortune 500, prsentes dans cinq secteurs diffrents, a t
utilis. Il ressort que les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans le top
management prsentent toutes un ROE et un TSR suprieurs.
Limpact de la prsence de femmes dans le top management sur la performance
organisationnelle a galement t tudi par Krishnan et al. (2005). Afin de tester leurs
hypothses, les auteurs se sont bass sur un chantillon de 679 entreprises faisant partie du
Fortune 1000. Ils concluent que la prsence de femmes dans les quipes de direction
amliore la performance.

31me Universit dEt Mons 2013


60

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Francoeur et al. (2007) ont examin le concept de diversit et la faon dont la prsence de
femmes dans le top management et dans le conseil dadministration pourrait amliorer la
performance des entreprises. Les auteurs ont divis lchantillon constitu des 500 plus
grandes entreprises canadiennes en trois groupes en fonction du pourcentage de femmes afin
de comparer leurs performances. En utilisant une analyse univarie, les auteurs nont pas pu
relever de diffrence significative entre les groupes diversifis et homognes. Cependant,
laide dune analyse multivarie, il a t dmontr que dans des environnements complexes,
les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans leur top management
gnrent des rendements anormaux positifs et significatifs.
Selon Dezs et al. (2012), les femmes accroissent la performance des entreprises, mesure
par le Q de Tobin. Ce dernier serait suprieur de 1,19 % suite la prsence de femmes dans
le top management. Les auteurs ont utilis un panel de donnes dquipes dirigeantes
dentreprises du S&P 1500 sur 15 ans. Daprs cette analyse, plus la stratgie dune
entreprise est centre sur linnovation, plus la reprsentation de femmes dans le top
management accrot la performance. Il en ressort que si lintensit de linnovation est nulle, la
prsence de femmes dans lquipe dirigeante na pas deffet statistiquement significatif sur la
performance de lentreprise. Cette corrlation peut sexpliquer par le fait que les femmes
permettent daccroitre la diversit au sein de lquipe. Or cette dernire apporte une crativit
plus grande, importante pour les entreprises dans lesquelles la stratgie est base sur
linnovation.
En Europe, Smith et al. (2005) ont tudi leffet de la prsence de femmes dans le top
management sur la performance pour 2.500 plus grandes entreprises danoises. La prsence de
femmes est value laide de la proportion de femmes PDG et vice-directeurs. Afin de
sassurer du sens de la causalit, les auteurs ont galement tabli une rgression avec le
pourcentage de femmes comme variable dpendante, la performance et dautres facteurs
affectant la prsence de femmes dans le management en tant de variables explicatives. La
diversit dans le top management a un effet positif ou nul en fonction de lindicateur de
performance utilis. Ils ont galement pu rejeter lhypothse de causalit inverse et peuvent
donc affirmer que cest la prsence de femmes qui affecte la performance et pas linverse.
Kotirantaet al. (2007) ont procd une analyse statistique afin de dterminer si les
entreprises finlandaises ayant des femmes leaders sont plus performantes que les autres. Leur
chantillon est compos de socits responsabilit limite employant au moins 10
personnes. Leurs rsultats suggrent que la prsence de femmes dans le comit de
directionest corrle avec la performance financire des entreprises concernes. La rentabilit
moyenne des firmes dont le PDG est une femme est 10 % plus leve que celles dont le PDG
est un homme. Cette diffrence est statistiquement significative.
Enfin, Belghiti-Mahut et al. (2010) ont tudi le lien entre la prsence de femmes dans le top
management et la performance financire (ROE, Q de Tobin) de 110 entreprises
franaisesprsentes sur les compartiments A et B dEuronext de 2003 2008. Les rsultats
confirment que la prsence de femmes dans le comit de direction a une influence positive et
significative sur la performance des entreprises. Il en va de mme pour le conseil
dadministration.
4. Hypothses de recherche
Les conclusions relatives linfluence de la prsence de femmes dans le conseil
dadministration sur la performance sont assez ambiges et dpendent du pays tudi. Aux
tats-Unis, limpact des femmes sur la performance est soit positif, soit neutre en fonction de
lchantillon utilis. En Europe, les rsultats semblent plus mitigs (la Norvge, le Danemark

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et la Sude rvlent un effet majoritairement ngatif de la diversit du conseil


dadministration sur la performance de leurs entreprises, alors que lAllemagne et lEspagne
dvoilent un impact positif). Une explication pourrait provenir des diversits de culture et de
lgislation dans les pays analyss. Nous constatons que les pays pour lesquels un effet ngatif
a t dtect sont galement ceux qui possdent le plus de femmes dans leurs conseils
dadministration. Inversement, les pays prsentant moins de diversit dans leurs organes de
contrle rvlent pourtant un impact positif de cette dernire sur la performance de leurs
entreprises. Le caractre socialement responsable des entreprises tudies pourrait
ventuellement influencer ces constats selon que ces entreprises dveloppent concrtement
des actions promouvant la diversit au sein de leur personnel. Nous poserons donc
lhypothse suivante :
Hypothse 1 : Les femmes prsentes dans le conseil dadministration ont une influence
positive sur la performance des entreprises.
En ce qui concerne la prsence de femmes dans le comit de direction, les conclusions sont
beaucoup moins disparates que lorsque lon sintresse au conseil dadministration. Peu
importe lorigine ou la culture des entreprises tudies, les rsultats rvlent quune quipe de
direction htrogne en termes de genre provoque gnralement une performance plus
importante. Cest pourquoi nous posons lhypothse suivante :
Hypothse 2 : Les femmes prsentes dans le comit de direction ont une influence positive
sur la performance des entreprises.
Nous allons galement ajouter deux hypothses lies la diversit de genre.
Hypothse 3 : La diversit engendre par les femmes au sein du conseil dadministrationa
un impact significatif sur la performance.
Hypothse 4 : La diversit engendre par les femmes au sein du comit de direction a un
impact significatif sur la performance.
De la sorte, grce nos hypothses 1 et 2, nous pourrons savoir si la performance est affecte
uniquement par la prsence de femmes, sans ncessairement atteindre la mixit dans les
groupes. Tandis que les hypothses 3 et 4 permettront de savoir si cest la diversit, la mixit
et lgalit professionnelle engendres par lintroduction de femmes dans les quipes qui
crent des gains de performance. Ainsi, nous pourrons savoir sil vaut mieux avoir des
groupes relativement galitaires en termes de genre, comme propos par Welbourne (1999) et
Campbell et al. (2008), ou sil est prfrable davoir un nombre plus important de femmes.
5. Mthodologie
5.1. Constitution de lchantillon
Lchantillon de base est constitu de 97 grandes entreprises belges de plus de 100 personnes
et cotes sur Euronext Bruxelles, avec une capitalisation boursire moyenne de 1,637
milliards de 2008 2011. Le chiffre daffaires moyen pour les firmes de notre chantillon
slve 533.299.985 pour la priode 2008 2011. Le total de lactif moyen est de 2,406
milliards de 2008 2011. Enfin, le nombre de travailleurs moyen slve 900 personnes
pour les quatre annes tudies.
Cependant, nous avons d exclure quelques entreprises. Premirement, vu notre volont de
nous concentrer uniquement sur les entreprises belges, nous avons limin deux entreprises
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cotes la bourse de Bruxelles, mais qui ne sont pas belges (Le Foyer Luxembourg, Global
Graphics France). Deuximement, les socits mres belges de holdings (2) ont galement
t supprimes de lchantillon car ces entreprises ne sont pas rellement cratrices de valeur.
Cela naurait donc pas eu de sens dtudier limpact des femmes sur la performance
conomique de ce type dentreprises. Enfin, quatre banques et cinq socits financires ont
t retires de lchantillon tant donn ltat particulier de leur comptabilit.
Ainsi, aprs traitement, notre chantillon se constitue de 84 entreprises. Sur base de lanalyse
des rapports annuels, nous avons rcolt les donnes sur la prsence de femmes pour les
annes 2008, 2009, 2010 et 2011. Nous disposons donc de donnes pour 84 entreprises et
pour quatre annes conscutives, soit 336 observations.
Les entreprises ont t regroupes en quatre mta-secteurs : industrie, services, distribution et
autre (entreprises faisant partie du secteur de la tlcommunication et des mdias).
5.2. Modles de rgression
Afin de tester nos diffrentes hypothses, nous avons dcid dtablir une rgression par
donnes de panel. Les donnes de panel combinent des sries temporelles qui permettent
dobserver les valeurs de variables sur une priode de temps (indicateurs de performance
dune entreprise de 2008 2011) avec des donnes en coupe instantane permettant dtudier
les valeurs des variables pour plusieurs entits de lchantillon, au mme moment du temps
(indicateurs de performance de chaque entreprise de lchantillon en 2011).
Conformment la littrature antrieure(Belghiti-Mahut et al., 2010), nous utiliserons la
performance conomique, mesure par le ROA et la performance boursire, mesure par le Q
de Tobin.
Les variables indpendantes de notre tude sont relatives la prsence de femmes au sein du
conseil dadministration et du comit de direction. Conformment aux hypothses poses et
la mthodologie propose par Campbell et al. (2008), Adams et al. (2009) ou Darmadi
(2010), nous testerons indpendamment limpact de la prsence de femmes et de la diversit
sur la performance. Ainsi, nous dfinissons trois types de variables explicatives. Nous
pourrons ainsi vrifier si la seule prsence dune ou de plusieurs femmes au sein des quipes
permet dinfluencer la performance ou si cest la mixit, incluant un quilibre entre le nombre
dhommes et de femmes, qui impacte la performance.
Cependant, la prsence de femmes dans le conseil dadministration est souvent lie leur
prsence dans le comit de direction, et inversement. Afin dviter de biaiser nos rsultats,
nous avons donc test distinctement limpact des femmes dans ces diffrents organes sur la
performance conomique et boursire.
5.2.1. Impact des femmes
Premirement, nous avons tabli deux variables binaires afin de tester linfluence de la
prsence de femmes dans le conseil dadministration et le comit de direction sur la
performance, conformment la littrature antrieure (Rose, 2007 ; Campbell et al., 2008 ;
Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ;Mentes, 2011 ; Dezs et al., 2012). Ensuite,
nous avons dfini une deuxime variable indpendante comme le pourcentage de femmes
prsentes dans le conseil dadministration et le comit de direction. De la sorte, nous
connatrons limpact dune augmentation de la proportion de femmes dans les groupes
tudis (Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Farrell et al., 2003 ; Krishnan et al., 2005 ;
Bhren et al., 2007 ;Carter et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010;
Dezs et al., 2012).
Les deux premiers modles statistiquesont donc pour but de tester nos hypothses 1 et 2 qui
supposent que la seule prsence de femmes suffit influencer la performance :
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(1) Perfit= 0 + 1WomanCAit ou 2 WomanCDit+ 3ln TAit + 4Industrieit + 5Serviceit +


6Distributionit + 7Autreit+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + uit
(2) Perfit= 0 + 1PCAit ou 2 PCDit+ 3ln TAit + 4Industrieit + 5Serviceit + 6Distributionit +
7Autreit+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
WomanCAest une variable binaire valant 1 si au moins une femme est prsente
dans le conseil dadministration et 0 si non ;
WomanCDreprsente une variable binaire prenant la valeur 1 sil y a au moins une
femme dans le comit de direction et 0 si non;
PCA reprsente le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration,
obtenu en divisant le nombre de femmes dans le conseil dadministration sur sa
taille totale ;
PCD correspond au pourcentage de femmes dans le comit de direction, calcul
comme le rapport entre le nombre de femmes dans le comit et le nombre total de
membres constituant lquipe de direction.

Les variables suivantes sont des variables de contrle permettant disoler limpact de la
prsence des femmes sur la performance :
Ln TA reprsente le logarithme du total de lactif ;
Les variables Industrie, Service, Distribution et Autre sont des variables binaires
reprsentant le secteur dactivits de chaque entreprise ;
Taille reprsente la taille de lentreprise, mesure par le logarithme du nombre de
travailleurs ;
La variable Ln Age correspond au logarithme de lge de lentreprise pour chaque
anne tudie ;
DGE est le degr dendettement global des entreprises, variable utilise pour
prendre en compte la structure financire des socits.
5.2.2. Impact de la diversit
Le troisime modle statistique nous permettra de tester nos hypothses 3 et 4 selon
lesquelles la diversit impacte la performance. Dans ce cas, il ne suffirait pas davoir que des
femmes dans les quipes pour modifier la performance, il faudrait un quilibre entre homme
et femme, une mixit (Welbourne, 1999).
(3) Perfit=0 + 1CAit + 2CDit + 3ln TAit + 4Industrieit + 5Service + 6Distribution + 7Autre
+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
La diversit dans le conseil dadministration est reprsente par la variable CA et
mesure par lindice de Blau, indicateur de diversit souvent utilis dans les
tudes prcdentes (Dwyer et al., 2003 ; Richard et al., 2004 ; Campbell et al.,
2008 ; Ali et al., 2009 ; Darmadi, 2010). Cet indice est calcul de la faon suivante
:

O Pi reprsente le pourcentage de membres de chaque catgorie (homme ou


femme) et i le nombre total de catgories auxquelles les individus peuvent
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appartenir (deux dans ce cas). La valeur de cet indice peut aller de 0, qui
reprsente une population totalement homogne, 0,5 lorsque les quipes
concernes comprennent autant dhommes que de femmes ;
CD reprsente la diversit de genre au sein du comit de direction, value par
lindice de Blau ;
Les variables de contrle sont identiques celles dfinies pour les modles
prcdents.
6. Rsultats
6.1. Statistiques descriptives
Figure 1 : Evolution de la prsence de femmes dans les entreprises belges (%)
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%

Conseil d'administration
Comit de direction

2008

2009

2010

2011

En 2011, les entreprises de notre chantillon possdent en moyenne 11,69 % de femmes dans
le conseil dadministration et 11,21 % dans le comit de direction.Nous constatons que le
pourcentage moyen de femmes a lgrement augment entre 2008 et 2011. Cette lente
augmentation du nombre de femmes a galement t observe en France par Belghiti-Mahut
et al. (2010). Notons quune loi a t vote en 2011 en Belgique pour amener notamment les
socits cotes en bourse disposer dun tiers de femmes dans leur conseil dadministration.
Notre chantillon est relativement bien quilibr puisquil se compose de 51 % dentreprises
ayant au moins une femme dans leur conseil dadministration et de 44 % dentreprises avec
au minimum une femme dans le comit de direction.
La constatation est identique pour ladiversit que pour la prsence de femmes dans les
entreprises. La diversit a augment entre 2008 et 2011 :
Tableau 1 : Moyenne de diversit
2008 2009 2010 2011
Conseil
dadministration
Comit de direction

Moyenne 200811

0,11

0,12

0,13

0,17

0,13

0,13

0,14

0,16

0,16

0,15

6.2. Femmes, conseil dadministration et performance


Tableau 2 : ROA et prsence de femmes dans le conseil dadministration
ROA

Alpha

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Variance

Statistique de test

P-value

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Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry

0,013
0,019
Binaire
femmes
conseil
dadministration
0,025
0,007
Ln total actif
0,015
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
Degr global dendettement (DGE)
-0,063
0,045
Industrie
-0,072
0,046
Service
-0,087
0,073
Distribution
-0,4
0,154
Constante
R : 13,67%
Wald Chi2(7) : 21,13

0,69

0,492

3,18
0,001
1,19
0,236
-2,95
0,003
-1,41
0,158
-1,54
0,123
-1,20
0,232
-2,60
0,009
Prob>Chi2 : 0,0036

Tableau 3 : ROA et pourcentage de femmes dans le conseil dadministration


ROA
% femmes conseil dadministration
Ln total actif
Ln ge
Degr global dendettement (DGE)
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 13,57%

Bta
Variance
0,059
0,088
0,025
0,0077
0,015
0,012
-0,141
0,0477
-0,0625
0,0452
-0,071
0,0466
-0,085
0,0731
-0,407
0,153
Wald Chi2(7) : 21,11

Statistique de test
P-value
0,67
0,505
3,24
0,001
1,21
0,226
-2,95
0,003
-1,38
0,167
-1,53
0,126
-1,17
0,243
-2,66
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036

Tableau 4 : ROA et diversit dans le conseil dadministration


ROA
Gamma
Variance
0,0397
0,065
Diversit du conseil dadministration
0,025
0,0077
Ln total actif
0,0149
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
Degr global dendettement (DGE)
-0,0623
0,045
Industrie
-0,071
0,047
Service
-0,085
0,073
Distribution
-0,41
0,153
Constante
R : 13,57%
Wald Chi2(7) : 21,11

Statistique de test
P-value
0,61
0,545
3,23
0,001
1,20
0,230
-2,94
0,003
-1,38
0,168
-1,52
0,127
-1,17
0,243
-2,65
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036

Les modles semblent correctement spcifis. En effet, la statistique du test de Wald (Wald
Chi), avec le nombre de degrs de libert (2) et le nombre de variables de la rgression (7)
prsente une p-value (Prob>Chi) statistiquement significative 1 %. Pour le tableau 2, la
variable binaire prsence de femmes dans le conseil dadministration impacte
positivement la performance conomique (coefficient alpha de 0,013). Cela signifie que le
fait davoir au moins une femme dans le conseil dadministration est bnfique pour la
performance. Cependant, ce rsultat nest pas significatif (p-value suprieure 10 %). Par
consquent, nous ne pouvons pas affirmer que la prsence de femmes affecte la performance
conomique. Ce rsultat est dailleurs renforc par la rgression du ROA en fonction du
pourcentage de femmes dans le conseil dadministration que prsente le tableau 3. Le
coefficient bta est positif (0,059), supposant quune augmentation de la proportion de
femmes crerait des gains de performance. Cependant, cette influence nest pas
statistiquement significative. La proportion de femmes dans le conseil dadministration na
donc aucun impact sur la performance conomique des entreprises. Les mmes constats sont
observs pour la rgression du ROA en fonction de la diversit dans le conseil
dadministration, comme le montre le tableau 4, mme si le coefficient gamma de ce modle
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est positif (0,0397), supposant un impact positif de la diversit sur la performance


conomique. La diversit de genre, tout comme la prsence de femmes dans le conseil
dadministration, ne semble pas avoir dimpact sur la performance conomique. Ces
observations ne valident donc pas nos hypothses 1 et 3 selon laquelle la prsence de femmes
ou une diversit dans le conseil dadministration impacte de faon positive la performance
organisationnelle. Ces constats sont en accord avec plusieurs tudes antrieures nayant pas
montr de lien significatif entre la diversit dans le conseil dadministration et la performance
conomique (Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Rose, 2007 ; Adams et al., 2009 ;
Darmardi et al., 2010 ; Mentes, 2011).
Les mmes modles ont t tests avec comme variable dpendante le Q de Tobin. Ils sont
globalement significatifs, de mme que certaines variables de contrle, mais les rsultats
obtenus pour la variable explicative tudie ntaient pas statistiquement significatifs.
Cependant, les rgressions par la binaire prsence de femmes et le pourcentage de
femmes dans le conseil dadministration dmontrent un coefficient positif tandis que le
gamma de la diversit du conseil dadministration est ngatif.
6.3. Femmes, comit de direction et performance
Tableau 5 : ROA et prsence de femmes dans le comit de direction
ROA
Binaire femmes comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Degr global dendettement (DGE)
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 13,37%

Alpha
Variance
-0,0167
0,018
0,026
0,0077
0,015
0,012
-0,133
0,047
-0,063
0,045
-0,074
0,046
-0,098
0,073
-0,413
0,153
Wald Chi2(7) : 21,42

Statistique de test
P-value
-0,89
0,375
3,36
0,001
1,23
0,219
-2,82
0,005
-1,41
0,158
-1,60
0,109
-1,35
0,177
-2,70
-0,713
Prob>Chi2 : 0,0032

Tableau 6 : ROA et pourcentage de femmes dans le comit de direction


ROA
% femmes comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Degr global dendettement (DGE)
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 14,24%

Bta
Variance
-0,122
0,0706
0,025
0,0076
0,0151
0,0124
-0,128
0,047
-0,065
0,045
-0,075
0,046
-0,105
0,073
-0,392
0,153
Wald Chi2(7) : 23,85

Statistique de test
P-value
-1,73
0,083
3,27
0,001
1,21
0,224
-2,73
0,006
-1,46
0,145
-1,63
0,102
-1,44
0,150
-2,56
0,011
Prob>Chi2 : 0,0012

Tableau 7 : ROA et diversit dans le comit de direction


ROA
Diversit du comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Degr global dendettement (DGE)
Industrie
Service
Distribution
Constante
R: 13,70%

Gamma
Variance
Statistique de test
-0,094
0,054
-1,75
0,025
0,0076
3,33
0,015
0,0124
1,24
-0,127
0,0471
-2,70
-0,064
0,0445
-1,42
-0,073
0,046
-1,59
-0,105
0,073
-1,45
-0,401
0,153
-2,63
Wald Chi2(7) : 23,89
Prob>Chi2 :0,0012

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P-value
0,080
0,001
0,215
0,007
0,155
0,111
0,148
0,009

Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry

Le modle du tableau 5 fournit un coefficient alpha ngatif (-0,0167), mais statistiquement


non significatif. Cela pourrait laisser supposer que lintroduction de femmes dans le comit
de direction affecterait la performance conomique. Les modles des tableaux 6 et 7
confirment ce constat. En effet, les rsultats du tableau 6 (ROA et pourcentage de femmes
dans le comit de direction) montrent une relation ngative et statistiquement significative au
seuil de 10 %. Une augmentation de 1% de la proportion de femmes dans les quipes
dirigeantes rduit la performance conomique des entreprises de 12 %. Le coefficient gamma
de la variable diversit au sein du comit de direction (tableau 7) est galement ngatif et
statistiquement significatif au seuil de 10 %. Ainsi, laccroissement de la diversit de 1%
rduit la performance conomique de 9 %. Par consquent, nos hypothses 2 et 4 supposant
que les femmes (ou la diversit) dans le comit de direction impactent positivement la
performance ne peuvent tre confirmes. Ces rsultats identiques pour les deux derniers
modles sont logiques puisque lorsque la proportion de femmes augmente, la diversit
saccrot jusqu un certain point, rduisant la performance. Lorsque la proportion de femmes
devient plus importante que celle des hommes, la diversit se rduit, impactant positivement
la performance. Ainsi, nous pouvons supposer que laugmentation du nombre de femmes
rduit dabord la performance, mais quand il devient trs important, il peut avoir un effet
positif et indirect sur la performance conomique via la rduction de diversit. Le lien ngatif
entre la prsence de femmes ou la diversit et la performance conomique sont contraires
une partie de la littrature existante qui suppose un impact positif des femmes sur le ROA
(Krishnan et al., 2005 ; Belghiti-Mahut, 2010).
Les modles ont galement t tests pour la performance boursire mais, comme pour le
conseil dadministration, les rsultats ntaient pas statistiquement significatifs. Les trois
modles montrent cependant un impact positif de la prsence de femmes et de la diversit sur
la performance boursire. Nos constatations ne permettent pas de confirmer les rsultats des
recherches antrieures supposant une relation positive entre la prsence de femmes dans le
comit de direction et le Q de Tobin (Welbourne, 1999 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs
et al., 2012).
6.4. Discussion
Plusieurs facteurs peuvent justifier cette absence deffet de la diversit.
Premirement, il est possible que la relation entre la performance et la prsence de femmes ou
la diversit ne soit pas linaire, mais curvilinaire comme lont dmontr Richard et al.
(2004) et Ali et al. (2009). Ainsi, les femmes auraient un impact plus important lorsquelles
sont en faible nombre ou inversement quand elles dominent le groupe. Une diversit modre
naurait quun trs faible effet sur la performance.
Deuximement, comme propos par Rose (2007), il se peut que les femmes de notre
chantillon aient dcid de faire disparatre leurs caractristiques spcifiques ncessaires pour
modifier la performance. Ainsi, les femmes se seraient conformes un processus de
socialisation et auraient adopt les normes et comportements de la majorit. De Beaufort et
Khayat (2012, p.9) indiquent ainsi que les femmes seules ou rares peuvent avoir le rflexe
pour sintgrer dabandonner leurs qualits fminines et ainsi de se conformer aux normes
masculines.
Une dernire explication plausible suppose que les bnfices et les cots de la diversit au
sein du groupe se compensent, conduisant un effet neutre des femmes sur la performance
organisationnelle. Comme indiqu par To (2012), la diversit peut aussi bien introduire
davantage de crativit et dinnovation dans les organes de direction, affectant par l
positivement la performance, mais pourrait aussi causer davantage de discordes et de conflits
internes, ce qui pourrait nuire la performance. Kanter (1977, in To, 2012) estime ainsi que

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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry

les quipes de travail homognes arriveraient une meilleure collaboration du fait de


certaines similitudes sociales.
De plus, toutes les recherches cites ont t effectues avec des donnes davant crise. Le
contexte conomique et financier tait donc diffrent. Dautant plus que notre chantillon a
t test entre 2008 et 2011, priode o les crises se sont succd (crise financire,
conomique, crise de la dette souveraine et crise politique en Belgique). Par consquent,
limpact de celles-ci sur nos rsultats ne peut tre nglig.
7. Conclusion
Le nombre de recherches analysant le lien entre la diversit de genre au sein des entreprises et
leur performance a fortement augment ces dernires annes. Nanmoins, la divergence des
donnes et des mthodologies utilises conduisent des conclusions contradictoires. En effet,
certains auteurs ont dmontr que la performance est positivement affecte par les femmes
dans le conseil dadministration (Erhardt et al., 2003 ; Carter et al., 2010), ou dans le comit
de direction (Dwyer et al., 2003 ; Catalyst, 2004 ; Krishnan et al., 2005 ; Belghiti-Mahut et
al., 2010 ; Dezs et al., 2012). Tandis que dautres nont pu mettre en vidence un tel lien
(Ely et al., 2001 ; Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Rose, 2007 ; Campbell et al.,
2008 ; Adams et al., 2009 ; Marinova et al., 2010), ou ont mme dtect une relation ngative
entre ces deux variables (Bhren et al., 2007 ; Darmadi, 2010).
Ainsi, les femmes seraient cratrices de valeur pour les entreprises grce un ensemble de
comptences et de caractristiques distinctives et complmentaires aux hommes (Burgess et
al., 2002). Par exemple, elles ont un style de leadership diffrent dont les particularits
amlioreraient la motivation des travailleurs (Billing et al. 2000 ;Mucha, 2010), elles ont des
expriences et attitudes diffrentes (Adams et al., 2004 ; Francoeur et al., 2007) crant ainsi
un gain de crativit dans les quipes (Wiersema et al., 1992 ; Cox et al., 1994 ; Hillman et
al., 2007). De plus, la prsence de femmes dans les organes de direction et de contrle
amliorerait limage de lentreprise (Cox et al. 1994 ; Olgiati et al., 2002), la motivation des
travailleurs (Stephenson, 2004 ; Nishii et al., 2007) et la satisfaction des actionnaires
(Welbourne, 1999). Cependant, elles sont galement plus rticentes face au risque (Croson et
al., 2009 ; Ertac et al., 2012 ; Artinger et al., 2013) et la comptition (Gneezy et al., 2003 ;
Artinger et al., 2013).
Les rsultats de ltudeont fait ressortir plusieurs constats. Tout dabord, bien quil reste
encore assez faible et parfois infrieur la moyenne europenne, le nombre de femmes dans
le conseil dadministration des entreprises belges a augment entre 2008 et 2011, passant de
6,93 % 11,21 %. La prsence de femmes dans le comit de direction est en faible
progression, passant de 9,45 % 11,69 %. Nous constatons aussi que les entreprises ayant
davantage de femmes dans leurs organes de direction et de contrle sont de taille plus
importante.
Lhypothse 1, qui supposait un impact positif et significatif des femmes dans le conseil
dadministration sur la performance, na pu tre valide, et ce, pour tous les types de
performance tudis tant donn quaucun rsultat significatif na t dtect. La composition
du conseil dadministration na donc pas deffet sur la performance des entreprises.
Lhypothse 2, qui impliquait une influence positive des femmes dans le comit de direction
sur la performance, a t rejete puisque nous avons obtenu une relation ngative et
significative entre la performance conomique et la prsence de femmes.
Les deux dernires hypothses, quisintressaient la diversit de genre, visaient savoir si
la performance des entreprises est affecte par la prsence de femmes, indpendamment du
nombre dhommes leur ct, ou si un quilibre est ncessaire pour modifier la performance.
Lhypothse 3 na pu tre valide vu le manque de rsultats significatifs alors que lhypothse

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4 est rejete. En effet, la performance est ngativement et significativement affecte par la


diversit au sein du comit de direction. Bref, le fait davoir quelques femmes seulement, un
nombre plus important ou mme une diversit dans les quipes dirigeantes rduit la
performance conomique. Mme si nous nous attendions un effet inverse, ces deux
hypothses sont dans ce cas valides.
Notre recherche a le mrite davoir t effectue dans le contexte belge, en tenant compte de
limpact gnral des femmes sur plusieurs types de performance. Nanmoins, certaines
limites doivent tre soulignes. Tout dabord, lchantillon utilis comporte 84 grandes
entreprises belges cotes en bourse, rduisant ainsi la porte de nos rsultats. Ensuite, il existe
plusieurs types de diversit. Toutefois, nous nous sommes concentrs sur la diversit de
genre, en isolant le facteur sexe. Or, une femme peut aussi tre dorigine diffrente de la
majorit du groupe, crant ainsi une diversit de genre, mais galement une diversit
culturelle. Il est donc difficile de distinguer limpact de la diversit en termes de sexe sur la
performance (Landrieux-Kartochian, 2004). Enfin, les rsultats pourraient galement
dpendre de lge des quipes. En effet, Watson et al. (1993) ont montr que les groupes
htrognes nouvellement forms pouvaient se rvler moins performants et efficaces que les
quipes homognes. Par contre, lorsque les membres du groupe travaillent ensemble depuis
longtemps, la diversit peut savrer bnfique pour le fonctionnement du groupe et pour la
performance. Ainsi une variable de contrle reprsentant lge des diffrentes quipes aurait
d tre intgre, mais cela pose alors le problme de laccs aux donnes.
Cependant, notre travail offre de nombreuses pistes de rflexion futures. Nous nous sommes
concentrs sur limpact des femmes dans les grandes entreprises cotes. Cependant, cette
tude pourrait tre tendue aux grandes entreprises non cotes, voire aux PME. De mme, il
pourrait tre intressant danalyser la prsence de femmes dans les entreprises familiales ou
de voir si des rsultats diffrents apparaissent selon le caractre socialement responsable des
entreprises de lchantillon.
Il serait galement intressant de combiner cette analyse avec une approche plus qualitative.
Les femmes nont peut-tre pas dimpact direct sur la performance, mais leur prsence cre
probablement des effets indirects. Ainsi, il serait utile dinterroger le personnel des
entreprises afin de dtecter le rel impact des femmes managers sur leur motivation. Nous
pourrions analyser linfluence des femmes sur dautres lments importants tels que les
politiques delentreprise (RH, environnementale, socitale, commerciale, etc.), les dcisions
de financement (introduction en bourse, endettement) ou dinvestissement.
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

LEFFET DE LA RSE INTERNE SUR LENGAGEMENT AFFECTIF DES CADRES


DANS LE SECTEUR DES HAUTES TECHNOLOGIES EN TUNISIE
Manel BEN ABDELKRIM
Doctorante en Sciences de Gestion
Laboratoire LARIME
Institut suprieur de Gestion de Tunis
manelorh22@hotmail.fr
1. Introduction
Depuis les annes cinquante, les observateurs, praticiens et chercheurs de la scne
conomique ont entam une rflexion concernant lexistence dune responsabilit et dune
performance socitale qui incomberait lentreprise (Gond et al, 2003). Bien quelle
apparaisse la mode, la responsabilit sociale de lentreprise RSE puise ses origines dans les
travaux de Bearle et Means24 en 1932. Elle tait ensuite, reprise avec une orientation plus
explicite vers le monde de lentreprise avec les travaux de Bowen 25 en 1953 .Ce dernier est
considr comme le pionnier de la RSE.
Plusieurs phnomnes ont soutenu la prolifration de la RSE dans le monde conomique et
managrial. Cette invasion incoercible sest alimente par plusieurs catastrophes cologiques,
thiques, sociales causes principalement par lentreprise (Bhopal, Exon, Enron Anderson,
World Com, Madoff). La RSE est apparue comme une rponse la doctrine du pouvoir
disproportionn que dtiennent les entreprises et les dirigeants. Elle cherche une justice et une
quit entre les diffrentes parties prenantes de lentreprise. Daprs Attara et Jacquot (2005:
2): Le dveloppement de la RSE peut ainsi apparatre comme le reflet dune volont de
dfinir de nouvelles rgles conomiques, sociales, cologiques permettant un meilleur tre,
une meilleur cohabitation entre tous les acteurs de la socit . En dautres termes, la RSE
traduit lintgration des problmes sociaux, socitaux et environnementaux dans toutes les
oprations effectues par lentreprise. Ds lors, les entreprises doivent contribuer amliorer
et protger de leur propre grs les employs, la socit et lenvironnement.
Lexamen de la littrature spcialise laisse montrer que le thme de la RSE est fortement
sollicit dans les recherches en GRH. Il est abord selon des perspectives trs diverses. Cette
diversit fait la fois lambigut et la richesse de ce concept. La richesse de la RSE se
traduit par une multitude de qualificatifs: concept vague, flou smantique, ambigut lexicale,
concept ombrelle, ondoyante et protiforme. Ce sont autant dexpressions senses dcrire
lhtrognit la fois des discours et des pratiques de la RSE. Malgr lextension du
concept et la varit des champs dintervention, cette thmatique demeure encore assoiffe
des clarifications.
La revue de la littrature rvle lexistence de trois axes dintervention de la RSE. Laxe
environnemental traduisant la protection de lenvironnement par lentreprise. Laxe socital
se manifeste par la prise en considration des problmes de la socit par lentreprise tel que
le chmage. Laxe social de la RSE, dit galement RSE interne, est le plus ancr dans la
GRH. Il traduit lvolution et le dveloppement des employs et la ralisation de leur bien
tre travers la mise en uvre des pratiques socialement responsables dans lentreprise. Les

24
25

Reprise par Attara et Jacquot, 2005.


Reprise par Attara et Jacquot, 2005.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

responsables RH doivent veiller sur la mise en uvre des pratiques de RSE interne idoines
permettant le dveloppement des employs et lamlioration de leurs conditions de travail.
Selon Sbastien et Broadhag (2004), laxe social et socital sont les moins sollicits et
mritent davantage une exploration. Plusieurs chercheurs recommandent de creuser
davantage dans cet axe (Kandoussi et Abbou, 2007) afin de montrer que linvestissement
dans la RSE interne est trs rentable ayant comme contre partie lengagement des ressources
humaines de lentreprise, une condition sine qua none de russite et de performance de toute
firme (Tremblay et al, 2000).
Bien quil soit un concept managrial assez vieux, lengagement organisationnel demeure un
enjeu dtudes, dexploration et de prospection jusquaujourdhui. Il est toujours au cur des
dbats conceptuels fondamentaux. Lengagement est l un des objectifs gnraux que les
politiques, outils et techniques de gestion du personnel doivent contribuer atteindre
(Thevenet, 2004). Cest un concept trs sollicit dans la littrature et fortement recherch par
les employeurs (Meyer et al, 1990, 1991, 1993 ; Lee et al, 2000; Vanderberghe et al, 2004 ;
Cohen, 2006 ; Paill, 2006 et 2008). Toutefois, malgr cette panoplie large de recherches tant
pour le concept de lengagement que pour la nouvelle grogne managriale la RSE, les liens
entre la RSE interne et lengagement semblent quasi absents. Ce type de relation encourage
les employeurs investir dans une GRH socialement responsable. Cette recherche sinscrit
dans cette logique. Nous dfendons lide que plus lentreprise investie dans lapplication
dune justice procdurale relle, plus ces employs sengagent davantage en son faveur. Cette
relation dialectique sera explique sur la base dune thorie sociologique. La thorie de
lEchange Social fera le soubassement thorique de notre travail et loutil dexplication de la
relation entre RSE et EO. Comme pratiques de GRH socialement responsables, nous trouvons
la justice procdurale. Nous cherchons dans ce travail savoir comment la RSE interne
manifeste dans ce travail par la justice procdurale stimule lEngagement Affectif des
employs ?
Cette question centrale sera couronne par un modle de recherche regroupant des hypothses
traduisant les rponses thoriques notre problmatique. Ensuite, cette rponse thorique fera
lobjet dune investigation empirique afin de revtir notre travail de plus de rigueur
scientifique. Le modle de recherche a t test dans un chantillon de 48 firmes tunisiennes
du secteur haute-technologie sur une priode de six mois stalant du 1 dcembre 2008 au 3
mai 2009. Lanalyse empirique permet dapporter des lments contextuels et des
clarifications aidant le chercheur mieux comprendre et analyser la question centrale et de
donner des recommandations qui plaident la promotion de la RSE dans les entreprises
tunisiennes.
Pour rpondre notre question centrale, le travail sera organis comme suit. La section
suivante prsentera la revue de la littrature. Elle sera couronne par la prsentation de notre
modle de recherche comportant les hypothses vrifier. Dans la troisime section, nous
allons prsenter notre positionnement pistmologique et mthodologique. Cette partie sera
suivie par la quatrime section dans laquelle les rsultats empiriques seront analyss et
interprts. Ce travail sera finalis par une conclusion qui regroupe un rsum des principaux
rsultats, les apports de cette recherche ainsi que les limites et les voies futures dtudes.
2. Revue de la littrature et prsentation du modle :
En se rfrant lapproche systmique, la socit peut tre considre comme un systme
compos de sous systmes. Ces derniers agissent et interagissent de faon garantir le bien
tre de soi, tout en le cherchant pour lautre : cest le principe central de la RSE. Un bien tre

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

nest garanti pour une socit que si tous ses sous systmes en bnficient. Bowen, est sans
doute le pre fondateur de cette thorie avec son livre Social responsibilities of
businessman, 1953 . Il a eu le mrite dorienter le concept vers une problmatique
managriale. Vers les annes 70, cette ide est devenue une problmatique managriale
dfendue par plusieurs chercheurs qui ont suivi la ligne des travaux de Bowen, savoir les
travaux de Caroll (1979) et Sethi 26(1975).
Selon, Pasquero (2006), la RSE sinscrit au cur dune remise en question du rle des
institutions traditionnelles de rgulation socio-conomique. La mondialisation est le moteur
essentiel de lmergence de ce changement. Le march se caractrise aujourdhui, dune part,
par la cration de certaines rgles et droits sociaux. Dautre part, lEtat perd son efficacit
comme garant de lintrt gnral public. Face une telle situation, la socit civile se
mobilise et la relation active entre les entreprises et la socit devient ncessaire.
2.1. Dfinitions de la RSE :
La responsabilit managriale ou morale signifie essentiellement rpondre de ses actes, de ses
actions, de ses comportements, de ses dcisions et de leurs consquences. A lencontre de
celle juridique, la responsabilit managriale nest pas la consquence des contraintes mais
plutt dune volont. La littrature semble touffe du nombre des dfinitions proposes. De
part les chercheurs, beaucoup dinstitutions et dorganismes ont essay de dfinir leurs tours
la RSE. Cependant, jusqu' maintenant, il ny a pas de dfinition stable de la RSE. Elle est
marque selon Estay et Tchakam (2004), par une conceptualisation insuffisante. La difficult
de dfinir le concept revient labsence de fondement philosophique du concept. La RSE est
le centre dintrt de plusieurs entreprises et organisations telles que les Organismes Non
Gouvernemental, les institutions europennes et mondiales, des associations
religieuses.Tous essayent de promouvoir une dfinition claire et exhaustive.
La majorit des dfinitions proposes dans la littrature convergent vers lide que
lengagement en termes de RSE doit dpasser les obligations et les attentes. Cependant, elles
divergent au niveau des axes privilgis par les organismes. Par exemple, les institutions
internationales telles que la CSR Europe/WBCSD, ont tendance privilgier les relations
avec la communaut locale et les familles des salaris. Par contre, dautres entreprises telles
que Danone , privilgient la politique humaine, la scurit et lenvironnement. On
remarque donc que chacun dfinit la RSE par rapport sa vision et ses propres attentes. Sur
la base de celles proposes dans la littrature, nous avons prsent la RSE comme :
La prise en considration, volontaire et non impose par la loi, des intrts actuels et
futurs de toutes les parties prenantes de lentreprise : salaris, famille des ouvriers, socit,
humanit, environnementdans toutes actions et dcisions managriales (Ben Abdelkrim,
2013).
Nous pensons que lengagement en matire de RS doit tre volontaire et sans aucune pression
interne ou externe. La RSE est une dcision qui mane du sommet hirarchique et qui
incombe essentiellement au dpartement ressources humaines.
La manifestation de la RSE dans lentreprise est protiforme. Plusieurs chercheurs se sont
intresss aux outils et aux instruments qui peuvent oprationnaliser et concrtiser la RSE
afin de promouvoir sa mesurabilit et sa transparence (en termes de fiabilit, accessibilit et
pertinence). Les instruments les plus sollicits dans la littrature sont les codes de conduite,
les normes de gestion, la labellisation et linvestissement socialement responsable (Capron,
2003 ; Bredelli et Pastore, 2006).
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Reprise par Attara et Jacquot, 2005.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

Toute firme opre dans la socit et interagit avec ses parties prenantes. De ce fait, elle a
intrt investir dans la RSE, dans la protection de lenvironnement, dans le dveloppement
de la socit ainsi que dans la ralisation du bien tre de ses employs. Ces derniers, les
salaris ou le capital humain de lentreprise sont considrs comme la seule source dun
avantage comparatif durable cause de leur caractre inimitable. La RSE interne ou la
dimension sociale de la RSE, tente de dvelopper les comptences des RH de lentreprise et
dassurer leur bien tre. Dans ce travail, la RSE interne se prsente travers la justice
procdurale.
Le choix de la justice tait bas en partie sur les propos du livre vert qui prsentait la justice
organisationnelle comme une des pratiques de RSE interne. La thorie de la justice
organisationnelle prsente trois types de justice : distributive, procdurale et interactionnelle.
La justice distributive fait rfrence la perception de la justice au niveau des avantages
attribus au cours dun change. La justice procdurale rfre aux processus et aux moyens
par lesquels les avantages sont attribus. Elle concerne les procdures utilises par
lorganisation dans lattribution des avantages distribus (Thibaut et Walker, 1975 et
Leventhal, 1980). La justice interactionnelle concerne les traitements interpersonnels.
Ensuite, la prcision du type de la justice procdurale tait tablie sur la base des travaux
ultrieurs. Nous avons cherch le type de justice qui peut influencer le plus lengagement des
employs. En se basant sur les travaux de Caroll (1979), il existe quatre dimensions de la
RSE : lgale, conomique, thique et philanthropique. Trois de ces dimensions font rfrence
au respect des procdures, des principes et des valeurs thiques de lentreprise, la
bienveillance et la charit. Ce modle encourage suivre des principes thiques
fondamentaux dans toutes actions organisationnelles telles que lhonntet et la justice. Nous
allons dans ce travail nous limiter la justice procdurale, une pratique de la RSE souvent
dfendue dans la littrature (Erdogan et al 2001, Rupp et Cropanzano 2002, Blader et Tyler
2003)27.
LEngagement Organisationnel reste un concept central dans les travaux en management.
Lexamen de la littrature dbouche sur une panoplie large de dfinitions. Cependant, la
dfinition universelle fait encore dfaut.
Allen et Meyer, la rfrence pour toutes recherches sur lEO, ont propos un modle
tridimensionnel. Ce modle est constitu de trois types dengagement. Lengagement affectif
est un lien sentimental entre le salari et lorganisation. Lengagement calcul prsente une
attitude raisonne et rationnelle qui est la rsultante du rapport de perte et de gain en cas
dabandon ou de maintien du travail dans lentreprise. Lengagement moral ou normatif
traduit lobligation morale de rester dans lentreprise.
Dans cette tude nous cherchons tester leffet de la justice procdurale sur lengagement
affectif des employs. La relation directe semble absente. Le recours des variables
intermdiaires est judicieux. Sur la base des tudes antrieures, nous avons choisi comme
variable mdiatrice la perception du climat thique (Mercier, 2001; Desmas, 2008).
Lthique, selon Mercier (2001 :2) se prsente comme la rflexion qui intervient en amont
de laction, cest une recherche identitaire qui a pour ambition de distinguer, par une
rflexion personnelle, la bonne et la mauvaise faon dagir, elle vise donc atteindre une
sagesse de laction. Les notions relatives de bon ou de mauvais se forgent partir du systme
de valeur et des attitudes des acteurs [] Au niveau organisationnel, lthique regroupe un
ensemble de principe de croyances, de valeurs et de rgles ayant pour objectif dorienter la
conduite des individus .
27

Cit par Cloutier, 2004.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
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Autrement, lthique organisationnelle se traduit par laction dans le respect des valeurs
thiques qui signifie tenir compte de ce qui est bon pour nous et pour les autres, de faire ce
qui est bien mme si la loi ne ldicte pas. Le climat thique comme il tait dfini par
Schwepker et al (1997)28, prsente les perceptions prdominantes des pratiques et des
procdures de lentreprise qui ont un contenu thique . Il est dfini galement comme les
perceptions stables, psychologiques et significatives que les membres de lorganisation se
font des procdures et des politiques thiques qui existent dans leur entreprise ou dans leur
dpartement (Schneider, 1975)29.
Afin dinstaurer un climat thique, lorganisation doit guider les salaris dans leur
raisonnement, dans lanalyse de leur choix afin quils appliquent les valeurs appropries aux
dcisions quils sont amens prendre (Desmas, 2008 : 3). Dans ce travail, nous allons
montrer comment lapplication dune justice procdurale alimente la perception des salaris
doprer dans un climat thique et comment cette perception stimule son tour leurs
engagements affectifs.
Dans le but dattribuer plus de rigueur scientifique pour expliquer la relation centrale, nous
avons mobilis les apports de la Thorie de lchange social. Cette thorie est utilise
jusquaujourdhui pour expliquer les comportements organisationnels.
La thorie de lchange social est une approche sociologique visant lexplication et la
prvision du maintien dune relation humaine quelconque. Dveloppe par Thibaut et
Kelly(1959), cette thorie clarifie quand et pourquoi les individus dcident de maintenir une
relation personnelle et quand est ce quils seront satisfaits de cette relation ? Comme son nom
lindique, cette thorie est trs proche de la logique de la thorie conomique. Cette dernire
est base sur la comparaison des cots investis et des bnfices reus. La thorie de lchange
social translate la logique conomique dans les relations humaines. Elle dfend lide que les
interactions entre les individus sont bases sur une analyse personnelle dintrts. Lindividu
calcule le rapport entre les cots investis dans cette relation et les bnfices reus en contre
partie. Si un individu aide un autre, cest en fait dans lattente dune rcompense future.
Dune faon plus simple, cette thorie consiste rpondre deux questions avant de dcider
de maintenir ou de rompre une relation : Quelles rcompenses peut-on recevoir en gardant
une relation ? Et quels cots doit-on investir ? Toute relation durable se base sur le principe
de rciprocit.
En se basant sur cette thorie, ce travail cherche prouver que linvestissement dans la RSE
interne et plus prcisment dans la justice procdurale stimule la perception du salari quil
opre dans un climat thique. Ce sentiment va stimuler son tour son engagement affectif.
Autrement, selon le principe de rciprocit de la thorie de lchange social, plus le salari
peroit que son entreprise sintresse son bien plus il sengagera davantage comme raction
de redevance (Van Breugel et al, 2005)30.
Lorsque lorganisation prend au srieux la justice au niveau de lapplication de ces
procdures, elle instaure des valeurs de loyaut dans lentreprise. La perception de la justice
contribue la formation des relations dchange social dans lorganisation (Camerman et al,
2007)31 qui incite les salaris sengager davantage. Dune faon gnrale, nous pouvons
dire que la thorie de la justice procdurale tablit des normes qui favorisent des relations
long terme entre lorganisation et lemploy. Les recherches ont notamment mis en vidence
linfluence des lments de justice sur la satisfaction des employs vis vis du salaire, de
28

Reprise par Lavorta, 1992 : 5


Reprise par Lavorta, 1992 : 11.
30
Cit par Millissa, 2008.
31
Cit par Manville, 2008.
29

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

lvaluation des performances, des politiques de licenciement et des procdures de slection


(Greenberg, 1980)32.La justice procdurale influence le jugement des employs sur la qualit
de lchange avec lorganisation (Masterson, Lewis Goldman et Taylor, 2000)33. En effet, la
perception de la justice procdurale oriente les attitudes et les comportements lgard de
lorganisation. Ces constatations nous permettent de poser cette hypothse :
Hyp1 : La justice procdurale influence positivement la perception du climat thique.
Le climat thique agit comme un stimulateur de lengagement organisationnel. travers
la littrature, nous avons pu recenser peu de travaux ayant tudi limpact du climat thique
sur lengagement organisationnel. Lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent la bonne vie en oprant dans des
conditions favorables et respectueuses. Par consquent, les employs sengagent.
Linstauration dun climat thique influence positivement le comportement des salaris dans
lorganisation. Plusieurs recherches ont examin la relation entre lthique et le
comportement managrial ( Bellizzi, 1995; Bellizzi et Norvel, 1991)34. Cependant et notre
connaissance, rares sont les tudes qui ont cherch relier les caractristiques thiques de
lorganisation avec lEngagement Organisationnel, ce qui justifie notre tude. La recherche
de Schwepker (2001)35 a confirm que plus le climat est peru thique plus les travailleurs
seront impliqus dans leurs travaux et manifesteront dune faon moindre lintention de
quitter lentreprise. A la lumire de ces recherches, nous allons poser comme hypothse :
Hyp2: La perception dun climat thique stimule lengagement affectif des employs.
A travers la littrature, le climat thique peru a jou des rles mdiateurs pour expliquer
plusieurs relations managriales. Il tait utilis afin dtudier linfluence des codes thiques
sur le comportement des vendeurs (Wimbush et al 1997; Victor et Cullen 1988; Ferell et
Gresham 1985)36. Certains ont travaill sur le rle du systme de management sur la
motivation du salari et son comportement via lintermdiaire de la perception du climat
thique (Hunt et Vasquez-Parraga, 1993; Bellizzi et Hite 1989 ; Schwepker, 1999)37.
Cependant, notre connaissance, rares sont les recherches qui ont cherch relier les
caractristiques thiques de lorganisation avec lengagement organisationnel. Dans ce
travail, le climat thique peru sera utilis pour expliquer la relation entre RSE interne et
engagement affectif.
Hypothse 3 : Le Climat Ethique Peru mdiatise la relation entre la Justice Procdurale
et lEngagement Affectif des salaris.
Le Modle de Recherche
Le climat
La justice procdurale

thique
peru

32

Cit par Cropanzano et Greenberg, 1997.


Reprise par Tremblay et al, 2000.
34
Reprise par Seguin, 2008.
35
Reprise par Seguin, 2008.
36
Reprise par Seguin, 2008.
37
Reprise par Seguin, 2008.
33

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Lengagement affectif

Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

Cette rponse thorique notre problmatique a t confronte au terrain et a fait lobjet


dune validation empirique. Dans la section suivante, nous allons prsenter la mthodologie
et les principaux rsultats.
3. Dmarche mthodologique:
Notre posture pistmologique est le positivisme amnag. Cette position intermdiaire entre
les trois paradigmes (positiviste, interprtativiste et constructiviste) offre plus de libert au
chercheur en lui donnant la possibilit davoir une meilleure lecture et critique de la ralit.
Notre investigation empirique a t effectue en bi approches. Une recherche quantitative
suivie dune recherche qualitative. Cette dmarche sappelle la triangulation inverse. Cest
une tendance utilise dans les recherches en GRH et dfendue par plusieurs chercheurs
(Bares et Caumont, 2004).
Notre nous sommes adresss 48 entreprises tunisiennes oprant dans le secteur de Haute
technologie. Ce secteur est trs sensible au sujet dengagement affectif des employs faisant
employer des comptences et des profils forte employabilit. La perte dun cadre peut tre
scandaleuse pour ce type de firme. De plus, ce secteur semble tre un terrain vierge pour les
chercheurs, une insuffisance de travaux dans ce secteur en Tunisie a t constate.
La rigueur et la signifiance statistique des rsultats dpendent de la taille de lchantillon.
Plus ce dernier est grand, plus il aura une stabilit des structures factorielles et des liens entre
les variables.
22 boites de tlcommunication, 6 laboratoires pharmaceutiques, 11 centres de recherche
scientifique et 9 entreprises audio-visuelles, ce sont les 48 entreprises de notre chantillon. La
plus petite firme de notre chantillon fait employe 12 salaris alors que la plus grande
compte 460 effectifs. Nous avons choisi les firmes qui ont des actions socialement
responsables. Toutes les entreprises de notre chantillon disposent soit dune charte thique,
soit dun code de conduite. Ces documents sont considrs comme une preuve parmi
dautres que ces entreprises sont qualifies de socialement responsables.
Nous nous sommes prsents ces entreprises et nous avons administr 630 questionnaires
anonymes pour une priode de 6 mois du premier Dcembre 2008 au 31 Mai 2009, aux
cadres des entreprises visites, hommes et femmes, anciens et nouveaux, lge des rpondants
vari de 25 60 ans. Nous avons pu ramasser 421 remplis avec un taux de rponse de
66.825%. Le choix du questionnaire comme moyen de collecte de donnes sexplique par la
nature latente de nos variables.
Le choix des chelles de mesure est trs important et central car il conditionne la validit et la
fiabilit des mesures qui leur tour conditionnent lexploitabilit des rsultats. Pour disposer
dune bonne chelle, il faudra quelle obisse un minimum de conditions. Lchelle doit
tre adaptable notre recherche, utilise et teste plusieurs fois dans dautres tudes,
disposant dun soubassement thorique solide, fiable et surtout disposant ditems clairs et
comprhensibles.
Le questionnaire a fait lobjet dun test de dimensionnalit dit aussi lanalyse factorielle qui
permet de purifier nos donnes en liminant les mauvais items qui mesurent mal la variable.
Un test de fiabilit a t effectu pour sassurer de la cohrence des rponses donnes par les
rpondants. Les indicateurs utiliss pour ces deux tests sont le KMO et lalpha de Cronbach.
Afin de mesurer la justice procdurale, nous avons adopt lchelle de Lamertez (2002) 38.
Cette chelle est constitue de 6 items et dispose dun alpha de Cronbach de 0.88. Elle est
choisie en fait parce que dabord elle bnficie dun soubassement thorique solide (Folger et
38

Reprise par Bentein et al, 2000.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

Konovsky, 1989)39 et ensuite, elle corrobore avec les attentes de notre recherche sans oublier
ses qualits psychomtriques. Toutefois, trois items ont t abandonns parce que nous
jugeons que leurs noncs ne correspondent pas la ralit et au contexte des entreprises
tunisiennes.
Afin de mesurer la variable mdiatrice de notre travail, nous avons choisi lchelle
dEisenberg et al (1986). Ceci pour sa qualit de reprsentation et sa simplicit au niveau de
lnonc des items. Elle prsente 6 items et un Alpha de Cronbach de 0.93. Nous avons
limin un item cause de son non compatibilit avec notre recherche.
Dans le but de mesurer lEngagement Affectif, lchelle de Porter et al (1979)40 semble tre
la plus sollicite. Elle est la plus utilise dans les recherches. Elle est constitue de neuf
items. Elle tait utilise plusieurs reprises avec des versions diffrentes. Wayne et al lont
utilise avec 7 items (Alpha= 0.87). De mme Materson et al (2000) lont utilise avec une
version 3 items (alpha=0.94). Cette chelle prsente de bonnes qualits psychomtriques.
Nous lavons adopte avec 6 items.
Une fois notre questionnaire est prt, nous avons test notre modle par la mthode des
quations structurelles qui a pour principal objectif le test de la cohrence entre un modle
thorique et la ralit empirique. Cette mthode limite les biais dus aux erreurs de mesure et
la multi colinarit (El Akremi et Roussel, 2003)41. Les hypothses thoriques seront
confirmes ou non selon la significativit des coefficients de rgression de cette analyse
calcule par le test de Student P.
Une fois les rsultats sont obtenus, nous avons entam une recherche qualitative. Nous avons
effectu 4 entretiens semi directifs avec 2 DRH et 2 responsables personnels, un DRH dun
laboratoire pharmaceutique, un responsable des employs dune boite de tlcommunication,
un responsable dun centre de recherche, et un DRH dune firme audio-visuel, afin dapporter
des lments de clarification et de contexte concernant les rsultats obtenus. Leurs rponses
nous ont aids dans linterprtation des rsultats, ils ont apport leurs tmoignages et leurs
expriences.
3.1. Prsentation et interprtation des rsultats :
Matrice de rgression de notre modle
ETHIC

JUST

AFFOCOM
ETHIC
JUST

AFFOCOM
1.00
0.48
0.46

1.00
0.60

1.00

Justice
procdurale

0.29
(0.04)
6.50

0.39
(0.06)
6.50

39

Reprise par Bentein et al, 2000.


Reprise par Morin et Audebrand, 2003.
41
Cit par El Akremi et al, 2006.
40

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Total Effects of KSI on ETA


ETHIC
AFFOCOM

ETHIC

JUST
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.16

0.22
(0.06)
3.54

Comme premier rsultat, nous pouvons dire que notre variable indpendante traduisant la
RSE interne savoir la justice procdurale, agit significativement sur le climat thique peru,
elle explique 39 % de la relation et dispose dun T trs lev 6.16. Par consquent, cette
relation suppose thoriquement a t valide empiriquement. Explicitement, si chaque
employ ressent que son entreprise est juste envers lui, il y aura construction dune valeur
organisationnelle qui est la justice. Ainsi, lentreprise qui fait de la justice une norme et une
valeur dans sa conduite cre en ralit un climat organisationnel bas sur lthique et les
bonnes habitudes et conduites. La justice procdurale comme son nom lindique intervient
dans toutes procdures gestionnaires telles que les promotions, le licenciement, la
formation
Il semble trs important dtre juste vis--vis des salaris dans lapplication des procdures.
Le sentiment dinjustice est le catalyseur de tout comportement organisationnel ngatif. Un
salari qui peroit linjustice ne se contente pas dun dsengagement et dune baisse de
production. Ce sentiment peut tre transmis aux collgues qui se trouveront les prochains sur
la liste des victimes et qui manifesteront un sentiment de crainte et de malaise. Ce climat
tendu peut entrainer des comportements non productifs: bouche oreille ngatif,
absentisme, sabotage.
A notre connaissance, il nexiste pas dtude qui a test leffet de la justice procdurale sur le
climat thique peru. Cependant, notre supposition thorique a t valide empiriquement.
Toutefois, le choix de cette relation est n des lectures proches. Par exemple, les travaux de
Folger et Konovsky (1989)42 ont t marquantes. Ils ont montr que les employs qui pensent
que leur direction a valu leurs performances correctement ont tendance avoir des
niveaux suprieurs de satisfaction vis--vis du salaire, de loyaut leur organisation et de
confiance dans leur directeur indpendamment du montant du salaire reu. Ces valeurs que
peuvent engendrer la justice procdurale, la loyaut, la confiance, la charit, nous ont
rapprochs du concept du climat thique, un construit trs dfendu et dactualit dans la
sphre de la recherche scientifique.
Il parait clair que le sentiment de justice se traduit par une perception positive dun climat
organisationnel ayant comme couronne lthique. En effet, le directeur de centre de recherche
des matriaux possde un avis particulier.
Comme vous saviez, nous travaillons dans un centre de recherche scientifique. Nous
avons plusieurs matriaux coteux et nous avons galement beaucoup de visites de
chercheurs et de grands professeurs trangers. Le risque de sabotage, de casse et de vol est
trs lev. Vous me dites alors quest ce que cela est en relation avec ma question. Je vais
vous le dire Lorsque lemploy o mme le chercheur en master ou en doctorat sent quune
procdure ntait pas applique correctement et justement, un comportement de vengeance
42

Reprise par Bentein et al, 2000.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
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peut se manifester. Par exemple pour les chercheurs, on a assist des absences longues et
mme des retraits de thse ou de mmoire de master et pour les ouvriers, on a vcu des
coupures dlectricit lors des dmonstrations faites par des professeurs trangers. Comme
vous voyez le sentiment dinjustice peut aller trs trs loin.
Sur la base des rsultats empiriques et des dclarations des interviews, il est clair quun
sentiment dinjustice peut tre coteux pour une entreprise. Cette injustice stimule un climat
tendu de travail. A son oppos, le climat thique a de multiples retombes positives sur
lorganisation. Il permet dassurer une conduite de vie sereine. Il assure une conformit
collective aux valeurs et aux normes de conduite, ce qui rduit partiellement le risque de
conflit et de tensions, sources majeures de problmes pour les entreprises. Il est alors
prfrable que les entreprises tunisiennes sintressent davantage cette question et
sorientent concrtement lapplication dune justice procdurale relle. Cest dans lintrt
commun de lemploy et de lorganisation.
Comme deuxime rsultat, le Climat thique peru agit significativement sur lEngagement
Affective, sa part dexplication est de 22% et son T de Student est de 3.54 traduisant une
significativit trs importante. Il parait clair que selon le principe de lchange social, plus
lemploy peroit que le climat organisationnel est un climat thique plus il sera engag
affectivement. En dautres termes, lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent en consquence la bonne vie travers le
travail dans des conditions favorables et respectueuses. Ces conditions vont agir sur les
sentiments des employs vis--vis de leurs organisations en les dveloppant positivement. Cet
attachement affectif sera traduit par une volont de rester dans lentreprise et par des
comportements productifs. Plus lemploy peroit leffort de son entreprise de crer un climat
de travail juste, quitable, sain et sure, plus le sentiment de redevance sera aliment et
sengagera en consquent.
Sur la base de nos rsultats quantitatifs et qualitatifs, nous pouvons affirmer que la perception
du climat thique influence lengagement affectif des employs. En ralit, nos rsultats
adhrent dautres recherches qui ont leurs tours conclus la relation dinfluence entre le
climat thique peru et lengagement affectif. En dautres termes, notre recherche sinscrit
dans la mme ligne dtudes antrieures malgr leur raret citant ainsi, la recherche de
Schwepker43 en 2001, qui a mis en avant le rle du climat thique sur lintensit de
lengagement organisationnel envers lentreprise ainsi que leur satisfaction au travail et leur
dsir de changer dentreprise. De plus, Wimbusb et Shepard, (1994)44 ont montr que le
climat thique favorise la naissance des comportements adapts amliorant le rendement et la
performance globale de lentreprise. Encore, Cullen et al (2003)45 ont prouv leffet du climat
thique peru sur lEngagement Organisationnel. Cette constatation sajoute comme nouvel
argument plaidant en faveur du dveloppement dun climat thique. Ce climat va engendrer
lengagement des salaris, un objectif recherch par toute entreprise. Au niveau de notre
recherche qualitative, toutes les personnes interroges ont soutenu cette ide. Un interview
nous a signal :
En tant que premier responsable des employs,je peux sentir leurs engagements
facilement. Il y a des comportements rflecteurs. Labsentisme rptitif et les certificats
Reprise par Seguin, 2008.
Reprise par Seguin, 2008.
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Reprise par William et al, 2004.
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

mdicaux sont les principaux signes dun mauvais climat de travail et dune rticence
affective par rapport lentreprise .
Comme troisime rsultat, nous avons trouv que la justice procdurale agit
significativement sur lEngagement Affectif travers lintermdiaire du CEP. La part
dexplication est 29% et le T de Student est gale 6.50. Dans la littrature, le climat thique
peru a jou le rle de mdiateur dans plusieurs recherches notons par exemple Victor et
Cullen (1988)46 et Ferell et Gresham (1985)47 qui ont test linfluence des codes thiques sur
le comportement des vendeurs via le climat thique peru.
En rcapitulation, notre thse de dpart a t bel et bien prouve, la RSE interne stimule
lengagement affectif de salaris. Nous pouvons dire que les entreprises tunisiennes sont
amenes rviser leur justice procdurale. Une meilleure participation des employs dans la
prise des dcisions et dans llaboration des procdures, est une dmarche prendre au
srieux. Pour assurer lengagement des salaris, le gage pour tous types dentreprises, il
faudra investir dans les pratiques internes de la RSE. Nous avons pu dmontrer travers cette
recherche que la RSE agit comme stimulateur pour lengagement affectif des salaris. la RSE
nest pas un fait de mode ou une obligation lgislative, mais plutt une source de richesse
renouvelable et non encore suffisamment exploitable.
4. Conclusion
Ce travail tente de comprendre les mcanismes par lesquels la RSE interne stimule
lengagement affectif des salaris. Cette tude a construit des soubassements thoriques et
empiriques une relation non encore tablie notre connaissance.
La relation entre la RSE interne et lengagement affectif parait omise par les recherches. De
plus, la relation entre la justice procdurale et le climat thique peru semble galement tre
absente dans la littrature. Il est vident que lengagement affectif est une attitude fortement
recherche par les employeurs. Cette attitude nest quun rsultat de tout un processus de
rciprocit entre le salari et son organisation. En effet, selon le principe de rciprocit de
Gouldner (1960) lemploy ne sengagera vers lentreprise que sil a dj reu en contre
partie quelque chose perue comme quivalente son engagement.
Les rsultats thoriques et empiriques de cette recherche salignent et se joignent. Ils
encouragent les employeurs investir dans la RSE interne. La qualit de la relation entre
lemployeur et lemploy est le principal antcdent des attitudes et des comportements de ce
dernier au travail. Nous avons montr que la transaction dans laquelle lemployeur offre un
climat organisationnel de justice, sain et serein, un climat o lemploy peut progresser, aura
en contrepartie un engagement affectif fort de la part de ses employs.
En guise de conclusion, cette recherche plaide pour linstauration dune GRH socialement
responsable. La RSE interne permet de raliser le bien tre du salari. En percevant la justice
procdurale dans la gestion quotidienne de lentreprise, lemploy sent quil est soutenu et
que le climat du travail lencourage dvelopper ses comptences. En contre partie, il sentira
quil redevable vis--vis de son entreprise et sengage affectivement.
Comme toute autre tude, notre recherche prsente des limites. Malgr que notre chantillon
est assez large (48 PME tunisiennes du secteur Haute Technologie) et que les mesures ont
subi des tests de fiabilit et de validit, la gnralisation des rsultats nest pas garanti.

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Reprise par Lavorta, 1992.


Reprise par Lavorta, 1992.

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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim

Encore, dans ce travail, nous nous sommes adresss uniquement des cadres. Cette
restriction est reconnue comme une limite.
Notre travail ouvre les horizons plusieurs autres tudes probables. Il parait intressent de
tester la relation centrale avec dautres pratiques de RSE interne (la formation, la
communication, lemployabilit). Par ailleurs, la relation centrale a t explique par
lintermdiaire dune variable mdiatrice savoir le climat thique peru. Il sera galement
judicieux de trouver dautre construits qui mdiatisent la relation (le dveloppement du
capital humain, la perception du soutien organisationnel). De plus, il est toujours
intressant de tester le mme modle en changeant le cadre spatiotemporel (pays, secteur
dactivit, post changement...) et la catgorie salariale interroge. Un tel examen permet
dapporter des lments contextuels et conjoncturels pour expliquer les diffrences de
rsultats probables.
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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORDAMERICAINES : UNE ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG
STATS 2011
Sami BEN LARBI
MCF HDR
Universit de Toulon, GRM (EA 4711) et Professeur Affili Euromed Management
benlarbi@univ-tln.fr
Alain LACROUX
MCF
Universit de Toulon, GRM (EA 4711)
alain.lacroux@univ-tln.fr
Philippe LUU48
Ingnieur dtude
Universit de Nice Sophia Antipolis, IAE, GRM (EA 4711).
luu@unice.fr
1. Introduction
Face au dveloppement de la communication institutionnelle sur les engagements et actions
contribuant construire la performance socitale de lentreprise (PSE), plusieurs parties
prenantes expriment un besoin croissant de pouvoir valuer la ralit des engagements
proclams : les consommateurs bien entendu travers leurs associations de dfense, mais
galement les milieux associatifs, les investisseurs, les salaris ou les pouvoirs publics.
Le sujet de lvaluation des engagements pris en matire socitale devient donc
incontournable aujourdhui pour les dirigeants, car il dtermine en partie lattractivit des
entreprises vis--vis des investisseurs (particulirement les investissements socialement
responsables).
Bien que le modle de Carroll, (1979)soit trs frquemment prsent comme le point de
dpart de la rflexion acadmique sur ce concept49, larticle de Wood (1991) est considr par
les experts du domaine comme la contribution la plus importante des annes 1990.
Face aux difficults inhrentes loprationnalisation de la PSE, dautres auteurs comme
Clarkson (1995), Wood et Jones (1995) et Husted (2000)ont cherch mobiliser la thorie
des parties prenantes pour mieux apprhender ce construit ainsi que sa modlisation.
Clarkson (1995) dfinit ainsi la PSE comme la capacit dune entreprise grer ses
stakeholders de manire les satisfaire.
Au fur et mesure de la diffusion de ce concept, de nombreuses tentatives
doprationnalisation de la PSE ont t proposes (ex : Mitnick, 2000; Decock-Good, 2001;
Estay & Tchankam, 2004; Igalens & Gond, 2003; Agudo Valiente, Garcs Ayerbe, &
Salvador Figueras, 2012). Elles manent de sources varies, quil sagisse de littrature de
recherche, dorganismes publics, des acteurs eux-mmes ou dorganismes spcialiss dans la
notation socitale (Eiris, Inrate, MSCI ESG Research, Oekom, Sustainalytics,Vigeo).
48

Les auteurs tiennent adresser leurs plus vifs remerciements au comit scientifique de la Chaire AG2R LA MONDIALE
Finance Autrement : Investissement, Solidarit, Responsabilit du Groupe Euromed Management pour avoir financ
lacquisition de la base de donnes MSCI ESG STATS 2011et autoris son utilisation dans le cadre de cette recherche.
49
Voir ce sujet Aupperle (1984), Wartick et Cochran (1985), Clarkson (1988), Clarkson et al. (1994, 1995), Murray and
Vogel (1997) et Jamali et Mirshak (2007).
31me Universit dEt Mons 2013
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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

Les agences de notation socitale, qui fournissent une information extra-financire accessible
aux diverses partie prenantes (et utilise en priorit par les investisseurs), occupent une place
importante dans les dbats sur la PSE, car elles sont seules sont en mesure de proposer
intervalle rgulier une information fiable, exhaustive et indpendante.
Compar au secteur de la notation financire, relativement homogne, le secteur de la
notation socitale fait lobjet de dbats rcurrents (Igalens, Djean et El Akremi, 2008 ; Ben
Larbi & Lacroux 2011) relatifs aux modalits de la notation (que doit-on noter ? comment
noter ? qui doit noter ?). Dans une revue rcente de la littrature, Donna Wood remarque que
le manque de clart concernant la dfinition de la PSE et la focalisation sur lunique lien entre
la performance socitale et la performance financire est largement d aux manques de
progrs effectus dans les domaine de la caractrisation et la mesure de la PSE (Wood,
2010, p. 51).
Ce retard conceptuel point par Wood concernant le concept mme de performance socitale
na pas entrav le dveloppement du march de lanalyse extra-financire, arriv aujourdhui
maturit, avec des acteurs de rfrences (cits plus haut) voluant sur un march de type
oligopolistique.
Le problme de la notation socitale nest donc plus un problme de disponibilit de
linformation, mais de traitement de celle-ci. Une question importante pour les stakeholders
devient celle de la lisibilit et de lusage de cette information. En dautres termes, peut-on
proposer des mthodes permettant de faire merger des informations pertinentes (avec lide
de mettre en rapport les discours tenus avec les engagements effectivement tenus) et de
parvenir finalement aider au choix des investissements et une meilleure valuation des
engagements socitaux ?
Notre projet sinscrit dans ce questionnement sur le rendre compte (accountability). Il
consiste utiliser une approche mthodologique reposant sur des mthodes dexploration des
bases de donnes (data mining). Nous chercherons extraire de linformation utile,
permettant denvisager terme des modles daide la dcision, destination des
investisseurs et des autres stakeholders concerns par le sujet de la performance socitale.
Les mthodes empruntes au data mining offrent en effet des perspectives intressantes dans
le champ de la PSE car elles sont adaptes ltude de grandes bases de donnes, dont la
vise finale est normative. Ces mthodes sont tout fait transposables au domaine socital,
puisquil sagit daider les investisseurs effectuer les meilleurs placements en tenant compte
dindicateurs extra-financiers.
Initialement dvelopp dans le domaine du marketing, puis tendu dautres
domaines (conomie, environnement, politiques publiques), le data mining est aussi
largement utilis dans le domaine financier et tout particulirement dans le scoring bancaire
(Tuffry, 2012). Lextension des mthodes dvaluation du risque bancaire au scoring
socital constitue ainsi une volution naturelle. Les recherches menes dans ce champ
particulier sont encore trs rares (voir par exemple Petrini & Pozzebon, 2009; Tsai, Lu, &
Yen, 2012), alors que la demande dinformations pertinentes et utilisables dans le domaine de
la PSE saccroit.
Nous avons choisi de consacrer notre tude aux entreprises nord-amricaines (Etats-Unis) en
prenant appui sur la base MSCI ESG STATS 2011. Ce choix se justifie par le fait que
cette dernire, hritire de la base KLD, constitue non seulement lune des rfrences
incontournables du march amricain dans le domaine de la PSE (Waddock, 2003), mais
aussi parce que son systme de notation vient de connatre des changements mthodologiques
significatifs permettant daffiner notre apprhension de la PSE.
Notre tude est organise en deux parties. La premire prsente une analyse typologique de la
performance socitale des entreprises nord-amricaines fonde sur la base MSCI ESG

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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

STATS 2011.La seconde partie propose une analyse comparative dtaille des diffrentes
classes identifies prenant appui sur des critres conomiques, dmographiques et financiers.
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction
dune typologie
Notre approche procde en trois tapes. La premire prsente la base MSCI ESG STATS
2011 (version rnove de la base KLD, rassemblant plus de 2800 entreprises prives nordamricaines cotes en bourse).
La seconde expose la mthodologie de construction des indicateurs de performance ESG que
nous avons privilgie, en vue dapprhender la performance socitale des entreprises.
La troisime propose une analyse typologique de la PSE fonde sur une mthode de
classification hirarchise et non dirige des entreprises.
2.1. Prsentation de la base MSCI-ESG STATS 2011
Dans une tude de synthse sur la mesure de la PSE, Wood (2010) a cherch identifier dans
la littrature empirique les outils de mesure les plus usits pour apprhender ce concept. La
mesure qui apparat la plus populaire sur le march amricain est celle de lorganisme
danalyse socitale Kinder, Lydenberg, Domini, (KLD) (actuellement MSCI ESG Research).
Cette base publie annuellement est organise selon une logique ESG
(Environnementale/Socitale/Gouvernance), correspondant au modle du capitalisme libral
de march, selon la typologie propose par Amable (2005), et dveloppe notamment par
Igalens, Djean et El Akremi (2008). Selon ce modle, les entreprises engages dans des
dmarches damlioration de la PSE simpliquent davantage vis--vis de la socit civile et
accordent une importance particulire la gouvernance et aux dimensions environnementales
Ce constat justifie ladoption des critres ESG comme proxy de la PSE dans le monde
anglo-saxon.
La base MSCI EGG STATS 2011 constitue une version modifie et enrichie de la base
KLD, qui a donn lieu une importante exploitation dans le courant de recherche de la PSE,
pour lequel elle est considre comme la mieux documente et la plus complte (Wood &
Jones, 1995). La base KLD a t prcdemment tudie, afin den analyser la structure
latente et la validit (Mattingly & Berman, 2006; Sharfman, 1996), ce qui a permis den
garantir la fiabilit pour les mesures quantitatives. La majorit des tudes menes sur cette
base ont tent de mettre en relation les domaines dengagement des entreprises avec des
variables externes, souvent financires, dans lobjectif danalyser des liens de causalit
ventuels susceptibles dclairer le dbat fondamental du lien entre performance sociale et
performance conomiques (Agudo Valiente et al., 2012; Becchetti, Ciciretti, Hasan, &
Kobeissi, 2012; Bouslah, Kryzanowski, & MZali, 2013; Brown & Perry, 1994; Lioui &
Sharma, 2012). La base est renseigne depuis plus de 20 ans, ce qui permet galement des
tudes longitudinales (Michelon, Boesso, & Kumar, 2013; Oikonomou, Brooks, & Pavelin,
2012). La base exploite dans la prsente tude comporte 2848 entreprises, notes sur 63
variables, elles-mmes regroupes en 7 domaines-cl de la performance sociale (voir tableau
1 en Annexe)
La version 2011 de loutil incorpore une importante avance mthodologique initie en 2010
(MSCI ESG, 2012), qui justifie selon nous de rpliquer certaines tudes sur cette base
ramnage. Jusquen 2010, le systme de notation propre KLD ne diffrenciait pas les
cases non remplies, car considres comme non pertinentes ou comme des valeurs
manquantes (ex : une entreprise non industrielle nmettant pas de gaz toxique nest pas
concerne par la variable environnementale missions toxiques ). La rforme de la
notation entreprise en 2010 permet de distinguer 3 cas :

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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

La prsence dune action significative positive (ou ngative) mene dans le domaine ESG
correspondant la variable
Labsence dactions significatives mene dans le domaine ESG correspondant la variable
La non pertinence de la variable pour lentreprise considre

Notation
1
0
NR
(not rated)

2.2. Mthodologie de construction du scoring socital


Le systme de notation retenu dans la base MSCI ESG est relativement neutre car il ne
pondre aucune variable, ce qui ncessite de la part de lutilisateur des choix
mthodologiques. Les pratiques de traitement apparaissent de fait assez diverses, selon les
tudes. Certains travaux se basent par exemple sur des pondrations diffrencies de chacune
des variables (Harrison & Freeman, 1999; Hull & Rothenberg, 2008; Waddock & Graves,
1997). La majorit des tudes procdent toutefois plus simplement par soustraction entre
points forts et points faibles pour obtenir une note unique par variable (Choi & Wang, 2009;
Hillman & Keim, 2001). La pertinence et la validit de cette mthode ont fait lobjet de
critiques, qui nous semblent fondes. La soustraction entre forces et faiblesses est tout
dabord critiquable pour des motifs statistiques, car elle entrane une perte dinformation et
affaiblit les possibilits de discrimination (Mattingly & Berman, 2006, p. 28; S. A. Waddock
& Graves, 1997). Une entreprise qui prsente la fois des forces et des faiblesses
importantes qui squilibrent par compensation obtient le mme score quun entreprise ne
prsentant ni forces ni faiblesses. Par exemple, une grande entreprise industrielle
particulirement polluante, qui mne une politique active de promotion de la diversit auprs
de ses salaris peut obtenir un score identique une entreprise tertiaire non concerne par les
problmes de pollution, et qui na entrepris aucune dmarche ESG en direction de ses
salaris. Mattingly et Bermann (2006) considrent donc que les forces et les faiblesses ne
reprsentent pas les deux ples dun continuum et doivent donc tre values sparment, car
elles rsultent de pratiques trs diffrentes. Nos choix mthodologiques, qui tiennent compte
de ces critiques et tentent de prendre en compte les diffrentes contraintes de combinaison
des variables, sont donc les suivants :
- Afin de neutraliser linfluence des notations NR (non pertinentes) attribues par MSCI ESG,
nous avons privilgi, pour chacune des 14 variables composites (7 pour les points forts et 7
pour les points faibles), le calcul dune moyenne arithmtique simple au dtriment de la
mthode de calcul additive retenue par MSCI ESG.
Par exemple : une entreprise value sur les 6 items de la variable ENV+ obtient le scores
suivants : 0,0, 1 ,1 NR, 1. On considre que lentreprise obtient 3 points sur les 5 possibles
(lindicateur NR nest pas pris en compte) : elle atteint donc 80% du score maximal possible
sur lchelle, soit un score de 80. La mthode de scoring utilise permet ainsi de transformer
les notes attribues par MSCI ESG par une moyenne qui traduit le pourcentage datteinte du
score maximal sur la variable composite.
Les critres dappartenance un secteur dactivit controvers (au nombre de 6) valids par
la note 0 ou 1 dans la base nont pas t pris en ligne de compte dans la dtermination
du score moyen global des 7 variables composites spcifiques aux points faibles (concerns).
Les maintenir reviendrait survaluer notre apprciation des pratiques ESG allant
lencontre de la RSE et du DD, en privilgiant des critres relevant davantage de
considrations morales ou religieuses
-Le score final correspondant la variable Points Forts est obtenu en ralisant la moyenne
arithmtique simple des 7 variables composites (Strengths) : ENV+, COM+, HUM+, EMP+,
DIV+, PRO+, GOV+. En procdant de la mme manire pour les variables composites

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(concerns) : ENV-, COM-, HUM-, EMP-, DIV-, PRO-, GOV-, on obtient le score final
correspondant la variable Points Faibles .
Le score de la variable Points Forts varie sur une chelle de 0 100. Une note de 60
signifie que 60% des pratiques ESG, juges comme favorables par MSCI ESG, ont t
observes sur la priode. Le score de la variable Points Faibles varie lui aussi sur une
chelle de 0 100.
2.3. Analyse typologique fonde sur les indicateurs de performance ESG
Lobjectif de notre tude est de faire merger des profils dentreprises caractristiques du
point de vue de la nouvelle notation ESG. La mthode de classification retenue est la
classification hirarchique ascendante non dirige (dtermination automatique du nombre de
classes), selon la mthode de Ward partir des deux variables composes dcrites au
paragraphe prcdent. Cette mthode a t choisie car elle est considre comme lune des
deux plus performantes parmi les procdures de classification hirarchiques (Malhotra 2004,
p 548)50. La classification automatique fait merger 4 classes, dingale importance, qui sont
caractrises dans le tableau 2. Les tests de comparaison intergroupes de Krustall Wallis sont
significatifs pour lensemble des variables testes51 : les 4 classes apparaissent rellement
diffrencies sur les indicateurs de classification choisis, ce qui constitue un premier indice
de validit (Caumont & Chandon, 1989)
Tableau 2. Caractrisation des classes
2848 observations
4 classes identifies
Classe M
Classe B
Classe C
Classe P
Echantillon complet
Dnomination
Classe M : Les non engags ,
ou mauvais lves (M)
Classe B : Les engags
ou bons lves (B)
Classe C : Les controverss
ou offensifs (C)
Classe P : Les perfectibles
ou dfensifs (P)

Effectif Pourcentage

Moyenne des points


Moyenne des points
forts standardise
faibles standardise
1593
55,9 %
- 0.33 (mdiane 0,48)
0.53 (mdiane 0,36)
353
12,4 %
1.43 (mdiane 1,07)
-1.06 (mdiane -1,21)
95
3,3 %
3.30 (mdiane 3,11)
2.01 (mdiane 1,81)
807
28,3 %
-0.36 (mdiane - 0,48)
-0.82 (mdiane - 0,62)
2848
100,0%
0.00 (mdiane -0.48)
0.00 (mdiane 0.36)
Identification
-/- Points forts < moyenne / Points faibles > moyenne
Entreprises peu engages dans les dmarches ESG.
+/+ Points forts > moyenne / Points faibles < moyenne
Entreprises nettement engages dans les dmarches ESG.
+/- Points forts > moyenne / Points faibles > moyenne
Entreprises ralisant de gros efforts ESG, mais prsentant en mme temps de
grosses faiblesses.
-/+ Points forts < moyenne / Points faibles < moyenne
Entreprises peu engages et assez indiffrentes, mais prsentant en mme
temps peu de faiblesses.

La classe M (les non engags ou mauvais lves ) reprsente 55.9% des entreprises de
notre chantillon (soit 1593 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques
ESG peu satisfaisantes. La classe A est la moins engage sur les points forts dans ses
pratiques ESG (mdiane la plus faible de lchantillon). Ses points faibles la placent
galement bien en dessous de la moyenne de lchantillon en termes de performances ESG
avec une mdiane des plus faibles de lchantillon.
50

Etant donn que ces deux variables ne sont pas homognes en termes de variance, elles ont t standardises, selon les
recommandations habituelles (Donada & Mbengue, in Thitart, 2007, p. 379)
51
Le test de Krustall-Wallis constitue une alternative non paramtrique lANOVA. Ce test est recommand lorsque la
distribution des variables nest pas gaussienne, ce qui est le cas de la plupart des variables testes. Les tests sont tous
significatifs au niveau p < 0,01
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La Classe B (les engags ou bons lves ) reprsente 12.4% des entreprises de notre
chantillon (soit 353 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
trs satisfaisantes : soit un score Points Forts suprieur et un score Points Faibles
infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe. La classe B se distingue par des
pratiques ESG trs satisfaisantes qui sapparentent des postures managriales de nature
stratgique ou identitaire (tant sur les points forts que les points faibles).
La classe C (les controverss ou offensifs ) reprsente 3.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 95 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
controverses : soit un score trs suprieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe
tant pour les Points Forts que les Points Faibles . La classe C apparat nettement
polarise avec des scores beaucoup plus levs que la moyenne et la mdiane de
lchantillon. On pourrait formuler lhypothse ce stade de lanalyse que la dmarche ESG
des entreprises de la classe C relve dune stratgie de compensation entre bonnes et
mauvaises pratiques socitales, spcifiques des postures managriales instrumentalistes,
voire opportunistes (se protger des risques) au sens de Fayolle(2006) et de Saulquin &
Schier (2007)
La classe P (les perfectibles ou dfensifs ) reprsente 28.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 807 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
perfectibles : soit un score infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe tant
pour les Points Forts que les Points Faibles . Il sagit plus prcisment dentits peu
engages mais prsentant en mme temps peu de faiblesses sur le plan socital. La classe P
semble davantage proccupe par la matrise de ses points faibles que par lamlioration de
ses points forts, lesquels sont encore bien en dessous de la moyenne de lchantillon
(mdiane la plus faible). La posture managriale des entreprises de ce groupe pourrait relever
dune conception lgaliste (respect de la loi), voire mcaniste visant rpondre
favorablement aux pressions exerces par ses parties prenantes. Cest dans ce sens que cette
dmarche socitale peut est perue comme perfectible .
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse
comparative
La classification hirarchique ascendante non dirige nous a permis didentifier quatre
groupes dentreprises bien diffrencis. Il sagit prsent de les comparer sur plusieurs
variables (variables dmographiques, conomiques et financires) en sassurant de la
significativit statistique des diffrences mises en lumire. Les donnes financires et
dmographiques ont t collectes sur la base Thomson One , et les traitements ont t
effectus sur les logiciels Sphinx et SPSS.
Une inspection de la distribution des donnes nous a montr que la plupart des variables des
classes nont pas une distribution normale et prsentent de nombreuses observations
extrmes, refltant la diversit des entreprises de lchantillon. Nous avons donc intgr la
mdiane (peu sensible aux observations extrmes) comme source essentielle dinformation
dans nos analyses. Les variables testes figurent en annexe dans le tableau 3.
3.4.Comparaisons interclasses des critres ESG
Pour simplifier linterprtation, nous avons effectu un regroupement de variables afin de
distinguer cinq groupes essentiels (tableau 3 en annexe) : les variables EMP et DIV,
correspondant lengagement de lentreprise envers ses salaris ont t groups dans une
variable RH. Les variables COM et HUM, reprsentant lengagement de lentreprise envers
lextrieur, ont t groupes sous le label SO (socital).
Graphique 1. Comparaisons interclasses des critres ESG

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La classe des entreprises non engages (les mauvais lves) se distingue des autres groupes
identifis par des pratiques socitales trs contestables en matire de ressources humaines et
de gouvernance. En effet, les faiblesses observes dans ces deux derniers domaines (RH- et
GOV -) atteignent les scores les plus levs de lchantillon. Les scores obtenus sur les
points forts demeurent galement trs en recul par rapport ceux enregistrs par les
autres classes sur lensemble des critres ESG.
La classe des entreprises perfectibles prsentent de fortes similitudes avec la classe
prcdente sur lensemble des critres ESG la diffrence notable du critre ressources
humaines pour lequel on peut observer une volont relle daplanir les pratiques contestables
sans pour autant afficher un engagement trs affirm pour mettre en place ou amliorer les
bonnes pratiques.
La classe des entreprises dites engages (les bons lves) est quant elle la mieux place
avec des points faibles assortis des meilleurs scores de lchantillon sur lensemble des
critres ESG, et notamment dans le domaine des ressources humaines (RH-) pour lequel les
entits concernes affichent les meilleures performances. Les bons lves se dmarquent
galement des autres groupes de lchantillon par des scores de points forts trs convenables
sur tous les critres avec des performances plus prgnantes dans les domaines socitaux
(SO+), environnementaux (ENV+) et des ressources humaines (RH+).
La classe des entreprises dites controverses prsentent des points faibles enregistrant les plus
mauvais scores de lchantillon dans les domaines relevant des ressources humaines (RH-),
de la gestion des relations clients, fournisseurs et sous-traitants (PRO-) et de lenvironnement
(ENV-). Les scores couvrant les points forts sont de loin associs aux performances les plus
leves de lchantillon et ce sur un grand nombre de critres ESG (ENV+, GOV+, RH+ et
PRO+).
3.5.Comparaison interclasses des indicateurs dmographiques, conomiques et financiers
Le tableau 4prsent ci-dessous permet dapprcier le lien entre certaines variables
dmographiques, conomiques et financires et la performance socitale des groupes
identifis.

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Tableau 4.
Comparaison interclasses (indicateurs dmographiques, conomiques et financiers)

Total

Perfectibles

Controverss

Bon lves

Mauvais lves

Classes

CAP 2011
(millions $)

CA 2011
(millions $)

Nb
salaris
2011

Dpenses
en R&D
2011

ROIC
2011

ROIC
5 ans

ROE
2011

ROE
5 ans

Beta
2011

PTB
2011

1376

1424

1362

803

1244

1061

1423

1339

1374

1291

Moy

2100

1960

6614

45804

3,272

3,575

-0,084

-0,735

1,785

3,162

Ec Type

10800

7020

18765

179000

27,20

45,50

2,432

21,42

11,51

14,063

Mdiane

400

369

1325

7688

5,168

5,500

0,058

0,066

1,301

1,741

323

342

332

199

319,0

280,0

342,0

327,0

297,0

315,000

Moy

8240

6790

23509

227000

9,087

3,013

-0,681

-0,250

1,199

3,073

Ec Type

13200

12300

44317

625000

18,00

88,00

20,72

7,489

0,625

4,068

Mdiane

3370

2620

9261

32190

8,305

6,999

0,121

0,099

1,125

2,096

92

94

93

62

91,00

81,00

93,00

90,00

77,00

91,000

Moy

51700

47100

118525

1170000

11,27

8,108

0,195

0,139

1,063

3,331

Ec Type

69700

72800

238201

1510000

15,42

6,804

0,514

0,430

0,631

3,015

Mdiane

21000

23400

61000

487000

10,915

7,135

0,186

0,116

1,044

2,154

691

726

689

339

632,0

540,0

731,0

696,0

708,0

656,000

Moy

1990

1460

5314

49554

5,137

4,993

0,103

0,007

10,05

2,840

Ec Type

3930

3760

10055

120000

23,18

17,00

1,553

0,861

233,5

6,756

Mdiane

839

568

1885

10100

5,893

5,830

0,076

0,075

1,200

1,673

2482

2586

2476

1403

2286

1962

2589

2452

2456

2353

Moy

4710

4100

12721

122000

4,918

4,072

-0,100

-0,427

4,075

3,067

Ec Type

18900

17700

55368

480000

24,71

47,99

7,783

16,07

125,6

11,125

Mdiane

722

600

2060

10100

6,114

5,805

0,076

0,073

1,241

1,781

PSE, effet de taille et investissement en recherche et dveloppement


Leffet de taille (apprhend par la capitalisation boursire, le chiffre daffaires et le nombre
de salaris) semble jouer un rle important dans notre classification. La taille est
traditionnellement considre comme une variable de contrle importante dans le cadre des
tudes sur la PSE laquelle on peut ajouter le rle de la recherche et dveloppement, dont
certaines tudes ont montr lassociation positive avec la RSE (Chakrabarty & Wang, 2012;
Padgett & Galan, 2010). Par ailleurs, les entreprises de grande taille sont supposes avoir les
moyens de sengager dans des dmarches responsables, pouvoir bnficier dconomie
dchelles (Roberts & Dowling, 2002) et tre davantage soumises la pression des parties
prenantes (Boesso & Kumar, 2007). La classe des controverses est tout fait reprsentative
de cet effet taille : les entreprises de cette classe ont une taille considrablement plus
grande que le reste de lchantillon, et leurs actions positives en faveur de leurs parties
prenantes sont beaucoup plus nombreuses que dans le reste de lchantillon.
PSE et performances financires : un dbat non tranch
Selon Friedman (1970), les politiques RSE peuvent entraner des cots suprieurs aux
avantages quelles procurent, contribuant ainsi une baisse des performances financires des
entreprises. Ces cots directs ou indirects sont le plus souvent induits par la mobilisation de
ressources humaines supplmentaires, mais aussi par laccroissement des dpenses lis aux
activits ou processus mis en uvre en vue de satisfaire les exigences des parties prenantes.
Dautres auteurs comme (Waddock & Graves (1997)soutiennent que les bonnes
performances financires conduisent aux bonnes performances socitales. En effet, plus
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lentreprise est profitable, plus elle pourra dgager des ressources quelle pourra investir dans
des initiatives socialement responsables.
Dans un article intitul Data in search of a theory , Ullmann(1985)a cherch clarifier les
liens entre la PSE et la performance financire. Une revue de la littrature portant sur 31
tudes empiriques ralises dans les annes 70 et 80, a montr dans un premier temps quil
ny avait pas de relation explicite entre ces deux grandeurs.
Dautres travaux (Davidson & Worrell, 1992; Hoffer, Pruitt, & Reilly, 1988; Marcus, 1989;
Pruitt & Peterson, 1985) ont montr au contraire que les socits ayant des performances
socitales discutables se caractrisaient le plus souvent par des performances financires de
plus en plus faibles, voire des niveaux de rentabilit ngatifs.
Comme le soulignent Wood & Jones (1995), ces niveaux de performance peuvent sexpliquer
par la dtrioration de limage de marque des socits concernes et par laccroissement du
risque de rputation qui incite les investisseurs rviser leurs exigences en matire de
rentabilit la hausse, lesquels en consquence ne se porteraient acqureurs des titres que
moyennant une dcote suffisante sur le march.
En ce qui concerne les bonnes pratiques socitales, les tudes prcdentes nont pas tabli de
relations positives significatives entre la PSE et les performances financires.
Dans la mesure o les tudes prcdentes ont presque exclusivement mobilis des
chantillons de tailles modestes, des mta-analyses ont t menes par Orlitzky, Schmidt, &
Rynes (2003) et Margolis, Elfenbein, & Walsh, (2007)en vue de surmonter le problme de
puissance statistique rduite dans les tudes d'chantillons de petites tailles. Bien que les
rsultats issus de ces tudes empiriques soient contrasts, les auteurs concluent en lexistence
dune relation positive entre la PSE et la performance financire des entreprises.
Ribstein, (2005)considre, quant lui, que les politiques RSE amliorent la performance
financire grce aux stratgies mobilises, lamlioration des processus et la
reconnaissance des employs, des clients et des communauts locales qui ont pour effet de
rduire le risque spcifique des entreprises concernes. Mme si ces rsultats semblent
encourageants une tude plus rcente consacre au secteur bancaire (Soana, 2011)tend
prouver quil ny a pas de corrlation significative ni de lien de causalit entre les
performances financires (mesures par des mesures comptables et boursires) et la PSE
(mesures par diffrents proxys issus de lexploitation de questionnaire, dindicateurs de
rputation, thiques ou multidimensionnels).
Ces rsultats contradictoires nous encouragent clarifier les liens tnus et flous pouvant
stablir entre la PSE et certaines variables financires relatives la rentabilit conomique et
financire, la volatilit des titres ou des indicateurs de cration de valeur tels que le price
to book value.
Il ressort de notre analyse que les performances des diffrentes classes sur les variables
financires est dlicat interprter. Les tests de Mann-Whitney deux chantillons ont
montr que si les diffrences entre les classes M et P, dune part, et B et C dautre part sont
trs significatives sur lensemble des variables financires, les diffrences entre les classes
M/P et B/C prises sparment ne le sont pas toujours.
Nous pouvons toutefois tirer quelques conclusions gnrales. On constate, en effet, une nette
polarisation des classes en ce qui concerne les indicateurs de rentabilit (ROE et ROI sur 5

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ans). Les bons lves et les controverss prsentent des performances financires
comparables, qui les diffrencient nettement des classes M et P52.
Une rentabilit leve (ROIC et ROE sur 5 ans) est par exemple plus fortement associe
des scores ESG levs pour les classes B et C
Les analyses corrlationnelles que nous avons menes (voir tableau 5) confortent lexistence
dune relation faiblement positive mais non linaire (coefficient de corrlation de Spearman
significatifs au niveau 0.01) entre les variables de rentabilit (ROIC et ROE) et les
performances ESG associes aux points forts exclusivement.
Ainsi, des bonnes performances financires ralises dans le passe (sur les 5 dernires
annes) pourraient-elles exercer un effet incitatif favorisant un engagement socital plus
offensif de la part des entreprises sur la dure et de meilleures scores tant sur le plan de la
performance socitale (points forts) que financire en 201153. Inversement, des performances
financires plus modestes au cours des 5 dernires annes seraient associes un engagement
socital neutre (classe M) ou dfensif (classe P) sur la dure, agissant davantage sur les
points faibles des critres ESG pour la classe P et ne pouvant se traduire par des
performances financires en 2011significativement plus leves que celles observes au cours
des annes prcdentes.
En ce qui concerne les niveaux de volatilit, la sensibilit mdiane de lchantillon (1,24)
indique que les titres tudis sont lgrement offensifs puisquils accentuent les fluctuations
du march tant la hausse qu la baisse.
Encore une fois, les classes B et C prsentent des niveaux de volatilit qui les diffrencient
nettement des classes M et P.
A des niveaux de performances socitales plus faibles sont associs des niveaux de risques
plus levs pour les classes M et P (respectivement 1,30 et 1,20) ainsi que des price to book
value des plus faibles de lchantillon. Cela signifie quen dpit dune prise de risque plus
affirme, le march nanticipe pas une forte cration de valeur pour les entreprises concernes
puisque la valeur de march de leurs capitaux propres ne reprsente pas plus de 1,67 1,74
fois leurs valeurs comptables.
Les rsultats des classes B et C doivent cependant tre nuancs. En effet, aux trs bonnes
pratiques ESG de la classe B sont associs des niveaux de risques plus faibles (1,13) avec des
valeurs de march qui avoisine les 2,10 fois les valeurs comptables des capitaux propres des
entreprises concernes. En revanche, la classe C apparat plus contraste avec des pratiques
ESG trs controverses associes des niveaux de risques des plus faibles de lchantillon
(1,04) et une cration de valeur anticipe par le march des plus fortes, puisque la valeur de
march des entreprises concernes reprsente 2,15 fois la valeur comptable de leurs capitaux
propres.
Mme si ces rsultats sont riches denseignements, ils ne prjugent en rien quant lexistence
dune relation fonctionnelle explicite entre les variables prcites si lon en croit les rsultats
associs aux coefficients de corrlation prsents dans le tableau 5et qui demeurent le plus
souvent non significatifs.
3.6. Analyses sectorielles
La classification sectorielle utilise est propre la base Thomson Reuters (TRBC : Thomson
Reuters Business Classification). Cette classification en 10 secteurs conomiques est plutt
destine aux investisseurs financiers.

52

Test U de Mann Withney trs significatif (p< 0,001) sur les variables R&D, ROE, ROIC, Beta et PBV.
On constate en effet une augmentation sensible des variables ROIC et ROE 2011 par rapport aux moyennes enregistres au
cours des 5 dernires annes aussi bien pour les classes B et C.
53

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Graphique 2.
Comparaison des rpartitions sectorielles des diffrentes classes
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%

Mauvais lves

Bon lves

Controverss

Perfectibles

Moyenne

Linspection du graphique, confirme par un test dindpendance (Chi2= 149,45, ddl=30, p <
0,001) permet de voir quil ny a pas dindpendance entre lappartenance une classe
donne et le secteur dactivit : dans chacune des classes, certains secteurs sont
surreprsents et dautres sont sous-reprsents par rapport la moyenne de lchantillon.
Certains auteurs ont mis en vidence le fait que le degr dexposition au risque ESG
diffrait de manire structurelle selon les secteurs (Hillman & Keim, 2001; S. A. Waddock &
Graves, 1997) : certaines firmes industrielles sont par exemple invitablement exposes un
fort risque environnemental, et il nest pas surprenant quelles se sentent davantage
concernes par des engagements RSE.
On remarque par exemple que les mauvais lves sont surreprsents dans les secteurs de
lindustrie lourde et de lnergie, particulirement polluants, et que les entreprises
appartenant la classe controverss sont particulirement prsentes dans le secteur des
biens de consommation, o la pression des parties prenantes, notamment les consommateurs,
est forte. Les scores obtenus sur la variable PRO+ sont par exemple particulirement levs
dans cette classe (moyenne 10 fois suprieure la moyenne de lchantillon), ce qui dnote
un rel effort envers cette catgorie.
Les statistiques figurant dans le tableau 10 ainsi que les comparaisons sectorielles permettent
finalement de dresser un portrait synthtique de chacune des classes identifies.
Tableau 6 : synthse des comparaisons
Classe M : Les Mauvais lves
Taille : Entreprises plus petites que le reste de lchantillon
Entreprises dont la mdiane est infrieure celle de lchantillon)
Performances ESG : relativement faibles
Entreprises peu engages dont les performances ESG sont les plus faibles de lchantillon
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Les plus faibles de lchantillon
Entreprises dont les mdianes des variables ROIC (5.50%) et ROE (0.07%) sont les plus
faibles de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus lev de lchantillon
Entreprises ayant les titres les plus sensibles de lchantillon aux fluctuations du march et
la conjoncture conomique (=1,3)
Cration de valeur anticipe : Comparable celle de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
31me Universit dEt Mons 2013
99

Ex.
firmes

de

Amazon,
Quicksilver,
American
Apparel, Philip
Morris, Tesco,
Delta Airlines,
eBay,
Kelly
Service,

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(soit une valeur de march des capitaux propres 1,74 fois suprieure leur valeur
comptable).
Secteurs : on note une lgre surreprsentation des secteurs traditionnels (nergie,
industrie lourde, produits industriels)

Classe B : les Bons lves

Ex.
firmes

Taille : Entreprises dont la taille est lgrement suprieure la mdiane de


lchantillon
Performances ESG : Trs satisfaisantes
Entreprises trs engages dont les performances ESG sont les plus leves de
lchantillon
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Au-dessus de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (7%) et ROE (0.10%) sont au-dessus
des valeurs mdianes de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () proche de la mdiane de lchantillon
Entreprises ayant des titres sensibles aux fluctuations du march et de la conjoncture
conomique (=1,13)
Cration de valeur anticipe : Des plus fortes de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe demeure des plus fortes de lchantillon
(soit une valeur de march des capitaux propres 2,10 fois suprieure leur valeur
comptable).
Secteurs : les secteurs de lnergie et des biens de consommation sont surreprsents,
alors que le secteur des technologies est nettement sous-reprsent

Texas
Instrument,
Southwest
Airlines,
American
express, Avon ,
Colgate
Palmolive,
Disney, Hasbro,
Yahoo, Harley
Davidson,
Oracle,
Accenture,
Google,
Gap,
Time Warner,
Manpower

Classe C : les Controverss

Ex.
firmes

Taille : Trs grandes entreprises, avec un nombre demploys 30 fois suprieur la


mdiane de lchantillon ; CA 40 fois suprieur la mdiane de lchantillon
Performances ESG : Entreprises controverses ayant des pratiques ESG
contradictoires
Des points forts et des points faibles largement suprieurs la moyenne sur tous les
indicateurs ESG
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Les plus leves de lchantillon
Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (7.13%) et ROE (0.12%) prsentent les
valeurs mdianes les plus leves de lchantillon sur les 5 dernires annes.
ROIC et ROE > classes 1 et 4 (NS pour la classe 2)
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus faible de lchantillon
Entreprises prsentant les titres les plus dfensifs de lchantillon aux fluctuations du
march et la conjoncture conomique (=1,04)
Cration de valeur anticipe : Des plus fortes de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe par le march demeure des plus fortes de
lchantillon (soit une valeur de march des capitaux propres 2,15 fois suprieure leur
valeur comptable).
Secteurs : plutt traditionnels
Surreprsents : nergie, biens de consommation, services publics de rseau
Sous-reprsents : finance, sant, technologie

Classe P : les Perfectibles

31me Universit dEt Mons 2013


100

de

Exxon Mobil,
Chevron, Dell,
Intel , Xerox,
Wal-Mart,
Procter
&
Gamble,
Goldman Sachs,
General
Electric, Ford,
Boeing,
Intel,
GM

Ex.
firmes

Taille : Entreprises dont la taille est comparable la mdiane de lchantillon (CA,


nombre de salaris et capitalisation boursire)
Performances ESG : Entreprises ayant des pratiques ESG perfectibles
Points forts infrieurs et points faibles en dessous de la moyenne de lchantillon pour
tous les indicateurs ESG
Indicateurs financiers :

de

de

Foot
Locker,
VeriSign

Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

Rentabilit conomique et financire : Comparables la mdiane de lchantillon


Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (5.83%) et ROE (0.07%) sont proches
des valeurs mdianes de lchantillon sur les 5 dernires annes.
ROIC et ROE < aux classes 2 et 3 (NS pour la classe 1)
Volatilit des titres : Risque systmatique () proche de la mdiane de lchantillon
Entreprises ayant des titres sensibles aux fluctuations du march et de la conjoncture
conomique (=1,20)
Cration de valeur anticipe : Comparable la mdiane de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
(soit une valeur de march des capitaux propres 1,67 fois suprieure leur valeur
comptable)
Secteurs : Finance avant tout
Surreprsents : finance, sant ; Sous-reprsents : industrie lourde, produits de
consommation

Red
Hat,
Columbia
sportswear,
Elizabeth
Arden, Western
Union

4. Conclusion, limites de ltude et perspectives de recherches


Face aux difficults lies loprationnalisation de la PSE, il nous a sembl utile ddifier
une base de rflexion en vue de mieux apprhender ce construit, den comprendre les
dterminants et den apprcier le caractre prdictif.
En nous appuyant sur la base de donnes de MSCI ESG STATS 2011, nous avons pu
analyser la performance socitale de 2848 entreprises nord-amricaines en privilgiant une
approche exploratoire. Lanalyse typologique que nous avons mene a permis didentifier
quatre catgories dentreprises dingale importance mais qui demeurent bien diffrencies :
les entreprises non engages (M), les engages (B), les controverses (C) et les perfectibles
(P).
Lanalyse comparative fonde tant sur les indicateurs ESG que sur des critres conomiques,
dmographiques et financiers nous a conduits aux conclusions suivantes :
- Le lien avec les variables financires et ESG est en gnral tnu et flou : la grande majorit
des corrlations apparaissent non significatives. Ceci peut sexpliquer dans certains cas par le
manque de liens thoriques existant entre les variables : ce problme, notamment soulev par
Wood et Jones (1995) apparat particulirement crucial lorsquil sagit de mettre en rapport
performance financire et performance socitale.
- Les liens avec les variables conomiques, dmographiques et ESG sont par contre plus
nombreux, ce qui confirme un certain nombre dtudes prcdemment menes et cites dans
la partie dvolue aux comparaisons interclasses : le rle de la taille de lentreprise apparat
encore ici comme une variable de contrle importante, laquelle on peut ajouter le rle de la
recherche et dveloppement, dont certaines tudes ont montr lassociation positive avec la
RSE (Chakrabarty & Wang, 2012; Padgett&Galan, 2010).
- Sous rserve dtudes corrlationnelles et causales plus approfondies, la variable RH qui
mesure les engagements de lentreprise envers ses salaris semble exercer un pouvoir
discriminant non ngligeable sur les diffrentes classes identifies.
La dmarche mthodologique que nous avons adopte se heurte toutefois deux limites
principales :
- La premire tient en premier lieu la qualit et la stabilit de notre classification. Il
sagirait denvisager des tudes longitudinales afin dapprcier la stabilit de cette
classification sur plusieurs priodes. Par exemple, la classe C (controverss) comporte peu
dobservations (environ 3% de lchantillon) : il faut sinterroger sur sa pertinence, sachant
quune classification efficace doit faire merger des classes suffisamment importantes en
taille (soit 15% en moyenne selon Caumont et Chandon, 1989).
- La seconde concerne le caractre statique de nos estimations. Ce dernier, conditionn par la
frquence annuelle de la cotation pratique par MSCI ESG Research, confre aux rsultats de

31me Universit dEt Mons 2013


101

Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu

notre classification un caractre ponctuel ncessitant une rvision priodique des paramtres
estims si lon souhaite contribuer llaboration dun modle normatif facilitant la prise de
dcision et le suivi des performances socitales.
Ces limites nous encouragent envisager plusieurs perspectives de recherches prometteuses
dans le domaine du scoring socital.
Nous pourrions ainsi procder une analyse dynamique de la performance ESG des
entreprises en observant lvolution au cours du temps (3 ans minimum) de leurs pratiques
ESG et en identifiant les entreprises qui changent de classes ou qui savrent particulirement
exposs un risque ESG.
Nous pourrions de la mme faon rechercher les entreprises les mieux positionnes face un
enjeu sectoriel cl. Lide sous-jacente cette analyse est didentifier les acteurs qui sont
suffisamment proactifs vis--vis dun enjeu ESG donn pour le transformer en un avantage
concurrentiel. Les efforts dinvestigations peuvent porter galement sur la recherche
dentreprises prsentant une dynamique damlioration significative, approche qualifie de
best effort 54qui consiste dceler des volutions porteuses de valeur moyen-long terme.
Cette dernire approche pouvant aussi tre combine lidentification de potentiels de
dtrioration entrainant un risque de dvalorisation (double approche mise en avant par Axa
IM par exemple).
Afin de rpondre aux besoins croissants exprims par les grants de portefeuilles (acteurs de
lISR, et du private equity notamment), soucieux dintgrer les critres ESG dans leur
processus de gestion dactifs, il convient denvisager dans le cadre de recherches venir de
contribuer llaboration dun modle daide la dcision. Ce modle vise prdictive
aurait pour objectif de prdire la probabilit dappartenance dune entreprise quelconque la
classe des vertueuses. Cela est rendu par exemple possible grce lanalyse de rgression
logistique, qui permet didentifier les critres dterminants de la performance socitale, mais
aussi, de prvoir lappartenance un groupe partir dun jeu de variables environnementales,
socitales et de gouvernance. Les grants de fonds pourraient ainsi disposer dune grille de
lecture (ou matrice) dont lobjectif serait de faciliter le croisement des performances
financires et extra-financires et daider la prise de dcision.
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54

Les fonds travaillant selon lapproche best effort sont ceux qui, plutt que de privilgier les titres les plus vertueux
dun point de vue ESG, recherchent ceux ayant des pratiques actuelles critiquables mais rsolument inscrits dans une
dmarche damlioration tangible
31me Universit dEt Mons 2013
102

Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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6. Annexes (3 tableaux)
Tableau 1.
Les domaines ESG dans la base MSCI-ESG STATS 2011
Domaines

Indicateurs

Environnement

7 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Conformit la rglementation


(ENV-con-B), Emissions importantes (ENV-con-D), Changement climatique (ENV-conF), Impact ngatif des produits et services (ENV-con-G), Utilisation des terres et la
biodiversit (ENV-con-H), Emissions de gaz non carbons (ENV-con-I), Autres
proccupations (ENV-con-X).
4 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Dons de bienfaisance (COM-str-A), Dons
innovants (COM-str-B), Engagement communautaire (COM-str-H), Autres points forts
(COM-str-X).

Communauts
locales

Droits de lhomme

Employs

Diversit

Produits

Gouvernance

Enjeux
commerciaux
immoraux
controverss)

6 indicateurs mesurant les forces (Strengths) :Produits et services bnfiques pour


lenvironnement (ENV-str-A), Recyclage des produits (ENV-str-C), Energies propres
(ENV-str-D), Qualit du systme de management des pratiques environnementales
(ENV-str-G), Autres points forts (ENV-str-X)

dits
(ou

1 indicateur mesurant des faiblesses (Concerns) : Impact communautaire (COM-con-B).


2 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Relations avec les peuples autochtones
(HUM-str-D), Politiques des droits de l'homme et initiatives (HUM-str-X)
3 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Oprations en Birmanie (HUM-conC), Oprations au Soudan (HUM-con-H), Autres proccupations (HUM-con-X)
6 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Relations avec les syndicats (PGE-str-A),
Partage des profits (EMP-str-C), Participation des employs (EMP-str-D), Sant et
scurit au travail (EMP-str-G), Contrle des pratiques des fournisseurs et sous-traitants
(EMP-str-H), Autres avantages et programmes (EMP-str-X).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Relations avec les syndicats (PGEcon-A), Sant et scurit au travail (EMP-con-B), Controverses lies aux travailleurs de
la chane dapprovisionnement (EMP-str-H), Controverses concernant les relations de
travail (EMP-con-X)
7 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Reprsentation (DIV-str-B), Conseil
d'administration (DIV-str-C), Programmes dquilibre vie personnelle / vie
professionnelle (DIV-str-D), Les femmes et les contractants minoritaires (DIV-str-E),
Politiques envers les communauts homosexuelles (DIV-str-G), L'emploi des groupes
sous-reprsents (DIV-str-H), Autres points forts (DIV-str-X).
3 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) :Controverses concernant la diversit de
l'effectif (DIV-con-A), Reprsentation (DIV-con-B), Conseil d'administration (DIV-conC).
3indicateurs mesurant les forces (Strengths) :Qualit (PRO-str-A), Avantages pour les
conomiquement dfavoriss (PRO-str-C), Accs aux capitaux (PRO-str-D).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) :Scurit des produits (PRO-con-A),
Dmarches marketing et publicitaires proccupantes (PRO-con-D), Antitrust (PRO-conE), Autres proccupations lies aux produits (PRO-CON-x).
2 indicateurs mesurant les forces (Strenghtes) :Donnes sur la qualit du systme
dinformation et les efforts entrepris en matire de RSE/DD (CGOV-str-D), Politiques
publiques de soutien en faveur du DD (CGOV-str-F).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns): Qualit des rapports (CGOV-str-H),
Politiques publiques lencontre du DD (CGOV-con-J), Pratiques de gouvernance
Controverses (CGOV-con-K), Controverses en matire dthique des affaires (CGOVcon-X).
6 activits juges immorales (ou controverses) : Alcool, tabac, jeu, armes feu, matriel
militaire et matriel nuclaire)

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Tableau 3.
Les variables prises en compte dans la comparaison interclasses
VARIABLES DE PERFORMANCE ESG
Score des variables (Forces)
Score des variables (Faiblesses)
Score Environnement points forts (moy ENV -str)
Score RH points forts (moy EMP-str& DIV-str)
Score Clients fournisseurs (produits) points forts (moy PROstr)
Score socital points forts (moy COM-str& HUM-str)
Score Gouvernance points forts (moy GOV-str)
Score Environnement points faibles (moy ENV-con)
Score RH points faibles (moy EMP-con & DIV-con)
Score Clients fournisseurs (produits) points faibles (moy
PRO-con)
Score Socital points faibles (moy COM-con & HUM-con)
Score Gouvernance points faibles (moy C GOV-con)
VARIABLES DEMOGRAPHIQUES ET ECONOMIQUES
Secteur dactivit (Variable catgorielle 9 modalits)
Capitalisation boursire (millions de $)
CA net (Net sales or revenues) (millions de $)
Nombre de salaris
Dpenses de R&D (milliers de $)
VARIABLES DE PERFORMANCE FINANCIERE
ROIC (rentabilit des capitaux investis, moyenne sur 5 ans)
ROIC (rentabilit en 2011 des capitaux investis)
ROE (rentabilit des capitaux propres, moyenne sur 5 ans)
ROE (rentabilit en 2011 des capitaux propres)
Bta (mesure de la volatilit des titres)
Price book value (rapport entre rapport entre la valeur de march
des capitaux propres et leur valeur comptable).

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Code
Points Forts
Points Faibles
ENV +
RH +
PRO +
SO +
GOV +
ENV RH PRO SO GOVCode
TRBC_industry
CAP
CA
Salaris
R&D
Code
ROIC 5ans
ROIC 2011
ROE 5ans
ROE 2011
Beta 2011
PBV

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Tableau 5.
Coefficients de corrlation de Spearman selon les classes
(Coefficients statistiquement significatifs en gras)

Forces
Moy

ME
Faiblesse
Moy

BE
Forces FaibM
Moy
oy

Forces
Moy

C
FaibM
oy

Forces
Moy

P
FaibM
oy

Capitalisation
boursire

,522**

,100**

,354**

-0,024

,336**

0,125

,373**

-,233**

CA net

,505**

,164**

,387**

0,042

0,199

,294**

,311**

-,191**

Nombre de salaris

,462**

,169**

,365**

0,057

,267**

0,066

,254**

-,172**

R& D (milliers $)

,142**

-0,013

,240**

-0,094

,555**

0,089

,252**

-0,049

ROIC 2011

,176**

-0,029

,173**

-0,002

,258*

-0,143

,101*

-0,072

ROIC sur 5 ans

,117**

0,014

,178**

-0,085

0,082

0,003

0,033

0,029

ROE 2011

,153**

-0,017

,202**

0,01

,272**

-0,096

0,063

-0,064

ROE sur 5 ans

,096**

0,004

,195**

-0,069

,227*

0,056

0,057

-0,04

Beta

-0,004

,086**

-,144*

0,021

-0,14

0,073

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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


Amel Bouderbala & Adnane Malek

LA RSE : PRATIQUES ORGANISATIONNELLES OU DISCOURS QUI PERDURE


Amel BOUDERBALA
Master 2 recherche en Management des organisations
ISCAE
Universit de La Manouba-Tunis
amdebbiche@yahoo.fr
Adnane MALEK
Enseignant-chercheur
ISCAE
Universit de La Manouba-Tunis
adnane_malek@yahoo.fr

1. Introduction :
Lvolution de la RSE aux Etats-Unis est un exemple typique de ltonnante capacit du
capitalisme amricain de toujours rester en phase avec son temps. Le rformisme amricain
est un processus permanent, auquel tous les acteurs sociaux contribuent soit par la critique,
soit par laction (Igalens, 2004, p. 270)
La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE), fait toujours dbat, quant sa gense, son
rle, le discours qui la porte et par consquent son pouvoir, qui sous couverts de rgles
morales et thiques, renforce limage des entreprises qui pratiquent la RSE, dans leur course
effrne en qute du moindre profit : conceptualisation bien ancre dans la ralit de
lentreprise, ou discours instrumentalis.
Lide de cette communication est de comprendre dabord ce concept qui perdure et suscite
plusieurs rflexions et de voir sil sagit dune stratgie de communication mobilisant un
discours format ou dune ralit organisationnelle base sur des pratiques concrtes.
Rpondre cette problmatique nous expose de prime abord une difficult conceptuelle
puisque la littrature offre plusieurs approches, souvent influence par divers parti pris :
conomique et financier, sociologique ou cologique.
Aussi, pour mieux saisir le concept de RSE, il nous semble intressant de cerner ces points de
jonction ou de diffrence avec des concepts connexes avec lesquels on le confond souvent,
tels que : la Responsabilit Socitale de lEntreprise, le Dveloppement Durable, lEthique, la
Gouvernance. Cest dire aussi, la communication intense autour de ce concept qui suscite
beaucoup dintrts et en servirai certains.
Nous opterons dans cette communication pour la terminologie : Responsabilit Sociale de
lEntreprise axe sur le salari, choix sous tendu par une vision individualiste du concept,
contrairement une approche holiste qui tiendrait compte de toutes les parties prenantes.
Igalens et Tahri (2012, p. 4), qualifient les salaris de parties prenantes, pas comme les
autres . Dans cette recherche nous tudierons la RSE travers le salari que nous
considrons, par consquent comme une partie prenante significative.
Les questions de fonds ayant suscit cette rflexion sont :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?

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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


Amel Bouderbala & Adnane Malek

Pour rpondre ces questions fondamentales, nous avons t amens mobiliser des notions
prismes telles que : la perception et lappropriation de la RSE par le salari afin de
comprendre les conditions de mises en places de ces actions, que nous traiterons en section
III.
Aussi pour valuer la teneur de ses actions qui sont le fruit de lengagement de deux parties,
ce qui suggre un contrat tacite, nous avons assimil ce dernier au contrat psychologique.
Le contrat psychologique entre lentreprise et le salari est susceptible, si les actions RSE
sont un rel engagement social, dtre renforc. Au contraire le salari peut estimer que ces
actions RSE, ne sont pas la hauteur des promesses perues et dans ce cas le contrat
psychologique pourrait en tre affect, le salari assimilant ainsi la RSE un simple discours.
Le contrat psychologique fera lobjet de la section IV.
Pour Comprendre le fonctionnement du salari lgard de la RSE et rpondre aux
questions :
Comment est-ce que la RSE est perue par le salari ?
Comment se fait lappropriation de la RSE par le salari ?
Quelle serait linfluence des pratiques RSE sur le contrat psychologique reliant le salari
lentreprise ?
Et la lumire des rponses, nous pourrons finalement comprendre la teneur du concept RSE
: engagement social rel ? Ou simple discours ?
Une tude de deux cas dentreprises (des filiales de grandes multinationales trangres) a t
mene en Tunisie. Les rsultats de ces deux enqutes seront exposs dans la section VI, suite
un clairage thorique se rapportant notre problmatique.
Mais au pralable, il est ncessaire de se pencher sur la gense de la RSE et des concepts
connexes sy rapportant.
2. La gense de la RSE :
Dfinir la RSE revient revoir la construction de cette notion et en reconstituer la
gnalogie (Acquier, et Gond, 2007), bien que lide de RSE soit parfois prsente comme
une nouveaut ayant merg durant les dix dernires annes (DHumire et Chauveau, 2001).
Lconomiste Howard Bowen est souvent identifi comme le pre fondateur de cette
discipline (la responsabilit sociale : RS et donc la RSE ou Corporate Social Responsability :
CSR) (Caroll 1979, 1999 ; Wood, 1991), grce son livre apparu en 1953 Social
Responsabilities of the Businessman. Dans ce cadre la RSE rapparat comme un concept
ouvert, multiforme et en construction (Acquier et Agerri 2006 ; Aggeri et al. 2005, Gond
2006 ; et Gond et Mullenbach, 200455).
Louvrage de Bowen est destin dans une poque branle par la crise de 1929, puis la
seconde guerre mondiale, sensibiliser les hommes daffaires aux valeurs considrables
dans notre socit (Bowen, 1953) et contrecarrer lide que la responsabilit de
lentreprise est dfinie par les dirigeants : la valeur organisationnelle ne se mesure pas
uniquement en termes montaires (Toublan, 1995), lentreprise possde une responsabilit
vis--vis de ses diffrents partenaires, cest le passage dun stockholder model (modle
bas sur lactionnariat) un stakeholder model ( modle bas sur les parties prenantes)
(Freeman et Reed, 1995).

55 Acquier A. et Aggeri F. (2007), The Development of a CSR Industry : Legitimacy and Feasibility as the Two Pillars of
the Institutionalization Process , in F. Den Hond, F. De Bakker et P. Neergaard (Eds.), Managing Corporate Social
Responsibility in Action : Talking, Doing and Measuring, Ashgate Publishing. in Acquier Aurlien, Jean Pascal Gond
(2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise : la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social
Responsibilities of the Businessman dHoward Bowen , Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5
35.
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Amel Bouderbala & Adnane Malek

Freeman (1984) dfinit le stakeholder comme tout individu ou tout groupe pouvant influencer
ou tre influenc lui mme par lactivit organisationnelle, chaque groupe a un parti-pris, un
enjeu a stake dans lentreprise, do la dnomination de partie prenante, de dtenteur
denjeu stakeholder (Mullenbach, 2002).
Pour Milton Friedman et les conomistes de lcole de Chicago, la responsabilit socitale de
lentreprise, au-del de ses responsabilits pnales, ne sexerce que par les seules dcisions
destines amliorer la rentabilit pour les actionnaires. (Capron, Quairel Lanoizele, 2004)
Les travaux de Caroll (1979), face aux conomistes libraux des annes 60-70, mettent en
avant, quatre niveaux de responsabilits : conomique, lgale, thique et philanthropique
(Grimand, Derumez, 2010). Selon Caroll (1979), la responsabilit socitale, consiste
rpondre aux attentes de la socit de faon volontaire.
Les travaux de Wood (1991) dfinissent la responsabilit socitale comme se composant
dun ensemble de principes se dclinant aux niveaux : institutionnel, organisationnel et
managrial.
Wood (1991) et Caroll (1979), prnent la performance socitale.
Les questions abordes au cours de lHistoire et relatives au sinistre antagonisme
(Wateworth,56 1886), entre le capital et le travail inhrents au labor problem 57 au dbut du
XXme sicle font cho celles abordes par la RSE aujourdhui. Au sein des entreprises,
certaines firmes mettent en place des pratiques RH prsentes comme socialement
responsable et touchant les grands domaines classiques de la GRH (Dubrion, 2010).
La RSE apparat donc, comme la reconfiguration contemporaine dune question
rcurrente depuis lavnement du capitalisme : celle des rapports entre thique et conomie
(Salmon, 2005, p. 202).
3. Les Concepts connexes la RSE :
La RSE et les concepts qui sy rapportent cohabitent dans un discours se rapportant la
notion de responsabilit, ce qui entrane souvent des amalgames, la nuance se ferait par
rapport la notion de partie : la partie la quelle incombe cette responsabilit et la partie
envers laquelle on se doit dtre elle responsable. Dans ce sens la thorie des parties
prenantes se veut gnralistes car elle tien compte de toute les parties prenantes.
1.
La responsabilit socitale : La responsabilit socitale renvoie la socit dans son
ensemble.
2.
Le Dveloppement durable (DD) : Il prend naissance avec la publication, en 1987
du rapport Bruntland, intitul Our Common Futur , lors de la Commission Mondiale sur
lEnvironnement et le Dveloppement de lONU. Il dfinit le DD comme : un mode de
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le
concept de besoin , et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui
il convient dapporter la plus grande priorit et lide des limitations que ltat de nos
56

Wateworth J. (1886), The conflict Historically Considered , in Barns W .E (ed) in Dubrion Benjamin (2010) Gestion
des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des volutions nouvelles la lumire de
questionnements anciens , Management & Avenir, 2010/9 (n 39)
57
Le problme du travail, le problme ouvrier, la question ouvrire (the labor problem) est un concept qui tait
devenu courant la fin du xixe sicle . Il tait utilis pour signifier : la lutte gnrale entre le travail et le capital pour le
contrle de la production et la rpartition du revenu, ainsi que le conflit engendr par cette lutte (n.trd) (Kaufman, 1993, p.
4). Sur cette question, cf., Kaufman, Bruce E. (1993). The Origins & Evolutions of the Field of Industrial Relations in the
United States, ILR Press, Cornell University Press, Ithaca and London Voir notamment pp. 4-8. Les auteurs franais
utilisent lexpression question sociale . Voir, Donzelo, J. (1984), Linvention du social : essai sur le dclin des passions
politiques, Fayard ; Rosanvallon, P. (1995), La nouvelle question sociale : repenser ltat-providence, Le Seuil ; et Castel, R.
(1995), Les Mtamorphoses de la question sociale, une chronique du salariat, Paris, Fayard,.

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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacit de lenvironnement


rpondre aux besoins actuels et venir (Rapport Bruntland , 1987, 51)
La dimension sociale du dveloppement durable reste alors largement en retrait (Fraisse,
Guerfel, 2005) et le DD une notion essentiellement macroconomique.
3.
La citoyennet dentreprise : La citoyennet dentreprise est au dpart un terme
amricain, celui de good citizen , n dans les annes 1970 outre-Atlantique et import en
Europe vingt ans plus tard. Cette ide est dveloppe par des firmes multinationales qui
tentent ainsi de conjurer la suspicion nationale et internationale ne de leur gigantisme. Ces
entreprises sans cit (nomades) contrebalancent par l leur dracinement objectif par un
ancrage dans la socit o elles interviennent. Elles participent directement (en leur nom) ou
indirectement (en incitant leurs salaris) aux activits culturelles, sociales et sportives des
contres o elles sont implantes (Almeida, 1996 : 54-55)58.
3.
Lthique : Labondance des rfrences sur cette question et la varit des
positionnements philosophiques laissent entrevoir limpossibilit den rfrer une unique
dfinition, qui ferait autorit (Ricoeur59, 1994 ; Misrahi60 1997; Marechal, 2005) mais en
pratique pour lentreprise, lthique sera le vocable englobant, la responsabilit sociale ou le
dveloppement durable tant considrs comme des dclinaisons possibles de la charte
thique dentreprise. Dans tous les cas de figure il y a toutefois des liens plus ou moins
explicites entre la moralisation de vie dans lentreprise et la moralisation des actes de
lentreprise elle-mme lgard de son environnement (Salmon, 2003).
4.
La gouvernance : La gouvernance fait rfrence l'ensemble des systmes de
contrle et d'orientation mis en place pour que les dirigeants des entreprises prennent des
dcisions qui valorisent les intrts et les proccupations des propritaires des fonds investis
et de leurs reprsentants (Shleifer et Vishny, 1997).
4. La perception et lappropriation de la RSE :
Selon Igalens et Tahri (2012), la classification des parties prenantes est en fonction de trois
critres : le pouvoir quelles dtiennent, leur lgitimit et lurgence traiter les problmes
quelles posent (Mitchell et al., 1997). Il en ressort que les salaris ne sont pas des parties
prenantes comme les autres : ils sont lgitimes car ils font partie intgrante de lentreprise. Ils
dtiennent un pouvoir dans la mesure o ils sont lorigine de la performance et parce quils
posent problmes (de type revendicatif notamment).
Etudier, la perception et lappropriation de la RSE par le salari, revient comprendre
travers le contrat psychologique, si les pratiques de RSE sont rellement intgres dans la
gestion des ressources humaines dans ce cas elles contribueraient une rconciliation entre
lconomique et le social ou au contraire, comme le souligne Philippe Pailot (2005), tiraille
en une logique normative et instrumentale, rien ne permet de dire que la gestion des
stakeholders puisse bnficier en premier lieu aux salaris.
4.1. La perception de la RSE par le salari:
Si lengagement stratgique dans la responsabilit des entreprises impacte les politiques et
les processus, il impacte aussi et surtout le management et les collaborateurs. Il ne peut se
58

Almeida, Nicole (1996), Lentreprise responsabilit illimite, la citoyennet dentreprise en question , Paris, ditions
Liaison. In Champion Emmanuelle, Corinne Gendron (2005), De la responsabilit sociale la citoyennet corporative :
lentreprise prive et sa ncessaire qute de lgitimit , Nouvelles pratiques sociales, vol. 18, n 1, 2005, p. 90-103.
59
Ricur, P. (1994), thique et responsabilit, Neuchtel : La Baconnire in Marchal, J. P. (2005) , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
60
Misrahi, R. (1997), Quest-ce que lthique ? , Paris, Armand Colin in Marchal, J. P. 2005 , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.

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Amel Bouderbala & Adnane Malek

concrtiser que si les quipes en comprennent le sens, leurs contributions possibles et


modifient leurs pratiques et comportement professionnels (Rambaud et Marneffe, 2009, p.
24). Mais il semble que la perception de la responsabilit sociale de lentreprise par les
salaris en lien avec la perception de lentreprise fasse lobjet dun dficit de recherche
(Igalens et al. , 2011).
Igalens, Tahri (2012), constatent que parmi les trois catgories dchelles perceptuelles de la
RSE (la premire est oriente vers le modle de Caroll (1979), la seconde selon une approche
de parties prenantes (Freeman, 1984) et la troisime se basant sur le dveloppement durable),
aucune, na t consacre aux salaris. A la lumire de ce constat, Igalens et Tahri (2012) ont
construit une chelle de mesure adapte la perception de la RSE par le salari.
En effet cette chelle de mesure comprend trois dimensions :

Les principes et pratiques dordre conomique : qui semble universels, se rfrant


entre autres, aux rsultats financiers, valeurs thiques, rgles de concurrences, coopration
avec les fournisseurs, etc.

Les principes pratiques dordre environnemental : relatifs la protection de


lenvironnement, produits verts , missions polluantes, nergies renouvelables, etc., ce qui
ne correspond pas au secteur choisie, secteur de la tlphonie et donc secteur de services.
Aussi, il est important de contextualiser, les choses, dans le sens, o actuellement la Tunisie
est dans une situation de post rvolution, les proccupations des entreprises en termes de RSE
sont plus orientes vers le social que vers lenvironnemental.
Nous nous sommes donc penchs sur la dimension dordre social et socital

Les principes dordre social et socital : Sur 15 items tests, trois ont t retenus suite
lanalyse factorielle, dont lintgration des jeunes issus des quartiers dits sensibles , ce
qui correspond plus au contexte franais,
Cette chelle de mesure ne correspond, donc pas notre contexte ce qui nous amens opter
pour une dmarche qualitative, pour cerner travers des entretiens semi-directifs la
perception de la RSE par le salari.
Les thmes abords au cours de nos entretiens sarticulent autour de lattractivit du salari
pour son entreprise citoyenne et de son identification organisationnelle (considre par
Whetten (1985)61, comme lensemble des perceptions des membres de lorganisation des
caractristiques centrales, distinctives et stables de lorganisation), la RSE renforce- t- elle ce
sentiment dappartenance ?, puis de comprendre ce qui dclenche le passage laction et son
dsir de sapproprier la RSE selon un accord tacite (que lon assimile dans cette recherche au
contrat psychologique) et au nom de lchange social (La thorie de lchange social
apprhende la relation demploi comme un change entre lemployeur et lemploy. Guerrero
(2005), considre que ses prcurseurs Homans (1958) et March et Simon (1958) dfinissent
lchange social comme un change de biens, matriels mais aussi non matriels tels que les
signes dapprobation et de prestige au dpart, puis selon les termes du contrat
psychologique, par la suite.
Une fois que nous aurons cern les perceptions des salaris quant la RSE, il est intressant
de se pencher sur la manire, toujours dans une logique comprhensive, avec laquelle ces
derniers sapproprient la RSE.

61

Albert S. & Whetten D.A. (1985). Organizational identity. In Straw and Cumming (Eds), Research on organizational
behavior. Greenwich: JAI Press, Vol. 7. In TAHRI Najoua (2010), Les effets des pratiques socialement responsables sur les
comportements des salris au travail: Etude Exploratoire, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels 2010/38 (Vol. XVI)
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4.2. Lappropriation de la RSE par le salari :


Comprendre lappropriation de la RSE dicte linstar de la perception, notre mthodologie et
notre positionnement pistmologique, nous nous inscrivons dans une logique du
comprendre, qui ncessite coute et observation des diffrents acteurs de lentreprise et plus
particulirement des salaris.
Les modes dappropriation selon Grimand et Vandangeon Derumez (2010), suggrent deux
approches, la premire qualifie dun processus contraint et instrumental bas sur la thorie
des parties prenantes (Donaldson et Preston, 1995) et la seconde sur un processus
exploratoire et managrial bas sur la thorie de lapprentissage organisationnel (Argyris,
1995 ; Hedberg, 1981)62.
Les postulats de dpart tant :
Postulat 1 : Les attentes des parties prenantes sont connues et il est possible dy apporter une
rponse pour ce qui concerne le processus contraint : la RSE est impose comme une vision
stratgique pour lentreprise.
Ou
Postulat 2 : Les attentes des parties prenantes se construisent dans laction et linteraction
travers un apprentissage organisationnel : la RSE sinscrit dans une optique volontariste.
Nous apprenons dans laction, nous apprenons quand notre action est efficace, nous
apprenons quand nous dtectons et corrigeons une erreur (Argyris, 1995)
Adhrer une dmarche RSE, ncessite forcment des transformations au niveau
organisationnel qui mobilisent tous les acteurs de lentreprise et qui correspondent ce
processus quest lapprentissage.
L approche de lappropriation de la RSE par la thorie de lapprentissage organisationnel
correspond notre lecture de la RSE du point de vue du salari et donc dans une approche
individualiste du concept, cette approche cognitive de type organisationnel, veille comme le
prcise Baret (2007) ce que lapprentissage ne soit pas subit par les acteurs de lentreprise,
mais rellement intgr au niveau des valeurs, ce qui permet de comprendre les mcanismes
par les quels la vision socitale va se rpandre dans lentreprise, permettant un
apprentissage profond en double boucle dans une logique de la squence : principesprocessus- rsultats contrairement lapprentissage en simple boucle qui nest quune
adaptation au contexte et qui corrobore le postulat 1 .
Notre dmarche travers des entretiens semi-directifs, consiste cerner selon quel postulat se
fait lappropriation ?, comment se rpandent les pratiques RSE au sein de lentreprise ?,
comment r(inter)agissent les acteurs (avec) ces actions ?, quelles seraient les initiatives en
termes dinnovation et dapprentissage qui en dcoulent ?, y aurait il une typologie de salaris
selon le mode dappropriation de la RSE ?.
Comprendre la perception et lappropriation de la RSE tait ncessaire pour mettre en
vidence les pratiques organisationnelles qui en dcoulent, mais faut il aussi valuer la
pertinence de ces pratiques, travers le cadre dans le quel sinscrit cet engagement du salari
envers la RSE.
A cet effet, il nous a sembl intressant dtudier la question dincidence de ces pratiques
organisationnelles sur le contrat psychologique qui lie le salari lentreprise et qui
engloberait entre autre limplication dans une dmarche RSE.

62

Hedberg B., (1981), How organizations learn and unlearn , in P. Nystrm et W. Starbuck (1981), Handbook of
Organizational Design, Oxford University Press, London, p. 3-27 in Grimand Amaury, Isabelle Vandangeon- Derumez
(2010), Les modes dappropriation de la RSE et leurs impacts sur la fonction Ressources Humaines , XXIme Congrs
AGRH du 17au 19 Novembre 2010.
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5. Le contrat psychologique :
Il est apparu dans les annes 1960, linitiative dArgyris sous la terminologie de contrat
psychologique du travail . Rousseau (1989, p. 121-139.)63 le dfinit comme les croyances
dun individu concernant les termes et les conditions dun accord dchange rciproque entre
lui-mme et une autre partie . Mais aussi, le contrat psychologique nat lorsquune partie
croit quune promesse en un retour futur a t faite, par lautre partie, et donc que si elle lui
apporte une contribution, elle loblige en retour pour un bnfice futur Rousseau (1990, p. .
389-400)64.
La promesse dans ce cas prcis entre lemployeur et lemploy serait limplication dans une
dmarche RSE, sachant que les consquences positives de ces pratiques participatives sur les
attitudes et comportement organisationnels sont soulignes par le monde professionnel et par
les quelques tudes acadmiques existantes (Peterson, 200465 ; Geroy, Wright et Jacoby66,
2000 ; Comer et Cooper 200267)
Limplication dans un projet RSE, travers les pratiques organisationnelles citoyennes
quelles soient imposes ou selon un processus volontaire, par le biais de lapprentissage
organisationnel, induirait lappropriation de la RSE, dans le cadre de cet accord quest le
contrat psychologique. Ainsi, le salari ancr dans la logique de rciprocit, valuera par luimme le retour de son implication et de son appropriation de la RSE, au travers de sa propre
grille faite de perceptions. Ces dernires peuvent tre positives, comme elles peuvent tre
ngatives.
En effet, selon Dulac (2005), le contrat psychologique de la personne va tre confront des
expriences organisationnelles diverses et varies, il est galement trs courant quune
personne estime que son contrat psychologique a fait lobjet dune brche.
Lexprience organisationnelle, dans notre cas, serait lappropriation de la RSE, que lon
tentera dvaluer en recourant aux trois modalits dexcution du contrat psychologique.
Rousseau et Parks (1993), identifient trois modalits dexcution du contrat psychologique
entre le salari et le dirigeant:
Le respect du contrat ;
Le dpassement des obligations contenues dans le contrat ;
La rupture du contrat.
Lappropriation de la RSE par le salari renforce t- elle ce contrat ? , ou bien, laffaiblitelle en crant une brche?
A ce titre il est ncessaire de se pencher priori sur le contenu de ce contrat psychologique.
Comment est-ce que le salari peroit son adhsion aux pratiques participatives de la RSE au
sein de lorganisation ?, quespre t-il dune adhsion ?, comment se sont droules ses
participations des projets RSE ?, quelles taient ses attentes ?, comment les value-t- il?
63 Rousseau D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organizations , Employee Responsabilities and Rights
Journal, vol. 2, pp. 121-139. in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat psychologique : un levier du comportement au
travail.Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009 n 72
64
Rousseau D.M. (1990), New Hire Perceptions of their Own and their Employers Obligations: a study of Psychological
Contracts , Journal of Organizational Behavior, vol. 11, pp. 389-400 in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat
psychologique : un levier du comportement au travail., Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009
n 72
65
Peterson D.K (2004). The relationship between perceptions of corporate citizenship and organizationnel commitment,
Business and Society, vol.43, n 3, 296 319 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005). Les pratiques
participatives de RSE sont elles si faciles grer? Une analyse par le contrat psychologique ,16e Confrence de lAGRHParis Dauphine-15 et 16 septembre 2005
66
Geroy G.D, Wright P.C et Jacoby L. (2000).Toward a conceptual framework of employee volunteerism: an aid for
human resource manager, Management Decision, 38/4, 280-286 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op. cit.
67
Comer D.R. et Cooper E.A (2002), A model of employees responses to corporate volunteerism, Re-imagining Business
Ethics: meaningful solutions for a global economy, vol. 4, 154-168 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op.
cit.
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Bien que la littrature prne la mesure du contrat psychologique par une mthodologie
quantitative, il est clair que dans notre cas, il ne sagit pas de mesurer le contrat
psychologique dune manire isole, mais par rapport lappropriation de la RSE. Nous
faisons le choix par consquent et compte tenu des limites de validit et de fiabilit des
mesures utilises (Campoy, Castaing, Guerrero, 2005), de rpondre notre questionnement
en suivant une mthodologie qualitative.
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :
Notre recherche travers les concepts mobiliss : perception, appropriation et contrat
psychologique, suggre plusieurs thories68, telles que la thorie de lchange social, la
thorie de lapprentissage organisationnel et dune manire plus englobante, la thorie des
conventions.69
Concernant la perception et le contrat psychologique, nous pouvons citer la thorie de
lchange sociale bas sur une des dimensions de la rciprocit par Sahlins (1965, 1972)
savoir lintrt, qui correspond la mesure dans laquelle les partenaires de lchange trouvent
un intrt dans le processus dchange (A.-M, Shapiro, Parzefall, 2005).
Concernant lappropriation de la RSE, il sagit de comprendre comment est-ce quelle se fait
de manire volontariste, (bien que nous nexcluons pas lide quelle soit impose dans une
vision stratgique au dpart puis amen par la suite tre volontariste) et donc dans une
optique dactions RSE o lapprentissage organisationnel, serait au service de cette cause et
de lorganisation telle que la qualifie Michel Crozier comme systme daction . La thorie
de lapprentissage est intressante dans ce sens, dautant plus que couple la thorie des
conventions avec la dimension du collectif contige la notion dapprentissage, elle nous
permet dapprhender le concept avec une vision plus globale, parce que moins
individualiste, ce qui fermerait la boucle, en ayant un point de vue plus aguerri sur le concept.
La thorie des conventions axe principalement sur la dimension institutionnelle permet de
comprendre comment lorganisation, dans son ensemble adopte les valeurs socitales, la
thorie de lapprentissage, avec sa dimension organisationnelle permet de comprendre
comment se fait lappropriation de ces valeurs lchelle de lindividu (Baret, 2007).
Lenjeu actuel des processus RSE rside dans leur volution depuis le principe de
lengagement non contraignant, qui risque fort de disqualifier les salaris, vers une forme
plus institutionnalise qui dpasse le simple rapport de force entre parties prenantes pour
pousser vers une lgitimation collective. (Postel, Rousseau, 2009)
Rojot (2003), stipule quune convention est un mode de coordination des comportements,
jouant aux niveaux de ltablissement dun principe (ou rgle) et de sa mise en uvre. Elle
est situe sur une gamme qui va du formalis limplicite. Enfin, elle est tenue pour acquise
par tous, mme si elle nest pas expressment accepte par tous (Reynaud, 1999).
En effet les conventions peuvent tre apprhendes comme des cadres interprtatifs mis au
point et utiliss par des acteurs afin de procder lvaluation des situations daction et leur
coordination. Les acteurs peuvent rflchir sur lutilisation des conventions et les conventions
sont dun point de vue pragmatique, le rsultat dexpriences collectives sur les possibilits
de coordination face des problmes collectifs. (Diaz Bone, Thvenot, 2010)
Les dispositifs de RSE peuvent tre qualifis de conventionnels en raison de : lidentification
dintrts mutuels ; une coproduction entre les parties prenantes permettant dexploiter ses
intrts mutuels ; leur caractre indispensable et leur nature contingente, puisque les rgles
68

La thorie des parties prenantes, bien qutant un classique dans lanalyse de la RSE, ne nous semble pas pertinente vu que
nous abordons le concept de RSE plus du point de vue du salari au dtriment des autres parties prenantes.
69
A ce titre il intressant de constater la tentative de Laurent Thvenotde dfinir une nouvelle cit Ecologique quelques
annes aprs la publication de louvrage cocrit avec Boltanski ( Lafaye et Thvenot, 1993) in Lapport de la thorie des
conventions la thorie noinstitutionnelle des organisations Daudigeos et Valiorgue (2009)
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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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RSE sont indispensables pour dpasser lantagonisme contractuel et reposent sur un choix
collectif ; leur caractre auto renforant qui fait quune bonne pratique peut, au del dun
certain seuil simposer spontanment tous les acteurs par mimtisme (Postel et Rousseau,
2008).
Selon Diaz Bone (2010) et Thvenot, le concept de convention ne dsigne pas
uniquement une habitude, un usage, une coutume tel que la qualifie Max Weber, elle y figue
au sens de Durkheim, comme un fait social dont la non observation par les membres dun
collectif en trane des sanctions ngatives par ce mme collectif.
A la lumire de tout cela nous pouvons oprationnaliser la thorie des conventions au regard
de la RSE comme suit :
La RSE constituerait Le principe commun suprieur autour duquel se scelle laccord entre
les personnes et les rend capables dvoluer et dappartenir un mme monde. Ce monde
reclerait de rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que les objets qui loccupent.
Cette convention sera confronte une preuve ou preuve modle qui correspondrait au
surgissement dune situation qui engage des sujets, des objets dans une relation complexe.
Dans ce cas deux ventualits sont possibles :

Soit la convention est dfinie comme une convention deffort, une procdure
collective (Genesse 2003), une pratique organisationnelle, elle est renforce travers la
notion dapprentissage, dans se cas, la perception est positive, lappropriation de la RSE se
fait dans une dynamique collective dapprentissage travers des pratiques organisationnelles
et le contrat psychologique se voit renforc.

Soit la convention fait lobjet de suspicion au sens de Gomez et dans ce cas le contrat
psychologique nous permettra dvaluer le degr de suspicion, si l y a une brche au niveau
du contrat psychologique la convention est amene saffaiblir et subir une crise, voir
disparaitre. La perception de la RSE est ngative, lappropriation se fait parce que la RSE est
impose par la force dun discours
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas :
Il est important avant dexposer, le terrain, objet de notre tude, dvoquer notre posture
pistmologique concernant la problmatique traite.
Notre posture pistmologique est interprtativiste, positionnement qui relve de la
sociologie comprhensive et qui consiste expliquer le sens de lactivit sociale des
individus, des groupes ou de la collectivit par la ralisation des intentions conscientes ou
inconscientes des acteurs (De Bruyne et al. 1974). Le sens que les personnes donnent leurs
actes constitue le vritable objet de recherche (Wacheux, 1996)
Dans notre cas, il sagit de comprendre comment est ce que le salari peroit et sapproprie la
RSE dans le cadre dune convention bien tablie ou pas et travers laquelle on valuerait la
consistance de ce concept moyennant le contrat psychologique.
Notre choix du terrain dtude, a port sur deux multinationales trangres (entreprise A et
entreprise B) implantes en Tunisie et qui pratiquent la RSE.
Une approche qualitative vise exploratoire sappuyant sur des entretiens semi-directifs a
donc t mene. Ces derniers ont dbut le 25 fvrier jusquau 15 mai.
Ce quon appelle lentretien semi directif centr, est un mode dentretien dans lequel le
chercheur amne le rpondant communiquer des informations, nombreuses et dtailles et
de qualit sur les sujets lis la recherche, en linfluenant trs peu et donc avec des garanties
dabsence de biais qui vont dans le sens dune bonne scientificit (Roussel et Wacheux,
2005).

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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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Nous avons opt au dpart pour 30 entretiens pour chaque entreprise, mais nous avons tenu
compte de la saturation thorique et smantique ce qui nous a men 25 entretiens pour
lentreprise A et 22 pour lentreprise B ;
Nous avons prfr le type dentretien semi directifs car ils laissent recours plus
dargumentation de la part des acteurs tout en restant fidle notre guide dentretien, inspir
de nos lectures quant aux thmes abords.
Les thmes abords se rsument ci-aprs :
Discours : Pour avoir une ide du discours nous avons interrog les directeurs
Perception des salaris :
La RSE et vos (salaris) proccupations ?
Lengagement de votre entreprise dans une dmarche RSE ?
Comment voyez vous ces dmarches RSE ?
Appropriation par les salaris :
Quand avez-vous dcid de vous engager dans une action RSE ?
Avez vous adhr ce projet
Si Oui/Non Pourquoi
Suite votre adhsion, comment sest pass ce projet RSE ?
Avez-vous pris des initiatives ?
Contrat Psychologique :
Quelles sont vos attentes quant la RSE ?
Comment valuez-vous ces attentes ?
Ces attentes ont-elles influencs votre relation lentreprise ?

Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux, c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que nous
nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de lanalyse de
contenu.
Aussi les premiers entretiens exploratoires nous ont permis de constater que le couple
syndicat/comit dentreprise, tait une partie prenante importante dans le sens o elle
reprsente le porte voix des salaris et par consquent un poids considrable quant la
perception de la RSE, ce qui nous a suggr de prsenter notre chantillon selon la typologie
suivante qui nous a servi de guide aussi pour mener bien cette enqute.
La Typologie de nos deux chantillons est comme suit :
Entreprise A
Fonction

Sexe
1 Homme
1 Homme
1 Femme

Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non

Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non

DG
DRH
DRE : Direction
Relation Extrieur
DSC : Direction
Service Client
Charg RSE
Cadre marketing
Cadre Qualit
Ingnieur (service
technique)
Secrtaire
Cadre service juridique
technicien
Total

1 Homme

Oui

Non

1 Homme
1 Femme
1 Femme
8 Hommes

Non
Non
Non
Oui

Oui
Oui
Oui
Non

1 Femme
1 Femme
8 Hommes
25

Non
Non
Oui

Non
Non
Non

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Entreprise B
Fonction
DG
DRH
Charge des
publications
Charg du service
Nouvelles
Opportunits
Responsable de zone
Grand Tunis
Charge de
communication
Ingnieur VAS
Expert achat
Chef de service DSC :
Direction Service
Client
Responsable Shop
Responsable Shop
Superviseur au sein de
la DSC
Responsable dquipe
rclamations au sein de
la DSC
Chargs clientles
Chargs clientles
Total

Sexe
1 Homme
1 Femme
1 Femme

Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non

Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non

1 Homme

Non

Non

1 Homme

Non

Non

1 Femme

Non

Non

1 Homme
1 Femme
1 Homme

Oui
Oui
Oui

Oui
Oui
Oui

1 Homme
1 Homme
1 Femme

Non
Oui
Oui

Non
Oui
Oui

1 Femme

Oui

Oui

4 Homme
5 Femme
22

Oui
Non

Oui
Non

Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux (2005), c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que
nous nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de
lanalyse de contenu.
8. Rsultats et Discussions :
Lanalyse de contenu fait ressortir des thmes diffrents pour chaque entreprise, nous les
prsentons par ordre dimportance :

Lentreprise A :
Tension entre syndicat et DRH/ Alliance Comit dentreprise (CE) et DRH : Les
17 salaris syndiqus sont ceux qui sont le plus informs sur les actions RSE de lentreprise.
Ils sont en alerte face un CE consensuel, selon eux, au prix de leurs droits. Selon les
syndiqus : La RSE, cest bien pour les gens ncessiteux surtout aprs la rvolution, mais
ce qui nous gne cest quon en fait un fond de commerce, alors quavec tous les moyens
dploys on pourrait amliorer nos conditions en interne, nous dabord . En effet, les
actions RSE faites en interne que nous avons recenses tel que : le projet vis ma vie qui
consiste vivre la vie dun salari en relation avec le client pour partager le quotidien dun
salari front office ne rassasie pas cette catgorie de salari, ils la dfinissent comme de la
poudre aux yeux, une manire dtourne de nous touffer par leur culture.

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Les entretiens plus approfondis ont permis de dduire quil y a une brche au niveau du
contrat psychologique des personnes appartenant au syndicat. Quant au reste des salaris, ils
ne sont pas trs bavards et se rfugient dans des propos tels que : laction vis ma vie ma
permis de comprendre une journe avec les clients, le client cest trs important pour
lentreprise .
Les membres du CE ont un discours uniforme, voir orthonorm : nous sommes fiers
dappartenir une entreprise responsable . Mais quand nous les questionnant sur les
initiatives prises pour accomplir des actions RSE, ils rtorquent que cest le rle de la
direction. Dans ce cas, la convention fait lobjet dune preuve, dune suspicion et dune
dissonance (inadquation du discours dlivr par la convention face aux transformations
contextuelles) de la part des syndiqus, qui pourrait se transformer en dissidence (un groupe
dindividus dcide de ne plus se conformer la convention en place) au sens dAmblard
(2003) et dune adhsion passive de la part du reste des salaris. Ces derniers, sy conforment
par intrt parce que la Direction limpose. La convention autour du concept RSE subit une
quantit de pressions, dans ce cas on ne peut plus parler de convention mais dobligation, ce
faisant, le convenant dubitatif (les syndiqus)70 va renvoyer aux autres un message les
informant sur ces incertitudes quant la lgitimit de la convention existante. Le doute peut
alors se rpandre et faire le lit dune nouvelle convention . (Amblard, 2003)
A cet effet, nous soulignons les tensions qui animent cette entreprise o les salaris
parachuts du jour au lendemain dans une culture qui nest pas la leur ne se retrouvent pas.
Cette filiale nest oprationnelle que depuis deux ans et face une concurrence rude, veut se
faire une place vite et par tous les moyens.
La RSE est impose, absence de la notion dapprentissage : Toutes les actions
RSE sont imposes par le top management, elles manent de la Direction des Relations
Extrieurs qui se charge paralllement de lvnementiel et de la cration des projets. Il
sagit en gnral des projets de grandes envergures comme : lamlioration de conditions de
vie dans un village ou des petites actions en interne, comme des journes don du sang. Ces
actions mobilisent le personnel certes, mais ne nous constatons pas de prise dinitiative, de
mise en place de projet par des quipes de salaris. Ce sont toujours les hauts cadres qui
participent, parce que plus aguerris avec le concept, et ce travers des meetings rservs au
top management. Le charg RSE se laisse aller dire que : la RSE est un business dont il
faut savoir jouer.
Trs forte mdiatisation de la RSE en externe : Nous avons constat que la
majorit des salaris ne comprenait pas le sens du concept RSE, part les syndiqus, qui pour
des raisons revendicatives arrivent le cerner. Par contre, en externe et travers une tude
du site web de lentreprise, des rapports, des articles de journaux, nous constatons un gap
entre le taux de mdiatisation (parfois dactions minimes et ponctuelles) en externe et la
communication en interne autour de la RSE. Aussi nous constatons, une emprise de la maison
mre sur la filiale en termes de pratiques RSE, comme si on voulait calquer le modle de la
maison mre la filiale tunisienne. Or le problme qui se pose et que lon constate, cest que
lon a import le concept mais pas les appareillages qui vont avec. Ainsi, la notion existe par
elle-mme. Ces outils seraient : lapprentissage travers des pratiques organisationnelles
relles que nous navons pas trouves, ce qui nous confronte au problme de la globalisation
et de la RSE. Ainsi comme le souligne Pesqueux (2011), la RSE fonde aussi le dogme que
lactivit des entreprises serait plus bnfique aux travailleurs et aux citoyens de pays en
70

Cest nous qui prcisons.

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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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dveloppement que les entreprises normales , sur la base dun argument qui mrite
largement un complment denqute : lautonomie importante de la filiale dans le cadre
institutionnel affaiss des pays o elles oprent correspondrait une plus grande autonomie
individuelle du travailleur qui sy trouve. Cette logique serait, au fond, une thorie librale de
lexploitation en creux laquelle vient rpondre en plein le discours de la RSE .

Lentreprise B:
Au pralable, il est utile de comprendre que cette entreprise relve dun groupe tranger, mais
que son lancement en Tunisie, il y a de cela 10 ans, sest fait dune manire trs autonome par
rapport au groupe.
Alliance CE et syndicat avec une ngociation perptuelle avec la DRH :
Avant la rvolution, le syndicat tait trs peu actif. Le comit dentreprise tait plus prsent,
ils ont cohabit ensemble au sein de lentreprise. Suite au 14 janvier 2011, la donne a chang,
le syndicat sest renforc et a rejoint le CE, ils font quipe et jouent un rle important au sein
de lentreprise. Nous pouvons citer les propos suivant du responsable du syndicat de base et
du CE : Ce qui fait notre force, cest notre sentiment dappartenance, nous (syndicat et
CE), sommes trs conscients que nous avons grandi au sein de lentreprise et que nous lui
devons beaucoup : notre formation, lamlioration de nos conditions de vie, notre entreprise
cest nous, mais aussi par souci dquilibre, nous sommes conscients au nom de nos
collgues de prouver notre existence et de canaliser ce que fait lentreprise pour nous .
Nous avons constat un syndicat et un CE, collaboratif avec lentreprise, qui a particip
plusieurs actions RSE et qui a mobilis son pouvoir rassembleur et informatif au service de
ces actions, nous pouvons citer notamment la mobilisation des ingnieurs la nuit de la
rvolution. Ils se sont ports volontaires pour mettre en place la gratuit pour tous les abonns
tlphoniques (1dt de communication gratuite sur tout le territoire).
La notion de responsabilit est ancre en ces salaris. Il y a un rel compromis qui se
cristallise travers des initiatives et des pratiques organisationnelles. Les salaris ont compris
le message que vhicule la convention autour de la responsabilit, ceci se concrtise autour
dune convention deffort.
La convention deffort est dfinie par lconomie des conventions comme un systme
dattentes rciproques de comportement de lemployeur et de lemploy (Mercier 2003).
Une culture dentreprise trs forte :
Avant daborder ce thme, il est utile de comprendre que la moyenne dge des salaris est de
35 ans et quelle tait de 25 ans, il y a 10 ans.
Nous avons relevs, la phrase qui revenait le plus dans tous nos entretiens, ctait le terme
culture dentreprise , les salaris la revendiquent du charg clientle au directeur gnral.
Un ingnieur nous dit : Nous faisons de la RSE parce que cest notre culture qui nous la
suggre
Un charg clientle nous avance : jai particip des projets RSE, mais au dpart je ne
savais pas que cela sappelait comme a, je lai fait parce quon a toujours eu ce rflexe,
depuis que jai intgr lentreprise voil 3 ans cest comme cela, je le fait parce que jadhre
cet esprit du travail en quipe et du partage et que tout le monde fonctionne de cette
manire chez nous
Nous constatons, que la RSE est largement porte par une culture dentreprise qui sy prtait.
La convention a t renforce par la culture, elle est entre dans une phase de lgitimation, la
culture dentreprise aidant.
En effet, la stabilisation (de la convention), ncessite un travail de lgitimation afin de la
rendre acceptable par le plus grand nombre et justifiable par les acteurs qui la portent sur
dautres bases que lintrt personnel. (Detchessahar, 2003)
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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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Aussi, nous pouvons assimiler la culture dentreprise un rpertoire au sens


conventionnaliste (le monde reclerait des rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que
les objets qui loccupent)
Apprentissage de la RSE au fil des annes :
La majorit des salaris ont particip des projets RSE, souvent des initiatives prises par des
groupes de salaris, de services diffrents. On recense deux trois actions qui ont eu la mme
semaine :
Quand, nous avons une ide de projet de solidarit , nous nous organisons ensemble et
chacun sait ce quil doit faire et se charge de ce quil matrise le mieux
Nous, nous avons fait souvent des erreurs, mais chaque nouveau projet nous nous
amliorons et la direction ne nous cause pas de problmes, nous faisons attention aux cots
bien sr, mais au fil du temps, nous nous remettons en question et nous pouvons dire
aujourdhui que nous matrisons la mise en place dactions responsables
Nous sommes face un processus RSE qui a pris ses marques paralllement un
apprentissage organisationnel auquel les salaris ont eu recours inconsciemment en apprenant
de leurs erreurs, remettant en cause leurs connaissances, leurs procdures.
Argyris et Schn (2002) stipulent que la correction derreurs requiert une investigation qui
bouleverse les valeurs et les normes organisationnelles elles mme : cest ce quils appellent
lapprentissage en double boucle.
Nous sommes dans ce cas de figure o la RSE rsulte de pratiques organisationnelles qui
remettent en cause les manires de mettre en place ces actions et les procdures qui vont
avec.
Ecart entre les actions RSE et la communication :
Notre analyse du site web et de quelques mdias, montre que cette entreprise communique
normment autour de ses services, mais rarement autour de son engagement citoyen.
Nous avons pos la question au responsable communication (il n ya pas de charg RSE),
voici ces propos : La RSE est laffaire de tous, tous les services prennent des initiatives
citoyennes, nous navons pas rflchi concept mais plutt action, nous avons agit chaque
fois que le besoin se faisait sentir que ce soit pour des actions vis--vis du salari ou vis--vis
de la socit, de lenvironnement. Pour cela, nous nous organisons via une communication
interne, mais il arrive que certaines actions se juxtaposent. Aussi pour nous la RSE, nest pas
un effet de mode, nous la pratiquons depuis plus de dix ans sans pour autant communiquer
autour.
Quand nous lui parlons de la concurrence qui communique plus autour de la RSE, elle
rtorque : oui nous le voyons, mais ce nest pas crdible, la RSE cest une culture, un style
de management, il ne sagit pas de communiquer pour en faire, par contre nous sommes
conscients de la mise en place dun service spcialement charge de la RSE afin de
rpertorier nos actions et de les centraliser
Il est clair que nous sommes dans loptique de RSE (convention) comme pratique
organisationnelle qui fait partie dune culture dentreprise (rpertoire) forte, qui a eu le
temps de se mettre en place au fil des annes et que le personnel a intgr petit petit.
Le contrat moral : Cette notion revenait chaque entretien, les salaris se sentent
trs redevables envers lentreprise qui les a vu grandir et qui a tout fait pour eux : du
charg clientle au cadre suprieur, la relation qui les lie leur entreprise est un contrat moral
et ils se doivent dtre la hauteur. Cest selon eux une relation trs forte : mon entreprise
cest mon chez moi et jamais je ne la quitterai pour la concurrence, car notre ambiance au
travail est unique. Rares sont les entreprises en Tunisie o lon octroie autant de
considration aux salaris et avec la crise conomique aujourdhui, ma relation est encore
plus forte .
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La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure


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Ce quil faut savoir, cest que cette entreprise fait des actions sociales trs importantes :
comme le fond social de solidarit , loctroie de crdit, une couverture sociale des
ascendants et des descendants, , toutes ces actions renforcent le contrat psychologique
entre le salari et lemployeur et facilite par consquent son adhsion la convention que
reprsente la RSE, car pour ces salaris cest une convention effective dans le sens o la RSE
est concrte et existe travers de multiples actions sociales en interne et socitale plus
grande chelle.
9. Conclusion :
Le point de dpart de cette recherche, tait de sinscrire dans une logique du comprendre,
visant saisir le concept de RSE, existe t-il par lui-mme travers des pratiques
organisationnelles tangibles ? ou est- il le rsultat dun discours instrumentalis dans les plus
hautes sphres des grandes multinationales ?
Pour ce faire, nous avons essay de cerner le concept de RSE travers la littrature, exercice
difficile compte tenu du fait que tel que lnonce Allouche et al., (2004), les tentatives de
dfinition de la RSE par les acteurs concerns, entreprises, agences de notations et
chercheurs, ont gnr une confusion dans la conceptualisation de cette notion.
Pour remdier ce flou, nous avons tent de nous intresser une partie prenante, le salari,
travers sa perception, son appropriation de la RSE et de la consquence de cette dernire sur
le contrat psychologique.
Cette dmarche, nous a permis galement de rpondre aux questions de recherches
suivantes :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
La rponse ce questionnement, a suscit un socle thorique : la thorie des conventions qui
nous a sembl pertinente avec son intrt pour laction collective et la thorie de
lapprentissage organisationnel avec laquelle nous avons pu expliquer lappropriation de la
RSE (entreprise B).
En effet deux entreprises nous ont permis dclairer notre rflexion : lentreprise A et
lentreprise B, nous ont men sur deux pistes diffrentes : la premire montrant clairement la
force dun discours instrumental de la RSE, impose par la maison mre la filiale afin de
communiquer travers les actions RSE, souvent en externe et asseoir limage dune filiale en
phase de lancement (entreprise A).
Lentreprise B, au contraire, montre une adoption du concept RSE au sens pur de pratiques
organisationnelles, travers un rel apprentissage par les salaris. Malgr de grands projets
RSE, cette entreprise communique peu autour de son engagement citoyen, car le besoin de
communiquer autour de son image ne se fait pas ressentir, cest une entreprise qui a sa place
sur le march et qui ne monnaye pas son engament social.
A la lumire de ces rsultats, nous pouvons conclure que la convention autour de la RSE,
avorte lorsque cette dernire nexiste que par le discours, un discours qui mimerait les
pratiques de la concurrence, du benchmarking qui nous renvoie la thorie no
institutionnelle de DiMaggio P.J et Powell W. (1983) et Scott R.W. (1995).
Au contraire, cette mme convention se renforce lorsquelle est affirme par des pratiques
organisationnelles, grce la rationalit mimtique keynsienne de ses acteurs, dans ce cas,
lacteur se rfrera aux rgularits quil constate, aux convictions quil partage (Gensse
2003).

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Autrement dit, la RSE existe lorsque lentreprise na rien prouver et quelle peut se trouver
instrumentaliser lorsque lentreprise a un rel besoin de communiquer et de redorer son
blason.
Lapport de cette recherche, se situe au niveau thorique, en oprationnalisant la thorie de la
convention, forte de sa logique de laction collective. Ce qui est intressant cest de voir
comment une mme convention autour dun mme concept, est perue diffremment
lorsquelle est en situation, selon le contexte organisationnel.
Aussi, nous avons relev un lien troit entre la culture organisationnelle et la RSE, qui
pourrait tre une piste de recherche intressante.
La limite de cette recherche se situe dans son caractre exploratoire, il serait intressant de la
gnraliser travers une tude quantitative, pour mettre fin dfinitivement aux soupons qui
planent quant au fait que la RSE, manerait peut tre dun puissant discours, qui perdure peut
tre aussi grce laction : un discours servant une vision stratgique au dpart et susceptible
de crer lunanimit face des rsistances marginales mais significatives telles que : le
syndicat. La RSE serait donc peut tre une chelle organisationnelle, la reproduction du
libralisme face ses dtracteurs. Une recherche dans ce sens serait fort intressante : le
syndicalisme et la RSE.
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Amel Bouderbala & Adnane Malek

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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN

LES PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET LES CONTRATS


PSYCHOLOGIQUES AU SEIN DUNE ENTREPRISE DE TRAVAIL
TEMPORAIRE: PROPOSITION DUNE GRILLE DE DIAGNOSTIC DES
PRATIQUES EN GRH
Olivier BRAUN
Doctorant
EM Strasbourg Universit de Strasbourg
Laboratoire HuMaNiS, EA1347
olivier.braun2@etu-unistra.fr
1. Introduction
Les rcentes lois franaises encadrent les pratiques de GRH et constituent un guideline pour
les Directions des Ressources Humaines. Ces changements concernent les pratiques de
recrutement, l'quit de traitement des candidatures et la diversit des profils. La R.S.E vient
probablement raviver des sujets managriaux et de GRH plus anciens. La parit
homme/femme ou la sant et la scurit au travail ne sont pas des sujets rcents dans les
entreprises. Pour preuve, la loi de 1972 prvoyait dj une quit de salaire entre les femmes
et les hommes. Nanmoins, les ingalits sociales sont toujours prsentes dans les entreprises
et des catgories identifies selon 19 critres subissent des traitements dexclusion. Ces
catgories sont par exemple les moins de trente ans dont laccs au CDI est rendu plus
difficile, les sniors gs seulement de 45 ans dont linsertion professionnelle est plus longue,
les candidats dont les noms de famille de consonance trangre sont un frein laccs
lemploi (www.observatoiredesdiscriminations.fr). La sant et la scurit des salaris sont de
la responsabilit des dirigeants dentreprise et la loi prvoit en cas de manquement une
sanction pnale. Les responsabilits des chefs dentreprise sont investies dans la dfense des
galits sociales et pour la dcence des conditions de travail, certains clament linclusion
sociale au mme titre que les institutions europennes (trait de Lisbonne, 2000). Les
groupements dentreprises (IMS entreprendre dans la cit et FACE) accompagnent,
sensibilisent et participent la communication des ides de justice sociale dans le monde
entrepreneurial. Certaines entreprises ont fait les vux de rpondre au respect de lHomme et
la transmission aux gnrations futures des ressources environnementales.
Les entreprises disposent pour ce faire de rfrentiels internationaux nombreux (Combemale
et Igalens, 2005) qui se sont largis avec la norme ISO 26000. LISO 26000 marque le dbut
dun consensus sur la Responsabilit Sociale des Entreprises. En dautres termes lISO 26000
offre une dfinition des attentes de la socit civile l'gard des entreprises. Elle rpond de
plus la manire dont les entreprises peuvent apprhender la R.S.E et agir. Les fondements
de la norme sont le dialogue avec les Parties Prenantes, linformation des consommateurs et
la diffusion des pratiques dans toute lorganisation. Cet axiome oriente les actions des
entreprises pour la conduite dactions concrtes. Le panel des normes et le rfrentiel du
Global Reporting Initiative (GRI), indique aux entreprises les ratios et les lments utiles la
communication dlments factuels aux Parties Prenantes. Cette communication revt un
lment important de la R.S.E car elle lgitime la qualit des pratiques et tmoigne de la
satisfaction des Parties Prenantes. Les consommateurs, les salaris, lensemble des parties
intresses (ou prenantes) sont amenes devenir des auditeurs de la R.S.E (Igalens et Point,
2009). Le reporting en matire d'audit de la R.S.E est un outil engageant pour les Parties
Prenantes et un outil de communication attendu (Igalens et Peretti, 2008). Lvaluation

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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN

devrait mener lentreprise dresser linventaire des progrs pour lanne venir. A contrario,
les critiques lgard des pratiques Socialement Responsables font tat du faible espace
ddi lexpression des salaris dans ces communications et le manque de fiabilit des
contenus depuis la premire tude mene par lObservatoire de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (2004) et le rapport Novethic de fvrier 2009, dont le titre sans quivoque laisse
prfigurer de son contenu : La mobilisation des salaris .
La problmatique de notre tude est de comprendre en quoi linteraction sociale, les changes
entre les membres dune quipe de travail peuvent altrer leffectivit des pratiques ? Ainsi, il
nous semble opportun dans une logique managriale de dterminer les freins ou les leviers
qui ont favoris ou influenc les rsultats. Ensuite, lchange social entre les salaris de notre
entreprise de travail temporaire par analogie avec lexprience de la General Electric, cre
des normes comportementales qui assurent une prdictibilit des comportements pour les
managers et en retour pour les salaris un feed back social (Rousseau, 1995) sur ce qui est
attendu dans leurs actions quotidiennes. Bunderson (2001) et Rousseau (2001) relvent que
les normes et l'idologie de la profession jouent un rle clef dans la perception des employs
de leurs obligations ; en d'autres termes elles participent la formation des Contrats
Psychologiques. Les croyances partages par lquipe de travail sont lorigine des normes
comportementales qui sont une composante de la culture dentreprise (Rousseau et Greller,
1994 ; Rousseau, 1995). Les Contrats Psychologiques (Le Contrat Psychologique et le
Contrat Normatif) sinscrivent dans notre comprhension et notre diagnostic de leffectivit
des pratiques Socialement Responsables. Ainsi les changes des salaris sur ce quils pensent
devoir faire au sujet des pratiques Socialement Responsables dans le cadre de leur emploi
dpend de (a) leur comprhension des sujets abords (information et cognition), (b) des
interprtations par lensemble de lquipe de travail, (c) des interactions avec les Parties
Prennates internes (certaines fonctions de l'entreprise) ou externes.
Nous aborderons dans une premire partie, les principes de la Responsabilit Sociale sous
langle social des pratiques organisationnelles. Dans une deuxime partie nous dvelopperons
les concepts du Contrat, Psychologique et Normatif. Dans une troisime partie nous
aborderons le business case de lentreprise de travail temporaire et quelques uns des rsultats
de nos diagnostics R.S.E effectus auprs dagences dintrim (centre de profit). Cette
implication au sein de lorganisation nous a permis de construire une grille danalyse de nos
entretiens qui pourront servir aux audits de R.S.E dont la volont serait subsquemment,
damliorer les pratiques Socialement Responsables existantes.
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises
Les pratiques S.R et les sujets qui concernent l'Europe se focalisent sur (Crane et Matten,
2007: p.302): l'quit de traitement, la r-humanisation de l'emploi (l'organisation du travail
comme l'enrichissement des tches ou la satisfaction des attentes des salaris) le partage du
temps de travail (en France), l'quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
pratiques de GRH sont l'preuve des nouvelles rglementations franaises, les lois sur la
cohsion sociale (2005), la formation tout au long de la vie (2004), l'galit salariale (Loi de
1972 sur l'galit de salaire entre les hommes et les femmes, Loi Rudy 1983, Loi Gnisson
2001, Loi du 24 mars 2006) et l'galit des chances (2006), sont depuis quelques annes dj
des nouveaux objectifs pour les entreprises et les DRH.
Plus prcisment, l'employabilit est une thmatique de la Responsabilit Sociale (Dietrich,
2010) elle prvoit la formation du salari pour prserver ou amliorer la capacit de la
personne se maintenir dans l'emploi. L'employabilit est un vecteur important des
possibilits des entreprises de dvelopper des savoir-faire et de rpondre dans le mme temps

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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN

des exigences socitales de prservation des emplois. L'amlioration des comptences est
pour certaines entreprises un cheval de bataille, qui se traduit par un apprentissage au sein des
coles cres en entreprise ou via des organismes de formation extrieurs.
"La rforme de la formation de 2009 a introduit deux innovations importantes : un droit
linformation et lorientation professionnelle pour tous, et un dcloisonnement de certains
financements pour une meilleure continuit des droits entre salaris et demandeurs demploi.
Lensemble de la rglementation sur la formation continue fait partie du Code du travail [...]
Cette obligation lgale est de 1,6 % de la masse salariale, mais beaucoup d'entreprises
considrent la formation continue comme un investissement et y consacrent une part bien
plus importante". (www.education.gouv.fr)
L'employabilit est un moyen de responsabiliser le salari vis--vis de son devenir
professionnel, il devra en ralit changer d'emploi plusieurs reprises. L'emploi vie tant
dat (Dietrich, 2010), il sera en mesure de se confronter au march du travail sachant que ses
capacits de retour l'emploi sont maintenues. Les salaris ont aussi la possibilit de
demander se perfectionner ou retravailler leurs comptences. Les dispositifs lgaux
fournissent un canevas pour les salaris, le Cong Individuel de Formation, le Droit
Individuel la Formation, la Validation des Acquis de l'Exprience Professionnelle, le bilan
de comptence, l'entretien professionnel, le contrat de professionnalisation (Baruel
Bencherqui et ali, 2011). Ces outils sont galement utiliss dans le cadre d'une gestion
anticipe des besoins de comptences. Une enqute de l'ANDCP (2007) sur les tendances en
RH relve que les DRH interrogs ont rpondu que les thmes prioritaires pour l'organisation
en matire de gestion des comptences taient (Dejoux, 2008) :
de mieux grer les comptences clefs
d'amliorer la mobilit professionnelle
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer les expertises spcifiques des mtiers
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer le transfert de comptences
Le pendant de l'employabilit est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC) (Peretti, 2011). Les objectifs de la GPEC sont dsormais triples : grer par les
comptences, viter les licenciements en traitant les problmes en amont et assurer
lemployabilit des salaris. Les diffrentes phases historiques de la GPEC cristallisent les
besoins de comptences des entreprises selon une perspective stratgique, oriente vers les
dcisions court ou moyen terme (1, 2, 5 ans..). La Direction Gnrale et la fonction RH se
concertent pour analyser les changements des mtiers et leurs volutions plus ou moins
rapides. L'observatoire des mtiers est un exemple de veille permettant de mieux comprendre
les enjeux des volutions des mtiers soumis des modifications telles que du dveloppement
de nouveaux langages informatiques ou plus largement des facilits de communication dans
le travail et les outils informatiques. D'autres parts, cette obligation pour les entreprises de
plus de 300 salaris (Dejoux, 2008 ; Thvenet et ali, 2009) fait intervenir les Instances
Reprsentatives du Personnels (IRP) a minima de manire triennale (loi de cohsion sociale
de 2005), dans la dtermination des formations utiles aux salaris. La GPEC est base sur un
accord non obligatoire qui entrine les formations, les populations cibles de l'entreprise et la
mthode de consultation des IRP (Dejoux, 2008). Stratgiquement, la GPEC vise aussi
dfinir la quantit de main d'oeuvre ncessaire la ralisation du travail et les volutions
qualitatives des comptences ncessaires pour l'excution des tches quotidiennes des
salaris. Ces accords peuvent expliciter les actions retenues, l'accompagnement des salaris
gs de 45 ans et plus, la gestion de la mobilit, le tutorat.

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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
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La sant et la scurit au travail assurent aux salaris une scurit relative aux protections et
aux anticipations des risques professionnels ; le bien tre des salaris est reli une triple
proccupation (Peretti, 2011) :
C'est Responsable (R.S.E)
C'est ncessaire (rglementer)
C'est rentable (limiter les temps d'inactivit des salaris)
La loi du 31 dcembre 1991 reprend les principes gnraux de prvention de risques
professionnels dfinis par la directive europenne du 12 juin 1989. L'employeur est tenu de
prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et
mentale des travailleurs de son tablissement. Ces mesures sont concentres sur des actions
de prvention des risques professionnels, l'information et la formation, et la mise en place de
moyens adapts, (L. 230-2 Code du travail). La responsabilit du salari est elle aussi
engage : "conformment aux instructions qui lui sont donnes par l'employeur [...] il
incombe chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant" (art. L. 230-3 Code du travail) (Coulon, 2006). Il
existe en effet une gradation des risques et des situations de danger. La considration des
accidents du travail l'instar des pouvoirs publics et de la CARSAT est une proccupation
gomtrie variable pour les entreprises. Les entreprises prvoient des indicateurs selon la
classification du Taux de Frquence des accidents. La hirarchisation des niveaux de risque
correspond l'valuation des risques en situation de travail et leur apprciation. La
gradation du risque commence par la situation "de presque accident", les soins bnins, les
accidents sans arrt de travail et ceux avec arrt. Les accidents les plus graves (Taux de
gravit) entranent une interruption de travail, le taux de gravit est rvlateur de la rptition
d'accidents avec arrt de travail. Plus les salaris sont exposs au risque plus la gravit des
accidents sera in fine importante. Les entreprises ont ainsi dvelopp des politiques de
sensibilisation, de formation et de responsabilisation des salaris la sant et leur scurit.
Elles travaillent galement la rduction des problmes de sant lis la rptition des gestes
l'origine des troubles musculo-squelettiques (TMS) des postes de travail. L'hygine, la
luminosit, les vibrations, les gnes sonores et olfactifs sont autant de sujets que les
entreprises peuvent selon leur activit dtailler comme des critres de sauvegarde de
l'intgrit physique et morale des salaris et du fait de leur Responsabilit Sociale. En cas de
manquement, le salari dispose d'un droit de retrait: " Si le salari estime un motif
raisonnable de penser que sa situation de travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie ou sa sant, il peut exercer son droit de retrait" (www.vosdroits.service-public.fr). Les
arrts de travail psent sur la sant financire des entreprises, chaque heure dabsence est un
nombre cumul annuel dheures de travail perdues.
L'audit de Responsabilit Sociale incorpore aussi la prvention des actes de discrimination
(Frimousse et Peretti, 2007 ; Peretti, 2011). La non-discrimination est le revers de la mme
mdaille de la diversit, elle impose aux employeurs de prendre en considration la varit
des profils et d'effectuer une slection des candidats sans choisir l'un d'eux selon des critres
prohibs par la loi. Les politiques de gestion de la diversit sont soutenues par les pouvoirs
publics qui esprent amliorer l'insertion professionnelle (Cornet in Barth et Falcoz, 2010),
l'entreprise n'est pas le reflet de la socit dans sa diversit (Brenet, 2010). Les actions
managriales portant sur l'galit, principe fondamental constitutionnel en France, sont
relayes dans la terminologie managriale par les principes de non discrimination ou de
diversit. Le management de la diversit (Barth et Falcoz, 2007, 2010) prvoit de mettre en
place des processus en entreprise garantissant l'quit de traitement entre les salaris et la
valorisation des diffrences individuelles. Les critres de discrimination concernent la vie du
salari au-del de son recrutement et son entre dans l'organisation. La signification de la
diversit peut de manire simpliste se rsumer l'opposition entre l'homognit et
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN

l'htrognit des membres d'une mme quipe de travail (Herring, 2009). Dans la
perspective entrepreneuriale, la diversit et son "business case" (Cox, 1993) rfrent la
capacit d'innovation et de cration qui serait plus importante en prservant la varit des
profils des salaris (Herring, 2009). La diversit, sa gestion proactive amliorerait en retour la
performance de l'entreprise (Bunderson et Sutcliff, 2002), elle est une richesse pour
l'entreprise (Barth et Falcoz, 2007, 2010 ; Feron, 2008). Le management de la diversit se
dcline dans les organisations sous des thmes varis, le handicap au travail, le plafond de
verre, l'insertion des personnes loignes de l'emploi, la formation...Le handicap au travail est
un sujet social pour les entreprises et socitale pour la collectivit civile. L'Etat vise une plus
forte insertion des populations qualifies de travailleurs handicapes dans la vie
professionnelle. Il impose un quota de 6% de travailleurs reconnus handicaps et prvoit une
contrepartie financire sous la forme d'une cotisation auprs de l'organisme Agefiph si ce
seuil d'effectif n'est pas atteint (dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs
handicaps).
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale
Selon Baret (2007), les pratiques Socialement Responsables demandent plus d'engagement de
la part des salaris, une culture de l'thique et une meilleure gestion du Contrat
Psychologique. En d'autres termes, l'incorporation des principes de la R.S.E de l'entreprise
dans les pratiques salariales appelle une meilleure gestion des obligations du salari dans
son emploi. La relation d'emploi est considre comme un ensemble d'obligations
rciproques entre le salari et l'employeur (Rousseau, 1989 ; Rousseau et Tirojilawa, 1998 ;
Sparrow et Cooper, 2003). La dfinition du Contrat Psychologique est selon Herriot (2001):
"La perception des deux parties, l'employeur et l'employ des obligations mutuelles l'un
envers l'autre". L'employeur peut tre reprsent par des "agents", les recruteurs, les
managers qui agissent au nom du propritaire ou de la Direction Gnrale (Rousseau, 1995).
Les obligations des salaris proviennent de la croyance en leur existence (Dulac in Delobbe et
ali, 2005). Cette croyance est un dterminant des comportements des salaris (Schein, 1980
selon Rousseau, 1995 ; Sparrow et Cooper, 2003). Argyris (1960) est le premier souligner
qu'en l'absence de contrematre, les ouvriers continuent leur travail. Il existe ds lors une
forme implicite de contrat entre les ouvriers et l'entreprise qui permet le maintien du niveau
optimal de production.
C'est Rousseau (1989) qui conceptualise les contrats implicites dans les organisations et
transforme la notion de satisfaction des attentes mutuelles entre le salari et l'employeur en
promesses et obligations o les premires engendrent les secondes. La communication est
l'essence de la promesse (Rousseau, 1995) qui peut tre dfinie comme la croyance en un
engagement (Campoy et ali, 2005 : p.113). Les promesses sont formules par l'entreprise et
sont des informations transmises aux salaris, sous trois formes. Tout d'abord les dclarations
ou les discours qui manent des leaders, les entreprises Socialement Responsables
communiquent parfois dans les discours annuels les intentions futures ou des objectifs.
Martin et Hetrick (2006: p.124) notent ce sujet que les politiques de Responsabilits
Sociales sont des promesses de l'organisation l'gard des salaris. Ces informations sont
aussi retranscrites dans les artefacts des entreprises, les brochures prsentant l'entreprise, ses
activits et ses valeurs. Les salaris observent ce que font les autres ce qui oriente les
nouveaux entrants et les aide dterminer les comportements que l'on attend d'eux. Le
Contrat Psychologique est individuel et implicite, le salari traite l'information qu'il reoit par
un processus d'encodage et de dcodage. Le dcodage correspond l'mission de jugements
sur les comportements adopter. La communication de promesse gnre dans l'esprit du

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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
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salari des obligations dans la relation d'emploi. Voici des exemples d'obligations tudies en
GRH, dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1 inspir de Campoy et ali (2005 : p.120), les obligations du salari envers
l'entreprise:
Les obligations du salari envers lentreprise
Sadapter aux changements
Accepter un contenu de travail flexible
Rechercher des conomies financires
Rechercher des moyens pour amliorer mon travail
Dlivrer un travail suffisant et de qualit
Cooprer avec dautres collgues
Les discours, les dclarations, les artefacts ne sont pas les seules sources de promesses et de
cration des obligations dans les pratiques quotidiennes des salaris. La socialisation
organisationnelle ou les pratiques de l'organisation qui consiste apprendre aux salaris le
mtier rentre en compte dans la cration du Contrat Psychologique. Ds lors, le mentorat et la
formation sont deux lments l'origine de la formation des obligations du salari, qu'il soit
nouvel entrant ou plus ancien. La recherche d'informations permet aux salaris de
comprendre ce que l'on attend de lui et plus particulirement le guide dans la ralisation de
son travail.
Lorsque les salaris communiquent entre eux les obligations qu'ils ont individuellement
interprtes, ils procdent des changes sur ce qu'ils pensent devoir faire. Les groupes
disposent en quelques sortes du mme Contrat Psychologique. Cette correspondance
cognitive est essentielle la vie des groupes (Rousseau, 1995). Le Contrat Normatif est un
Contrat Psychologique particulier qui dispose de son fonctionnement propre (Rousseau,
1995). Il est constitu de croyances partages qui gnrent des normes comportementales
pour les salaris. Ces "standards" comportementaux sont des lments de la culture
organisationnelle (; Rousseau, 1990 ; Rousseau et Greller, 1994 ; Rousseau, 1995) qui
faonnent le Contrat Psychologique. Ces normes propres l'entreprise ou des sous groupes
de l'entreprise sont des facteurs influant la constitution du Contrat Psychologique. Les
Contrats Psychologiques sont enchsss, le Contrat Normatif faonne le Contrat
psychologique et en retour les individus l'origine des interprtations et des croyances
partages communes l'quipe de travail crent le Contrat Normatif. Nous prsentons en
synthse le processus de formation du Contrat Psychologique des pratiques Socialement
Responsables.
Figure 1: Le processus de formation des Contrats Psychologiques des pratiques Socialement
Responsables (S.R) dans les organisations
Les promesses S.R
-L'observation des autres
-Les discours de la
Direction Gnrale
-Les crits

La socialisation organisationelle
-Les formations (S.R)
-Le Mentorat (tutorat)

Le
Contrat
Psychologique
-Les obligations SR

Le
Contrat
Normatif S.R
-Les
croyances
partages SR

La culture organisationnelle S.R


-Les artefacts
-Les modles comportementaux
-Les normes comportementales
-Les valeurs

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Nous avons prcdemment prsent le rle des interactions entre les membres de l'quipe de
travail et des incidences sur les pratiques d'entreprise. Cet change social (Blau, 1964)
explique les relations entre les individus autrement que part le mcanisme de
contribution/rtribution purement conomique. La norme de rciprocit (Gouldner, 1960)
guide les changes entre les individus, selon leur position sociale. Les changes se traduisent
en faveurs (favors) contre des obligations de rciproque ; les premires entranant les
secondes. Toutes les deux sont variables selon leur nature, la loyaut contre la confiance, ou
amiti et promotion, les faveurs ne donnent pas lieu un retour immdiat, le temps de la
rciproque n'est pas dtermin par avance.
Les managers disposent d'un Contrat Psychologique spcifique, ils participent la formation
des Contrats Psychologiques de leurs collaborateurs (Rousseau, 1995). Ils transmettent les
objectifs et communiquent les lments ncessaires la ralisation du travail au sein de
l'quipe. La contribution des relations interpersonnelles entre le manager et le collaborateur
concourt la formation des obligations du Contrat Psychologique. Cette relation dyadique
ncessite une meilleure comprhension de la cration des obligations rciproques et
mutuelles entre le manager et les collaborateurs (Rousseau, 1998). La thorie de l'change
Social est un fondement des Contrats Psychologiques elle est galement dcline en sciences
de gestion dans la thorie du L-M-X et par extension dans la thorie du Team Member
Exchange (T-M-X) et dans le Soutien-Organisationnel-Peru (S-O-P)71. Rousseau (1995)
prcise que les relations entre les managers et les collaborateurs sont importantes au sens du
Leader Member Exchange (L-M-X). La thorie de l'change social dont est issue le L-M-X,
explique que la performance au travail ou la bonne ralisation de celui-ci est li la qualit
des relations entre le collaborateur et le manager. Par ailleurs, la qualit des relations et la
proximit entre les managers et le collaborateur facilitent le maintien dans le temps des
promesses (Rousseau, 1995). Les managers pourvoient ainsi aux ressources utiles la
ralisation du travail de leur subordonn. Tekleab et Taylor (2003) ont montr que la qualit
du L-M-X, est utile dans la formation, la transmission des informations (communication) et
in fine de la mutualisation des obligations perues et de la formation du CP. En effet, les
changes sont plus favorables lacceptation des multiples obligations provenant de
lorganisation (Morrison et Robinson, 1997). Selon la thorie du S-O-P, les salaris
peroivent par exemple que l'organisation partage leurs proccupations (Fabre et Roussel,
2013). Ce soutien est aussi variable dans la forme et peut s'exprimer par l'attribution de
moyens humains et financiers ou par la reconnaissance et les gards des autres membres de
l'entreprise. Ces dernires thories n'expliquent pas ce que recouvre prcisment les lments
changs, ils sont relatifs l'change de ressources que nous classifierons de tangibles et
d'intangibles. Les ressources intangibles sont d'ordre psychologique et affectif: la
reconnaissance, l'encouragement, le partage de proccupations communes, l'entraide...et puis
des ressources tangibles: l'allocation de ressources, la constitution de budgets...
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse
Notre approche de la R.S.E dans l'entreprise nous a conduit dans un premier temps
dterminer les pratiques qui puissent tre effectives ou tout simplement celles qui existent au
niveau oprationnel. Cette premire phase correspond l'observation des pratiques salariales
et au rassemblement des dclarations releves dans les messages de l'organisation (collecte de
donnes secondaires).
Elle nous a permis de dvelopper une connaissance des pratiques organisationnelles au sujet
de la R.S.E de comprendre le fonctionnement de l'organisation (processus). Ce premier
71

La dfinition du S-O-P (Eisenberger et al., 1986) selon Gatignon-Turnau (2012): "l'valuation gnrale de la
faon dont l'organisation valorise la contribution de ses salaris et prtent attention leur bien tre"
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travail rvle que les promesses de l'organisation sont toutes transmises aux salaris
l'exception faite des co-gestes plus proches des proccupations de middle managers. En
effet, les Directeurs Administratifs et financiers ont la possibilit de choisir des papiers
recycls, des vhicules de fonction dont le taux d'mission de CO2 est faible. Nanmoins la
sensibilisation des salaris permanents est faible ce sujet et ne concerne pratiquement que la
partie approvisionnement de la Direction Rgionale. La politique de R.S de l'entreprise
contient pourtant ce critre qui vise consommer responsable et est explicitement dans les
documents internes nomme co-geste . Toutefois notre entretien avec le manager de la
R.S.E nous apprend que la difficult pour l'entreprise mme si elle s'inscrit dans la volont de
respecter le grenelle de l'environnement est en difficult pour mesurer par exemple la
consommation d'eau ou d'lectricit, centre de profit par centre de profit. Nanmoins certains
mail chang entre les membres de la direction gnrale l'gard des oprationnels
(Directeurs d'agence, ou recruteurs) disposent en pied de mail de la mention "veiller avant
d'imprimer ce mail.." pour rduire la consommation de papier. Cet exemple anecdotique, est
rvlateur d'une promesse de l'organisation qui n'est pas crdible au sens de Rousseau (1995),
car elle n'est pas suffisamment explicite. Les mails prsentant l'information de veiller ne pas
imprimer un document pour viter des gaspillages, n'est pas suffisamment explicite pour
signaler au salari que l'entreprise s'engage dans une vritable politique de rduction de son
impact environnemental. Nanmoins, l'ambigit entre les managers oprationnels et certains
recruteurs ou attachs technico-commerciaux dnote d'une interprtation divergente dans la
justification de la mise en place du Systme d'information de Ressource Humaine (S.I.R.H)
chez le client. Cette action de vente est justifie par des conomies de temps et par
consquent une amlioration de la rentabilit, alors que des salaris promeuvent l'conomie
des ressources naturelles. Nous avons ainsi retenu dans nos interviews une question de
seconde importance qui vise tout simplement identifier l'obligation du salari dans la mise
en place d'un tel service auprs des clients. La confusion ce sujet nous laisse penser que
les oprationnels justifient cette action par une rappropriation des ides de l'entreprise. Les
autres sujets en lien direct avec la R.S de l'entreprise sont existants dans l'esprit des salaris.
La politique de Responsabilit Sociale de l'Entreprise est effectivement transmise aux
oprationnels dans sa totalit.
Tableau 2 des exemples d'obligations issues de promesses dans le cas de notre tude
Obligations de lemploy de notre entreprise
Ne pas discriminer
Insrer les personnes loignes de lemploi
Former les salaris permanents et les intrimaires
Veiller la sant et la scurit des collaborateurs et des intrimaires
Accompagner le travailleur temporaire dans les difficults de la vie quotidienne (logement.)
Notre diagnostic de R.S a consist dans une deuxime phase mener des entretiens semidirectifs (donnes primaires) destination des Directeurs d'Agence et des Recruteurs. La
population tudie est principalement d'une anciennet suprieure trois annes pour les
recruteurs et les Directeurs d'Agence. Les salaris interviews ont tous suivis le cycle de
formation de l'entreprise qui dure 18 mois. Notre entretien avec la responsable de formation
en direction rgionale fait tat de l'obligation des salaris d'effectuer scrupuleusement le
parcours de formation dans sa totalit qui prvoit notamment des formations juridiques et de
non-discrimination cibles et adaptes selon le mtier de l'entreprise. La socialisation
organisationnelle se poursuit par l'affectation d'un tuteur l'entre dans l'entreprise pour le
nouveau salari. Des runions sont galement menes mtier par mtier en rgion dont les
thmes variables traitent du commerce et des sujets concernant concrtement le mtier et la
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vie des agences. Notre guide dentretien a t constitu ainsi que les questions selon plusieurs
prcautions afin notamment de limiter les biais cognitifs. Le guide dentretien se situe (a) au
croisement des pratiques S. R de lorganisation avec les concepts de la Responsabilit
Sociale. Nous avons ainsi concili une approche thorique de la R.S.E qui correspond entre
autre l'oprationnalisation de la pyramide de Carroll (1991) laquelle sajoutent les
spcificits lgales franaises (GPEC ou employabilit, handicap au travail, galit des
chances, insertion professionnelle). Nous avons tendu ces principes la citoyennet des
salaris concernant les pratiques in-rle. Selon Coyle-Shapiro (2002), la citoyennet72 des
salaris s'expriment dans deux directions. Tout d'abord des salaris vers l'organisation,
chaque salari est considr comme citoyen s'il est prt dfendre l'intrt de l'entreprise
lorsque celle-ci est critique. Ensuite de soutenir les collgues en cas de surcharge de travail.
Cette dernire dimension est reprise par une question destination des Directeurs d'Agence,
elle est la suivante: Les collaborateurs s'entraident-ils lors de surcharge de travail ?
(b) Nous avons dclin les thmatiques de notre guide d'entretien selon les mtiers. En effet,
la rentabilit de l'entreprise et in situ des agences correspond au premier niveau de la
pyramide de Caroll (be profitable) que nous avons traduit par (i) Comment travaillez-vous la
rentabilit de l'agence ? destination des Directeurs d'Agence et (ii) Comment veillez-vous
la satisfaction des clients et des intrimaires pendant et aprs la dlgation ? Cette distinction
est opre chaque fois que le thme est dcoup selon la position de l'interlocuteur dans
l'organisation.
(c) Concernant les recruteurs plus en phase avec des tches commerciales et en charge de la
bonne xcution de la mission des intrimaires nous avons apprhend le questionnement
selon deux moments (temps diffrents): le premier est celui de la prise de commande du
recruteur auprs de l'entreprise cliente. Ce temps est critique pour la scurit du salari
intrimaire (difficult du poste venir) la slection des candidats et la publication des offres
d'emploi sans discrimination, dterminer les attentes d'volution professionnelle des
candidats, l'accompagnement des intrimaires dans les besoins de la vie quotidienne qui
conditionne l'accs l'emploi. Des intrimaires ne disposent pas toujours d'un vhicule pour
se rendre leur travail ou d'un logement en leur nom. Le F.A.S.T.T (Fonds d'Actions
Sociales du Travail Temporaire) est un organisme idpendant propre au secteur du travail
temporaire dont les prestations sociales couvrent les besoins des salaris intrimaires dans le
domaine du logement, de l'accs au crdit et au permis de conduire. L'entreprise dispose
galement d'un C.E, notre question vise ainsi comprendre si les intrimaires ont la
possibilit d'accs ces deux services et si les dmarches des recruteurs sont centres sur
l'information et/ou l'accompagnement.
Nous avons procd en deux tapes pour le traitement des donnes. La premire a pour but de
rduire l'information rcolte pour conserver les ides matresses de l'opinion73 des locuteurs.
La deuxime mthode a pour but de prsenter nos rsultats selon une grille qui croise les
thmes de la Responsabilit Sociale de lEntreprise avec les freins et les leviers qui modrent
leffectivit des pratiques. La logique est celle de la situation, un recruteur peut discriminer
un candidat car il accde par exemple une demande d'un client sachant que cette-fois il
privilgie la satisfaction de son client ou bien son chiffre daffaires. Ensuite les thmes sont
croiss avec les croyances partages catgorises en croyances 74 limitantes (ngatives) et
aidantes (positives). En synthse :
72

La citoyennet dentreprise est un terme employ parfois en remplacement de la R.S.E


Lopinion des locuteurs est compose de trois parties, lopinion, la connaissance et la croyance.
74
La croyance selon J-P Bronckart et C.Prvost (1991 in Roland Doron-Franoise Parot, dictionnaire de
psychologie, dition P.U.F):
Dans un sens gnral, attitude dadhsion une proposition (sous forme dnonc ou de reprsentation) dont
la vrit ne peut pas toujours tre dmontre. La croyance repose dune part sur des lments de connaissance,
73

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(1) Le traitement des opinions des locuteurs, nous conduisent extraire par les
rsums/synthses, les leviers et les freins des pratiques socialement responsables, puis par
abstraction des croyances partages par le groupe de travail. Ainsi le traitement des rsums
ne correspond pas un traitement vertical, c'est dire entretien aprs entretien mais nous
avons juxtapos les rponses aux mmes questions (traitement horizontal) ce qui se rapproche
plus d'une analyse thmatique (Gavard-Perret et ali, 2008). Les freins et les leviers sont une
approche gestionnaire descriptive des ajustements qui peuvent mener des amliorations. Les
croyances partages induisent un second travail qui est en rsonnance avec le Contrat
Normatif et l'incrmentation des obligations du Contrat Psychologique. L'entreprise pourra
retravailler la qualit de sa communication et de ses formations (la qualit du "signal":
Rousseau, 1995).
(2) La grille danalyse ci-dessous, permet de prsenter les rsultats en pointant les lments
majeurs pour chacun des thmes de la R.S.E. Cette prsentation peut servir en retour
lanalyse des discours des salaris dans le cadre du diagnostic de leffectivit des pratiques
S.R de lentreprise ; elle pourrait devenir un outil de lauditeur de Responsabilit Sociale.
Figure 2 : La grille danalyse des pratiques Socialement Responsables
Les thmes

Les freins

Les leviers

de la R.S.E

Les

Les

croyances
Les

croyances
Les

croyances

croyances

limitantes

aidantes

limitantes

aidantes
Parties

Parties

Parties

Parties

Les

Les

Les

Les

Prenantes

Prenantes

Prenantes

Prenantes

directeurs

directeurs

recruteurs

recruteurs

internes

externes

internes

externes

d'agence

d'agence

Thme 1
Thme 2
Thme 3

Les Parties Prenantes (internes ou externes) ont un rle jouer dans les pratiques, elles
favorisent comme ple emploi linsertion sur les chantiers publics des personnes loignes de
lemploi (Recrutement en nombre, mise disposition de locaux pour les recrutements,
sourcing de candidats). Des personnes en interne travaillent des rapprochements entre
lentreprise et les candidats intrimaires handicaps pour constituer un vivier en vue de leur
dlgation.
Les rsultats font tat des difficults de construction des formations spcifiques en
collaboration avec des tablissements publics et pourvoir en dfinitive des candidats forms
pour pallier des manques de main duvre dans un secteur dactivit. Au sujet de la
formation professionnelle, les acteurs sont identifis en interne comme en externe (autre
dautre part sur un sentiment subjectif de lordre de lassertion et elle reprsente trois degrs. Au degr
infrieur, se situe lopinion, croyance qui nattribue aux connaissances quun caractre probable et qui nexclut
pas une rserve dans ladhsion (doute). Au degr suprieur se situe le savoir , croyance rsolument
assertive et fonde sur des connaissances socialement reconnues (mme si elles ne sont pas toujours
dmontrables). Au degr intermdiaire se situe la croyance proprement dite ou adhsion excluant le doute
(certitude) mais ne reposant pas sur des connaissances scientifiques [] ; elle peut se fonder sur des valeurs
morales ou religieuses socialement lgitimes (mythes, foi) : elle peut aussi procder des savoirs de sens
commun ou connaissances ad hoc labores en fonction dintrts individuels ou dexigences sociales.[...]

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entit du groupe spcialise dans la formation) et les mcanismes de financement sont connus
(Contrats aids...). La formation est compltement assimile par les salaris, comme une
obligation de lemployeur de former le salari permanent et le candidat intrimaire. Elle est
galement perue pour le Directeur dagence comme le moyen d'amliorer lemployabilit de
ses collaborateurs et de dvelopper les comptences collectives et de participer (croyance
aidante) activement la promotion des membres de son quipe par ce moyen. La pratique des
recruteurs rvle que les missions des intrimaires voluent dans le temps en complexit
mesure de ltablissement de la confiance avec le client et lintrimaire. Dans ce cas
lchange social fait tat dune prise de risque accentue entre lentreprise cliente, le recruteur
et le dveloppement des comptences du candidat intrimaire. Les ressources utiles la
formation sont lallocation de budgets par lentreprise la formation (tangibles) et le
tryptique de confiance (intangibles) entre le client, lintrimaire et le recruteur. De manire
gnrale, la confiance en l'autre et la perception de disposer du temps ncessaire sont des
exemples de ressources intangibles qui font partie intgrantes des relations entre le client, le
recruteur, le salari, et le candidat intrimaire. Dautres parts chacun des thmes ncessitent
une lecture en profondeur des entretiens pour comprendre selon les thmes les ressources
(tangibles ou intangibles) et dpasser le cadre des obligations lgales et des procdures
internes comme seuls facteurs intervenants dans leffectivit des pratiques.
5. Conclusion
Notre immersion dans lentreprise pendant dix mois, nous a permis de comprendre que la
complxit des pratiques S.R en entreprise mritent la construction dun diagnostic appropri,
affin aux pratiques organisationnelles. Les ressources disponibles de la part de l'organisation
(tangibles), des ressources humaines comme financires ne se passent d'une culture
organisationnelle de la Responsabilit Sociale et du rle prgnant de la socialisation
organisationnelle sous trois formes. Le dveloppement d'une communication qui se construit
par la formation des managers et l'appropriation des salaris des objectifs de l'entreprise, puis
le tutorat ou le mentorat. Ladhsion des salaris est conditionne la cration d'un Contrat
Psychologique dont les obligations Socialement Responsables sont intgres. De plus le
travail sur les croyances partages facilitantes et bloquantes reflte l'importance des normes
implicites. L'identification au mtier et l'entreprise est forte pour les Directeurs d'Agences ;
ils sont persuads de les vhiculer, de les connatre et d'tre en conformit avec les attentes de
l'organisation. Les dterminants des pratiques Socialement ou leurs reprsentations sociales
sont en effet une piste de travail pour de futures recherches au sujet de la Responsabilit
Sociale des Entreprises. Les dterminants que nous venons de soulever grce cette grille
d'analyse seraient d'ordre psychologique, managrial, organisationnel, ou issus des
interactions avec les Parties Prenantes. Le sens donn par les salaris pourrait tre une piste
d'approfondissement de ce premier travail exploratoire vise comprhensive. Un second
travail ncessiterait une nouvelle catgorisation des dterminants de ces pratiques. Il
permettrait de mieux asseoir notre comprhension en GRH de l'appropriation des salaris de
la R.S.E et des consquences sur l'effectivit des pratiques.
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna

REFLEXIVITE COLLECTIVE ET ENDOGENEISATION DU CHANGEMENT


DANS LE PORTAGE DUNE POLITIQUE TRANSFORMATIVE PRO-DIVERSITE
Maria Giuseppina BRUNA
Charge denseignement en Sciences de Gestion et Sociologie
Universit Paris-Dauphine
Doctorante associe
Chaire Management et Diversit sous contrat de la Fondation Dauphine
Intervenante
Ecole Nationale dAdministration (ENA Paris) / Membre de lANDRH, de lAFMD et de
lOSI75
margie.bruna@gmail.com
Thmatique socitale devenue objet lgitime dinvestissement patronal et de questionnement
scientifique, la problmatique diversit a subi un double processus de transposition
organisationnelle dans le champ de lentreprise (passage de lengagement discursif des
dirigeants la dfinition dun plan stratgique diversit, puis sa dclinaison oprationnelle
au travers de procdures et dispositifs ad hoc) et de rduction communicationnelle et
managriale (restriction du champ extrmement vaste de la politique diversit ses seuls
volets communicationnels et marketing, dune part, et gestionnaires de lautre). Or, la
focalisation des programmes pro-diversit des entreprises sur les volets RH/management est
le fait de la mobilisation de la fonction personnel, aux Etats-Unis (Dobbin 2009 ; voir aussi
Musselin et al., 2011) comme en France (Bruna, 2012).
Irrductible une mode managriale (Barth, 2007), la mise en uvre dune politique
diversit sest configure comme un enjeu de positionnement stratgique des organisations et
un vecteur de lgitimation morale, pragmatique et cognitive (au sens de Suchman, 1995). Se
plaant linterface de lobligatoire et du volontaire (Klarsfeld & Delpuech, 2008 ; Bruna
et al, 2013), la traduction oprationnelle dune politique diversit demeure nanmoins
dpendante dune triple conditionnalit : de nature organisationnelle (pilotage centralis et
dcentralisation oprationnelle), procdurale (dmarche partenariale et transversalit
programmatique - Barth, Falcoz, 2007; Peretti, 2007 ; Cornet, Warland, 2008 a, b ; Bruna,
Chauvet, 2013-) et temporelle (prendre le temps du mrissement situationnel, de
laccouchement processuel - Jullien, Bruna, 2011 -, satisfaire un impratif de
permanence - Dameron, 2002 - et durabilit).
Faire du portage dune politique diversit un processus crateur et non une invention
dogmatique (au sens dAlter, 2005) invite linscrire dans une dynamique sociale de
signification symbolique, dappropriation collective et de conscration institutionnelle. Et
ce, car, au contraire de linvention dogmatique impose par le haut de manire
autoritaire, le processus crateur repose sur une transformation symbolique et une
appropriation collective de la nouveaut de part des acteurs de lorganisation , qui
constituent des pralables son institutionnalisation. Ainsi, si la mise en place dune
politique diversit ncessite du support de la direction et de la constitution dune quipe
Cette communication sinscrit dans un travail de thse conduit lUniversit Paris-Dauphine, dans le cadre de la Chaire Management et
Diversit , co-dirige par le Prof. Jean-Franois Chanlat et le Prof. Mustapha zbilgin que je souhaite ici remercier.
Cette recherche doctorale a t distingue par le Prix de la Meilleure Thse en cours sur la Conduite du Changement , remis le 16 avril
2013 par la Chaire ESSEC du Changement (prside par le Prof. Jean-Marie Peretti, et dirige par M. David Autissier que je tiens
remercier) et ses partenaires : le Centre dtude en transformation des organisations dHEC Montral et le Center for Research in
Entrepreneurial Change and Innovatives Strategies de Louvain School of Management.
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31me Universit dEt Mons 2013


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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna

ddie sa promotion, son effectivit et son efficacit requirent linvestissement de


lencadrement suprieur et intermdiaire.
Mobilisant une approche thorique claire par une enqute exploratoire en cours (sappuyant
notamment sur une tude de terrain portant sur le Groupe La Poste), la communication
apprhende lendognisation du changement comme aboutissement dun processus crateur
(au sens dAlter, 2005) pro-diversit. Aprs une prsentation succincte de la phnomnologie
propre une politique transformative de diversit, la communication interroge la rflexivit
organisationnelle comme un levier de transformation des pratiques RH et de conversion
thique du management (responsible management). In fine, larticle questionne les principaux
mcanismes dendognisation de la politique de diversit : sa constitution en croyance
organisationnelle et son inscription dans le cadre de routines innovatrices.
1. Fondements et piliers dune dynamique diversit
La mise en place de politiques de prvention des discriminations et de promotion de la
diversit relve dune dcision stratgique de la direction, soit-elle volontaire ou induite par
des phnomnes disomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983 ; voir aussi
Klarsfeld et Delpuech, 2008). Une politique diversit demeure, nanmoins, voue lchec si
elle ne fait pas lobjet dun investissement, parfois critique mais constructif, de la part des
principales parties prenantes concernes (au sens de Freeman, 1984)76 : encadrement
suprieur, fonction personnel, organisations reprsentatives du personnel, management
intermdiaire et de proximit, salaris.
Faire du portage dune politique diversit un processus crateur et non pas une invention
dogmatique (Alter, 2005) il invite linscrire dans une dynamique sociale de signification
symbolique, apprentissage organisationnel et appropriation collective de la part des
principales parties prenantes de lorganisation. Il sagit l dinscrire la dynamique
diversit dans une perspective de permanence et dans une logique dapprciation des
rsultats long terme. Et ce, car, si linitiative du changement (valorisation/promotion de
la diversit) dpend de la volont de la Direction Gnrale et de la DRH, nul processus
crateur ne peut faire lconomie dune appropriation par la base. En tant quinnovation
organisationnelle, une politique diversit doit sassoir sur :
a)

une dynamique de responsabilisation socitale de lentreprise : sinscrivant la lisire du


juridique, du socital et de lconomique (Bruna, 2011) et la frontire du volontaire et de
lobligatoire (Klarsfeld & Delpuech, 2008), le portage dune politique de diversit marque
en France le rinvestissement de la fonction dintgration sociale par le travail incombant
lentreprise,

b)

un pilotage centralis par une quipe diversit Groupe : impulse par la direction, la
conduite dune politique diversit se voit confie, en ce qui concerne sa conception, son
pilotage, sa dissmination et son valuation, une quipe diversit Groupe. Organisme ad
hoc cens tre linterlocuteur organisationnel lgitime en matire de pilotage de la
politique de lutte contre les discriminations, de promotion de lgalit des chances et de la
diversit, lquipe est appele interagir avec les parties prenantes internes (direction,
DRH, directions fonctionnelles et oprationnelles, correspondants rgionaux et sectoriels,

La thse dveloppe une typologie des principales parties prenantes impliques dans le portage dune politique de diversit dont elle
analyse les volutions des stratgies et des positionnements au fur et mesure du dploiement du processus de changement. Lanalyse, que
nous ne prsentons pas ici, se nourrit du numro spcial de Management et Avenir consacr aux formes dengagement des parties prenantes
(Sobczak et Berthoin Antal, 2010a) et notamment des articles dAndr Sobczak et Ariane Berthoin Antal (2010b), de Samuel Mercier
(2010) et de Manal El Abboubi et Annie Cornet (2010).
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna

syndicats, salaris) et externes (tutelles, fournisseur, associations, mdias) afin


daccompagner la signification, lappropriation et linstitutionnalisation crative de la
politique de diversit.
c)

une dcentralisation oprationnelle, destine favoriser lappropriation du dispositif par


les diffrentes parties prenantes internes et externes. Dans ce cadre, la mise en place de
relais-diversit savre une conditio sine qua non dune appropriation collective de
dynamique diversit. Les rfrents sectoriels et/ou territoriaux sont chargs de jouer un
triple rle dacteurs-ponts, dacteurs-pompes et dacteurs-arroseurs. Aiguillons de la
remonte bottom-up de linformation, des diagnostics et des pratiques exprimentales de
terrain (acteurs-pompes), ils constituent aussi des acteurs-arroseurs chargs de faire
redescendre les engagements, les orientations gnrales, les cadrages processuels labors
par le sige en matire de diversit (top-down). A la manire dacteurs-ponts (Granovetter,
1973) jouant de leur marginalit scante (rseau social faiblement dense, riche en trous
structuraux au sens de Burt, 1992), les correspondants sectoriels et rgionaux diversit
sont chargs dassurer linscription des initiatives locales dans le cadrage gnral dfini
par le sige et larticulation entre actions sectorielles, rgionales et nationales. Ils
remplissent une mission fonctionnelle diversit le plus souvent temps partiel et
sappuient pour la mettre en uvre sur une panoplie dinterlocuteurs internes -nationaux
(quipe diversit Groupe) et surtout locaux (DRH, RRH, directions sectorielles et/ou
territoriales, la fois fonctionnelles et oprationnelles-, ambassadeurs volontaires de la
politique, voire mme associations de salaris) - ainsi quexternes (rseaux dentreprises
engages en faveur de la diversit, communaut de pratiques, organismes dexpertise
professionnelle et/ou acadmique, pouvoirs publics). A la manire de La Poste ou de
GDF Suez, les rfrents sectoriels et rgionaux diversit constituent des leaders
fonctionnels ou instrumentaux de la politique, l o le(s) responsable(s) diversit Groupe
et son (ses) quipe(s) tendent se rapprocher de lidaltype des leaders instrumentaux
(Nadler & Tushman, 1994). Lhomologation et lhomognisation des pratiques des
rfrents sectoriels et rgionaux sappuient sur une forme originale de collgialit topdown (bureau-collgialit) reposant sur la multiplication des comits de pilotage et des
runions de coordination.
Figure : Pilotage centralis et dcentralisation oprationnelle

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Maria Giuseppina Bruna

Figure : Transversalit programmatique et dmarche partenariale


d)

une dmarche partenariale sappuyant sur lengagement et le soutien durable de la


direction gnrale, la consultation et limplication des autres parties prenantes. Cest dans
ce cadre que sinscrit la cration de Comits ou Observatoires paritaires de la diversit,
impliquant sur un pied dgalit, les parties prenantes (in primis les partenaires sociaux)
afin de dfinir les orientations stratgiques et de contrler le dploiement de la politique,

e)

sa transversalit programmatique : il sagit l de connecter laction anti-discrimination


dveloppe en interne par lentreprise avec ses initiatives pro-galit des chances portes
lchelle socitale. Insrer la politique diversit dans la stratgie globale de lentreprise
appelle dvelopper une vision de long terme, adopter une dmarche valuative (en
sappuyant sur des outils de mesure de limplication socitale dune entreprise) et
prospective (anticipation des grands enjeux de demain, identification des tendances
lourdes dvolution de la socit).

Figure : Fondements et piliers de la dynamique diversit

2. Le portage dune politique de diversit comme processus de changement


organisationnel : phnomnologie et jeux dacteurs77
Apprhender, sous le prisme de la conduite du changement, le portage dune politique de
diversit implique de voir le surgissement de la diversit comme catgorie managriale
comme une nouveaut organisationnelle, mme dimpacter la fois le patrimoine de
rgles, normes et croyances (Ben Slimane & Leca, 2010, p. 61 ; Lawrence & Suddaby,
2006), les pratiques gestionnaires, les mcanismes de fonctionnement et son positionnement
stratgique des organisations (Chanlat, 2000 ; Chanlat et al, 2008).
Poursuivant une vise de repositionnement stratgique de lentreprise et de lgitimation
morale, pragmatique et cognitive (Suchman, 1995 ; Barth, 2007 ; Bruna, 2012), le portage
dune politique de diversit se configure comme un processus de changement
organisationnel. Cest pourquoi sa phnomnologie peut tre interroge laune de la
Cette problmatique, qui se place au cur de ma thse, a t aborde, de manire plus approfondie, dans un article intitul Le portage
dune politique diversit comme processus de changement organisationnel qui a t soumis aux 2mes Rencontres Internationales du
Changement qui se drouleront Paris en septembre 2013 sous lgide de la Chaire ESSEC du Changement.
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littrature sociologique et managriale sur la conduite du changement organisationnel (Alter,


2005; Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004 ; Babeau, Chanlat, 2008, 2011 ; Autissier,
Giraud, 2013, 2012; Ben Lahouel, Peretti, Autissier, 2012).
Inscrire le pilotage de la politique diversit dans une perspective de management du
changement amne ainsi sintresser aux cinq tapes-cls dun processus crateur (Alter,
2005) :
1. lmergence dacteurs innovateurs proposant une pratique nouvelle en rupture avec les
rgles et normes, les pratiques et les usages dominants au sein de lorganisation.
Bien que lacte de naissance formel dune politique de diversit relve souvent dun acte
symbolique du dirigeant (signature dune charte thique ou charte des valeurs en faveur de la
diversit et contre les discriminations, ratification de la Charte de la diversit), son
baptme organisationnel concide avec la nomination dune quipe ddie la traduction
processuelle (et in primis managriale) des engagements dclaratifs de la direction. Ainsi, la
nomination dun(e) responsable diversit (voir mme lbauche dune quipe ddie)
tmoigne de la volont, plus ou moins affirme, de la direction dinvestir cette
problmatique. La conception et la mise en uvre dune politique diversit transformative
des normes, usages et pratiques (de recrutement, de management, de gestion de carrire, mais
aussi de politique fournisseurs, de stratgie commerciale, de stratgie dinvestissement ou de
mcnat) de lorganisation relve dune forme de transgression.
Malgr le patronage moral de la direction, la distance hirarchique, dans les grandes
organisations, entre les prescripteurs thoriques de diversit (dirigeant, voire COMEX ou
CA) et les promoteurs professionnels de la diversit dune part, une priorisation des objectifs
stratgiques souvent dfavorable la politique diversit et la rsistance (soit-elle explicite ou
latente, organise ou clate) dun certain nombre dacteurs et de partenaires essentiels, font
delle une politique organisationnelle transgressive.
Transgressive bien que patronne, elle est souvent livre, dans ses premires tapes, aux
soins dquipes spcialises dotes de moyens humains et financiers limits. Malgr lonction
missionnaire accorde par la hirarchie, ces quipes-projets (tantt rattaches la DRH, la
direction de la stratgie ou la direction gnrale, tantt constitues en directions
fonctionnelles autonomes) possdent un positionnement priphrique. Confines dans
ladhocratie organisationnelle, elles affichent, le plus souvent une relative marginalit dans
larchitecture du pouvoir. Ainsi, leur assise organisationnelle savre bien plus fragile que
leur assise symbolique.
Limplication des dirigeants et du COMEX est essentielle, lengagement de la direction
gnrale donnant le coup denvoi de la dmarche. [] Cela tant dit, la mise en place
dune quipe ddie, dote de moyens humains et financiers suffisants, est indispensable .
(Directeur Diversit, cadre suprieur homme, grande entreprise franaise de capital public,
secteur des transports).
La plupart des responsables diversit affichent un positionnement de marginal-scant au sein
de leurs entreprises, ce qui traduit la fois leur intgration professionnelle et une
distanciation ncessaire - voire un recul critique- par rapport aux normes et pratiques
dominantes. Acteurs transgressifs et ainsi profitables au dynamisme organisationnel (Babeau,
Chanlat, 2008), ils affichent une certaine distance symbolique et culturelle - vis--vis du
systme professionnel au sein duquel ils voluent. Celle-ci senracine dans leur

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positionnement de marginal-scant, la fois congruents (Moscovici, 1976),


trangers et socialement intgrs au sein de leur organisation (Alter, 2006).
La o leur poly-socialisation leur confre un regard critique sur le fonctionnement de
lorganisation et les pousse la pratique de la rflexivit, leur adhsion cognitive aux valeurs
et fondements de la dmarche diversit savre essentielle. Et ce, car cette politique touchant
aux croyances et aux mentalits des acteurs, elle savre dautant plus complexe et sensible
promouvoir quelle effleure au subjectif et touche lintime (critre de congruence
(Moscovici, 1979). Etrangers dots dun positionnement de marginaux-scants (Simmel,
1999 [1908] ; Crozier & Friedberg, 1977 ; Alter, 2005), les leaders diversit savrent
ainsi des transgresseurs professionnels possdant une certaine distance symbolique et
culturelle - vis--vis du systme professionnel au sein duquel ils voluent.
A la manire de certaines administrations de mission, les quipes diversit transgressent en
charpentant la diversit en politique de changement. Non pas conglomrat dinitiatives
parpilles et superficielles ni politique cosmtique (Barth, 2007) mais authentique processus
de changement aux rpercussions profondes sur les critres, les mcanismes de recrutement,
de gestion de carrire et de management dquipe, la politique diversit savre transgressive
ds lors quelle se prtend transformative. Cest pourquoi elle peut susciter des ractions
ngatives manant tant de certains membres de lencadrement suprieur que de
lencadrement intermdiaire.
2. lclatement dun conflit entre les innovateurs (dans notre cas, les leaders et experts
diversit) qui transgressent (Babeau & Chanlat, 2008) au nom de lefficience les rgles
organisationnelles antrieures (non-prise en compte de la diversit dans les processus
RH, le management dquipe mais aussi par extension, la politique-fournisseur et la
relation-client) et les lgalistes qui sopposent lintroduction du changement au nom de
lefficacit. Lclatement dun conflit entre promoteurs de la diversit et lgalistes tient :
- la charge transformative de la politique diversit dont la mise en uvre serait synonyme
de remise en cause de leurs pratiques (en manire managriale et GRH, de politiques
dachats, de relation-client),
- la captation dune part de pouvoir organisationnel par les innovateurs aux dpends des
lgalistes (de la DRH la direction de la communication, de la direction Achats la
Direction Commerciale, des directions oprationnelles et techniques du sige jusquaux
directions des filiales, lchelle nationale mais aussi rgionale). De par sa
transversalit thmatique, gographique et sectorielle, une diversity policyv relve la fois
de la politique interne et externe dune organisation puisquelle vise en redfinir le
positionnement dans son environnement. Cest pourquoi les responsables des quipes
diversit, et moindre mesure leurs membres, participent dun positionnement de
marginaux-scants (au sens de Simmel, 1999 [1908]) qui leur confre une matrise
partielle et oligopolistique de plusieurs ressources stratgiques (Crozier & Friedberg,
1977): la gestion des relations avec lextrieur, la matrise des connaissances techniques
(juridiques, rglementaires, processuelles, managriales...) et le contrle partiel de circuit
informationnels en lien avec la problmatique de la diversit.
Les promoteurs de la diversit acquirent, au fur et mesure de la concrtisation de leur
politique et de lextension de son primtre de dploiement, un positionnement privilgi
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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qui leur confre du pouvoir organisationnel. Or, dans un jeu somme nulle, lacquisition
de pouvoir par les uns se fait aux dpends des autres, ce qui explique pour part les
rsistances au changement dont des organes institus de lentreprise, mais aussi dautres
parties prenantes (les syndicats) peuvent faire preuve. La faible motivation des directions
fonctionnelles ou oprationnelles dans les phases initiales dune politique diversit ne
traduit pas une suspicion lgard de sa pertinence, mais des rsistances lencontre de
potentiels redcoupages de comptences et redistributions de ressources quelle pourrait
induire.
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre
suprieur, entreprise prive du secteur de leau et des transports).
Cela permet dexpliquer pour part la faible implication des partenaires sociaux dans les
tapes de prfiguration, accompagnement et valuation des politiques de diversit. Leur
rle, tel quil transparat de la littrature et des enqutes de terrain, se cantonne le plus
souvent la ngociation daccord, rendus obligatoires par la loi ou par les accords de
branche, relatifs la politique dgalit professionnelle, dintgration de personnels en
situation de handicap et la gestion des ges. Si limplication des organisations
reprsentatives des salaris savre si faible dans la conception, la promotion et
lvaluation des politiques de diversit, et ce dans la plupart des entreprises engages dans
le domaine, cela est peut-tre d la nature mme de ces politiques
Sils se rclament de lefficacit et non de lefficience dans la conduite de leur mission
(dfendre les intrts institus des salaris), les organisations reprsentatives du personnel
se rclament, dans la tradition franaise, dune logique de la confrontation plutt que
dune culture de la ngociation.
Or, les politiques diversit senracinent dans une culture de la transformation progressive
et de la ngociation, laissant peu de place aux rhtoriques tribuniciennes . A la fois
hritire critique des prceptes de lindividualisation du management et dclinaison de ces
derniers sous le prisme rawlsien de lquit (Rawls, 1987), les politiques de diversit
visent rtablir le lien direct entre les salaris et lentreprise. La dfense mme des
intrts des candidats et des salaris se rclamant comme victimes de discriminations
chapperait, en puissance, aux comptences propres et exclusives des organisations
reprsentatives des salaris, du fait de la mise en place de cellules de veille et de cellules
dcoute (souvent anonymes et externalises) anti-discriminations. Ainsi, la rsistance
passive des organisations reprsentatives du personnel au portage des politiques diversit
pourrait relever dune rsistance culturelle lgard dun modle privilgiant la
ngociation lopposition, laccompagnement du changement la transformation radicale.
En tant que poursuite critique et adaptative des stratgies dindividualisation du
management, le diversity management poursuit une redfinition des rgles du jeu ayant
prsid aux relations entre organisations reprsentatives du personnel et la direction.
Ainsi, un modle de rgulation conjointe (Reynaud, [1989] 1997) dont la dfense des
intrts des salaris tait intemdie par syndicats, le diversity management substitue une
conception individualise du rapport entre lentreprise et le collaborateur reposant sur un
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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contrat socio-symbolique nouveau Au travers dun pacte de reconnaissance/performance,


lentreprise sengage reconnatre la singularit du salari en change dun engagement
la performance. Derrire la rhtorique de la diversit comme vecteur de performance se
cache ainsi une rvaluation symbolique du management individualis.
- Une volution du pacte socio-symbolique rgissant les relations entre lentreprise, ses
corps institus et les salaris dont les lgitimistes sont les gardiens. Cette redfinition des
rgles du jeu (Reynaud, [1989] 1997) induisant une dperdition potentielle de leur pouvoir
organisationnel, leur rsistance lgard de linnovation diversit relve dune rsistance
au changement.
Lmergence de rsistances organisationnelles est dautant plus forte que le changement
diversit est finalement port par lencadrement intermdiaire qui constitue la cible-mme de
la politique pro-diversit et le bnficiaire des pratiques transformatives dont elle est
porteuse. Or, comme le soulignent Moss Kanter et al. (1992), les destinataires du changement
constituent, le plus souvent, la source premire de rsistance au changement dans la mesure
o ce sont leurs pratiques, leurs usages et plus encore leur positionnement stratgique, leur
pouvoir organisationnel et leur identit professionnelle qui sont susceptibles dtre altres
par la mise en uvre du changement.
3. une capacit de rgulation de cette nouveaut de la part de la Direction. Cette tape
de rgulation passe par une appropriation de la nouveaut par les principaux coporteurs de la politique diversit (correspondants sectoriels et fonctionnels, fonction
RH,
recruteurs,
management
suprieur)
et
puis
par
une
phase
dinstitutionnalisation. Dans le cas du portage dune politique de diversit, la premire
phase rgulatoire consiste en une tape dapprentissage organisationnel et dappropriation
collective (renforcement identitaire, stratgique et positionnel de lquipe diversit
Groupe, mise en place dun rseau de correspondants rgionaux et sectoriels de niveau
cadre suprieur, chargs fonctionnellement de piloter autant de rseaux territoriaux,
sectoriels et/ou thmatiques, de rfrents diversit - directeurs dantennes rgionales, RRH
et cadres intermdiaires). La seconde phase de rgulation permet linstitutionnalisation
organisationnelle. Marquant une rcupration bureaucratique des acquis du changement,
linstitutionnalisation de politique diversit est gage de son officialit et de sa durabilit.
Elle repose sur la structuration du rseau des correspondants rgionaux et sectoriels de la
politique, la rationalisation et standardisation de leurs pratiques ainsi que sur linscription
de la politique diversit dans une dmarche qualit. Il en dcoule une modification
durable des normes officielles destine faire de la gestion de la diversit une finalit
particulire dans le cadre dun objectif global de performance organisationnelle.
4. une capacit collective tenir compte de la critique de l'ordre tabli pour le modifier.
La contestation de la dpendance au trac en matire organisationnelle constitue la
conditio sine qua non dune politique de changement (et donc de diversit) bien
comprise. Si nulle volution ne saurait se dcrter, den haut, sans explication,
ngociation et appropriation collective aucune, la russite dune politique de
diversit, en tant qulment perturbateur des ordres et des usages organisationnels
et managriaux tablis, ncessite dune forme de pilotage, de coordination et in fine
dofficialisation. Si la transformation se porte par un processus collectif, la capacit

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dauto-critique (et dacceptation de la critique) dune organisation en est lemblme du


dynamisme. Linstitutionnalisation de la politique diversit ouvre la voie un
questionnement critique sur les croyances, normes et pratiques enracines dans
lorganisation. La stimulation dune rflexivit organisationnelle favorise le recul
critique et la remise en cause des croyances initiales.
5. une capacit remettre en cause les croyances initiales : la contestation des
croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune politique de
changement organisationnel. Et ce, car elle vise une transformation du patrimoine de
croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation. La remise en cause des croyances initiales savre une conditio de
durabilit dune politique de diversit. La stimulation dune rflexivit
organisationnelle permet latteinte dun nouvel ordre systmique incluant la promotion
de la diversit parmi les enjeux stratgiques de lentreprise. Cela invite adopter une
dmarche dapprentissage collectif et damlioration continue qui, reposant sur des
routines innovatrices (Soparnot, 2005) pro-diversit, permettrait dinvestir sans cesse de
nouveaux chantiers (thmatiques), champs (sectoriels et gographiques) et chemins
(inter-sectionnalit) de diversit.
Ainsi, faire de la politique diversit un processus crateur implique une conversion profonde
de lentreprise, appele accepter la dviance (Alter, 2005) et la transgression (Babeau,
Chanlat, 2008) pour amliorer lordre tabli. Penser lorganisation apprenante (Garvin, 1993)
ncessite nanmoins de se pencher sur les modalits dacceptation et de prise en compte de la
critique. Ainsi, la capacit transformative de lentreprise ncessite dune capacit collective
tenir compte des critiques adresses l'ordre tabli, senracinant dans un apprentissage
collectif de la rflexivit. Investir la dynamique diversit invite adopter une dmarche de
responsabilit sociale et dengagement partenarial sise sur un pilotage centralis, une
dcentralisation oprationnelle et une transversalit programmatique la fois thmatique,
sectorielle et territoriale (voir Barth, Falcoz, 2007, 2010 ; Cornet, Warland, 2008 a,b ; Peretti,
2012).
3. Stimuler la rflexivit collective comme levier de transformation des pratiques RH
En tant que dynamique de changement, le portage dune politique diversit poursuit une
transformation du rfrentiel normatif et processuel ainsi quune volution du
positionnement strtgique et des pratiques managriales de lorganisation. Cest
pourquoi elle vise lintgration systmique de la valeur-diversit dans le corpus de
croyances organisationnelles de lentreprise et sa prise en compte dans les process
oprationnels.
Si linstitutionnalisation de la politique diversit a permis de lui confrer une
structuration, une officialisation et viabilit organisationnelle, le dveloppement de la
rflexivit constitue une conditio de transformation effective des pratiques managriales.
Et ce, car il influence les processus de dfinition, signification et identification
lidentit organisationnelle. Plus prcisment, la rflexivit collective joue un rle -cl
dans la dynamique de sensemaking (au sens de Weick, 1995) renvoyant aux processus
cognitifs par lesquels les acteurs (re)dfinissent lidentit organisationnelle en sinterrogeant
sur ses traits distinctifs (Rondeaux & Pichault, 2012). Ainsi, la stimulation de la rflexivit
organisationnelle et la mise en rseau des acteurs fonctionnellement ou volontairement
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impliqus dans la dclinaison oprationnelle de la politique diversit lchelle locale


(fonction RH, directions oprationnelles et fonctionnelles, reprsentations syndicales,
ambassadeurs volontaires) constituent des vecteurs de dpassement des phnomnes de
low-street management latent resistance . Et ce car, si linstauration dune politique
diversit ncessite du support de la direction, son effectivit dpend de limplication de
lencadrement intermdiaire et du management de proximit en ce quils constituent les
excutants et les bnficiaires ultimes du changement (Moss Kanter et al., 1992 ; Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2007).Comme le souligne Kotter (1996), la conduite de changements
processs et co-construits (Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012) ncessite de limplication des
managers en tant que cibles privilgies et acteurs finaux du changement organisationnel et
in primis managrial.
Certes, le top-management lchelle du sige et des mtiers ainsi que les cadres suprieurs
dans les territoires sont parfaitement au courant, parfaitement convaincus et [] ils
cherchent atteindre les objectifs fixs par ale sige car la diversit cest lengagement du
Prsident (cadre stratgique, 50-60 ans, entreprise publique remplissant une mission de
service public dans le secteur tertiaire). Il nen demeure pas moins que, comme cela est le cas
chez La Poste, chez GDF Suez ou chez Malakoff Mdric, limplication insuffisante du
management intermdiaire et de proximit constitue la cause principale de linsuffisante
systmaticit et transversalit de la politique diversit.
Il y a encore une part de dni, de mconnaissance, de dsintrt. [] On nest pas
dans le registre du refus dlibr [mais] plus dans celui du dni. Ils [Les cadres
intermdiaires] nentendent pas assez parler de a dans leur quotidien et ont du mal en
voir les rpercussions sur leur business. Certains ne connaissent pas notre lexique, notre
jargon spcialiss. a reste confin un cercle de personnes intresses, ce nest pas
encore une politique aboutie, intgre dans le systme [de notre entreprise] et intgre
par tous, mme si ds progrs ont t clairement raliss ces derniers temps .
(Cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet, entreprise publique remplissant une
mission de service public dans le secteur tertiaire).
En tant que dynamique de changement, la promotion de la diversit ne saurait faire
lconomie dune adhsion de lencadrement intermdiaire et de proximit. Et ce, car les
cadres intermdiaires se placent au cur du processus de sensemaking (Guilmot, Vas, 2012 :
84-88). Dans ce cadre, lappropriation de la politique diversit par ses principaux
bnficiaires et excutants (voir Moss Kanter et al., 1992 ; Floyd & Woolgridge, 2000)
savre dune imprieuse ncessit. Y compris pour contrer des phnomnes de rsistance
par capillarit apparus dans la phase du conflit dont les processus dappropriation collective
et dinstitutionnalisation navaient pu venir bout.
Fomentant les rsistances, soient-elles directes, indirectes ou par transfert , la faible
implication du management intermdiaire et de proximit dans la politique diversit influe
sur le processus de co-construction et de co-attribution de sens (sensemaking et
sensegiving).
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre

31me Universit dEt Mons 2013


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suprieur femme, 30-50 ans, grande entreprise prive, secteur de leau et des
transports).
Dune rgion une autre, ou dun secteur dactivit un autre, lhtrognit des niveaux
doprationnalisation des programmes diversit tient, outre qu des effets contextuels, aussi
des carts en termes de niveaux de comprhension et dimplication des enjeux de diversit
par la fonction RH locale et, plus encore, le management intermdiaire et de proximit.
Derrire la signification de la politique diversit par les principaux bnficiaires et artisans du
changement, se joue ainsi la possibilit mme de son oprationnalisation quotidienne.
Puisque faire dune politique diversit un processus de changement renvient endogniser
le changement jusqu en faire un lment consubstantiel dune identit organisationnelle
(Rondeaux & Pichault, 2012), il convient que les parties prenantes saccordent autour dune
vision commune de la place de la diversit dans lentreprise. Forger un sens commun la
politique diversit revient ainsi trancher entre une conception encore priphrique de celleci, relgation dans ladhocratique, son confinement dans ladjonctif, dans laccessoire si ce
nest le superficiel ou bien son intgration, non seulement dans les directives stratgiques de
lentreprise, mais aussi dans ses dclinaisons oprationnelles et, plus encore, dans la pratique
quotidienne des acteurs.
Restituer la reconnaissance de la diversit (dans lacception honnethienne du mot ;
Honneth, 2004 ; 2007) sa quotidiennet ne signifie nullement la routiniser mais bien lui
dnier ce caractre dexceptionnalit qui rime trop souvent avec marginalit. Dans cette
perspective, lappropriation de la politique par le management intermdiaire et de proximit
ncessite que soient traces des perspectives dutilits, pouvant lencourager investir de
manire mi-croyante mi-instrumentale ce chantier transformatif. Ainsi, derrire les
rsistances, latentes ou explicites, voiles ou profondes, dune partie du management
intermdiaire et de proximit se donne voir la hantise dune politique profondment
transformative car touchant au cur des pratiques de recrutement et, surtout, de management
dquipes.
Or, la rflexivit organisationnelle constitue un vecteur de re-questionnement profond des
pratiques managriales de lentreprise. Dynamique collective dinterrogation critique, elle
donne voir le caractre polyphonique de la conduite du changement (Pichault, 2009). Cest
pourquoi loprationnalisation des prceptes du diversity management (Barth & Falcoz,
2008 ; Peretti, 2012 ; Cornet & Warland, 2008 a, b) ne saurait faire lconomie dune
implication des principales parties prenantes internes (top-management, management
intermdiaire et de proximit, syndicats, salaris). Seulement ce prix se fera jour une
refonte profonde du management destine replacer lhomme au cur du systme
organisationnel (Chanlat, 1990).
A la lisire de lconomique et du social, a frontire de lintrt et de lthique, au
croisement du volontaire et de lobligatoire, faire dune politique diversit une politique de
changement revient redfinir les rgles du management. Faire appel au criticisme
constructif des collaborateurs, ouvrir des espaces de parole internes au quipes, stimuler le
dialogue pour sensibiliser la diversit et au respect, faire merger les difficults et les
rsoudre collectivement constituent les piliers de la dmarche de management responsable.
Cette approche cherche ressouder les quipes, ressouder les diffrentes entits de
lentreprise [] en raffirmant nos valeurs, notre culture dorganisation, noter mission [de
service public] et notre raison dtre (cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet,
entreprise publique remplissant une mission de service public dans le secteur tertiaire). Or,
lexplicitation des motifs conomiques poussant La Poste prner une refonte du
31me Universit dEt Mons 2013
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management, et dans ce cadre promouvoir la diversit, savre une condition dimplication


active du management intermdiaire.
Soumis la pression des objectifs , raisonnant en termes de performance commerciale et
conomique , rivs sur des standards de performance conomique , les managements
intermdiaires et de proximit savrent souvent peu propices au changement (Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2007). Car ils vivent la transformation de lentreprise (positionnelle,
stratgique, statutaire) comme une cumulation de changements imposs dstabilisant leur
cadre de travail, altrant leur pratique et accroissant la pression qui pse sur eux.
Particulirement rtifs linclusion dobjectifs chiffrs en matire de diversit, ils parlent la
langue de la performance mais restent profondment attachs la culture ancienne de
lentreprise (culture de service public). Plongs dans le new management sans y avoir t
forms, tenus par des objectifs dont ils mconnaissent et ne partagent pas forcment les
vises (Kaspar, 2012), les managers intermdiaires et de proximit ne matrisent pas le
rfrentiel instable de lentreprise. Cest pourquoi, tout en adhrant pas forcment la
nouvelle stratgie de lentreprise, ils en ont adopt lessentiel : la culture de la performance.
Tout la fois dus du changement et praticiens incroyants du culte de la performance, ils
sont tiraills entre une nostalgie de lancien et une vision dtourne de la performance
conomique et commerciale. Cest ce qui explique limmense adhsion discursive des
salaris, y compris les managers intermdiaires, lengagement diversit de La Poste et la
faible implication des strates infrieurs de lentreprise dans sa mise en uvre. Do
limportance dexpliciter les motifs, la fois culturels et conomiques, faisant de la politique
diversit une cl potentielle du dveloppement de lentreprise et de la perptuation de son
modle social.
Les managers de proximit ne voient pas les tenants et les aboutissants de notre
politique diversit. [] Ils ne voient pas lintrt pour eux de sy investir [] et
peroivent [les programmes diversit] comme de nouvelles contraintes sans utilit [pour
leur carrire]. Nous avons des correspondants diversit et handicap sur le terrain qui nous
aident mettre en place des actions, faire redescendre et remonter linformation []
mais vis--vis des managers nous devons tre capables de clarifier et de rendre plus
oprationnels nos objectifs.
(Cadre stratgique, 50-60 ans, entreprise publique remplissant une mission de service
public dans le secteur tertiaire).
Dans cette perspective, le dveloppement dune rflexivit collective au sein du management
savre une des conditions dacceptation collective du changement et dinscription de la
politique diversit dans la quotidiennet de laction. Il sagit l dveiller lencadrement
intermdiaire et de proximit aux enjeux de prvention des discriminations, sur les atouts et
les dfis poss par diversification des quipes ainsi que la stimulation de leur implication
dans le processus de changement (volution ascendante traduisant une implication
progressive du management intermdiaire, Autissier, Vandangeon-Derumez, 2007). Do
limportance de dvelopper un programme de formation qui vise donner les comptences
ncessaires la conduite de tels projets [], mieux connatre les obligations lgales et les
piges viter [ ] amener les personnes sinterroger sur leurs reprsentations, sur leurs
strotypes et attitudes, sur leurs comportements en regard des collgues mais aussi des
usagers (Cornet et Warland, 2008 b : 86). Ainsi, de LOral IBM, de la SNCF GDF
Suez, de La Poste BNP, les grandes entreprises franaises ont dvelopp des plans de

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formation la diversit ladresse de la communaut des managers et dploy des


campagnes de sensibilisation ladresse de lensemble des salaris.
A lencontre des drives purement communicationnelles (Dobbin, 2009), il sagit l de
dvelopper une politique de communication interne et externe qui vise casser les
strotypes, renvoyer une image positive de la diversit, [rendre visibles] les acquis et
gains pour lorganisation dune telle politique (Cornet & Warland, 2008b : 86). Dans ce
cadre se joue le dpassement dune perspective purement descendante, abstraite et, somme
toute dconnecte des ralits de terrain, au profit de programmes enracins et pragmatiques
mme daccompagner la gestion quotidienne de la diversit en fournissant un outillage
thorique, mthodologique, processuel ladresse des managers.
La formation des cadres et, dabord, des cadres dirigeants est essentielle [] mais il est
indispensable dimpliquer les managers intermdiaires [] les directions de nos htels et
les chefs dquipes. [] Cela est dautant plus difficile que nous sommes un Groupe
international, implante dans le monde entier, avec des cultures nationales et des origines
[des collaborateurs] trs diffrentes. [ Cest pourquoi] on organise des vnements
internes [destins favoriser lchange interculturel] et on a dvelopp des rseaux
communautaires pour favoriser lchange .
(Directrice Diversit Monde, cadre suprieur, femme 50-60 ans, groupe international dans
le secteur htelier).
Le dploiement de programmes implicationnistes de formation reposant sur le co-training
(plutt que sur la sensibilisation descendante), la formation enracine (approche inductive et
pragmatique sise sur lanalyse des pratiques et la thorisation rtrospective) et la stimulation
de la rflexivit et de la crativit collectives savre un vecteur dintgration de la
thmatique de la diversit dans le champ managrial (et de loprationnalit, du pragmatisme,
de la quotidiennet et de performance) et de promotion du responsible management. Une
telle dmarche vise transformer les croyances et pratiques managriales de lencadrement
intermdiaire et de proximit et faire de la problmatique de diversit un chantier de
dialogue social et dchange au sein des quipes (entre collgues et avec leur manager).
En outre, linclusion des thmatiques de diversit et de non-discrimination parmi les sujets
abords au sein dateliers dchange runissant rgulirement chaque manager de proximit
et ses collaborateurs savre un vecteur essentiel de leur signification et appropriation au sein
des quipes (et non seulement auprs dans lencadrement suprieur et la fonction RH).
Redescendant les engagements et les programmes stratgiques diversit de lentreprise dans
loprationnalit du terrain et du management quotidien, cette dmarche contribue donner
corps et sens la politique diversit et la mettre en partage. Ce qui favorise son
investissement par les salaris (intgration de ses principes et paradigmes, implication), sa
concrtisation, sa dissmination et son objectivation (ainsi mise en partage, la promotion de
la diversit apparat un objectif partag par la direction, les syndicats et lensemble des
salaris jusqu devenir un trait identitaire de lentreprise).
Dans cette perspective, lorganisation au sein du Groupe La Poste dateliers dchange au
sein des quipes vise, non seulement amliorer le dialogue social, dsamorcer les
conflictualits et dtecter et rpondre au malaise social, mas aussi stimuler le dialogue
contrapunctique entre les managers de proximit et leurs collaborateurs, librer la parole (ce
qui favorise dautant la prvention des discriminations), stimuler la rflexivit et
lintelligence collectives (ce qui implique une dbureaucratisation des esprits et ladoption
dun rapport dtotmis la rgle). Outil de dialogue interne, ces ateliers constituent des
vecteurs de responsabilisation du management et de concrtisation de lengagement diversit
31me Universit dEt Mons 2013
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de lentreprise. Stimulant la rflexivit collective, la capacit de critique et dautocritique, la


facult de dcentrage et dhtro-centrage, cette dmarche vise une mise en transparence et
cohrence des initiatives diversit de lentreprise, tout autant qu favoriser limplication
constructive des salaris et de leurs reprsentants.
Ces ateliers dchange entre les managers et leurs quipes abordent rgulirement, et
au moins trois fois par an, la question de la discrimination et de la diversit [Ils]
contribuent sensibiliser et impliquer les salaris, en faisant redescendre les
engagements et les programmes diversit du Groupe sur le terrain, au plus prs des
collaborateurs, dans leur espace de travail [] Cela aide donner corps notre
politique, concrtiser nos actions .
(Cadre suprieur femme, 50-60 ans, grande entreprise de capital public du secteur
tertiaire).
Reposant sur une stimulation de la rflexivit collective (ateliers dchange chez La Poste,
creativity games dans le secteur bancaire et des tlcommunications), la promotion dun
management responsable savre tout la fois la condition et la marque de lendognisation
du changement pro-diversit
4. Endogniser la politique diversit : croyance organisationnelle et routines
innovatrices ?
Comme le rappellent juste titre Nishii et zbilgin (2007), la plupart des entreprises
mondiales, soient-elles multinationales par leur actionnariat, ou globalises par leurs
implantations et les marchs investis, apprhendent la diversit globale comme un enjeu
majeur pour leur survie et leur dveloppement. Datant des annes 2000, le sondage
administr auprs de 500 entreprises et organisations globalises par Dunavant et Heiss
(2005) rvlait que 100% des organisations interroges (dont limmense majorit affichaient
une culture organisationnelle anglo-saxonne) percevaient la diversit globale comme un enjeu
important ou trs important.
Selon Nishii et zbilgin (2007), lattention porte lgard de la diversit globale sest
accrue sur effet de lextension du droit (ce qui vaut aussi bien aux Etats-Unis quen Europe)
et le dveloppement de politiques de prvention des discriminations et de promotion de la
diversit, se dployant lchelle nationale et parfois mme internationale. La dgradation de
limage des multinationales, lheure dune mondialisation de plus en plus conteste par les
opinions publiques pour ses impacts sociaux, a pouss les organisations investir le champ
de la R.S.E., peru comme vecteur de re-lgitimation de leur positionnement et de leurs
pratiques (Barth, 2007 ; Bruna, 2012).
Ainsi, nulle organisation nest cense ignorer cette problmatique, tant elle est encadre
juridiquement, sensible politiquement, centrale socialement et porteuse conomiquement. Il
ne demeure pas moins que les formes de discriminations prohibes par la loi et les manires
dinterprter et dployer les politiques dgalit des chances variant considrablement variant
dun pays lautre (zbilgin, 2002 ; zbilgin & Tatli, 2008 ; Klarsfeld, 2010), le
management de la diversit se refuse au monolithisme pour savrer contextuelle et
situationnelle.
Malgr la reconnaissance unanime de limportance de la diversit globale, seulement la
moiti des organisations sondes par Dunavant et Heiss (2005) affichent associer ou, du
moins, prendre en compte lavis des parties prenantes globales, seulement 39% dentre elles
dveloppement un training intensif ladresse de lensemble de leurs collaborateurs sur la

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question interculturelle et seulement 27% dentre elles se sont dots doutils routiniers
dvaluation des progrs consentis en matire de diversit.
Comme le relvent Nishii et zbilgin (2007), mme les entreprises multinationales dont le
champ de jeu est linternational et la diversification (des collaborateurs, des clients, des
implantations, des produits) une ralit quotidienne, tendent exogniser la diversit, la
reconduisant plus un trait de contexte qu un caractre intrinsque de leur fonctionnement
organisationnel. Cest ce qui explique une relative dsarticulation des politiques R.S.E. et
diversit de grands groupes tats-uniens (Nishii & zbilgin, 2007) et plus encore franais
(Bruna et al., 2013) et les tentatives, ncessairement infructueuses, de transposition
homothtique de dfinitions, modles et pratiques domestiques de gestion de la diversit
dans des contextes nationaux et culturels diffrents.
Plaidant en faveur dun model inclusif dapprhension et gestion de la diversit globale,
Nishii et zbilgin (2007) donnent voir la ncessit dendogniser la politique diversit afin
den faire un lment central et durable de la stratgie Corporate des organisations, ainsi que
de linscrire dans une perspective de transversalit non seulement thmatique mais aussi
gographique et sectorielle.
A lencontre dune conception hache de la diversit succombant aux dissonances entre les
discours et pratiques, le modle tats-unien dcrit par de Montal (2011) plaide en faveur
dune endognisation de la diversit. Autrement dit, du dveloppement dun programme
intgr, transversal et durable de management de la diversit, bnficiant dun pilotage
centralis au sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
Dans ce cadre, limplication des partenaires sociaux savre essentielle dans limpulsion
dune politique diversit (perue comme profitable aux collaborateurs), la dfinition de ses
orientations gnrales ainsi que le contrle et lvaluation de son effectivit et efficacit. Si
les organisations reprsentatives du personnel sont appeles contribuer aux tapes de
prfiguration, conception, mise en uvre et valuation des politiques diversit, cest que leur
implication est gage dune meilleure prise en compte des attentes des salaris en matire de
prvention des discriminations et de ralisation de lgalit de traitement et des chances.
Ainsi, cest dans limplication active des organisations reprsentatives du personnel ainsi que
dans la mise en rseau des collaborateurs volontaires engags en faveur de sa promotion
(ambassadeurs volontaires) que se donne voir lappropriation et la concrtisation ultimes de
la politique diversit. Cest pourquoi le dveloppement de rseaux sociaux rassemblant,
autour de communauts de pratiques, des collaborateurs particulirement sensibles aux
enjeux de diversit, quel que soit leur niveau hirarchique et leur niveau dimplication
fonctionnelle (ou volontaire) dans la mise en uvre oprationnelle de la politique diversit
savre particulirement importante.
Dans ce cadre, le dveloppement chez IBM et Accor de rseaux affinitaires ou chez GDF
Suez dun rseau virtuel de 50 contributeurs de 6 pays diffrents et 600 utilisateurs rguliers
ou un rseau social sur la cohsion sociale chez France Tlcom constituent des initiatives
destines promouvoir linvestissement collectif de la thmatique diversit et da dclinaison
organisationnelle. Cest dans la rinterprtation partenariale des engagements diversit du
Groupe que ces derniers atteignent une relle effectivit et peuvent prtendre lefficacit.
Appels jouer un rle dinfluence politique ainsi que de transcodage de la logique
managriale de la diversit dans le lexique syndical de lgalit, les partenaires sociaux
peuvent constituer, comme cest le cas chez GDF Suez, des aiguillons critiques de la
politique diversit, lchelle nationale et europenne. Par leur implication dincitation et
31me Universit dEt Mons 2013
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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dorientation , les partenaires sociaux peuvent contribuer la crdibilisation de la politique


diversit auprs des salaris en ce quils en supportent linscription dans une dynamique
bottom-up. Au travers dune implication de contrle , ils peuvent veiller la conformation
de lentreprise lgard des principes du droit en matire de prvention des discriminations
et de promotion de lgalit. Cela faisant, ils contribuent la lgitimation morale de
lorganisation (Suchman, 1995 ; Barth, 2007 ; Bruna, 2012a) ainsi qu la conscration
symbolique de la politique diversit dont ils facilitent la signification et lappropriation par
les salaris.
Transformative sil en est, une politique diversit est appele, en effet, contourner plusieurs
cueils :
a)

sombrer dans lesthtisme incantatoire (mise en place de mesures marginales ou


cosmtiques destines amliorer limage de lorganisation, sans en rformer les rgles et
les procdures),

b)

succomber aux tendances lautoclbration (abandon des politiques de diversit ds que


les premires avances sont constates, ou que les coups de projecteurs mdiatiques ou la
pression de lopinion publique sestompent),

c)

servir de pare-vent couvrant en surface des pratiques de recrutement et de management


restes inchanges,

d)

paratre une politique impose par la direction (absence de concertation des salaris et de
leurs reprsentants), soit-elle dicte par des considrations thiques, juridiques, politiques
ou conomiques,

e)

court-circuiter les organisations reprsentatives du personnel et les syndicats :


limportance de leur implication dans la conduite des politiques de prvention des
discriminations et de promotion de la diversit a t notamment reconnue par leur
reprsentation dans la commission nationale dattribution du Label Diversit, remis aux
entreprises exemplaires en matire de GENDD par lAFNOR sous lgide de lEtat.

Faire de la promotion de la diversit un processus de changement ncessite dinscrire ces


plans dactions dans la longue dure et la transversalit, tout en adoptant une gouvernance
responsable, un management thique, et un mode de leadership transformatif. Cela amne
considrer que lintroduction dune politique proactive de diversit doit tre
pralablement concerte avec les reprsentants des personnel et co-construite et coporte avec les collaborateurs de lorganisation. Seulement ces conditions la diversit
pourra se rvler un atout social et conomique pour lentreprise (Bruna & Chauvet,
2013).
A la manire dun changement co-construit (au sens dAutissier & Moutot, 2003 ; Autissier,
Bensebaa, Moutot, 2012), une politique diversit vise une volution durable et substantielle
de lorganisation touchant non seulement aux pratiques des acteurs (in primis la fonction RH,
les recruteurs, les managers oprationnels et fonctionnels) mais aussi la manire dont ces
derniers conoivent leur mtier .
Si la mise en pratique dune politique diversit ncessite de sinscrire dans la longue dure,
cest quelle perturbe les usages et les modi operandi internes lorganisation, en termes
normatifs, processuels, managriaux et positionnels et quelle vise modifier les mcanismes
traditionnels de management du personnel.
L o le portage dune politique diversit se heurte des rsistances organisationnelles,
parfois intenses, souvent voiles, ncessite patience et investissement de fond, cest quil
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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vient altrer le pacte symbolique et implicite sur lequel se fonde lorganisation. En visant une
modification des principes et pratiques de recrutement et de gestion de carrire, la politique
diversit, par essence transgressive et transformative, modifie les rgles du jeu (Reynaud,
1997) et altre les quilibres intra-organisationnels. A la manire dune promesse non-tenue
ou dun pacte rompu, linvestissement de la politique diversit, sil est effectif, gnralis et
durable, dstabilise les fonctionnements routiniers de lorganisation quil cherche remplacer
par un nouveau patrimoine axiologique, normatif et processus collectivement appropri et
hirarchiquement consacr. Ce qui explique la rsistance ou, du moins, la faible motivation
des organisations syndicales investir la thmatique de la diversit.
Plus encore, la difficult rencontre par les porteurs de projet diversit dans des organisations
aussi impliques et diverses que LOral, Orange, GDF Suez, La Poste, la SNCF, Veolia ou
IBM, tmoigne de son enracinement profond dans le rapport intime que chaque individu
entretient lgard de laltrit et de sa propre identit.
Effleurant lintime, la problmatique de la diversit touche la sphre de la croyance avant
qu celle de la pratique. Cest pourquoi la politique transformative pro-diversit est
appele sinscrire dans la dure.
Maintenant quon a dploy depuis plusieurs annes une diversity policy au niveau
international, dpassant les seules dimensions RH pour intgrer aussi les aspects de
diversity marketing, de politique fournisseurs etc., on commence se demander sil faut
conserver une quipe diversit ddie [ou pas] Personnellement, je pense [comme
vous] quil faut conserver une quipe diversit pour capitaliser sur nos acquis et
renforcer notre dmarche
(International Diversities Director, cadre suprieure femme, 40-55 ans, branche grand
public , entreprise franaise du secteur de la cosmtique, + 10000 salaris en France).
Si la contestation des croyances initiales savre une conditio de changement organisationnel
et la stimulation de la rflexivit la cl de vote du processus de remise en cause des
rfrentiels et des pratiques traditionnelles, laboutissement dun processus de transformation
des pratiques managriales, et plus encore des croyances organisationnelles et des
mentalits professionnelles des acteurs ne rside ni dans la cristallisation du changement
ni sa prolongation scnique et artificielle.
A contrario, faire dune politique de diversit une dynamique de changement signifie veiller
lintgration systmique et stratgique, la mise en transversalit et la durabilit de la
politique. Cela plaide en faveur dun largissement du primtre de la politique au travers de
la prise en compte de nouveaux critres de discriminations et de la problmatique de lintersectionnalit (Cornet, 2010). Il sagit l, la manire du spill-over effect thoris pour rendre
compte du mouvement progressif et balis dintgration conomique, puis politique et
militaire europen, daller vers dautres chantiers de diversit, dautres problmatiques
oublies (Falcoz, 2007, 2008 ; Tin, 2003 ; Sabeg & Mhaignerie, 2004).
Lendognisation du changement diversit repose ainsi sur une capacit collective mettre
en cause les croyances initiales et atteindre un nouvel tat dquilibre marqu par une
intgration de la diversit parmi les piliers de la stratgie de lorganisation . La
contestation des croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune
politique de changement organisationnel en ce quelle vise une transformation du
patrimoine de croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation.

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La promotion de la diversit mrite ainsi que lon dpasse lextriorit de la politique


antidiscriminatoire (logique de la contrainte propre aux phnomnes disomorphisme
coercitif dcrits par DiMaggio & Powell, 1983) par lendognit dun programme intgr,
tout la fois transversal, partenarial et proprement fdrateur. Le processus
dendognisation marque un passage symbolique : dune diversit dimportation
(reconductible essentiellement limmigration) une diversit intrinsque, cest bien larrt
de la reconduction du diffrent ltranger qui est en jeu.
Endogniser la diversit implique de restituer lentreprise sa vocation de pivot de
lintgration sociale et du dveloppement conomique, en lincitant dvelopper son
attractivit, dune part, et sa capacit recruter, mobiliser et intgrer la diversit inhrente
dans la main duvre disponible. Il sagit de dvelopper des outils managriaux capables
damliorer lintgration des collaborateurs issus de la diversit, soutenir leur
panouissement personnel, raliser la pacification des dynamiques de groupe et la
cooprativit des quipes diversifies. Cela invite voir la diversit non pas comme catgorie
close mais comme un prisme dapprhension de la singularit intarissable de chaque individu.
Endogniser la diversit cest lintgrer dans une politique dentreprise la fois intgre,
transversale et durable, en dveloppant un programme daction durable et viable (car
rationnellement conu et rgulirement valu) bnficiant dun pilotage centralis au
sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
De la politique des fournisseurs au management des personnels, de la politique de mcnat
aux stratgies de recrutement, il sagit l de btir une transversalit programmatique et une
dmarche partenariale. Il sagit l darticuler un largissement de loffre afin de rpondre
une demande de plus en plus segmente par la prise en compte de besoins catgoriels
particuliers (stratgies marketing reposant sur la diversit ethnico-culturelle, des ges, du
genre et des publics) et le dveloppement dune aptitude nouvelle de lentreprise utiliser de
manire efficiente lhtrognit de la main-duvre, dans une perspective dquit et de
non-discrimination, tout autant que dans une vise conomique.
Irrductible la refonte des seules politique de recrutement, lendognisation de la diversit
appelle une refondation du management. Elle invite dvelopper une politique harmonieuse
de diversification du personnel tous les chelons de lentreprise, tout en cherchant intgrer
les impratifs de la responsabilit sociale dans lensemble des agissements de lorganisation.
A commencer par le choix de ses fournisseurs et de ses sous-traitants.
A lheure de la dissmination des prceptes du nouveau management, sadressant plus aux
individus quaux collectivits, il sagit de refonder la gestion des ressources humaines en
intgrant la politique de promotion de lgalit des chances parmi les piliers de sa stratgie.
Le processus dendognisation de la diversit plaide en faveur dune mise en cohrence des
doctrines et des pratiques, en favorisant les synergies et les dmarches partenariales. Il sagi
l de mettre en uvre dun processus bien compris dappropriation ngocie et multipartenariale de la diversit et doprationnalisation transversale des politiques
antidiscriminatoires et dgalit des chances qui y sont rattaches.
Endogniser la diversit cest lintgrer dans la politique de lentreprise tout la fois de
manire transversale et intgre, en dveloppant un programme daction durable et viable
(car rationnellement conu et rgulirement valu) reposant sur la refondation du
management (Chanlat, 2000).
Il sagit l de refuser la pulsion de projection in alterum consistant accepter une ralit (en
loccurrence la diversit), en limputant un contexte extrieur pour en reconnatre
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lexistence au sein mme de la ralit nationale, dans le cas prsent, reconnatre, valoriser et
promouvoir la diversit dans lorganisation.
Marque de murissement de la politique, lextension thmatique de la politique diversit
(extensions des critres de discrimination traits par la politique), conjugue avec un
largissement de son primtre (monte en puissance de problmatiques extra-RH), est le
vecteur de sa perptuation dans le changement. Ce qui rend ncessaire son intgration
stratgique, systmique et transversale tout en renforant le rle de coordination de lquipe
diversit Groupe.
Loin de contester le principe de priorisation des objectifs qui est le propre de toute dmarche
de conduite de changement (Cornet & Warland, 2008, b), il sagit l dattribuer la politique
de nouveaux objectifs, en sus dune pression lamlioration continue des pratiques
dveloppes auparavant. Inscrite dans une dynamique damlioration continue, la politique
diversit aurait vocation sappuyer sur des routines innovatrices (au sens de Soparnot,
2005, voir aussi Boyer et al., 2011 ; Bruna, 2012) mme den assurer simultanment la
stabilit et le renouveau, la durabilit et la transversalit.
Poursuivant un projet de lgitimation cognitive, morale et pragmatique (au sens de Suchman,
1995), la politique diversit vise une volution durable et substantielle de la culture et des
pratiques quotidiennes de lorganisation. Cest pourquoi, la manire dun changement coconstruit (au sens de Autissier & Moutot, 2003 ; Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012), elle est
appele conjuguer management symbolique et management substantif. Ainsi le propre
dun processus crateur de diversit serait-il denvisager sans cesse des chantiers, des
champs et des chemins nouveaux appels servir les objectifs stratgiques de
lentreprise. Invitant une conversion profonde du management (Chanlat, 1990) mme de
replacer lhomme au cur du systme, cette dmarche plaide en faveur dune
endognisation de la diversit appele se dcliner dans un double processus de
contestation/recration de lordre et dendognisation intrinsque du changement.
De vestiges dune quipe-projet projete dans la factualit du faire organes de pilotage et de
conseil interne , les quipes ddies la diversit chez La Poste ont ainsi vocation
perdurer afin de faire vivre le changement en rinvestissant en continu la problmatique de la
diversit. Ainsi, la prsence dquipes ddies au portage de la politique diversit savre
indispensable la stimulation de la rflexivit collective, conditio de ralisation dune refonte
profonde des croyances, des procdures et des pratiques gestionnaires de lorganisation..
Fruit dune transposition organisationnelle rductionniste de la problmatique de la diversit
dans le champ de lentreprise, linvention du management de la diversit a concid avec
un mouvement de valorisation et promotion intrinsque de la diffrence prsent comme
relevant de lengagement volontaire et non-contraint de lentreprise. Or, riger la diversit en
croyance organisationnelle signifie linclure dans la matrice identitaire de lentreprise
(endognisation) et lintgrer dans son patrimoine rglementaire, normatif et processuel.
L o les valeurs organisationnelles sont des croyances qui servent de guide la
comprhension, lapprentissage et laction (Bertrand, 1991 :73), une croyance
organisationnelle est un lment constitutif de la culture dentreprise (Bernoux, 1985 ;
Thvenet, 2003 ; Godelier, 2006 ; Cuche, 2010 [1994]).
De croyance managriale croyance organisationnelle approprie par lensemble des parties
prenantes, la diversit se configure comme une problmatique incontournable, situe la
lisire du juridique, du socio-politique et de lconomique. En tant que croyance

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organisationnelle, la diversit est perue comme un levier potentiel de performance globale (


la fois conomique et sociale) de lentreprise.
En tant que dynamique de changement, la promotion de la diversit ne saurait faire
lconomie dune adhsion de lencadrement intermdiaire et de proximit la nouvelle
croyance organisationnelle quest la diversit. Dans ce cadre, lappropriation de la politique
par ses principaux bnficiaires et excutants (voir Moss Kanter et al., 1992 ; Floyd &
Woolgridge, 2000) savre dune imprieuse ncessit. Y compris pour contrer certains
phnomnes de rsistance par capillarit apparus dans la phase du conflit dont les
processus dapprentissage organisationnel et dappropriation collective dune part et
dinstitutionnalisation de lautre ntaient pas parvenus au bout.
5. Conclusion
Poursuivant la conscration sociale dorganisations en qute de lgitimit, la mise en
uvre dune politique transformative de diversit se configure comme un processus de
changement organisationnel. A ce titre, elle repose ainsi sur une dynamique sociale se
dployant selon une logique trans-hirarchique et trans-sectorielle, sise sur systme
complexe dinteractions entre des acteurs aux stratgies contradictoires.
Se donne ainsi voir un cycle de la lgitimit par lequel latteinte de lobjectif final de
lgitimation de lorganisation passe par la mise en place dun dispositif organisationnel et
de programmes pro-diversit collectivement appropris et institutionnellement consacrs
(lgitims), confis au pilotage de professionnels de la diversit reconnus dans leur
expertise et leur professional legitimacy.
Il sgit l daccepter, approprier et institutionnaliser un changement organisationnel
profond, touchant tant au patrimoine normatif quau positionnement environnemental,
aux modalits de fonctionnement quaux intrts stratgiques de lentreprise (Barth,
2007).
Poursuivant un renouveau du management (Chanlat, 1990), le portage dune politique de
diversit rellement transformative se doit de sinscrire dans une dmarche processuelle,
partenariale et transversale et dans une dynamique damlioration continue. Cest pourquoi
seule le faonnement de routines innovatrices - suffisamment structurante pour en baliser le
dploiement mais suffisamment souples pour ne pas le rigidifier peut concourir constituer
la diversit en trait identitaire de lentreprise.
De la contestation des croyances initiales la sdimentation dune croyance
organisationnelle, laboutissement dun processus crateur (Alter, 2005) de diversit rside
ainsi dans lendognisation mme du changement.
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Maria Giuseppina Bruna

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Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie

AUDIT DE LA SANTE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL: POUR EN FINIR AVEC


LE STRESS ET VERS UN MODELE INTEGRATEUR DE DIAGNOSTIC
Luc BRUNET
Ph. D, Professeur titulaire
Universit de Montral - Psychologie du travail et des organisations, Qubec, Canada.
Luc.brunet@umontreal.ca
Andr SAVOIE
Ph. D, professeur titulaire
Universit de Montral, Qubec, Canada.
andre.savoie@umontreal.ca
Depuis plus de 40 ans la notion de stress au travail a pris des proportions considrables que
ce soit dans les recherches ou dans les interventions en milieu de travail. Google recense plus
de 90,000 textes sur cette problmatique. On remarque mme quune majorit des diagnostics
mens en milieu de travail sont constitus de sondage sur le stress vcu par les employs. Ce
concept constitue mme le pain et le beurre de beaucoup de firmes de consultants en gestion
des ressources humaines. Cependant, force est de constater que la notion de stress est
devenue avec le temps trop vulgarise, empreinte de sensationnalisme et souvent exprime
hors de son contexte fondateur. Cest ainsi que les notions deustress et de dtresse sont
rarement abordes dans les diagnostics. On voit aussi apparatre dans certaines tudes une
surenchre au niveau des statistiques demploys soi-disant stresss. Des sondages et des
tudes vont parfois prsenter des taux de 50%, 75% et, voire mme, 98% demploys
stresss. On peut ds lors se poser la question savoir qui fait fonctionner lentreprise. La
notion de stress a ainsi acquise au cours des annes une connotation extrmement ngative et
il ne faut pas stonner que les organisations soient si rticentes participer une tude ou
un audit sur le stress. En effet, il ny a que laspect dtresse ou stress ngatif qui soit
gnralement abord dans de telles tudes.
Ainsi quand on jette un coup dil sur les statistiques prsentes quelques lignes plus haut on
est surpris de lampleur du phnomne dautant plus quand on voit la disparit avec les
tudes de Sant Canada (2008) qui postulent que 25% des canadiens souffrent de stress au
travail. En Europe (Le Monde, 2011) 28% des travailleurs seraient exposs au moins un
facteur susceptible daffecter leur bien-tre mental selon une tude mene par Eurostat. Au
Royaume-Uni de 15 30% (Zacharyas, 2013) des travailleurs auront des problmes de sant
psychologique au cours de leur carrire. Il faut constater que ces chiffres sont donc bien en
dessous de ceux avancs par certaines tudes ou certain audit. Le stress au travail est une
ralit que lon ne doit pas sous-estime mais qui fait souvent lobjet de surenchre.
1. Du diagnostic aux statistiques
Tel que prsent dans lintroduction, il est frquent de retrouver dans la documentation des
statistiques trs variables portant sur les employs stresss. Selon Poirot (2004), les mesures
du stress dans les tudes sont souvent dficientes et les rsultats obtenus ne sont que de peu
dutilit pour la direction. Que faire avec des rsultats dun sondage indiquant que 98% des
rpondants se trouvent stresss (p. 2640) . Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper
(1988) soulignent que les causes de stress et de burnout au travail doivent tre tudies avec
soin puisquelles seraient occasionnes 60% par des facteurs environnementaux et 40%
par ceux relis lindividu.

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Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie

Le but de cette communication est de faire le point sur la notion de stress ainsi que de sa
mesure et de proposer un modle intgrateur daudit de la sant psychologique bas sur des
donnes probantes qui tient compte de la conception pistmologique du stress et qui puisse
suggrer des pistes dintervention autant au niveau individuel quorganisationnel.
2. De la dfinition du stress
Depuis que Hans Selye (1936) a utilis le mot stress pour dsigner ce quil avait dabord
identifi comme le syndrome gnral dadaptation, cet intitul a pris des significations
varies et a t utilis de faons diverses dans la documentation scientifique et il a t et est
encore trs la mode dans la littrature populaire. Revenons un peu lhistoire de ce concept.
Hans Selye fut professeur lInstitut de Mdecine et de chirurgie exprimentale de
lUniversit de Montral de 1945 1977. Il est aussi le fondateur de lInstitut International du
Stress (IIS). Pour Hans Selye (1976) le stress est une raction de lorganisme. Cest une
rponse non spcifique du corps toute demande qui lui est faite Lorganisme rpond aux
stimuli afin de maintenir son tat dhomostasie. Lorsque lvnement stressant dpasse les
capacits dadaptation de lorganisme, cest ce moment que lon peut parler deffets
dltres. Pour Selye le stress est une manifestation normale quil faut distinguer de la
dtresse qui est lune des consquences. Ainsi, la rponse au stress saccompagne de deux
types deffets : leustress (venant du grec eu et signifiant bon) qui reprsente les effets
bnfiques pour la sant et la dtresse qui reprsente les effets dommageables. Le stress
reprsente donc un processus dont le rsultat peut tre bnfique (eustress) ou ngatif
(dtresse).
3. Le stress comme concept fourre-tout
Dans la documentation on remarque que le concept de stress prend toutes sortes de
signification et influence donc la faon de procder un audit en milieu de travail. Selon
Guillet et Hermand (2006), le stress est une notion polysmique et implique une multitude de
processus, de mcanismes physiologiques et psychologiques. Pour sa part, Cox (1993)
dplore que la dfinition du stress soit si diffrente dans les recherches. Il postule quun
manque duniformit dans la dfinition affecte srieusement non seulement la qualit des
recherches mais aussi le dveloppement des stratgies de gestion. Buscatto, Loirol et Weller
(2008) mentionnent eux aussi que le stress est une notion fourre-tout et galvaude qui
constitue une manire commune de qualifier le malaise des travailleurs. Encore plus, le stress
qui lorigine dsigne un processus est quelques fois considr comme un agent ou un
stimulus qui entraine une manifestation due au stress. Dun autre point de vue, le stress nest
plus considr comme un agent mais comme le rsultat de laction de lagent (se sentir
stress) (Knapp, 1988). Plusieurs audits ne parlent mme jamais du stress comme effet (Cox,
1993). Dj en 1976, Hans Selye dplorait le fait quil existe plusieurs dfinitions du stress
dans la documentation et que celles-ci mnent souvent des interprtations contradictoires.
Bruchon-Schweitzer (2002), affirme mme que :
Le fait de dfinir le stress comme un stimulus ou comme une rponse est
aujourdhui compltement dpass. Le stress est un phnomne complexe
impliquant des transactions individu-environnement, des interactions intrasystmes et inter-systmes. En outre le stress peru nest pas le seul processus
modulant les effets des vnements aversifs sur le dveloppement de troubles
psychiques et somatiques (p. 309)

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Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie

Devant ces critiques du concept de stress, il appert que si lon veut respecter la conception
pistmologique de Hans Selye (1976) dans un audit il vaut mieux considrer le stress
comme un processus produisant deux types deffets: leustress et la dtresse. Ceci nous
amne la conception de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS : 1946) qui dfinit la
sant comme tant un tat complet de bien-tre et pas simplement labsence de maladie. Il
sensuit que la sant sapprhende non seulement par labsence dtats ngatifs (dtresse),
mais aussi par la prsence dtats positifs (eustress) (Achille, 2003). Comme la plupart des
tudes et des audits sur le stress ne traitent que de laspect ngatif (dtresse, anxit,
burnout), on peut postuler quelles ne reprsentent quun aspect tronqu de la sant
psychologique. Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper (1988) proposent dvaluer
leustress et la dtresse sur deux continuums diffrents. Cette suggestion repose sur les
rsultats dtudes qui dmontrent une absence de corrlation entre les tats positifs et
ngatifs (Nelsons et Simmons, 2003). Ainsi, en relation avec la dfinition de la sant de
lOMS, leustress (bien-tre) et la dtresse sont une faon dapprhender la sant
psychologique au travail.
La mesure du stress au travail est aussi contamine par ce que vit lindividu la maison.
Selon Cox (1993) le travail nest pas le seul aspect provoquer du stress. Dans le mme
ordre dide, il est aussi faux de prtendre que le travail na quun effet ngatif sur la sant.
Plusieurs tudes indiquent les effets bnfiques du travail sur la sant, entre autres, les
tudes de Csikszentmihalyi (2003) sur le flow et le plaisir quun individu prouve
travailler. Dans ses recherches Warr (2007, 2009) souligne les effets bnfiques du travail
partir du moment o lindividu lui donne un sens et y prend plaisir (Thvenet, 2004;
Vallerand et Houlfort, 2003). Dans un sondage effectu par TNS Sofres (2010) en France
auprs de 1000 personnes reprsentatif de lensemble de la population, 80% des Franais
mentionnent aller travailler avec plaisir, dont 52% tous les jours ou presque. Les rsultats
sont donc assez positifs. Le travail nest donc pas ncessairement un lieu stressant pour la
majorit des travailleurs. Finalement, il appert que la majorit des tudes ne rapportent que
les aspects ngatifs du stress, ce qui fait dire Wright et Cropanzano (2004) que
malheureusement la psychologie organisationnelle trop tendance se proccuper de ce qui
ne va pas au dtriment de la comprhension de ce qui va bien. Encore plus, selon van de
Leemput (2005), quand on fait une valuation du stress peru il est souvent de bon ton de se
dire stress dans son organisation de peur de se voir charg dun surcroit de travail.
4. Modle danalyse du stress
Dans la documentation, on retrouve, en gnral, quatre grands modles danalyse du stress
au travail. Ces approches ne sont pas ncessairement exclusives de la dfinition et de ltude
du stress. Voici donc les principales approches selon Cox (1993) :
1. Les conceptions physiologiques; dans cette approche le stress est dfini comme une
variable dpendante une rponse physiologique particulire un environnement
dangereux (comme la mesure du taux de cortisol chez lindividu). Cette conception
ne prend pas en compte les variations interindividuelles (Guillet, 2008), elle
considre lindividu passif face une situation stressante. Selon van de Leemput
(2005), la mise au point dindicateurs neurophysiologiques du stress a une efficacit
limite puisquelle ne tient pas compte de linterprtation individuelle du facteur de
stress.
2. La conception interactionniste. Cette approche conceptualise le stress au travail en
terme dinteraction dynamique entre la personne et son environnement et mesur en

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termes de processus cognitif et de ractions motionnelles. Cest donc une approche


psychologisante. Sous cette approche on retrouve les thories Person Environment
Fit de French et al., (1982), le Job-Demand-Control Model de Karaseck (1979)
et le modle du dsquilibre : effort/rcompense de Siegrist (2004) qui stipule quune
situation de travail qui se caractrise par une combinaison defforts levs et de
faibles rcompenses saccompagne de ractions aversives sur le plan physique ainsi
que psychologique (van de Leemput, 2005). Il faut souligner que ce modle est
fortement inspir de celui de Karasek (1979). Le modle du Person Environment
Fit prsente certains problmes dont, entre autres, la capacit pour un individu de
bien percevoir son environnement, son niveau de rsilience et le jeu de ses
comptences dans linterprtation de son environnement. Pour ce qui est du modle
de Karasek qui postule, quen gnral, un niveau lev de contrle sur le travail
protge les travailleurs contre les effets ngatif des demandes de leur environnement
de travail, les critiques sont nombreuses. Selon Davezies (2001), on remarque dans la
documentation que les catgories de travailleurs qui se dclarent les plus stresss sont
souvent les plus qualifis, les cadres et les professionnels, alors quils sont les moins
concerns par le stress au sens de la thorie demande/ressources et quils ont plus de
contrle sur les dcisions concernant leur travail.
Souvent les plus prompts dclarer leur travail stressant
notamment les cadres ntaient gnralement pas les plus exposs
aux risques psychosociaux identifis comme tel par les modles
pidmiologiques du type Karasek (enqute Sumer, 2002-2003)
Cox (1993) souligne que le modle de Karasek semble fonctionner lors de recherche
effectue avec de grands chantillons htrognes mais non avec des chantillons
homognes. La conceptualisation que se font les travailleurs de la demande de travail
et de ltendue des dcisions quils peuvent prendre peut aussi tre mise en cause. De
faon gnrale, selon van de Leemput (2005), ces modles souffrent des lacunes
suivantes soient celles de ne pas prendre en compte les activits relles des
travailleurs et leurs mcanismes dajustements.
3. Lapproche transactionnelle. Cette approche considre le stress comme tant la
reprsentation interne dune transaction particulire et difficile entre un individu et
son environnement. Un rle central est accord aux reprsentations et aux activits
individuelles plutt qu lanalyse objective de la situation de travail. Cette approche
fait surtout rfrence au modle de coping de Lazarus et Folkman (1984). Selon Cox
(1993) les recherches sur le coping ne sont pas tellement convaincantes. Selon cet
auteur ce modle ressemble plus une approche de rsolution de problme. Dewe et
al., (2010) mentionnent quaprs 40 ans dtudes sur le coping les chercheurs ne sont
pas parvenus tirer des conclusions trs explicites. La dfinition du coping est
ambigu. Les comportements de routine sont gnralement exclus des dfinitions.
Soulignons aussi quil faut des annes pour dvelopper des comportements de coping
et que a ne peut tre rduit quelques variables indpendantes. Lapproche de
mesure par check-lists est aussi revoir puisquelle ne permet pas de comprendre
ce que la personne exprimente vritablement dans son environnement. La
classification des catgories de coping (orient vers les problmes et orient vers les
motions) de Lazarus et Folkman (1984) est aussi remise en question. Ces catgories
sont trop rduites pour tenir compte de tous les processus de coping. Latack et

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Havlovic (1992) propose dajouter la catgorie de coping cognitive/comportemental


lapproche de Lazarus et Folkman (1984).
4. Lapproche enginiering. Cette approche considre le stress comme un stimulus
faisant partie de lenvironnement dune personne, gnralement conu en termes de
charge ou de demande auquel un individu doit faire face. Ce modle est issu du gnie
du type quelle charge un pont peut-il soutenir . Il sagit de mesurer ce qui arrive
chez un individu soumit une tension et non ce qui se produit en lui. Cest le premier
modle utilis dans les recherches telles que celles portant sur le bruit environnant et
la performance dun individu. tudier cette relation ne permet pas de comprendre
comment un individu gre ce stimulus (Cox, 1993), cette approche est passablement
peu utilise de nos jours.
5. Vers une actualisation de la mesure du stress : la sant psychologique au travail
Les critiques associes lutilisation du concept de stress nous incitent revenir au concept
fondateur de Hans Selye et de le replacer lintrieur du concept de sant. Dailleurs, tel que
vu antrieurement, Selye (1976) proposait que la notion de stress saccompagne de deux
types deffets : leustress qui reprsente les effets bnfiques pour la sant et la dtresse qui
reprsente les effets dommageables pour la sant. Selon Nelson et al. (2005) et Simmons et
Nelson (2001) une meilleure comprhension de leustress fournirait aux intervenants en
organisation de prcieux outils permettant la promotion de la sant et du bien-tre.
Soulignons que plusieurs auteurs (Scocco et al. 2006 : Edwards et Cooper, 1988; Watson et
al. 1988; Diener et al. 1999) mentionnent une absence de corrlations entre les tats positifs
et ngatifs (eustress et dtresse) signifiant donc que ce sont deux aspects diffrents du stress.
Le stress procde donc dun systme dynamique de la sant au travail. Ainsi, tel que vu
prcdemment, selon lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS, 1946) la sant peut se
dfinir comme un tat complet de bien-tre et pas simplement par labsence de maladie. La
sant psychologique peut donc sapprhender par la prsence deustress (bien-tre) et de
dtresse chez un individu. Dans ce qui suit nous vous prsentons un modle dvaluation de
la sant psychologique au travail qui tient compte de la conception initiale du stress.
6. Un audit dynamique de la sant psychologique
Les causes organisationnelles et psychosociales en plus des causes personnelles (OMS,
1946 ; Sant Canada, 2008) sont dornavant reconnues comme inducteurs de sant
psychologique au travail. Cette proccupation pour les causes autres quindividuelle et la
constatation que la sant sapparente plus un systme dynamique qu un tat statique ont
amen aux positions suivantes: la sant psychologique au travail est plus quun tat ou une
rsultante, elle est aussi une capacit, une capacit de rtablir, de maintenir et de rehausser cet
tat ou rsultante. Cest pourquoi, de nos jours, la sant psychologique au travail est conue
comme un systme incluant des capacits, de sources diverses, qui influencent ltat de sant
directement ou indirectement, ce degr dinfluence pouvant varier selon des conditions
relativement stables provenant du milieu ou de la personne elle-mme. La figure 1 prsente
les composantes-cl de la sant psychologique au travail vue comme un systme dynamique
multifactoriel sur lequel il est possible dintervenir pour la direction dune organisation. Dans
ce contexte, nous avons test ce modle prvisionnel de la sant psychologique auprs dun
chantillon de 391 enseignants franais et de 480 enseignants qubcois (2009-2011).
Comme les enseignants des deux pays ont complt la mme batterie de questionnaires
valids, ces derniers ont pu tre compars. Aussi, ces deux chantillons sont comparables en
regard de la proportion hommes/femmes (France : 61% femmes; Qubec : 69% femmes), des
catgories dges (France : 18% moins de 30 ans, 60% 31 50 ans, 22% plus de 51 ans;
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Qubec : 18% moins de 30 ans, 65% 31 50 ans, 17% plus de 51 ans), ainsi que des niveaux
denseignement reprsents (France : 32% primaire, 68% secondaire et plus; Qubec : 40%
primaire, 60% secondaire et plus). Par contre, en comparaison lchantillon qubcois,
lchantillon franais compte moins denseignants ayant un statut demploi permanent (66%
contre 76%) tout en prsentant un niveau plus lev danciennet dans la profession (17 ans
contre 14 ans).
Inducteurs

Rsultantes

INDUCTEURS
ORGANISATIONNELS
Demandes/ressources

V. Mdiatrices
INDUCTEURS
PSYCHOSOCIAUX
Climat/justice organisationnels

INDUCTEURS PERSONNELS
Optimisme
Rsilience
Proactivit

SATISFACTION des BESOINS


PSYCHOLOGIQUES
FONDAMENTAUX
Comptence
Affiliation
Autonomie

SANT PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
Bien-tre vs dtresse

V. Modratrices
Figure 1 : Cadre de recherche et dintervention en sant psychologique au travail
De concevoir la sant psychologique au travail comme un systme dynamique plutt que
comme une rsultante statique modifie substantiellement les stratgies dapproche.
Premirement, il devient possible dagir car on dispose de ressources (les capacits) au lieu
dtre limit dplorer ltat de non-sant. Deuximement, mme si ltat de sant est, par
dfinition, une rsultante individuelle, la nature mme des capacits qui sont de sources
multiples ouvre la porte des interventions caractre organisationnel, psychosocial et bien
sr individuel, ce qui largit considrablement lventail des interventions possibles.
Troisimement, sachant que laction de ces capacits peut aussi tre indirecte, cela signifie
que des intermdiaires (variables mdiatrices) peuvent tre sollicits pour agir sur la sant
tout comme ils peuvent servir de signes avant-coureurs de modifications venir dans ltat de
sant.
Possibilit danticiper. Pour anticiper lvolution de la sant psychologique au travail, il faut
un indice antrieur ltat de sant qui surviendra. Les recherches suggrent de retenir trois
besoins psychologiques fondamentaux identifis et oprationnaliss par Deci et Ryan (2000)
qui soutiennent quun individu ne peut atteindre un tat optimal ou un dveloppement sain si
lun de ces trois besoins est nglig. Il sagit des besoins de comptence, daffiliation sociale
et dautonomie. Il y a fort parier que les priodes les plus sombres de votre vie au travail ont
t prcdes et accompagnes de forte chute dans la satisfaction de lun ou lautre des trois
besoins.
Pour prdire la sant psychologique au travail, ce nest pas didentifier lintensit du besoin
qui importe, mais plutt le degr auquel la personne estime/sent que son besoin est satisfait.
En quoi consiste ces besoins et comment reprer leur degr de satisfaction, tels sont les
enjeux.
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Ainsi, la satisfaction du besoin de comptence quivaut au degr auquel la personne estime


tre capable d'agir efficacement sur son environnement, ce qui a pour incidence d'veiller sa
volont d'explorer lenvironnement, de se montrer inventive, d'aller au devant des obstacles.
On peut galement lobserver par la tendance rechercher les dfis la hauteur des habilets.
La satisfaction du besoin d'affiliation sociale correspond au degr auquel la personne estime
tre en relation satisfaisante avec autrui, prouver de la considration pour ces personnes, qui
la considrent en retour, se sentir appartenir un monde social qui a un sens et une
importance pour elle. Les individus vivant des relations sociales significatives au travail se
sentent davantage nergiques, reconnus, apprcis et peroivent un engagement mutuel dans
leurs relations avec autrui (Dutton et Heaphy, 2003).
La satisfaction du besoin d'autonomie quivaut au degr auquel la personne estime avoir la
libert d'agir sur son environnement, la possibilit de prendre des dcisions et dmettre des
comportements en adquation avec sa volont d'agir. Lindividu autonome veut agir par
intrt et en respectant ses valeurs personnelles.
Comme le degr de satisfaction de ces trois besoins est facilement identifiable par le titulaire
du poste de par les motions ou vcus au travail ou reprable par autrui lors dobservation ou
dchanges avec le titulaire, il devient ainsi possible de favoriser la rduction des symptmes
de la dtresse au travail ou, au contraire, de rehausser les lments de bien-tre
psychologique au travail avant que la sant psychologique au travail ne soit trop menace.
Possibilit dagir. Le modle systmique de la sant psychologique au travail identifie trois
voies royales pour optimiser ltat de sant psychologique au travail : le titulaire du poste,
son entourage social, lorganisation.
Par et pour lindividu lui-mme. Suite nos recherches auprs des enseignants qubcois et
franais, il est devenu clair que les meilleurs prdicteurs de la sant psychologique au travail
qui est fondamentalement une ralit individuelle sont des inducteurs de sant
appartenant lindividu lui-mme. Il sagit de la pro activit - prendre les devants en
fonction de lanalyse de la situation -, de la rsilience - tre capable dencaisser et de
rebondir-, de loptimisme et de la comptence au travail
Le champion toute catgorie, qui jusqu un certain point regroupe les deux autres, est la
rsilience. La rsilience est entendue comme une tendance se ressaisir aprs des
vnements stressants et reprendre ses activits habituelles avec succs et mme
dvelopper une moindre vulnrabilit face de futurs facteurs de risque. La rsilience
explique entre 16 et 24% du bien-tre psychologique de nos rpondants. Si cette composante
na pas t prise en compte lors de la slection, il y a la possibilit de dvelopper cette
rsilience comme le suggre lcole des coups durs et qui est rendu par le dicton ce qui
ne nous tue pas, nous rend plus fort. Accompagner la personne en termes de soutien et
dapprentissage lors de ces coups durs constitue une pratique considrer srieusement pour
rehausser de faon durable le niveau de sant psychologique et constitue une intervention
intressante en milieu de travail.
Outre la rsilience, la pro activit est aussi un prdicteur de sant psychologique au travail.
Elle quivaut linclination qua une personne prendre action pour influencer son
environnement (incluant soi-mme), et non pas seulement ragir la pression de
lenvironnement (Bateman et Crant, 1993). Cette pro activit vise prventivement et
dlibrment adapter ou changer soi ou lenvironnement en regard dun vnement
anticip. La prise en charge par soi-mme de soi ou de lenvironnement de manire rduire
les frictions et les freins au mieux-tre constitue une approche positive fondamentale pour
faire en sorte que la personne devienne un acteur de sa propre vie, pas seulement un
spectateur ou un objet passif.

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On ne peut oublier un troisime lment souvent tourn en ridicule et largement sous-estim


dautant plus quil savre un facteur de protection pour la sant des individus (Holahan et al.
1996): loptimisme. Les individus optimistes croient que des vnements heureux
surviennent mme lors de moments difficiles, do une moindre dtresse psychologique
devant les difficults de la vie (Carver et Scheier, 2002). Un individu optimiste est enclin
faire des efforts continus et il est davantage orient vers latteinte de ses objectifs, tandis que
les pessimistes ont une attitude plus passive (Peterson et Chang, 2003). Loptimisme est
associ la satisfaction des besoins dautonomie ( = .18**), la satisfaction des besoins de
comptence ( =.29**) et la sant psychologique (bien-tre : = 40**; dtresse : = .31**). De faon gnrale, les inducteurs personnel (optimisme + rsilience + pro activit)
pris globalement expliquent fortement la sant psychologique des enseignants qubcois ( =
.46**) et franais ( = .70**).
Par lentourage et lorganisation. La sant psychologique au travail nest pas que laffaire de
la personne concerne, les conditions concrtes du travail, celles du milieu de vie et celles de
lorganisation y contribuent de faon significative. Dans nos recherches, nous avons pu
tablir la contribution de deux ensembles de facteurs environnementaux : les demandes et les
ressources lies lexcution du travail, le climat/justice prvalant dans le milieu de travail.
Il a t abondamment dmontr que le climat de travail est le meilleur prdicteur des
comportements pro ou anti organisationnels de par le principe de rciprocit leffet que la
majorit des individus ont tendance la plupart du temps traiter les autres comme ils
peroivent tre traits, bref rendre la pareil. Mais quen est-il en regard de la sant
psychologique au travail? En milieu organisationnel, le climat de travail (Brunet et Savoie,
1999) et la justice organisationnelle (Colquitt, 2001) incarnent ce sur quoi les personnels
sappuient pour juger de la faon dont ils sont traits dans et par lorganisation. Le climat
rend compte du volet interpersonnel de ce traitement alors que la justice apprhende le
volet plus administratif, les deux en termes de soutien et de rectitude.
Concrtement, le personnel value le climat selon degr auquel il peroit tre respect en tant
que personne, tre considr selon son mrite, tre trait avec quit, tre trait de faon
panouissante, et tre lobjet de manifestation de confiance. Quant la justice, le personnel
lvalue selon le degr de justice que vhicule les dcisions des suprieurs, selon la faon
dont ces dcisions ont t prises, expliques et justifies, selon la faon dont elles sont
appliques.
Cette perception partage quant la faon dtre trait dans et par lorganisation savre le
meilleur prdicteur du bien-tre et de la dtresse au travail. Le climat de travail et la justice
organisationnelle expliquent entre 20% 39% de la sant psychologique (bien-tre et
dtresse) des enseignants qubcois et franais.78
Le climat interagit de deux faons sur le bien-tre et la dtresse : soit directement avec des
effets immdiats, soit indirectement via la satisfaction des trois besoins fondamentaux pour
un effet durable ou plus puissant. Voyons plus en dtail ce quil en est.
Premirement, le climat a une capacit prvisionnelle de la sant psychologique au travail un
peu infrieure celle de la rsilience; par contre, il est plus aisment et rapidement
modifiable que ne lest la rsilience et surtout il agit auprs dun grand nombre de personnes
la fois. Deuximement, le principal dterminant du climat/justice organisationnel, cest la
conduite du suprieur immdiat : vous voyez quel point le suprieur dtient un contrle
direct sur le climat/justice : il nen tient qu la cohrence, consistance et bienveillance
(vouloir du bien) de ses comportements. Troisimement, il faut de un trois ans pour que les
effets du climat sinstaurent de faon durable (via la satisfaction des trois besoins
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psychologiques fondamentaux) (Brunet et Savoie, 1999). Linstauration dun bon


climat/justice constitue une voie royale pour latteinte dun haut niveau de sant
psychologique collective au travail.
Suite aux apports de Bakker et Demerouti (2007), les demandes sont maintenant dfinies
comme les aspects du travail qui font appel des efforts de la part du travailleur, lequel
saccompagne dun cot physique et/ou psychologique proportionnel. Ainsi, ce qui constitue
une demande varie dun emploi lautre. Dans un contexte, il peut sagir de lambigut de
rle et des conflits avec les collgues alors que, dans dautres contextes, il peut sagir de la
complexit et diversit des tches accomplir ou encore de la charge motionnelle. Par
ailleurs, au-del de cette variabilit, la charge de travail apparat tre une demande qui est
prsente dans la plupart des emplois. Les demandes ont un lien directs et positifs avec la
dtresse ( = .35**) chez les enseignants qubcois et un lien direct et ngatif avec la sant
psychologique au travail ( = -.24**) chez les enseignants franais.
Pour leur part, les ressources sont les aspects du travail qui permettent de rduire le cot
physique et/ou psychologique des demandes, ainsi que de favoriser latteinte dobjectifs ou la
croissance personnelle. Tout comme pour les demandes, il existe plusieurs types de
ressources qui ont une importance diffrente dun milieu lautre, comme les ressources
matrielles, les formations de perfectionnement, les feedback constructifs, la collaboration
avec lquipe de travail ou laccessibilit des informations ncessaire pour faire le travail.
Cependant, les ressources les plus communes sont le soutien social et la latitude
dcisionnelle.
Bien que la thorie suggre la prsence dune importante interaction entre les demandes et les
ressources, la documentation empirique montre un autre portrait, et cela est fort important
connatre et comprendre (Lapointe, 2009). Il apparat en effet que les demandes et les
ressources influencent indpendamment la sant psychologique au travail. Ainsi, une
augmentation des ressources saccompagnerait dune augmentation de la sant psychologique
au travail, et ce, quelque soit le niveau de demande. linverse, une augmentation des
demandes saccompagnerait dune diminution de la sant psychologique au travail, et ce,
quelque soit le niveau de ressources. Ainsi, les ressources ont un lien direct et positif avec la
sant psychologique ( = .69**) pour les rpondants franais ainsi que pour les qubcois (
= .70**79). Lindpendance de linfluence des demandes/ressources sur la sant
psychologique au travail pourrait tre tributaire de la divergence entre leur mcanisme
daction respectif. Certaines recherches suggrent en effet que les demandes influenceraient
principalement la sant psychologique au travail de manire directe, tandis que les ressources
linfluenceraient plutt indirectement (Lapointe & Savoie, Brunet, en prparation; Van den
Broeck, Vansteenkiste, De Witte & Lens (2007). Ces dernires faciliteraient en effet la
satisfaction des trois besoins fondamentaux chez les travailleurs, ce qui, ultimement, aurait
une incidence positive sur la sant psychologique au travail. La satisfaction des trois besoins
fondamentaux est associe positivement la sant psychologique des enseignants qubcois
(R2 = .54**) et franais (R2 = .53**). la lumire de ces constats, les demandes et les
ressources au travail reprsentent deux leviers distincts qui, lorsque manipuler sparment,
peuvent avoir une incidence rapide sur la sant psychologique au travail, dans le cas des
demandes ou avoir une rpercussion plus long terme, dans le cas des ressources. Par
ailleurs, ce serait leur modification simultane qui entranerait un impact positif maximal.

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7. Conclusion
Laudit de la sant psychologique au travail doit dpasser le simple diagnostic du stress qui
fait, depuis quelques annes, lobjet de nombreuses critiques concernant sa conceptualisation
pistmologique ainsi que sa mesure. La sant psychologique au travail est un systme
dynamique qui comprend aussi bien les sources de mal-tre que de bien-tre. Il est possible
de faire un audit en mesurant le rle des inducteurs organisationnels (demande/ressources,
style de gestion), psychosociaux (climat/justice organisationnelle, soutien sociotechnique des
pairs) et personnels (comptence, optimisme, rsilience et pro activit). Ces inducteurs
fournissent non seulement des indications sur les causes ne non-sant mais aussi des leviers
pour la direction permettant dintervenir afin damliorer la sant psychologique de ses
travailleurs et, par le fait mme, la productivit
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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

137 ACTIONS CONCRETES EN RESPONSABILITE SOCIALE DE


LENTREPRISE
Patrice CAILLEBA
Directeur Acadmique
ESC Pau
Patrice.Cailleba@esc-pau.fr
Fernando CUEVAS
Professeur de management
ESC Pau.
FERNANDO.CUEVAS@esc-pau.fr
1. Introduction
Mener une rflexion sur lessence dune action est indispensable pour la comprendre et
mieux grer sa mise en application. De fait, la comprhension de la nature de la RSE, des
dcisions autour de la pertinence des actions et de leur cohrence, nous permettent dtre plus
performants.
Il ne faut pas oublier quune politique RSE, tout en devant tre bien rflchie, doit aboutir
des actions concrtes. Le but de cet article est de proposer une liste dactions menes ces
dernires annes par des entreprises de diffrents pays. La diversit de ces actions est la
preuve que dans le domaine de la RSE la crativit est aussi importante que les ressources
financires.
Pour faire cette liste nous nous sommes appuys sur nos travaux rcents (CAILLEBA ET
CUEVAS 2009, CUEVAS 2011, CUEVAS et GAYAN 2003, CUEVAS et TEYSSEDRE
2010), sur les travaux de divers auteurs, sur des sites internet dentreprises ainsi que sur des
rapports dactivit de diverses entreprises.
Pour nous, la responsabilit sociale (en interne) et socitale (vis--vis de la socit)
reprsentent des actions menes par lentreprise au-del de ses obligations lgales pour aider
les personnes et la socit civile. Les lois et lintrt conomique font que les comportements
conomiques et sociaux deviennent plus une contrainte quune volont. Celle-ci est la
condition indispensable un vrai engagement de responsabilit sociale et socitale. Si un chef
dentreprise respecte la loi sur les conditions de travail, sur la fiscalit, sur la formation, etc.,
il le fait par obligation et par peur des sanctions. Mais si un chef dentreprise accorde aux
salaris des meilleures protections que celles exiges par la loi et aide une cole par exemple,
il fait alors preuve de responsabilit sociale et socitale. Malheureusement, certaines
entreprises multinationales sont fires de leur responsabilit sociale quand elles
considrent quelles respectent les lois des pays qui les accueillent. Il ne faut pas confondre
responsabilit sociale, socitale et environnementale, dun ct, et responsabilit lgale de
lautre.
Nous proposons alors la typologie de responsabilit sociale suivante, classe en quatre
niveaux selon le critre de lauthenticit de la motivation :
1) Obligation lgale. La loi tablit des rgles respecter dans tous les domaines de
lentreprise : conditions de travail, pratiques de vente, comptabilit, fiscalit, qualit,
scurit, respect de lenvironnement, etc.
Le respect de la loi peut rsulter dun choix issu de trois motivations diffrentes :
a) Le non-respect implique des sanctions qui vont de lamende, aux indemnisations
civiles, voire aux sanctions pnales. Si le dirigeant respecte la loi par peur des
sanctions, sans conviction ni respect dun principe, il ne ralise pas daction dans le
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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

domaine de la RSE mais rpond uniquement aux obligations lgales. Dans ce cas de
respect de la loi, lintrt consiste viter des dpenses non rentables (amendes,
indemnits, rparations, etc.), voire viter des sanctions pnales.
b) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme, mme sil nest pas
convaincu de sa pertinence.
c) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme et galement parce quil est
convaincu de sa pertinence.
2) Intrt. Une politique RSE cote cher. Mais les accidents de travail et de production qui
peuvent polluer lenvironnement, les plaintes du voisinage, la dmotivation des salaris,
par exemple, peuvent coter encore plus cher, tant au niveau des indemnisations que du
manque de productivit. Un salari qui se sent en danger pense logiquement davantage
se protger, qu produire (Directeur dune usine), Les investissements qui
diminuent les risques daccident peuvent tre rentables (Directeur dune usine).
Concernant les relations avec les mairies, un dirigeant interview souhaitait que ses
cadres simpliquent dans la gestion de la commune, lentreprise a tout gagner . Et il
ajoute si lentreprise est solidaire de la communeelle pourra en principe sattendre
une certaine rciprocit en cas de difficults . Pour les entreprises, en rgle gnrale, les
relations cole-entreprise sont tablies, essentiellement dans les domaines techniques et
professionnels. Les entreprises souhaitent recruter des techniciens qualifis. Par ailleurs,
une politique RSE motive les salaris et facilite le recrutement de talents. De faon
utilitariste, les chefs dentreprise savent quils ont besoin de clients avec un pouvoir
dachat, de salaris en bonne sant qui peuvent travailler et se dplacer en toute scurit.
Les grands Groupes sont trs vigilants sur leurs actions RSE car un accident ou une
plainte dans un pays peut affecter lensemble des entreprises du Groupe, notamment leur
cotation en Bourse. Des fonds boursiers thiques ou des actions ISR (Investissements
Socialement Responsables) se sont dvelopps ces dernires annes. Lhypothse sousjacente est quune entreprise fonde sur la RSE est plus solide et retire un intrt direct
daccroissement de sa rentabilit. Les dirigeants ne sont pas obligs de mener ces actions
sociales mais ils peroivent un intrt de rentabilit plus ou moins long terme.
3) thique. Les entreprises cherchent donner une bonne image delles-mmes. Elles
affichent des chartes dthique lentre. La RSE est affiche, il sagit plus pour
elles dune dpense dont elles attendent un retour sur investissement. Laction fait partie
de la stratgie de lentreprise. Les bonnes relations avec le voisinage, avec les
institutionnels, avec les salaris, avec les coles, les politiques de sponsoring, les
journes portes ouvertes, entre autres, sont relates dans des revues internes et surtout
dans la presse locale et nationale. Pour confirmer cette approche nous navons qu
observer la prcipitation des responsables du marketing mettre en avant lthique de
lentreprise. Ils veulent utiliser la RSE comme argument de vente. Les Amricains disent
Ethics pays , savoir lthique est payante . Mais il faut tre conscient que la
rentabilit vient long terme (PDG dune entreprise de 400 salaris). Dans le cas de
lthique vritable, lentreprise est motive par lenvie de rendre un service mais aussi
par un intrt, plus indirect et plus long terme.
4) Morale. Dans ce cas, les actions sont dsintresses, discrtes, relvent de la conscience
du dirigeant ou du collaborateur, en choisissant de raliser des frais non rentables, de
faon spontane et gnreuse, sans objectif de rentabilit. Un PDG nous a expliqu que
le milieu dans lequel son entreprise est installe tait dune si grande beaut quil se
sentait dans lobligation morale de le prserver. Les associations des dirigeants de la
mme fonction (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) ou des directeurs gnraux (MEDEF, CJD,
CGPME, etc.) sentraident sans autre intrt que la solidarit. Dans le cas de la morale,

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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

les actions RSE sont alors authentiques et dsintresses, lamlioration de limage de


lentreprise nen est pas la motivation.
Il est clair que les pratiques au sein de lentreprise qui relvent de lthique sont beaucoup
plus facilement identifiables et visibles que celles qui relvent de la morale.
Au dbut des annes 2000,certaines entreprises ont cr des fondations, pour grer, voire
pour sous-traiter, la RSE de leur entreprise. Ctait une faon pour elles de
professionnaliser la mission RSE . Il faut dire que ces dernires annes certaines dentre
elles ont rapatrie la RSE pour lintgrer dans la stratgie gnrale de lentreprise et
associer directement laction et leur nom. Nous avons, par exemple, lUNICEF avec
lentreprise Nielsen (conseil en marketing) ont fond au Mexique lassociation Entreprises
Amies des Enfants ayant pour but que tous les enfants mexicains puissent aller lcole.
Certains critiquent cette sous-traitance de la RSE en invoquant le fait quil vaut mieux
impliquer le personnel de lentreprise dans ces actions.
Les actions concrtes que nous avons pu reprer sont prsentes selon lordre suivant :
1. La responsabilit sociale de lentreprise
2. La responsabilit socitale de lentreprise
a) En relation directe avec lactivit de lentreprise
b) En relation indirecte avec lactivit de lentreprise.
3. Le Dveloppement durable
a) En relation directe avec lactivit de lentreprise
b) En relation indirecte avec lactivit de lentreprise.
4. Les actions transversales aux quatre domaines.
2. La responsabilit sociale de lentreprise.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier des actions menes au sein mme de lentreprise.
2.1. Les conditions de travail
Le PDG dune entreprise de sidrurgie nous explique : chaque accident de travail me fait
mal, je me dis qu chaque fois quon na pas fait ce quon devait faire. Je suis pay
pour assurer la rentabilit mais la vie dun homme est prioritaire par rapport aux aspects
financiers .
Mise disposition des salaris des protections qui vont au-del des normes lgales.
Organisation de sminaires de formation pour sensibiliser les cadres aux risques
psychosociaux. Groupama a mis en place un systme dautodiagnostic des RPS (Site
Groupama, 30 avril 2013).
2.2. Le management de la diversit
TOTAL encourage et finance lassociation TWICE. Les Caisses dEpargne et les Banques
Populaires font de mme avec lassociation Elles de BPCE afin de contribuer la
promotion des femmes dans lencadrement et leur accession aux postes de responsabilit au
sein de leurs entreprises. Ces associations sont conues comme des espaces de partage et
dchanges dexpriences.
Organisation des sminaires de formation pour sensibiliser les cadres aux risques de la
discrimination (race, sexe, ge, culture, religion, handicap, etc.).
Manpower Argentine a dvelopp un programme daide aux jeunes, aux femmes, aux
immigrs, aux personnes venant des zones rurales, etc. Manpower crit sur son site :
Nous sommes intresss par dvelopper un march du travail divers qui reflte la

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diversit de la population, comme un tout, en promouvant la cohsion sociale au travers


de lintgration des groupes dsavantags.
Elaboration et publication dindicateurs de la diversit : rpartition des effectifs prsente
sur plusieurs annes par type de diversit (ge, sexe, handicap, etc.) et croise par niveau
hirarchique.
Intgration dune clause appele mieux disant social lors des marchs publics.
Adoption dune politique dintgration de salaris intrimaires appartenant la diversit
pour faire comprendre aux chefs de service et aux employs que ces salaris sont
comptents.
Partenariats avec des associations, avec Ple Emploi, pour intgrer des minorits
notamment lors des stages ou apprentissage.
Formation des recruteurs et des chefs de service la prvention des discriminations.
Anonymisation de CV et centrage sur les comptences lors des recrutements.
Cration des comits ou service ddis au management de la diversit.
Accords avec des entreprises de service la personne pour faciliter le travail de femmes,
des trangers, etc.
2.3. Le management du personnel handicap (PH).
Du temps libre accord pour les RDV mdicaux et pour les sances ou services de
radaptation.
Organisation de la collaboration dune personne handicape en tltravail jusqu 100%,
bien videmment en amnageant son poste domicile.
Amnagement du vhicule personnel du collaborateur handicap ou mise en place dun
service de transport (lieu de vie/lieu de travail).
Formation diplmante ou non diplmante des PH dans le cadre de la gestion de leur
carrire professionnelle en vue dune employabilit interne ou externe.
Prime la mise en place et chaque renouvellement de la reconnaissance de la qualit de
travailleur handicap.
Des prts immobiliers, taux 0% ou un taux trs prfrentiel, accords aux PH. Les
organismes financiers accordent plus difficilement des prts immobiliers aux personnes
handicapes.
Aide au financement des adaptations du logement accord aux PH.
2.4. La politique de lemploi
La responsabilit sociale de lentreprise en ce qui concerne lemploi dpend
essentiellement de sa taille par rapport au nombre habitants de son agglomration.
Les entreprises qui se trouvent dans, ou proximit, de petites villes ont des problmes
pour recruter du personnel qualifi. Au lieu de faire venir des ouvriers ou techniciens
dautres rgions, elles prfrent former pendant six mois des personnes de la localit. La
communaut est trs reconnaissante.
2.5. Les pratiques de recrutement
Certaines entreprises, habitues utiliser des baromtres de satisfaction pour leurs clients, ont
prolong cette dmarche dans leur recrutement. Elles proposent aux candidats reus en
entretien de partager leur avis par le biais d'un questionnaire anonyme valuant la qualit de
l'accueil, de la prise de contact tlphonique la fin de l'entretien d'embauche. Pour se rendre
plus accessibles, certaines entreprises multiplient les interactions avec les candidats potentiels
par le biais des blogs, des rseaux sociaux ou via des oprations de tchats (Site Exclusive
RH-14 mai 2013).

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Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

2.6. Projets sociaux des salaris


Une entreprise propose de financer des projets de salaris en apportant un budget et aussi des
heures libres considres comme travailles. Un de ses salaris a voulu organiser une
rencontre de motards et a eu tout le soutien de la direction.
2.7. La fiert des salaris
Les journes portes ouvertes, permettent aux voisins de venir visiter lentreprise. Un PDG
dune entreprise de 400 salaris nous racontait que ce sont principalement les familles des
salaris quy viennent. Ceux-ci sont fiers de montrer leur outil et leur poste de travail.
2.8. La solidarit avec les salaris
Quand un de ses salaris perd un proche (parents, conjoint, enfant, etc.), lentreprise
CANDIA envoie un reprsentant de la direction la crmonie religieuse.
2.9. Lemploi convenable (ou travail dcent)
LUniversit des Andes, en Colombie, a conduit des tudes sur le travail convenable et
digne pour aboutir une proposition de politique publique.
Le Ministre du Travail en Argentine a labor un document sur le travail convenable en
Argentine autour du contexte, des dfis et des opportunits.
2.10. Conciliation vie prive et vie professionnelle.
Manpower Argentine a labor un Plan Intgral de Conciliation Vie de Travail et Vie
Familiale et a obtenu le prix de la Fondation Projet Parents : Entreprise Familirement
Responsable .
2.11. Lemployabilit
Comme les carrires dans les entreprises deviennent de plus en plus courtes, les
entreprises se voient dans lobligation morale de dvelopper lemployabilit de leurs
collaborateurs afin que leur profil intresse dautres employeurs. Par ailleurs, cette
employabilit facilite la mobilit au sein mme de lentreprise (Cerdin et Deltenre, 2012).
Lorganisation de formations, au-del des obligations lgales, pour dvelopper le
potentiel des collaborateurs, et par consquent leur employabilit, avec lobjectif quils
puissent progresser dans lentreprise ou ailleurs.
2.12. La retraite
Des entreprises qui financent des formations pour prparer la retraite
3. La responsabilit socitale de lentreprise.
Dans ce paragraphe nous allons tudier les actions au service de la socit.
3.1. En relation directe lactivit de lentreprise
Relations avec les autres entreprises
Un PDG dune entreprise de sidrurgie reoit des futurs entrepreneurs qui souhaitent
sinstaller dans la localit pour leur expliquer comment crer leur entreprise. Il est all
jusquaux Etats-Unis pour convaincre des entreprises amricaines de sinstaller dans leur
localit. Cette action nest pas dsintresse car limplantation des autres entreprises va
permettre de partager les cots des infrastructures et des taxes locales. Elle correspondrait
au niveau 2 de lchelle de la RSE (intrt).
Des associations de chefs dentreprise (MEDEF, CJAD, UIMM, etc.) et de cadres des
fonctions de lentreprise (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) crent une dynamique de solidarit
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Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

entre les membres. Par exemple, lors de la loi antitabac dans les entreprises, les DRH se
consultaient entre eux, directement ou via e-mail, pour savoir comment la mettre en place
et connatre les risques inhrents. Lchange dexpriences, russies ou rates, a t riche.
Des entreprises qui se runissent, mme avec des concurrents, notamment pour parler des
rglementations nationales et europennes. Une entreprise a ralis avec des concurrents
une tude sur lenvironnement et les rejets.
Une entreprise industrielle a ralis pour une entreprise voisine un contrle
radiographique gratuitement.
Relations avec les fournisseurs.
Intgration dans chaque contrat dune clause privilgiant le recours la mdiation.
Ralisation dune enqute auprs des fournisseurs sur la qualit des relations.
Des entreprises qui font faire des audits des pratiques RSE ou des valuations des
fournisseurs dans le domaine de la RSE via ECOVADIS (conseil en notation
Dveloppement Durable et RSE).
Audit des pratiques RSE des fournisseurs.
Cinq entreprises se sont runies pour crer un GIE regroupant une centaine de
fournisseurs qui devaient tre agres. Le GIE ayant besoin dadhrents, plutt que dire
quun fournisseur nest pas bon, le GIE laidait amliorer ses performances, au niveau
de la qualit, des systmes dorganisation, etc.
Des entreprises qui continuent acheter des sous-traitants, mme sil y a une baisse de
commandes pour les premires, avec le but de leur maintenir un minimum dactivit pour
quils puissent passer le cap.
Lexmark Mexique conseille ses fournisseurs afin quils amliorent leurs programmes
dhygine et la scurit de leurs collaborateurs grce une meilleure connaissance des
produits chimiques.
Relations avec les clients.
Des actions daide inscrites au niveau du but de lorganisation. Le Groupe Malakoff
Mdric, mutuelle dassurances et prvoyance, fournit des conseils gratuits, non
contractuels, ses adhrents qui vivent des situations difficiles : chmage,
surendettement, maladies, divorce, veuvage, etc.
Le Crdit Mutuel a labor un guide pratique pour ses clients sur les conomies dnergie
et sur lisolation, accompagn des conseils sur les dispositifs fiscaux lis
lenvironnement. Des pistes damlioration sont proposes, allant du remplacement des
quipements linstallation des dispositifs alternatifs (Site du Crdit Mutuel, le 30 avril
2013).
La promotion de lemploi.
APR, entreprise dentretien et de propret, a cr une cole o elle dveloppe des nouvelles
technologies dites propres pour faire face la pnurie de leau. Les personnes formes vont
travailler dans cette entreprise ou ailleurs.
Linvestissement.
Linvestissement socialement responsable (ISR)est une forme dinvestissement qui prend en
compte au-del des lments financiers traditionnels, des critres environnementaux, sociaux
et de gouvernance dans une dmarche de long terme. Ce sont surtout les organismes
financiers (Crdit Agricole, Groupama, La Banque Postale, etc.)
Lutte contre la corruption.
Il sagit dune pathologie conomique et sociale trs caractristique des pays pauvres. Au
Mexique, lassociation de chefs dentreprise PACI (Partnering Against Corruption

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Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

Initiative) a organis en avril 2010 une rencontre pour discuter sur les principes et les
pratiques anticorruption, afin de dvelopper lintgrit, la justice et la conduite thique.
La Fondation Caroline, implante dans divers pays de lAmrique Latine a prsent en
2006 un rapport sur Affaires propres et dveloppement global : le rle des entreprises
pour le combat international contre la corruption .
3.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Relations avec les collectivits locales.
Une entreprise de sidrurgie fait du tourisme industriel, tout en sachant que la grande
majorit des visiteurs prfrent travailler dans le tertiaire. Ces visites relvent plus de la
curiosit que de lintrt de carrire.
Des maires demandent aux entreprises de recevoir des personnalits (ministres,
ambassadeurs, intellectuels, etc.) quils accueillent.
EXAMECA a financ la construction dun rondpoint fleuri et soccupe de son entretien.
Trois maires que nous avons rencontrs nous expliquent que, pour eux, il est
indispensable que des cadres des entreprises de la commune soient membres du conseil
municipal.
Relations avec les coles
Des entreprises font don de matriel informatique et de mobilier usags aux coles.
Une entreprise travaille de faon troite avec un Lyce Technique : nous y donnons des
cours gratuits, recevons 12 stagiaires et 5 contrats de qualification et accueillons 4
professeurs en stage certains de nos cadres sont tuteurs des lves dune cole
dingnieurs les 12 stagiaires suivent des formations en interne avec nos techniciens .
Ces formations sont assures par des cadres de lentreprise et par des experts qui viennent
de lextrieur, mme si lentreprise ne compte pas les proposer un contrat la fin de leur
stage.
Une entreprise dans la sidrurgie a reu un principal de collge pour faire un stage de
trois semaines.
Une entreprise industrielle reoit une classe dune cole une ou deux fois par mois :
dcouverte de lactivit de lusine, de son fonctionnement, de la scurit, de lutilisation
des produits fabriqus par les clients, etc.
Une fonderie a dvelopp un FCIL (Formation Complmentaire dInitiative Locale) avec
un Lyce Professionnel. Les FCIL sont prsentes dans diffrents domaines professionnels
(paramdical, social, web, tourisme, commerce, scurit...) et permettent dacqurir une
spcialisation correspondant aux caractristiques locales de lemploi. Elles recrutent des
candidats titulaires dun diplme professionnel, technologique ou gnral, ou plus
rarement, des personnes en situation demploi, pour leur permettre dacqurir une
comptence complmentaire ou une double comptence.
BBVA (Banque), lUNICEF et le Ministre de lEducation Argentin ont form une
Alliance pour aider les enfants des zones dfavorises. Cette aide va vers les enfants, mais
aussi vers les professeurs et les parents. BBVA a particip une hauteur de 3,4 millions
de dollars la reconstruction des coles du littoral du Pacifique ayant t trs affectes
par la vague de froid de 2008 : reconstruction des locaux, des chapiteaux, des bancs
dcole, du matriel pdagogique, etc.
Manpower Argentine participe la campagne de solidarit avec des coles rurales, o
habitent ses salaris : fourniture des chaussures, matriel de construction, cuisinires,
mobilier, tableaux noirs, livres, articles sportifs, etc.

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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

LInstitut C&A, avec des salaris volontaires, accompagne des tudiants dcoles
primaires et secondaires. Les volontaires disposent de 3 heures par semaine dans leur
horaire de travail.
Arcor et Juan Minetti, en Argentine, ont financ des bibliothques itinrantes.
YPF et Bunge & Born apportent un financement la fondation qui donne laccs
internet aux bibliothques de la Patagonie.
Siderca, entreprise sidrurgique argentine, forme des directeurs dtablissements ducatifs
la gestion gnrale et linformatique.
Relations avec le voisinage
LImprimerie Rochelaise a men les actions suivantes (Site de la Fondation de France, 29
avril 2013) :
Financement dun journal de quartier. Cette aide a amen dautres entreprises participer
financirement. De cette faon, le lien local qui risquait de disparaitre a pu tre prserv.
Sept entreprises sy sont engages et ont form une association appele Fier de mon
quartier .
Financement dune bande dessine Question de justice destination des adolescents
de la Rgion Rochelaise.
Lentreprise PCC en Barn ouvre les portes de son usine aux associations et au public en
gnral, leur montre ltat des lieux et les perspectives damlioration attendues du plan
dactions.
Lassociation des pcheurs fait une visite de lusine de PCC tous les ans.
Une entreprise a pass un accord avec le voisinage en mettant en place une procdure de
recueil et de traitement dventuelles plaintes de riverains, avec lengagement de la
direction de faire systmatiquement un retour dinformation et dexplication au plaignant.
Suite laccident de lUsine AZF Toulouse, les entreprises de chimie ont multipli les
rencontres avec les populations locales et ont dvelopp les politiques de labellisation et
de certification pour les rassurer.
Le PDG dune usine travaillant la nuit avait demand aux ouvriers, au moment de partir
vers 6 heures du matin de ne pas dmarrer leurs motos ct des maisons voisines.
Une entreprise de sidrurgie a organis un groupe de rflexion avec la participation des
voisins, sapeurs-pompiers, reprsentants de la mairie et de la Prfecture, etc. pour tudier
comment gner le moins possible les voisins.
La promotion de lemploi.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu via un apport financier un programme de
dveloppement de lemployabilit et dintgration sociale. En 2011, 28 jeunes ont trouv
un emploi grce ce programme (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et
environnementale, 30 avril 2013).
TOTAL, en Barn, suite lpuisement de la source de Lacq, a cr une plateforme
industrielle, destine accueillir de nouvelles activits de substitution dans la chimie
fine : quipement de la plateforme, offre des services communs fonctionnels mutualiss,
etc.
TOTAL offre des aides financires auprs des nouvelles entreprises dsireuses de
sinstaller dans la rgion du Barn, sous forme de prts bonifis proportionnels au nombre
demplois cres.
La politique du sponsoring et du mcnat.
Une entreprise dans le domaine de la chimie offre une aide conomique aux salaris
dsireux de raliser des projets sociaux en donnant des budgets entre 500 et 2 500.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu au projet Son, Rythme et Mouvement par
un apport financier afin dlargir lunivers culturel des jeunes travers des diffrentes
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activits (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et environnementale, 30 avril


2013).
Le combat contre la misre.
La Socit Gnrale a ralis au Brsil les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale,
politique sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
- Apport dun financement une ONG brsilienne pour la promotion des projets
dintgration sociale et dinsertion professionnelle des 180 jeunes.
- apport dun financement pour fournir des soins durgence 1 200 enfants et leurs
familles
Participation, essentiellement des cadres, FACE (Fondation pour Agir Contre
lExclusion) en devenant des parrains de personnes au chmage avec une employabilit
fortement rduite. Ce parrainage consiste en accompagner ces personnes en les aidant
dvelopper une stratgie de recherche demploi : rdaction du CV et lettre de motivation,
simulations dentretien de recrutement, etc.
Assurer les cours et le suivi des tudiants SEGPA (Section dEnseignement Gnral
Professionnel Adapte) dun collge. Il sagit dlves en difficult, qui ne peuvent suivre
le cours gnral des tudes et sont destins des filires dapprentissage ds la fin de leur
troisime, dans des entreprises diverses.
Tepectrol, entreprise argentine ptrolire, a lanc un programme de dveloppement des
jardins potagers partout dans le pays en embauchant des chmeurs pour lassumer.
Les chefs dentreprise ont conscience que pour aider les gens sen sortir de la misre, il
vaut mieux les aider se dvelopper par eux-mmes que les aider en leur donnant un rle
passif.
Le dveloppement de lducation (autres que les coles).
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
au Brsil, apport dun financement pour un programme de soutien scolaire (cours du soir)
qui prpare 60 jeunes en difficult au concours dentre aux cole publiques et
universits.
au Brsil, apport financier pour des cours dducation alimentaire.
Accompagnement de lONG internationale CARE dans le financement de projets daccs
lducation pour des enfants dfavoriss au Prou, au Mali, au Bangladesh, au Maroc et
au Bnin
Des entreprises aident des cadres locaux se dvelopper, notamment quand ces
entreprises sont installes dans des pays trangers. Elles participent la formation de
cadres dont certains iront travailler dans leurs entreprises, mais dautres auront bnfici
dune formation qui facilitera leur insertion professionnelle. Cette employabilit
dveloppe prsente la fois des avantages pour lentreprise qui finance, pour les autres
entreprises, pour les futurs salaris et pour le pays daccueil.
Nielsen, cabinet de conseil en marketing, a ralis au Mexique les actions suivantes :
participation la promotion de la lecture, en faisant appel la population faire cadeau
des livres de leur bibliothque personnelle aux indignes.
en apportant un financement lexistence de lEcole Fminine de Montefalco.
Les relations avec les autres entreprises.
Une entreprise offre des locaux gratuits des crateurs dentreprise qui nont pas de moyens
pour se payer des locaux.
Les relations avec des ONG.

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Des entreprises qui apportent une expertise en gestion, par des collaborateurs de
lentreprise, diffrentes ONG.
Des collaborateurs de lentreprise courent pour faire la promotion du tlthon.
Le Crdit Agricole a cr un site web pour mettre en relation les associations qui ont
besoin des bnvoles et des salaris de la banque. Sur cette plateforme, les salaris du
groupe peuvent trouver diverses missions raliser pour des associations, du simple coup
de main lexpertise pointue dans le domaine financier, commercial ou agricole (site
www.pro-bono.fr, 29 avril 2013).
Aide aux handicaps.
Des entreprises ont pass des accords avec lADAPT (Association pour lInsertion Sociale et
professionnelle des Personnes Handicaps). Leurs cadres donnent aux personnes
handicapes, par exemple, des conseils sur la recherche en ligne, sur les secteurs qui
recrutent, sur la rdaction de CV ainsi que des conseils pour postuler et pour prparer
lentretien.
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
partenariat avec les grandes coles et les universits pour faciliter lemployabilit des
10 000 tudiants en situation dhandicap.
dveloppement des formations en alternance qualifiantes afin de permettre aux personnes
handicapes dacqurir un niveau de comptences suffisante (HandiFormaBanques).
Des entreprises externalisent la gestion de leur courrier en la confiant au secteur adapt.
Relations avec une centrale pnitentiaire.
Six mois avant la libration des prisonniers de longue dure, une entreprise leur donne du
travail dans son bureau dtudes. Ils viennent le matin pour travailler et retournent en
prison fin de journe. Les deux directeurs se runissent rgulirement pour faire le point,
pour valuer les capacits de rinsertion dans la socit. Lentreprise joue un rle de
sas entre la prison et la socit.
La Fondation Cervantes, en Argentine, institution dducation suprieure, a dvelopp un
programme daide aux reclus en collaboration avec la direction de la prison de Ro
Cuarto. La Fondation Cervantes a fait le don des PC, des logiciels et du matriel
pdagogique pour que les reclus, avec la mthode de le-learning et de tutorat direct par
ses professeurs et ses tudiants, puissent, aprs trois annes dtude, obtenir lquivalent
dun BEP gestion dentreprises .
Diverses associations contribuent au dveloppent des jardins potagers dans les
prisons en apportant des outils agricoles. De cette sorte lalimentation des reclus sest vue
amliore nettement.
Combat contre la malnutrition.
Bimbo, au Mexique, boulangerie industrielle, a lanc le programme Engags pour votre
sant en fabriquant des produits davantage nutritionnels, en ayant des campagnes de
formation lalimentation, en finanant des activits sportives, en finanant des recherches
sur la nutrition, etc.
Combat pour la sant.
Le directeur adjoint dune entreprise industrielle accueille chaque anne, pour une
journe, une personne atteinte de schizophrnie, avec un encadrement ralis par un
mdecin, visant dvelopper son assurance et sa confiance et ainsi diminuer les risques
de crise en augmentant son autonomie. Pendant six mois, deux schizophrnes ont pu
travailler au service de reprographie.

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Aguas Argentinas, filiale de la Lyonnaise des Eaux, fournit de leau gratuitement aux
quartiers dfavoriss, des personnes qui ne pourraient jamais payer le service,
programme auquel sont associs le gouvernement argentin et des ONG. Aguas Argentinas
a embauch un ancien Mdecin de Mdecins Sans.
Bunge & Born y Navarro Viola, en Argentine, ont particip la lutte contre la lpre.
Tecpetrol a lanc une campagne en collaboration direct de la Fondation Ophtalmologique
Argentine (FOA) pour donner une assistance mdicale aux zones exclues des services de
sant.
Le sponsoring des sportifs.
Une autre action, un peu plus classique, cest le sponsoring des maillots pour lquipe locale.
Un PDG la fait en demandant de ne pas mettre le logo de son entreprise. Son action relevait
davantage de la morale que de lthique.
4. Le Dveloppement Durable.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier les actions en faveur de lenvironnement. Si les deux
premires RSE bnficient principalement les personnes contemporaines, le dveloppement
durable bnficie, son tour, principalement les gnrations venir.
Certaines entreprises, de par leur activit principale, participent la dynamique du
Dveloppement Durable. Une entreprise de sidrurgie utilise comme matire premire des
dchets de ferrailles recycls (principalement dchets de dmolition).
4.1. En relation directe a lactivit de lentreprise
Rduction de consommation de matriel et de matires premires.
Une entreprise, dans le domaine de la chimie, a men des actions pour obtenir une co
labellisation . Pour ce faire elle a cr une dynamique des comportements responsables qui
permet de modifier les comportements de ses salaris afin de rduire les consommations de
matire premire, dnergie et dautres fournitures (par exemple, via le remplacement de la
majorit dimprimantes individuelles, et des imprimantes couleurs).
Rduction de consommation dnergie.
Utilisation gnralis des lampes basse consommation et des minuteries.
Modernisation de lisolation thermique des installations.
Sensibilisation des salaris la matrise dnergies (sminaires de formation, affiches, emails, affichettes ct des interrupteurs, etc.).
Achat de llectricit verte (dorigine renouvelable).
Optimisation cologique du matriel informatique.
Intgration de lcolabel EPEAT Gold dans la slection des quipements informatiques.
Optimisation cologique des fournitures de bureau.
Dmatrialisation des factures, contrats, relevs de compte, etc.
Optimisation cologique des dplacements.
Utilisation de la visioconfrence pour viter les dplacements.
Privilgier le train lavion.
Renouvellement du parc automobile avec des vhicules moins polluants (essence voire
lectricit).
Optimisation cologique des btiments.
Construction de btiments avec la norme Haute Qualit Environnementale (HQE) : par
exemple : isolation par lextrieur, pompes chaleur, rcupration des eaux pluviales, etc.
Ces btiments doivent tre construits selon les critres de chantiers propres .
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Vgtalisation des faades des btiments.


Combat contre la pollution.
Un maire nous a expliqu que, pour lui, la mairie doit avoir un rle plus de conseil que de
contrainte, pour que les entreprises polluantes puissent rsoudre leurs problmes.
Des salaris de TOTAL, suite au naufrage de lErika, se sont ports candidats pour aller
nettoyer les plages.
Goodyear et lassociation Recyhul ont pass un accord pour recycler les pneus en
installations sportives (football, tennis, etc.) et pour fabriquer des tuyaux darrosage.
4.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Optimisation cologique des dplacements.
Une entreprise incite ses salaris utiliser les transports en commun en participant de
faon substantielle aux frais de transport mais galement en interrogeant les employs
sur leur pratique et les inviter envisager le changement.
Une Caisse Rgionale du Crdit Agricole a affect ses salaris dans les agences les plus
proches de leur domicile. Ils ont atteint leur objectif de rduire de 20% les trajets, soit
environ 16 km (aller/retour) par jour par salari.
Protection des ressources naturelles.
Goodyear, au Mexique, dveloppe le programme Goodyear et moi nous semons une vie .
A Mexico, une des villes les plus pollues du monde, ce programme a une grande
importance. Lors de la semaine de lenvironnement, en septembre, des salaris de Goodyear
ont plant 280 arbres.
5. Actions transversales aux trois domaines.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier des actions prises par des entreprises pour faciliter
llaboration et la mise en uvre des actions de responsabilit sociale, socitale et de
dveloppement durable.
5.1. Participation des salaris llaboration dune politique et dun plan RSE.
Des entreprises intgrent les parties prenantes et les salaris dans la dfinition des
politiques RSE.
Des entreprises sollicitent leur personnel dans llaboration et la mise en uvre des
projets concrets en valorisant leur implication.
La Socit Gnrale sappuie sur un rseau dambassadeurs de citoyennet dans le
pays o elle est prsente. Ces collaborateurs bnvoles sont chargs de la mise en place
des partenariats locaux et de la mobilisation de leurs collgues au profit des associations
partenaires (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et environnementale, 30 avril
2013).
5.2. Valorisation des actions RSE des salaris.
Intgration des objectifs RSE sur la grille des entretiens dvaluation annuelle des cadres.
5.3. Partenariat avec la presse.
En Amrique Latine, la presse semble tre trs implique dans la RSE. Au Paraguay,
lAssociation de chefs dentreprise Chrtiens (ADEC) octroie des prix aux journalistes dont
leurs travaux sur la RSE ont t les plus cratifs. Cette action est reconnue par le Programme
Latino-Amricain de Responsabilit Sociale de lEntreprise (PLARSE) qui considre la
presse comme un des meilleurs moyens de diffusion de la philosophie RSE.

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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


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5.4. Collecte de fonds.


En 2009, la banque BBVA a collect 600 millions de dollars en Argentine pour lUNICEF en
demandant aux usagers des distributeurs automatiques de billets (DAB) de faire des dons
denviron 20 centimes de dollar chaque visite dun DAB.
Coca-Cola en Argentine a lanc une boisson appele Hi-Cenrichie des vitamines A, B1, C et
calcium. Sur ltiquette, la compagnie amricaine avait plac le logo et un message de
lUNICEF. En change, Coca-Cola a fait un don lUNICEF de 200 000 dollars au bnfice
du programme LUNICEF va lcole .
Coca-Cola a sponsoris aussi le film de Harry Potter et inscrivait sur ses cannettes des scnes
du film ainsi que le logo de la fondation Lire est Fondamental (Leer es Fundamental). En
change Coca-Cola a fait un don de 10 000 livres pour 35 coles des quartiers pauvres en
bnficiant ainsi plus de 7 000 enfants. LUNICEF et la Fondation Lire est Fondamental ,
en plus des fonds supplmentaires, ont bnfici dune large diffusion de leurs actions.
5.5. Formations aux PME sur la RSE.
LAssociation Mutuelle Israelite (AMIA - Argentine) organise des formations sur la RSE
pour des PME, lesquelles sont souvent fournisseurs de leurs entreprises.
Le Rseau Pacte Global du Chili a labor un guide pratique pour llaboration des rapports
sur le dveloppement durable.
5.6. Le benchmarking.
Manpower Argentine labore un rapport annuel comparatif des pratiques RSE entre ses
diffrentes filiales.
5.7. Enqutes et tudes.
LAssociation de chefs dentreprise de la Colombie (ANDI) a ralis une enqute sur les
pratiques RSE en 2007-08.
La Corporation Transparence pour la Colombie a ralis une enqute nationale sur les
pratiques de soborno ( pots de vin ) dans les entreprises colombiennes.
Le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination (CONAPRED Mexique) a
ralis une tude sur les bonnes pratiques pour lgalit des chances
5.8. Conseils sur le management de la RSE.
LInstitut Argentin de la Responsabilit Sociale des Entrepreneurs (IARSE - Argentine) a
labor un guide dauto application des indicateurs de la RSE.
5.9. Le volontariat.
Manpower Argentine et C&A ont dvelopp un programme de volontariat corporatif, ayant
pour but de servir la socit argentine en impliquant ses propres salaris. En 2008, Manpower
Argentine a eu 142 salaris qui se sont ports volontaires. Cette initiative t rcompense
par La Chambre de Commerce EU-Argentine en 2009. Ces volontaires participent des
actions RSE pendant leurs heures de travail, tout en gardant les mmes objectifs de
performance que les non-volontaires. Lors des projets ayant une cause sociale les relations
hirarchiques ne sont pas prises en compte et les quipes travaillent en relation horizontale.
Les volontaires se sont sentis valoriss et motivs par laction humaine qui de surcroit est trs
formatrice.

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Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

6. Conclusion
Les quatre pratiques de la RSE (lgale, intresse, thique et morale) ont comme point
commun quelles mettent en uvre des actions impliquant lentreprise, soit directement
travers un engagement venant de la direction, soit lors de la participation des salaris de
lentreprise, mais au titre de lentreprise. Si un membre de lentreprise ralise une action
sociale titre priv, alors nous ne pourrons pas parler de RSE.
Nous avons vu un domaine dont on parle peu en Europe et quen principe devrait faire partie
des obligations lgales de lentreprise. Mais en Amrique Latine, la question se pose.
Lexmark au Mexique crit sur son site : Lexmark est une entreprise respectueuse des droits
de lhomme des travailleurs et ceux-ci se font traiter avec dignit et respect, selon ce qui est
tabli par la communaut internationale. Lengagement de notre entreprise comprend la
libert de lemploi (note : par opposition lesclavage ?), linterdiction du travail des enfants,
la lutte contre la discrimination, le respect des salaires minima, des horaires de travail, et de
la libert dassociation . Se sentir obligs daffirmer ces valeurs, peut-il tre interprt
comme la tentation de ne pas les suivre ?Tous ces lments font partie en effet du droit de
travail au Mexique. Le problme de la discrimination proccupe tellement le gouvernement
mexicain que celui-ci a cr le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination
(CONAPRED) qui a fait des propositions dordre fiscal pour encourager les entreprises
lutter contre les discriminations de toute sorte. Bien videmment, ce domaine relve
davantage des obligations lgales, voire de lintrt, que de lthique et encore moins de la
Morale.
Peut-on accuser lentreprise, lors dune dmarche thique de faire du greenwashing ? Le
terme Greenwashing est un terme anglophone qui peut tre traduit par verdissement
d'image . Il trouve son origine dans la contraction des mots green, vert et brainwashing, ou
lavage de cerveau et il a t employ pour la premire fois suite un article paru dans la
revue Mother Jones au dbut des annes 1990. (Source : Publicitaires Eco-Socio-Innovants).
Ce terme est galement utilis pour dsigner le rapprochement dune entreprise avec l'ONU
dans le cadre du Global Compact. Le terme Greenwashing est utilis par les groupes de
pression environnementaux pour dsigner les efforts de communication des entreprises sur
leurs avances en termes de dveloppement durable, avances qui ne saccompagnent pas de
vritables actions pour lenvironnement. Le greenwashing, ou co-blanchiment, est une
pratique commerciale qui consiste utiliser des arguments environnementaux souvent
trompeurs pour vendre des produits qui ne sont pas, la plupart du temps, si verts .
Un Observatoire Indpendant de la Publicit (OIP) a t mis en place par des ONG pour
dnoncer cette pratique dloyale qui mine les efforts des organismes rellement engags dans
une dmarche
Alors quelle serait la dmarche RSE qui serait authentique ? Une entreprise socialement
responsable nest pas celle qui donne, mais celle qui simplique dans la communaut.
Lentreprise doit passer de lassistance ou philanthropie, avec un rle dobservateur, une
implication qui lui donnerait plutt un rle dacteur.
Dune philosophie altruiste et utopique nonce par quelques chefs dentreprise
la fin du XXme sicle nous avons pu constater quelle dpasse leffet de mode pour finir par
tre une forme de fonctionnement courant des entreprises modernes. Fonctionnement
rpondant un des quatre types de RSE proposs. Si une entreprise souhaite perdurer, elle
doit non seulement faire bien ses produits et/ou services mais aussi faire du bien la socit.
Lidal serait que les entreprises mnent une politique de responsabilit sociale, socitale et
de dveloppement durable, non pas pour chapper aux sanctions lgales, ni par intrt
conomique, mais par thique. Demander quelles le fassent pas morale relverait totalement
dune utopie.
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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

7. Bibliographie
BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol, (2010) Empresas Familiares y Responsabilidad
Social en Mxico, Cahier de Recherche ITAM, Mxico,
CAILLEBA Patrice et CUEVAS Fernando (2009), Retour dexpriences sur le management
de la diversit dans 250 entreprises franaises, Revue Management et Avenir, no. 28
CERDIN Jean-Luc et DELTENRE Stphanie, (2012) Employabilit responsable : de la
cogestion de carrires la performance RSE ; PERETTI Jean-Marie, Encyclopdie de
lAudit Social et de la Responsabilit Sociale,
CUEVAS Fernando et GAYAN Xavier. (2003), thique et Morale de la Responsabilit
Socitale , Universit de Printemps de lIAS, Cort.
CUEVAS Fernando et TEYSSEDRE Christian., (2010), thique et Morale : pratiques
collectives et individuelle en entreprise , in JM PERETTI, thique et Responsabilit
Sociale, EMS.
CUEVAS Fernando (2011), Petit inventaire des pratiques RSE en Amrique Latine
Hispanophone , in N. BARTHE, De Boeck.
PALADINO, Marcelo et MOHAN Anupama, (2002) Tendencias de la Responsabilidad
Social Empresaria en argentina, Universidad Austral, Buenos Aires,
8. Sites internet visits
Sites gnralistes
www.fondationdefrance.org, 29 avril 2013
www.ladapt.net, 14 mai 2013
www.pro-bono.fr, le 29 avril 2013
www.rse.societegenerale.com, 30 avril 2013
www.eumed.net/libros, le 3 septembre 2010
www.lanacion.com.py/noticias, le 3 septembre 2010
www.lanacion.com.py/noticias, le 3 septembre 2010
www.radiosantafe.com, le 3 septembre 2010
www.cnnexpansion.com, le 3 septembre 2010.
www.bariloche2000.com/la-ciudad, le 3 septembre 2010
www.aliarse.org.mx, le 3 septembre 2010
www.exclusive.RH, le 14 mai 2013.
Sites dentreprises
www.mexicohazalgo.org, le 3 septembre 2010
www.blogresponsable.com, le 3 septembre 2010
www.bbva.com, le 3 septembre 2010
www.cemexmexico.com, le 3 septembre 2010
www.femsa.com, le 3 septembre 2010
www.groupobimbo.com, le 3 septembre 2010
www.lexmark.com, le 3 septembre 2010
www.goodyear.com, le 3 septembre 2010
www.walmartmexico.com, le 3 septembre 2010
mx.nielsen.com, le 3 septembre 2010
www.manpower.com.ar,le 3 septembre 2010
www.creditmutuel.fr, le 30 avril 2013
www.groupama.com, le 30 avril 2013
Sitesdassociations
www.cemefi.orgCentro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI), le 3 septembre 2010

31me Universit dEt Mons 2013


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137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise


Patrice Cailleba & Fernando Cuevas

www.mapeo-rse.info, Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en Mxico


(AliaRSE), le 3 septembre 2010
www.iarse.org, Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), le 3
septembre 2010

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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet

EN QUOI LES REPRESENTATIONS SOCIALES PEUVENT ETRE UTILES A


LAUDITEUR SOCIAL ? REVUE DE LITTERATURE DES METHODOLOGIES
APPLICABLES.
Patrice CAILLEBA
Directeur Acadmique
ESC Pau
Patrice.Cailleba@esc-pau.fr
Frdric DOSQUET
Responsable Acadmique
Dpartement Marketing
EscPau, Irmape
frederic.dosquet@esc-pau.fr
Le partage de valeurs communes dans une organisation est essentiel. Lensemble des auteurs,
sociologues (Moscovici, 1961 ; Grize, Verges, et Silem, 1987 ; Maffesoli, 2000, 2002),
gestionnaires (Thevenet et Vachette, 1992 ; Robbins, Judge et Gabilliet, 2006 ; Decaudin,
Igalens et Waller, 2006) ont permis entre autres, de mettre en exergue limportance
stratgique au regard du pilotage du climat social, que revt ltude des attitudes et des
comportements des membres dune organisation. En effet, comme lindique lhomme de
presse et industriel De Girardin au XIX sicle, gouverner cest prvoir , il est
indispensable pour le manager de jauger ltat attitudinal et comportemental de ses
collaborateurs dans la perspective dune meilleure gouvernance. Si cette ncessit nest plus
discute, le dbat reste ouvert quant aux mthodologies employes. Le protocole des
reprsentations sociales a dj t abord dans lanalyse du climat social (Bacuzzi, Delaye et
Serre, 2012). Il a permis de montrer toute son efficacit dans laudit social appliqu dans
diffrentes organisations, telle que les municipalits, les associations et les entreprises. Mais
peu de papier ont recens les multiples mthodologies dtude issues de ce concept dont les
origines remontent Durkheim (1875)80.
Aprs avoir prsent dans un premier temps, lutilit du concept de la reprsentation sociale
(dfinition, fonctions et structure), nous exposerons dans un second, la revue de littrature
concernant les mthodologies proposes par les tenants de ce concept.
1. Le concept des reprsentations sociales, utile pour lauditeur social
En filiation directe avec Marx (1848)81 puis avec les prcurseurs de ltude des groupes tels
que Tnnies (1887)82 ou encore Durkheim (1893)83, le concept des reprsentations sociales a
t rintroduit dans les sciences sociales au XXe sicle sous lgide dauteurs tels que
Moscovici (1961), Moliner (1989) ou encore Abric (2003). De la dfinition du champ la
recherche des mthodologies permettant lexprimentation au sein de multiples organisations
aussi diverses que managriales (Abric et Tafani, 1995 ; Beguinet et al, 1986 ; Bataille,
2000), politiques (lauteur) ou encore sociologiques (Moscovici, 1961 ; Comby, 1986), le
80

Durkheim, E. (1875), Les rgles de la mthode sociologique, Petite bibliothque Payot (rdition, 2009).
Marx, K. (1848), Lidologie Allemande, uvres, Edition La Pliade, Gallimard, tome III (1982). Les
reprsentations que se font ces individus sont des ides soit sur leurs rapports avec la nature, soit sur leurs
rapports entre eux, soit sur leur propre nature. Il est vident que, dans tous ces cas, ces reprsentations sont
l'expression consciente - relle ou imaginaire - de leurs rapports et de leur activit rels, de leur production, de
leur commerce, de leur organisation politique et sociale .
82
Tnnies, F. (1887), Communaut et socit, rdition, P.U.F. (2010), collection le lien social.
83
Durkheim, E. (1893), De la division du travail social, rdition, P.U.F. (2007), collection quadrige.
81

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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet

concept des reprsentations sociales demeure dynamique dans lapprciation de ltude des
organisations (Moliner, 2001a). Un des objectifs majeurs de ce concept est de connatre la
cosa mentale unissant les membres dune communaut (Maffesoli, 2002). La cosa
mentale tant dfinie comme un imaginaire qui munit dautres dune manire quelque
peu mystrieuse, mais non moins relle . Certes, je suis membre dune organisation mais
partage-t-on les mmes valeurs entre membres de cette mme organisation ? Et dailleurs
quelles sont ces valeurs ? Les valeurs sont ici dfinies en accord avec Abric (2003) : le
produit et le processus dune activit mentale par laquelle un individu ou un groupe
reconstitue le rel auquel il est confront et lui attribue une signification spcifique . Cette
question du partage ou pas des valeurs, pose la question de la diversit dans lorganisation
(Peretti, 2012). Si la diversit apporte beaucoup lorganisation, (Stone et Zannad, 2012)
trop de disparit peut nuire et attenter lappartenance et donc au partage des valeurs qui
structurent lorganisation (Jackson et al, 2003). Ce que Maffesoli (2002) confirme :
lorsque par fatigue, saturation des valeurs, affrontements internes ou externes
denvergure ou, tout simplement, changement dpoque, intervient une crise, cest alors que
le sentiment dappartenance communautaire ressurgit () A dfaut cest son implosion qui,
plus ou moins brve chance, intervient. De lune ou lautre de ces possibilits, lhistoire
nest pas avare .
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation
Pour prsenter, le concept de la reprsentation sociale, nous en verrons tout dabord la
dfinition retenue, les fonctions managriales puis leur constitution.
La dfinition des reprsentations sociales :
Bien que les dfinitions relatives aux reprsentations sociales varient quelque peu selon les
auteurs (Moscovici, 196184, Moliner, 2001, Jodelet, 2003 ou encore Doise, 2003), nous
retiendrons celle propose par Abric (2005) : Une reprsentation sociale est un ensemble
organis dinformations, dopinions, dattitudes et de croyances propos dun objet donn.
Socialement produite, elle est fortement marque par des valeurs correspondant au systme
socio-idologique et lhistoire du groupe qui la vhicule pour lequel elle constitue un
lment essentiel de sa vision du monde. Ensemble organis, toute reprsentation a donc
deux composantes : un contenu et une structure .
Les fonctions principales des reprsentations sociales :
Les fonctions des reprsentations sociales sont multiples au sein dune organisation. Pour
Moscovici (1961), la fonction est double : en premier lieu, tablir un ordre qui permettra
aux individus de sorienter et de matriser leur environnement matriel, ensuite faciliter la
communication entre les membres dune communaut en leur procurant un code pour
dsigner et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire individuelle et de
groupe . Elles constituent une sorte dunivers dopinions dinformations et de croyances
relatives aux objets de lenvironnement social (Moliner, Courtot, 2004). Pour Abric (2003),
quatre fonctions sont remplies par les reprsentations sociales:
-La fonction de savoir : les reprsentations sociales permettent de comprendre et dexpliquer
la ralit : elles permettent de dfinir un systme ou cadre de rfrence commun qui permet
lchange social ;
-La fonction identitaire : elles dfinissent lidentit et permettent la sauvegarde de la
spcificit des groupes ;
84

Moscovici, S. (1961), La psychanalyse, son image et son public, P.U.F.

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-La fonction dorientation : elles guident les comportements et les pratiques en dfinissant la
finalit de la situation, elles induisent un comportement pour le sujet. Pour reprendre
Maffesoli (2002) citant Simmel, le laid serait ce qui interrompt et affaiblit le lien avec le
centre. Ce qui est centrifuge est esthtiquement insupportable 85 ;
-La fonction justificatrice : elles permettent posteriori de justifier les prises de position et
les comportements : elles permettent aux sujets de sexpliquer et dexpliquer leur
comportement.
La structure des reprsentations sociales :
Une reprsentation sociale est constitue de deux structures : un noyau central et un systme
priphrique. Le noyau central est une structure qui organise les lments de la
reprsentation, et leur donne sens (Flament, 2004, Abric, 2003), Nous appellerons noyau
central dune reprsentation constitue, tout lment ou ensemble qui donne cette
reprsentation sa signification et sa cohrence .
Autour du noyau central, sorganisent des lments regroups dans un systme priphrique.
Comme lindique Michel (1999, 2000), ces lments priphriques sont dtermins par le
noyau . Ces lments sont en relation directe avec le noyau central, qui dtermine ainsi
(Michel, 2000), leur prsence, leur pondration, leur valeur et fonction. Mais ils nexpriment
cependant pas un caractre fondamental dune reprsentation. Ils correspondraient, comme
lindiquent Rouquette et Rateau (1998), des opinions, des descriptions, des strotypes ou
des croyances . Toutefois, leur rle est capital dans le sens o ces lments priphriques
rendent concrtes les reprsentations : comme lindique Flament (1994a), cest dans la
priphrie que se vit une reprsentation au quotidien . Ces lments constituent la partie
externe de la reprsentation (Moliner, 2001).
Le tableau 1 emprunt Roussiau et Renard (2003) permet de synthtiser les diffrences
entre le noyau central et le systme priphrique.
Tableau 1
Systme central

Systme priphrique

-Li lhistoire collective et


lhistoire du groupe

-Permet lintgration des expriences


et histoire individuelle

-Consensuel (dfinit lhomognit du


groupe)
-Stable, cohrent, rigide

-Supporte lhtrognit du groupe

-Rsiste au changement

-Evolutif

-Peu sensible au contexte immdiat

-Sensible au contexte immdiat

-Souple, supporte les contradictions

Fonctions :
-Gnre la signification de la
reprsentation
-Dtermine son organisation

Fonctions :
-Permet ladaptation la ralit
concrte
-Permet la diffrenciation du contenu
-Protge le systme central
Source : Roussiau, N., Renard, E., 2003, Des reprsentations sociales linstitutionnalisation de la
mmoire sociale , Connexions, 80/2003-2, p.31-41.

85

Cit dans Maffesoli, M., La transfiguration du politique, la tribalisation du monde postmoderne, La table
ronde, 2002.
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La vision que propose la psychologie sociale au travers des reprsentations sociales,


structure dans lanalyse dobjets sociaux, en noyau central et en systme priphrique
permet de connatre de manire structure, limage quont les membres dune organisation,
deux-mmes, des autres membres et de lorganisation en elle-mme. On voit, ici, tout
lintrt quun auditeur social aurait mettre en place, via ce concept, ltude de ses membres
afin de connatre la cosa mentale qui unit les membres cette organisation. Cet outil
semble donc tre de ceux qui permettrait lauditeur social de mieux cerner les valeurs
communes lensemble des membres de son organisation dans le but den amliorer
notamment la communication interne (Decaudin, Igalens et Waller, 2006).
Si les reprsentations sociales reprsentent un cadre danalyse apprciable, elles sont tudies
par lexcution de diffrentes mthodologies que nous proposons dexposer, par une revue de
littrature.
3. Revue de littrature des diffrentes mthodes danalyse des reprsentations sociales
Les mthodologies nonces dans la littrature concernent trois objectifs diffrents.
Nous verrons dabord les mthodologies permettant deffectuer la mesure du contenu des
reprsentations sociales (6 mthodes proposes), puis celles relatives au reprage de
lorganisation et de la structure de la reprsentation (6 mthodes proposes), et enfin, celles
concernant le contrle de la centralit (4 mthodes proposes).
Les mthodologies de mesure du contenu :
Plusieurs mthodes de mesure de contenu sont proposes : interrogatives (au nombre de 4) et
associatives (au nombre de 2).
La littrature distingue 4 mthodes interrogatives :
a) Lentretien approfondi (entretien guid) : Bien qutape juge indispensable
(Herzlich, 196986), cette mthode accuse des difficults due toute expression
discursive : rationalisations, scotomisations, contrle, obligation plus ou moins forte de
cohrence, filtrages, le poids du contexte. De plus les mthodes danalyse de contenu
laissent une part non ngligeable la subjectivit.
b) Le questionnaire : Il reprsente la technique la plus utilise, il permet lanalyse
quantitative, fondamentale dans lanalyse des reprsentations : reprage de
lorganisation des rponses, mise en vidence des facteurs explicatifs ou discriminants
dans une population, ou entre des populations, reprage des positions respectives des
groupes tudis (Abric, 2003). Dautre part, il permet une objectivation du travail
(standardisation des questions et des restitutions des rponses), bien que le
questionnaire limite de fait par rapport lentretien, la libert du sujet dans sa
production de rponse (on peut limiter ce problme en posant des questions ouvertes ou
permettant un choix large de rponses).
c) Les planches inductives (dessins, formulation figurative) : La russite de cette
technique est la structure et lorganisation des lments rendant une signification
centrale. Cette technique est utilise pour tudier des populations connaissant des
difficults de production dans les rponses, quelles soient de lordre de la
comprhension ou dexpression.
d) Lapproche monographique : Directement inspire des mthodes de lanthropologie,
cette mthode est la voie royale de ltude des reprsentations sociales
(Abric, 2003). Travail longitudinal alliant limmersion dans le milieu tudi des
enqutes sociologiques qualitatives et quantitatives.
86

Herzlich, C. (1969), Sant et maladie. Analyse dune reprsentation sociale, Mouton.

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La littrature distingue 2 mthodes associatives :


a)Lassociation libre (Moscovici, 1961) : Partant de la caractristique organisatrice du
noyau central, les lments lui appartenant apparaissent plus frquemment chez les
sujets interrogs. La spontanit de ces productions discursives permet daccder aux
lments de lunivers smantique de la reprsentation tudie. Deux indicateurs sont
utilises dans cette technique : la frquence dapparition et leur rang dapparition
(dfini par le rang moyen calcul sur lensemble de la population). Comme le notent
Rouquette et Rateau (1998), la congruence de ces deux critres, estime laide dun
coefficient de corrlation calcul entre les deux classements, permet dtablir le
caractre organisateur de ces lments 87. De manire plus classique, les donnes
collectes peuvent faire lobjet danalyses multidimensionnelles. Abric (2003) note
toutefois que la production obtenue par cette technique peut tre dune interprtation
dlicate ; dautre part, il semble difficile de distinguer dans les associations produites,
celles qui ont un caractre prototypique de celles qui sont centrales (Abric, 2003).
Pour ce faire, Grize, Vergs et Silem (1987) ont propos et valid une mthodologie
intressante : il sagit dans un premier temps, de reprer et danalyser le systme
catgoriel utilis par les sujets qui permet de cerner le contenu lui-mme de la
reprsentation. Puis dans un deuxime temps, de dgager les lments organisateurs de
ce contenu . Trois indicateurs peuvent alors tre utiliss : la frquence de litem dans
la population, son rang dapparition dans lassociation (dfini par le rang moyen calcul
sur lensemble de la population), et limportance de litem pour les sujets (obtenu en
demandant chaque sujet de dsigner les deux termes les plus importants pour lui). Ds
lors, un coefficient de corrlation significatif entre les deux classements permet de
confirmer ou de renforcer lhypothse que lon est en prsence des organisateurs de la
reprsentation. La congruence des deux critres (frquence et rang) constitue un
indicateur de centralit de llment (Abric, 2003). La critique principale de cette
technique est de considrer que la frquence et le rang sont les principaux indicateurs
de la centralit. Cependant, la critique est relativiser selon Abric (2003) puisque le
fait de sintresser au rang moyen (cest dire sur lensemble de la population) rend le
postulat plus acceptable 88. Verges (1992)89 a complt cette mthode en vrifiant si
les mots les plus frquents permettaient de crer un ensemble de catgories, organiss
autour de ces termes.
b)La carte associative : La difficult de lassociation libre tient dans son interprtation
car sa signification napparat pas, faute de contexte smantique. Do la possibilit de
traiter les informations sous forme de carte. Dans une premire phase, partir dun mot
inducteur, sont produites des associations libres. Ensuite on demande au sujet de
produire une deuxime srie dassociations mais cette fois, partir dun couple de mots
comprenant dune part le mot inducteur de dpart et chacun des mots associs produit
par le sujet dans la premire phase. On obtient alors une deuxime srie dassociations
qui permet de constituer une srie de chanes associatives trois lments. Chacune de
ces chanes associatives est alors utilise pour solliciter de nouvelles associations de la
part du sujet. La mthode peut tre dveloppe pour obtenir des chanes cinq, voire
six lments.

87

Rouquette, M.-L., Rateau, P., Introduction ltude des reprsentations sociales, P.U.G., 1998, p.39.
Abric, J.-C., Pratiques sociales et reprsentations, P.U.F., 2003, 4me dition, pp.67.
89
Verges, P. (1992), Lvocation de largent : une mthode pour la dfinition du noyau central dune
reprsentation , Bulletin de psychologie, 405, p.203-209.
88

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Les mthodologies de reprage de lorganisation et de la structure dune reprsentation


Plusieurs mthodes de reprage de lorganisation sont proposes : reprage des liens entre les
lments de la reprsentation (la littrature en distingue 5) et analyse de similitude (la
littrature en distingue 1).
On distingue 5 mthodes de reprage des liens entre lments de la reprsentation :
a) La mthode par constitution de couples de mots : On demande au sujet partir dun
corpus quil a lui-mme produit (par association libre par exemple), de constituer des
couples de mots qui lui semblent logique dassocier. Cette procdure est complte par
une interview dans laquelle on lui demande de choisir les couples de mots qui lui
semblent tre comme les plus importants par rapport la reprsentation.
b) Mthode par comparaison paire (Le Bouadec 1984, Di Giacomo 1981, Monteil et
Mailhot, 1988)90 : Elle consiste demander lindividu, partir dun corpus produit
par lui-mme, de se prononcer sur toutes les possibilits de couples possibles des
termes noncs dans le corpus, sur une chelle de similitude entre les deux termes (de
trs semblable trs dissemblable).
c) La mthode par le sorting technique ou constitution densemble de mots (Miller,
1951)91 : Technique qui consiste demander lindividu regrouper en paquets les
items (produits ou proposs) puis linterroger sur les raisons de ces/ses regroupements
et/ou lui demander de donner un titre chacun de ces/ses regroupements. On apprcie
ici les dcoupages effectus par les individus partir des liens de similitude.
d) Les mthodes par hirarchisation des items : Dans les mthodes prcdentes
(constitution de couples de mots, comparaison paire, constitution densemble de
mots), le poids respectif des items dans la reprsentation est repr indirectement. Les
deux mthodes suivantes (tris hirarchiss successifs et choix successifs par blocs) ont
pour objectif de reprer une hirarchie directe.
d) Les tris hirarchiss successifs (Abric, 1989) : Cette technique permet de rduire
la faiblesse mthodologique du rang dapparition des items. Dans un premier temps,
un recueil dassociation relative la reprsentation est effectu. Parmi lensemble
des items recueillis, on ne garde que ceux qui ont t le plus souvent cits. Cette
deuxime liste est alors propose dans un deuxime temps au sujet qui on demande
de sparer en deux paquets les items de cette deuxime liste : un paquet des items
qui lui semblent les plus caractristiques, et un autre avec les items les moins
caractristiques. Sur le paquet regroupant les items les plus caractristiques, on lui
demande de sparer de nouveau en deux paquets et ainsi de suite. On obtient alors
un classement par ordre dimportance.
d) Les choix successifs par blocs : A partir dune liste de 20 items, on demande au
sujet deffectuer une srie de choix par blocs : les 4 items qui lui paraissent les plus
importants sont affects du score+2.Parmi les 16 restants, on lui demande de choisir
les 4 items les moins importants auxquels on affecte le score de 2. Puis parmi les
12 restants : les 4 les plus importants (score +1) et les 4 les moins importants (score
1), les 4 derniers sont affects du score 0. Chaque item est donc affect dun
score sur une chelle variant de (+2) (-2) partir duquel peut tre calcul un

90

Le Bouadec, G., Contribution la mthodologie dtude des reprsentations sociales , Cahier de


Psychologie Cognitive,1984,I, 3, pp.245-272 ; Di Giacomo, J.-P., Aspects mthodologiques de lanalyse des
reprsentations sociales , Cahier de Psychologie Cognitive, 1981, I, pp.397-422 ; Monteil, J.-M., Mailhot, L.,
Elments dune reprsentation sociale de la formation : analyse dune enqute auprs dune population de
formateurs , Connexions, 1988, 5, Vol. I, pp.9-26.
91
Miller, G.A. (1951), Language and communication, Mc Graw Hill.
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200

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indice de distance qui, comme une corrlation, varie de (+1) (similitude maximale)
(-1) (exclusion maximale) (Abric, 2003).
Dans les Cahiers du Centre de Recherche Oprationnelle, Flament ( 1962)92 traite de
lanalyse de similitude. Il sagit dune technique danalyse des donnes permettant dexplorer
le graphe dune relation qui unit deux deux les lments dun ensemble.Lobjectif est de
mettre en vidence la structure sous-jacente lorganisation interne de cet ensemble
(Rouquette et Rateau, 1998). Plusieurs tapes sont ici ncessaires :1) Entretien semi-directif
avec technique dassociation libre afin de dresser linventaire des lments supposs
significatifs de la reprsentation tudie. 2) Application dune mthode afin de faire
apparatre les relations fortes entre les items. Plusieurs mthodes existent dont la mthode des
choix par bloc (Guimelli, 1989)93 dans laquelle est demand aux sujets dindiquer dans la
liste ditems proposs, ceux qui sont les plus significatifs. A ceux-ci est alors attribue la note
de +2. A ceux qui sont les moins significatifs, la note de 2 est attribue. Lopration est
reconduite sur les items restant auxquels on attribue cette fois, les notes de +1 et de 1. Pour
les items non choisis ni rejets, la note de 0 est attribue. 3) Est alors associe chaque paire
ditems une valeur numrique calcule partir de la proportion de leur co-occurrence dans les
groupes (indice de similitude). Si par exemple, deux items A et B sont mis dans les mmes
paquets par 25 sujets sur 30, on obtient lindice de similitude (25/30= .83), exprimant la
similitude maximale. 4) Reprsentation des rsultats sous forme de graphe.
Ces deux mthodes (lassociation libre et lanalyse de similitude) reposent sur un traitement
quantitatif, qui voit rapidement des limites. Comme le notent Rouquette et Rateau (1998),
ce constat est tautologique puisquen posant que les lments centraux dune
reprsentation sont les plus connexes et les plus saillants, la thorie du noyau central prnait
demble cette distinction dordre quantitatif () en dautres termes, les caractristiques
quantitatives des lments centraux ne sont que la consquence dune proprit initiale, qui
se rapporte la nature mme de la centralit, et qui est, fondamentalement qualitative. Les
expriences de Moliner (1988 et 1989) portant sur la reprsentation sociale du groupe
idal montrent que laspect quantitatif, seul, est insuffisant, comme le notent Rouquette et
Rateau (1998) si la centralit implique bien des proprits quantitatives, linverse nest pas
toujours vrai . Do la recherche tourne vers des qualits qualitatives des reprsentations
entreprises par Moliner (1989) avec le test de la remise en cause (M.E.C.).
Les techniques de contrle de la centralit
Quatre mthodes de contrle de la centralit sont proposes :
a) La mise en cause M.E.C. (Moliner (1989) : Par dfinition, les lments centraux
dune reprsentation sociale ne sont pas ngociables. Comme lindique Abric (2005),
leur remise en cause doit donc ncessairement entraner un changement de
reprsentation . Pour Moliner (2001) on suppose que les individus sont dans
limpossibilit denvisager lobjet sans ses caractristiques centrales . La technique
alors employe est nomme rfutation , base sur une double ngation : seule la
mise en cause des lments centraux donne lieu un processus de rfutation, les
lments priphriques plus souples, acceptent la contradiction et ne provoquent donc
pas de phnomne de rfutation. 3 tapes sont ds lors ncessaires :1) Une prenqute dont le but est de reprer les principaux thmes noncs lvocation de la
92

Flament, C., Lanalyse de similitude , Cahier du Centre de Recherche Oprationnelle, 1962, 4, pp.63-97.
Guimelli, C., Pratiques nouvelles et transformations sans rupture dune reprsentation sociale. La
reprsentation de la chasse et de la nature , in Beauvois, J.-L., Joule, R.V. et Monteil, J.-M., Perspectives
cognitives et conduites sociales, Cousset Delval, 1989, pp.117-138.
93

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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
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reprsentation. 2) Un questionnaire de centralit reposant sur le principe de la double


ngation des items slectionns. 3) Un traitement statistique permettant de sparer les
items ayant reu la rponse Non et Oui : les premiers constituent le noyau
central, les seconds, le noyau priphrique.
b) Linduction par scnario ambigu (I.S.A.) Moliner (1993) : Le point de dpart de cette
mthode est de considrer quune reprsentation sociale est un processus actif de
construction de la ralit (Abric, 2005). Le but ici est de rechercher les lments
distinctifs permettant un individu de diffrencier un objet dun ou dautre(s) objet(s)
proche(s). 4 tapes sont mettre en place : 1) Pr-enqute dans laquelle est repr un
ensemble de thmes associs lobjet tudi. Cest pour chacun de ces thmes que lon
va tudier son statut dlment central ou priphrique. 2) Elaboration dun scnario
ambigu dcrivant un objet flou imprcis et gnral. Plusieurs objets pourraient donc
correspondre ce scnario. 3) Test de centralit : le scnario va tre alors prsent
selon deux modalits diffrentes. Dans un premier cas, on attribue lobjet une
reprsentation. Dans lautre, on lattribue une autre reprsentation. Les sujets
rpondent alors 14 items tudis avec la consigne suivante : selon vous, lobjet
tudi possde-t-il les caractristiques suivantes ? . Lchelle va de trs probablement
Non trs probablement Oui . 4) Analyse des rponses. Les items choisis
indiffremment pour les deux modalits du scnario ne sont donc pas dterminants dans
le reprage de lobjet, ce sont donc des lments priphriques. Dans le cas inverse, les
items constituent une caractristique essentielle de lobjet, ils constituent le noyau
central de cette reprsentation.
c) La technique de reconnaissance de lobjet (Abric et Vergs, 1994) : La mise en
uvre de la technique I.S.A. de Moliner (1993) nest pas toujours facile du point de vue
oprationnel, il y a une relle difficult de rdaction des scnarii ambigus pouvant
gnrer des biais mthodologiques consquents. Do lide dallger la procdure.
Deux tapes sont ncessaires : 1) Pr-enqute qui permet de reprer les lments
constitutifs de la reprsentation. 2) Caractristique de lobjet : est propose au sujet, la
liste des items en lui demandant si de son point de vue, pour chacun dentre eux, il est
certainement , peut-tre ou pas du tout caractristique de lobjet. Seront alors
considrs comme centraux les items qui, statistiquement caractrisent certainement
lobjet.
d) La technique de Schmes Cognitifs de Base (S.C.B.) de Guimelli et Rouquette
(1992) : On cherche ici mieux cerner le type de relation quun item entretient avec les
autres lments de la reprsentation et sa place dans cette organisation. Pour reprendre
Abric (2003), la mthode S.C.B. offre lavantage de permettre assez facilement une
comparaison entre deux reprsentations selon les types de relations et les schmes
quelles mobilisent .
Lexposition de lensemble de ces techniques montre la richesse des travaux
mthodologiques des chercheurs en psychologie sociale ainsi que leur facilit dapplication
dans leur ensemble. Aucune de ces mthodes ou techniques nest meilleure que les autres.
Toutefois, rappelons le conseil de Abric (2003) appelant privilgier non pas une technique
particulire mais au contraire de les mixer: aucune technique, lheure actuelle, ne permet
de recueillir conjointement les trois lments (contenu, recherche de la structure et du noyau
central et vrification de la centralit), ce qui signifie trs clairement que lutilisation unique
nest pas pertinente pour ltude dune reprsentation, mais que toute tude de
reprsentation doit ncessairement se fonder sur une approche pluri-mthodologique,
articule sur ces trois tapes .

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4. Conclusion
Il sagissait ici de faire un point mthodologique concernant ltude des diffrentes mthodes
et techniques proposes dans la littrature en ce qui concerne lobservation des organisations
au travers des reprsentations sociales de ses membres. Mieux connatre la cosa mentale
des membres de son organisation savre prcieux pour lauditeur social dans la connaissance
du climat social rgnant au sein de son systme (Boyer et Guille, 2006). Cette connaissance
se rvle tre un des lments pertinents au management quotidien et galement dans la prise
de dcisions stratgiques, comme la gouvernance (Brunet et Micheletti, 2012). Ce papier a
mis en exergue les diffrentes techniques possibles dans lanalyse des reprsentations
sociales quant la mesure de leur contenu, leur reprage et leur structure et enfin du contrle
de leur centralit. La multitude dtudes ralises ce jour montre que cette approche des
reprsentations sociales est utile dans laudit dune organisation et conserve une dynamique
en tant que mthodologie (Jodelet, 2003).
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204

Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier

PLAIDOYER POUR LADOPTION DUNE METHODOLOGIE


ETHNOSOCIOLOGIQUE DANS LAUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES
RESPONSABLES DES ETABLISSEMENTS PUBLICS PLACES SOUS LA
TUTELLE DE LETAT.
Stphanie CARPENTIER
Docteur Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne,
stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr
Laudit social est dfini selon lIAS (Institut International de lAudit Social) comme tant une
forme dobservation qui tend vrifier quune organisation a effectivement ralis ce
quelle dit avoir fait, quelle utilise au mieux ses moyens, quelle conserve son autonomie et
son patrimoine, quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire, quelle respecte les
rgles de lart et sait valuer les risques quelle court .Adopter une telle logique se rvle
donc particulirement intressant dans une organisation qui connat de profonds changements
alors mme quelle appartient un secteur dactivit assez peu connu, celui des
tablissements publics, plus forte raison sils sont placs sous la tutelle de lEtat mais
administrs par des chefs dentreprises lus. Telles sont en effet les organisations consulaires.
Pour autant, les oprations daudit ralises sur le modle traditionnel de laudit consistant
prodiguer des conseils tourns vers laction qui vise remdier aux dysfonctionnements tels
quils ont t reprs, au redressement de la drive, la correction des comportements de
transgression et dinadquation et des actions juges illgitimes par rapport un rfrentiel
objectif (Yanat, 2012) renvoient au systme de gestion mais pas au systme humain en luimme. Autrement dit, laudit traditionnel nest pas suffisant pour prendre en considration la
ralit invisible des organisations, ce qui peut tre interrogeant dans des organisations en
pleine mutation dans lesquels les systmes de gestion voluent eux aussi fortement. La prise
en compte des rgles, processus, objectifs et comportements rguls de lorganisation en
mutation tant tout aussi importante que les dimensions affectives, motionnelles et
subjectives des diffrentes parties prenantes de lorganisation, nous nous interrogerons par
consquent sur lapport de certaines mthodes des sciences humaines laudit.
Ainsi en prenant comme objet dobservation les chambres de commerces et dindustrie, aprs
avoir prsent lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et plus
largement socitale, nous montrerons combien ces tablissements publics dEtat administrs
auraient intrt adopter une dmarche daudit socialement responsable dans lensemble de
ses dimensions pour conduire le fort changement organisationnel quils connaissent depuis
leurs rformes de 2005 et surtout 2010 alors mme quils pratiquent dj la responsabilit
socitale auprs de leurs ressortissants ou mme en leur sein. Ce faisant, nous prsenterons
enfin quelques lments de rflexion portant sur la mthode ethnosociologique de
lobservation participante qui peut tre prconise dans une dmarche daudit social rnove
pour comprendre la face cache des organisations et de ses parties prenantes (Yanat, 2012).
1. Lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et socitale
Ds les annes 1980, laudit social concerne des missions daudit de la gestion sociale et
daudit des ressources humaines (Peretti et Vachette, 1985 ; Igalens, 2000 et
2003 ;Combemale et Igalens, 2005). Avec le temps, les missions se dveloppent cependant
dans les divers domaines de la GRH en fonction de la perception des risques du moment

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Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier

(Peretti, 2013).Le renouvellement progressif des politiques et pratiques RH entrane ainsi de


nouvelles missions mais galement de nouveaux risques. Lapparition rgulire de nouveaux
risques dans un champ du social en extension explique la varit actuelle des missions
daudit : audit de la culture dentreprise, du climat social, de la communication interne, de la
reconnaissance, etc. (Peretti, 2012 et 2013).Ces nouvelles missions refltent alors la
perception par les organisations des risques de dgradation du lien entre lentreprise et ses
salaris. Plus rcemment, lacclration des transformations et des changements entrane la
multiplication des audits des risques psychosociaux et des audits de la conduite du
changement. Ds lors, les parties prenantes accentuent leur pression pour que les
organisations assument une responsabilit socitale plus large. Le champ de laudit social
stend par consquent. Les missions confies aux auditeurs sociaux concernent donc
aujourdhui toutes les dimensions de la responsabilit socitale (Igalens et Peretti, 2007).
Concrtement ces missions daudit portent dsormais sur les dimensions sociales,
environnementales et socitales de toute organisation (Peretti, 2012 et 2013) :
Le responsabilit socitale renvoie tout dabord la Responsabilit Sociale. Il faut alors
entendre notamment trois domaines : celui de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (via les questions de la qualit des emplois offerts en termes de statut et de
qualification et celles du dveloppement des comptences et de lemployabilit des
salaris) ; celui des conditions et de lorganisation du travail (sont interrogs la qualit de
la vie au travail et le management de la sant, de la scurit et du bien-tre au travail) ;
sans oublier le domaine de la rmunration(quitable) et du partage (responsable) des
profits.
La Responsabilit Environnementale et la mise en place des pratiques engendrant des
comportements environnement aux vertueux chaque niveau de lorganisation
reprsentent la deuxime dimension de laudit de la responsabilit socitale. Les audits
peuvent ainsi concerner diffrents leviers : celui de la formation (modules spcifiques ou
intgration de la dimension responsabilit environnementale dans les programmes
existants de formation des managers et des dirigeants) ; celui de la communication
(campagnes de sensibilisation aux co-gestes et comportements vertueux) et celui de
lvaluation (est interroge la prise en compte des comportements responsables des
salaris en matire environnementale). Les leviers de la rmunration (choix des critres
de dtermination des rmunrations variables individuelles ou collectives) et de la
ngociation collective (accords portant spcifiquement sur la responsabilit
environnementale de lentreprise ou accords plus larges intgrant explicitement la
dimension environnementale) peuvent galement tre analyss.
La responsabilit socitale des organisations au sens propre peut galement tre audite.
Sont ainsi questionns la mobilisation des salaris sur des causes socitales et lancrage de
lentreprise ou plus gnralement de lorganisation dans son ou ses Territoire(s).
Adopter une dmarche ou du moins une logique daudit social est donc particulirement
intressant dans le cadre de questionnements sur les sujets de sant et bien-tre au travail
(Carpentier, 2012) mais galement en cas de volont de dvelopper des pratiques de
management durable (Pir-Lechalard et Van Horrebeke, 2012), surtout si des changements
organisationnels sont trs forts (Estellat et Besseyre des Horts, 2012). Or il est des
organisations qui ont notamment pour mission de favoriser les dmarches de dveloppement
durable mises en uvre par les entreprises des territoires dans lesquels elles sinscrivent. Ce
sont les chambres de commerce et dindustrie.

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publics placs sous la tutelle de lEtat.
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Ces tablissements publics conomiques cres par la loi du 9 avril 1898 qui a institutionnalis
leur rle, ont en effet vu la conscration de leur vocation dinterlocuteur officiel des pouvoirs
publics sur les questions conomiques lies leur territoire (du fait la loi, il existe au moins
une chambre par dpartement) mais galement la confirmation de leur statut de personne
morale de droit public jouissant de la capacit civile tout en ayant lautonomie financire et
des prrogatives de la puissance publique. Il se trouve cependant que ces tablissements
publics administrs placs sous la tutelle de lEtat, tout en tant souvent sculaires et la
frontire public-priv (Nioche, 1997), sont finalement assez peu connus (Bernardin, 2004).
En outre, ces organisations qui vivaient jusque-l une certaine fonctionnarisation
institutionnelle et un manque de clart dans les dlgations (ISEOR, 2004) ont vcu de
profondes rformes, notamment en 2005 et 2010 (Chupin, 2011) dont les effets se font
concrtement ressentir depuis le dbut 2012 et surtout en 2013. Il devient alors intressant de
rflchir aux apports que laudit social pourrait amener ces organisations en profonde
mutation car ce sont non seulement leurs systmes de gestion mais galement leurs systmes
humains qui se trouvent profondment bouleverss.
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires
Par la loi94,les tablissements consulaires, autrement dit, lAssemble des chambres
franaises de commerce et dindustrie devenue CCI de France en aot 2012, les CCI de
rgion, les CCI territoriales, et les groupements inter consulaires, sont des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat mais qui ont la particularit dtre administrs par des
dirigeants dentreprise lus. Plus exactement, considrs comme tablissements publics
conomiques (cf. loi n94-679) sans entrer dans la catgorie des tablissements publics
caractre industriel et commercial (EPIC)95, faute de catgorie juridique spcifique
dtablissements publics conomiques cre, les CCI relvent dune catgorie trs
spcifique dtablissements publics, dont les organes dirigeants sont lus et dont lobjet est
de reprsenter librement les intrts commerciaux et industriels de leur circonscription
auprs des pouvoirs publics (Conseil dEtat, 1992 ; Conseil Constitutionnel, 1999 ;loin
2010-853, 2010).96La responsabilit socitale des CCI est donc tablie et mme renforce
depuis 2005.
La loi n2005-882 du 2 aot 2005 en faveur des PME consacre en effet la responsabilit
socitale des CCI par la confirmation de lexistence dun rseau consulaire structur par des
chelons territoriaux distincts procdant dun mouvement ascendant et dans lequel les
diffrentes CCI remplissent chaque chelon du territoire national des missions de service
public, dintrt gnral et dintrt collectif (Vautrin, 2010, pp. 15-16). Ainsi, globalement,
quel que soit leur niveau daction (local, rgional, national), les CCI sont considrs comme
tant les interlocuteurs privilgis de consultation de lEtat, des diffrentes collectivits et des
tablissements publics pour ce qui concerne les entreprises de leurs circonscriptions ; elles
ont toujours une mission de service aux entreprises industrielles, commerciales et de services
de leur circonscription et elles remplissent enfin une mission de contribution au
dveloppement ou lanimation conomique et lamnagement de leur territoire.
Lentre en vigueur de la loi n2010-853 du 23 juillet 2010 renforce la responsabilit
socitale des CCI qui changent dailleurs de nom loccasion97tout en restant toujours
94

Cf. Le code de commerce qui a profondment t remani dans ses dispositions applicables aux chambres de commerce et
dindustrie partir des articles L710-1 et R711-1 (cf. loi n2010-853 ; dcrets dapplication 0n2010-924 et n2010-1463).
95
cf. dcision du Tribunal des Conflits du 18 dcembre 1995.
96
Plus prcisment, cf. avis n351654 du Conseil dEtat en date du 16 juin 1992, confirme par le Conseil Constitutionnel
(dcision n98-17 I du 28 janvier 1999) et reprise dans la loin 2010-853 du 23 juillet 2010.
97
Les anciennes CCI locales deviennent des CCI territoriales (CCIT) et les anciennes CRCI sont dsormais dnommes
CCIR pour CCI de rgion.
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soumises une tutelle dconcentre des pouvoirs publics : le ministre de Bercy pour
lACFCI (devenue CCI France depuis aot 2012), les prfets de dpartement ou de rgion
assists du directeur rgional des finances publiques (anciennement le trsorier-payeur
rgional) pour les CCIT et CCIR. Chaque CCI a en effet une responsabilit socitale
renforce dans les trois dimensions dveloppes prcdemment. Concrtement, depuis la
rforme de 2010, les CCI ont tout dabord une responsabilit socitale accrue (entendue au
sens des leviers de la mobilisation des salaris sur des causes socitales et de lancrage
territorial).Comme le rappelle la CCI France, chaque CCIT cre par dcret sur la base du
schma-directeur rgional du rseau est rattache une CCIR mais elle conserve le droit
dexprimenter en cohrence avec la stratgie rgionale adopte par la CCIR de rattachement
et elle exerce une fonction de reprsentation territoriale. Associes llaboration par les
Collectivits territoriales des documents durbanisme (SCOT Schma de Cohrence
Territoriale et PLU Plans Locaux dUrbanisme), les CCIT peuvent se voir dlguer le droit
de premption par les communes ou leurs groupements pour la ralisation damnagements
commerciaux. Elles ont enfin pour attributions spcifiques, et avec les moyens budgtaires et
en personnels ncessaires leur bon accomplissement : la cration et la gestion des Centres
de Formalits des Entreprises (CFE) et, dans le respect du droit de la concurrence, de tout
autre dispositif de conseil et dassistance aux entreprises ; la matrise douvrage et la gestion
dinfrastructures (en conformit, le cas chant, avec le schma sectoriel rgional
correspondant) ; la cration et la gestion dun fichier des entreprises de leur circonscription et
de bases de donnes conomiques ncessaires leurs missions. A ces attributions spcifiques
sajoutent galement le recrutement et la gestion des agents de droit de droit public par
dlgation permanente de la CCIR ; le recrutement et la gestion directe des agents de droit
priv affects aux activits portuaires et aroportuaires ; la cration et la gestion
dtablissements de formation. Chaque CCIT remplit donc un rle demployeur attach son
territoire. Enfin, les CCIT sont lautorit comptente en matire de guichet unique. De la
mme faon, sauf disposition contraire, elles exercent gratuitement les missions de service
public obligatoires qui leur sont confies par la loi et le rglement (CFE, enregistrement des
contrats dapprentissage, etc.). Elles peuvent facturer des prestations complmentaires aux
services publics dans des limites dfinies par dcret (les CCIT ont cependant la possibilit de
transfrer, avec neutralit fiscale, un service, un quipement ou une activit une autre CCIT
ou la CCIR de rattachement).
De la mme faon, une CCI de Rgion est fortement concerne par la logique de
responsabilit socitale. Elle se voit en effet consulte par le Conseil rgional pour tout
dispositif dassistance aux entreprises quil envisage de crer. Elle est galement associe
llaboration du Schma Rgional dAmnagement et de Dveloppement du Territoire
(SRADT) et des SCOT (acronyme pour Schma de cohrence du territoire) si ceux-ci
dpassent la circonscription dune CCIT. Une CCIR peut aussi assurer la matrise douvrage
de tout projet dinfrastructure ou dquipement, notamment de transport et crer et grer tout
service concourant lexercice de ses missions. Elle recrute et gre aussi les agents de droit
priv ncessaires au bon accomplissement de ses services publics industriels et commerciaux.
Le domaine de comptences des CCIR par rapport aux CCIT se voit enfin modifi par cette
dernire rforme car dsormais les CCIR soutiennent mais galement encadrent les activits
des CCIT. Dune stricte logique de responsabilit socitale, on entrevoit une logique de
responsabilit sociale (nous y reviendrons plus en avant). Quoi quil en soit, cela signifie
concrtement que les CCIR dfinissent et adoptent la majorit des 2/3 une stratgie
rgionale applicable lensemble de leur circonscription et adoptent la majorit simple un
budget annuel (la CCIR vrifiant la cohrence des projets de budgets des CCIT avec les
ressources qui leurs sont alloues, le budget de la CCIR et la stratgie rgionale). Les CCI de
rgion tablissent galement un schma directeur rgional qui dfinit le nombre et la
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circonscription des CCIT et laborent un schma rgional de formation professionnelle en


cohrence avec le contrat de plan rgional de dveloppement des formations professionnelles.
Elles adoptent des schmas sectoriels qui vont sappliquer sur lensemble de leur territoire
dans un certain nombre de domaines : la gestion des quipements aroportuaires et portuaires,
la formation et lenseignement, laide la cration, la transmission et au dveloppement des
entreprises, le dveloppement durable et le dveloppement international, la recherche, etc. La
notion de responsabilit sociale est donc une fois encore sous-jacente tout comme celle de
responsabilit environnementale.
Depuis 2010, la responsabilit environnementale nest en effet pas en reste dans le rseau
consulaire. Tout dabord diffrentes actions en faveur du dveloppement durable et de
lenvironnement sont entreprises au niveau des CCIT voire des CCIR pour leurs
ressortissants (CCI France en assure aussi la promotion au niveau national) : par exemple en
2012 ont t publis un Recueil "123 pratiques RSE-DD" des CCI , un Guide
d'accompagnement sur la mise en place de la taxe pour la gestion des eaux pluviales
urbaines , un Baromtre RSE des PME , un Guide pratique TPE-PME "Comprendre
les achats responsables" et un Guide "Eau & Territoire" . Lanne 2010 avait quant
elle permis de mettre laccent sur le dveloppement durable : Plaquette Dveloppement
Durable : Les CCI s'engagent ! , Guide PME/PMI Environnement et Energie , Guide
Bilan Carbone mais laspect technique des questions de sant et scurit au travail tait
galement abord tout en restant dans la logique de la responsabilit socitale et non
sociale(par un Guide pratique sur le document unique d'valuation des risques
professionnels , et un Guide pratique PME/PMI Sant et scurit au travail ).
Par ailleurs le 18 mars 2013, CCI France a sign la Charte Dveloppement Durable des
Etablissements Publics et des Entreprises Publiques. En intgrant ce club (tout comme lavait
fait en 2009 la CCIT de Saint-Etienne-Montbrison), CCI France rejoint une soixantaine
dadhrents (employant plus de 1,2 millions de personnes sur les 2,5 millions employes par
les organismes publics, hors administration) dans le but de favoriser la rflexion stratgique
et la mise en uvre du dveloppement durable dans les organismes publics. Le club regroupe
diffrentes entreprises publiques98, diffrentes agences99, des muses100, des tablissements
lis au monde universitaire101, diffrents instituts102, sans oublier diffrents organismes
publics comme Ple Emploi, la Caisse des dpts et consignations, la Banque de France,
lUnion des caisses nationales de scurit sociale (UCANSS), lUnion des groupements
dachats publics (UGAP), etc.103En intgrant ce club, CCI de France sengage inscrire son
action dans les engagements du Grenelle de lenvironnement visant lexemplarit des
pouvoirs publics. Anim par la Dlgation au dveloppement durable du Ministre du
dveloppement durable (MEDDE), ce club contribue faire du dveloppement durable
lobjectif partag et structurant des stratgies, politiques et actions des organismes publics104.
98 Sont concernes France Tlvisions, Groupe La Poste, RATP, Rseau ferr de France (RFF), SNCF, La Franaise des jeux (FdJ).
99
Citons par exemple lAgence des aires marines protges, lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (ADEME), lAgence
de leau Seine Normandie (AESN), lAgence franaise de dveloppement (AFD), lAgence national de scurit sanitaire de lalimentation,
de lenvironnement et du travail (ANSE), lAgence nationale pour la gestion des dchets radioactifs.
100
Sont concerns le Muse du Louvre, le Muse du quai Branly, le Musum national dhistoire naturelle (MNHN), lEtablissement public
du Muse et du domaine national de Versailles.
101
Cf. la Cit internationale universitaire de Paris (CIUP), la Confrence des grandes coles (CGE), lEcole des mines de St Etienne
(EMSE), lEcole nationale suprieure des mines de Paris (ENSMP), lUniversit de Franche-Comt, la Bibliothque nationale de France
(BnF), le CNRS (via lUPSACA), le CHU de Brest, etc.
102
Citons par exemple le Centre national dinnovation pour le dveloppement durable et lenvironnement dans les petites entreprises
(CNIDEP), lInstitut franais de recherche pour lexploitation de la mer (IFREMER), lInstitut franais des sciences et technologies des
transports et de lamnagement des rseaux (IFSTTAR), lInstitut gographique national (IGN), lInstitut national de lenvironnement
industriel et des risques (INERIS), lInstitut national de la recherche agronomique (INRA), lInstitut national de prvention et dducation
pour la sant (INPES), lInstitut national de la sant et de la recherche mdicale (INSERM), lInstitut de recherche pour le dveloppement
(IRD), lInstitut de radioprotection et de sret nuclaire (IRSN).
103
Pour plus dinformations, cf. la liste consultable sur http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-membres-du-club,18553.html.
104
Cf. http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Fiches-2.pdf
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Certes, lambition premire dun tel projet doit tre dengager lorganisme et ses partenaires
dans le sens dune amlioration continue guide parles principes fondateurs du
dveloppement durable, afin de lutter contre le changement climatique, de prserver la
biodiversit, les milieux et les ressources naturelles, de viser lpanouissement de chacun et
la solidarit entre tous les tres humains et entre les territoires, par ladoption de modes de
consommation et de production durables (Agenda 21) mais au-del des ressortissants
consulaires, CCI de France engage ainsi son rseau traduire ensuite cette rflexion dans sa
politique, ses projets, son management, en impliquant le personnel consulaire mais plus
gnralement les diffrentes parties prenantes internes et externes intresses. Cette dmarche
de dveloppement durable met donc en lumire la RSE entendue dans ses diffrentes
dimensions mais cela renvoie galement la responsabilit sociale de ses organismes
consulaires envers leurs personnels.
Enfin, la troisime composante de la responsabilit socitale, cest--dire la responsabilit
sociale, notamment regarde au travers de la GPEC, de la qualit de vie, de la sant et du
bien-tre au travail et de la rmunration105 est quant elle plus ou moins visible dans le
rseau consulaire. Les CCIR recrutent et grent la situation statutaire des personnels de droit
public, et les mettent disposition des CCIT. Notons toutefois quelles peuvent dlguer,
aprs autorisation de leur assemble gnrale, aux prsidents de CCIT le recrutement et la
gestion des personnels de droit public ncessaires leurs missions oprationnelles. Les
chambres de rgion assurent cependant des fonctions dappui juridique et daudit au bnfice
des CCIT, et les soutiennent dans la gestion de leurs ressources humaines, comptabilit,
communication et systmes dinformation. Elles peuvent confier, par convention, une CCIT
justifiant dune expertise particulire la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou
dquipement, la gestion de services industriels et commerciaux, ladministration
dtablissements de formation, les fonctions de soutien administratif lexception de la paie
des agents administratifs ; elles peuvent aussi prendre des mesures pour pallier les carences
des services obligatoires assurs par les CCIT et remplir les missions en lieu et place dune
CCIT dfaillante. Les CCI de rgion remplissent enfin une mission consultative auprs des
CCIT qui leur sont rattaches. Ainsi les CCI de rgion viennent en soutien des CCIT pour
lexercice de leur responsabilit sociale mais ne lassument pas directement envers les agents
quelles mettent leur disposition bien quelles les guident fortement en rpartissant en
conformit avec les schmas sectoriels la ressource fiscale affecte la CCIR (elles peuvent
galement abonder le budget dune CCIT pour faire face des difficults particulires).
Ds lors par cette loi n2010-853 les pratiques managriales des CCIT se trouvent soustendues par un changement de paradigme trs fort (Chupin, 2011 pp. 61-63) : ce sont
dsormais les CCI de rgion qui deviennent les structures de rfrence du rseau consulaire
tant au niveau des budgets que des personnels mis disposition. La notion de responsabilit
sociale nen reste pas moins trs prsente au niveau local pour ne pas dire quelle est
renforce. Depuis le 1er janvier 2013, ce sont en effet les CCI de rgion qui sont devenues les
employeurs des personnels des CCI qui leur sont rattaches mais en donnant dlgation en
matire de gestion des personnels de droit public aux CCI territoriales, ce sont prs de 30.000
collaborateurs dont environ 25.000 agents publics placs sous statut rpartis dans 153
tablissements publics106 administrs par plus de 4.800 lus qui doivent tre manags par les
structures dans lesquelles ils exercent leur activit au quotidien. La responsabilit sociale est
105

La notion de partage des profits tant incongrue en management public.


Notons que ces chiffres datant du 05/11/2012 provenant du Ministre du redressement productif http://www.dgcis.redressementproductif.gouv.fr/secteurs-professionnels/commerce/chambres-commerce-et-dindustrie diffrent de ceux de la CCI France en date
du18/02/2013. Cette dernire recense en effet cette date un rseau de 163 tablissements publics nationaux, rgionaux et locaux. Cette
diffrence de chiffres illustre donc bien les restructurations en cours, do une responsabilit sociale renforce. Pour plus de dtails sur les
chiffres, cf.http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau/le-reseau-cci/organisation.
106

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donc principalement porte par les CCIT bien que partage entre les structures consulaires
des deux chelons car les dpenses de rmunration des personnels ainsi mis disposition
constituent cependant des dpenses obligatoires des CCI territoriales et sont des recettes des
chambres de rgion concernes. Ce postulat de lemployeur consulaire rgional engendre
donc quelques consquences managriales et budgtaires fortes synthtises par Chupin
(2011) qui remettent en question lexercice de la responsabilit sociale entre les deux types de
structures par le fait mme des changements ainsi gnrs par cette rforme de 2010.
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques
managriales responsables en cas de changement organisationnel
Depuis 2013, la mise en uvre de cette rforme de 2010 induit en effet plusieurs
consquences non encore totalement visibles la fin du 1er semestre au niveau des principes
de management des ressources humaines en vigueur dans les chambres de commerce. Il
convient tout dabord dadopter au niveau rgional un rglement intrieur relatif aux
personnels qui soit de porte rgionale et applicable lensemble des collaborateurs
travaillant dans les CCI de la rgion (quelles soient territoriales, dun chelon intermdiaire
ou de la rgion en elle-mme). A des fins dharmonisation videntes, ce travail a t
rapidement entam par la commission paritaire nationale et la traduction rgionale est
gnralement en cours de finalisation sur lensemble du territoire. Cela nexclue cependant
pas la mise en uvre de commissions paritaires rgionales dont la ncessit se rvle par le
besoin que lapplication du statut national et du rglement intrieur rgional soit vrifie.
Enfin, le recrutement et la gestion de lensemble de ces personnels consulaires de la rgion
par la CCI de rgion supposent que les collaborateurs travaillant dans les CCI territoriales
soient mis disposition par la CCIR ces mmes chambres gres par des directeurs ou
secrtaires gnraux mais diriges par des lus. Cela pose alors la question de savoir quels
sont les acteurs, rgionaux ou locaux, agents publics mais responsables hirarchiques ou lus
administrateurs qui portent la mise en uvre de la responsabilit sociale au sein des chambres
consulaires quel que soit leur chelon territorial. Rpondre cette question est dautant plus
sensible que cela renvoie aussi au changement du fonctionnement budgtaire des chambres
de commerce et dindustrie.
La rforme de 2010 introduit galement de profonds changements dans la conduite
budgtaire des CCI car le nouveau dispositif budgtaire consacre une inversion du versement
de la ressource fiscale, dsormais du rgional vers le territorial (le symbole de cette rforme
est fort : l o se trouvent les moyens financiers se trouve gnralement aussi le centre de
dcision). Les CCI de rgion disposent ainsi dun ventuel levier de pression envers les CCI
de leur territoire. Bien que le Parlement considre que la logique gnrale qui guide cette
vaste rforme des rseaux consulaires nest pas la rvision gnrale des politiques publiques
(RGPP) mais bien davantage la rationalisation de leur maillage (Vautrin, 2010, p. 19), il
nempche que cette dernire rforme des CCI a certainement pour objectif de permettre de
faire face au dur constat tabli par la Cour des Comptes qui soulignait que ces organismes
publics qui n'ont ni comptable public, ni contrleur d'Etat, ni commissaire du Gouvernement
tout en bnficiant de faon consolide de ressources publiques (taxe additionnelle et
subventions de divers organismes publics) rendait l'exercice de leur tutelle trs difficile(Cour
des Comptes, 2009, pp. 160-162). : Dans son rfr du 6 janvier 2006, la Cour a constat
que lexercice de cette tutelle tait dficient : le cadre juridique et financier tait incertain,
les missions de la tutelle ntaient pas dfinies ; le partage entre tutelles centrale et
dconcentre tait opaque; la tutelle navait gure de prise sur les grands enjeux, notamment
financiers, du rseau consulaire . (Cour des Comptes, 2009, p. 159).De la mme faon, la
Cour des Comptes rappelait dans ce mme rapport quil ny avait jusqu fin 2008 pas doutil
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budgtaire informatis qui soit commun la tutelle et au rseau afin de permettre un suivi
financier unique. En outre, jusqu cette poque, il n'y avait pas de comptabilit analytique
commune aux CCI (Chupin, 2011, p. 28). Enfin, en 2009, la Cour des Comptes estimait que
le travail des annes venir allait tre important du fait mme qu il reste dfinir la rgle
financire applicable dans un certain nombre de domaines : en matire de dlimitation entre
services gratuits aux entreprises et services payants, de notion dquilibre budgtaire dune
CCI, de consolidation des comptes, de dispositions relatives aux commissaires aux comptes,
de frais de dplacement des agents. Pour toutes ces raisons, la tutelle ne dispose pas des
moyens d'exercer pleinement sa fonction. La conciliation entre la contrainte que constitue
toute tutelle sur des tablissements publics et le respect du principe de spcificit des CCI,
administres par des dirigeants dentreprise lus , demeure difficile, comme le montrent
les rticences du rseau passer avec l'Etat des contrats d'objectifs . (Cour des Comptes,
2009, pp. 161-162). Cela repose ainsi la question du management des CCI et interroge les
pratiques de management responsable de ces structures, bien que des systmes dinformation
comptables centraliss soient mis en place au niveau des CCI de rgion ds janvier 2012. Ds
lors le changement organisationnel est pluridimensionnel et laudit social regagne encore plus
dintrt.
Estellat et Besseyre des Horts (2012) se sont en effet attachs dmontrer que les pratiques
daudit social sont au cur du changement organisationnel. Non seulement laudit social
permet de structurer une dmarche de changement en se basant sur une analyse prcise de la
situation de dpart favorisant la comprhension et la planification des actions devant tre
entreprises pour mettre en mouvement lorganisation et les personnes mais il permet
galement dagir sur les valeurs, les attitudes, comportements et motions, bref, tout ce qui
constitue la dimension soft du changement organisationnel. Le rseau consulaire
gagnerait donc adopter une logique daudit social dans lensemble de ses structures : non
seulement cela lui permettrait de renforcer ses pratiques de management responsable mais
laiderait dans sa conduite du changement. Ladoption de cette logique se trouve cependant
renforce si lon garde lesprit quune conduite du changement plus ou bien matrise peut
engendrer ou tout du moins rvler des pratiques organisationnelles voire mme individuelles
dviantes souvent lorigine de situations de souffrance collectives et/ou individuelles. Or
laudit social dans sa pratique traditionnelle, quand bien mme il ait volu vers un audit de
la responsabilit socitale entendue dans lensemble de ses dimensions dveloppes
prcdemment, peut alors rencontrer quelques limites, surtout au regard des zones dombre
que comporte toute organisation (Dumazert et Tahssain-Gay, 2012 et 2013), plus forte
raison quand celle-ci change profondment. Ladoption dune logique daudit social rnov
peut toutefois aider ces managers prendre en considration lcart entre la ralit observe
et la norme (choisie ou impose de lextrieur) mais cela leur permettra galement de
comprendre et expliquer ces carts pour en interroger la signification et le sens(Yanat, 2012).
Cela suppose cependant quune dmarche se basant sur les sciences humaines soit employe
pour comprendre ces comportements, attitudes, valeurs, des diffrents acteurs de cette
organisation en pleine mutation. La mthode de lobservation participante dcrite par
Chanlat(2005) correspond ce profil. Cette mthode ethnosociologique peu utilise en
sciences de gestion est en effet lune des mthodologies qualitatives adopte par des
sociologues spcialiss sur la comprhension des comportements dviants (Becker, 1985 ;
Goffman, 1996). Lobservation participante consiste en une immersion plus ou moins
importante mais toujours de faon prolonge dans un milieu choisi qui a pour objectif de
recueillir par lobservation, les rencontres, les entretiens, la participation aux activits des
donnes concernant la vie sociale du groupe tudie (Chanlat, 2005, p. 166). La dmarche
est alors assez proche de celle employe par lauditeur social. Les difficults rencontres dans
ce cas consistent cependant en la multiplicit des types dobservateurs pouvant exister :
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lobservateur complet , lobservateur participant , le participant observateur , le


participant complet (Groleau, 2003 ; Baumard et al. 2003 ; Soul, 2007). Cette mthode
oblige galement lobservateur sinterroger rgulirement sur son degr dimplication et
donc sa relation au terrain en tant quobservateur plus ou moins participant. Par contre cette
distanciation peut tre dautant plus facilite quelle sappuie sur ltude de toutes les autres
donnes primaires et secondaires (Baumard et al., 2003) la disposition de cet observateur
dun genre si particulier. Les managers ou du moins les dirigeants de ces structures observes
gagneraient alors en comprhension de leur propre structure sils rentraient dans cette double
logique daudit social (rnov et traditionnel). Quant lauditeur social qui voudrait contrler
ou du moins mettre en lumire la nature et lintensit des relations sociales pouvant exister
entre les membres dune organisation, il pourrait ainsi sinspirer de cette dmarche
ethnosociologique car cest le premier pas vers ce que pourrait devenir son mtier, cest-dire un auditeur de cohsion sociale voire socitale (Scouarnec, 2013 et 2012).
Pour conclure, la notion de management responsable apparat dsormais comme tant de plus
en plus la dclinaison de la RSE au niveau des managers (Pless, Maak and Waldman, 2012).Il
faut donc prendre en considration la responsabilit socitale des entreprises dans toutes ses
dimensions. A la dimension socitale en elle-mme il faut ainsi ajouter la prise en compte de
la responsabilit environnementale. Cela suppose toutefois que les managers introduisent
cette proccupation au centre de toutes leurs pratiques managriales. Cela renforce alors la
ncessit que la pratique de la responsabilit socitale et environnementale saccompagne
galement dun renforcement de lapplication de la responsabilit sociale. Les managers se
retrouvent alors devant la difficult de semparer de ces questions de management
responsable tout en continuant conduire leurs pratiques quotidiennes. Or dans une situation
de changement organisationnel radical comme le connaissent actuellement toutes les
organisations consulaires, ces ncessits deviennent encore plus importantes car tout est
repenser : les interactions entre les diffrentes chambres de commerce et dindustrie, quelles
soient au niveau local, rgional ou national, les pratiques managriales et budgtaires, les
relations entre les acteurs, quil sagisse des lus ou du personnel agent public, etc. Bref, il
convient de repenser la dimension hard du changement sans oublier quil existe
galement une dimension soft tout aussi importante (Estellat et Besseyre des Horts,
2012). La pratique de laudit social devient alors une relle ncessit pour les managers.
Certes, le mtier dauditeur a sa propre expertise (Scouarnec, 2013) et il nest pas question de
confondre ce mtier avec celui des managers oprationnels mais le renforcement de la
responsabilit socitale et le changement organisationnel radical obligent ces mmes
managers rentrer au minimum dans une logique daudit social entendu au sens large,
autrement dit incluant laudit de la responsabilit socitale, environnementale et sociale,
sinon ils risquent de laisser crotre la part sombre de leur organisation (Dumazert et TahssainGay, 2012 et 2013) et donc le risque de compromettre le bien-tre et la sant au travail des
parties prenantes concernes (son personnel voire mme ses lus administrateurs) devient
plus grand. La position dans laquelle se trouvent les managers vivant une situation de
changement radical est par consquent trs inconfortable mais la pratique de la responsabilit
socitale dans leur organisation les pousse agir. La difficult daction semble toutefois plus
dlicate dans le contexte du management public, en particulier dans ces tablissements
publics administrs que sont les organisations consulaires, car elle simbrique galement dans
un renouveau de la pense managriale existante en son sein : face aux tenants du paradigme
de ladministration publique qui voient les organisations publiques comme fondamentalement
diffrentes du priv107, la conception du New Public Management prvalant depuis plus
107

Les chercheurs en sciences administratives, en sciences politiques et en conomie tendent en effet juger la diffrence public/priv
comme fondamentale et mettent laccent sur les spcificits conomiques et politiques de lunivers public.
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dune dcennie tend nier la frontire public/priv en considrant que les mthodes et les
finalits (performance, rduction des cots) sont les mmes dans les deux univers. Les
managers des organisations consulaires se retrouvent alors dans une situation des plus
sensibles et complexes car leurs tablissements sont la frontire public-priv (Nioche,
1997). Leurs pratiques managriales leur demande par consquent un doigt des plus dlicats,
quand bien mme ils fassent preuve dune grande bienveillance envers leurs collaborateurs.
Lexpertise de lauditeur social pourrait alors retrouver un regain dintrt leurs yeux car
non seulement cet expert pourrait les aider mieux matriser la RSE et la conduite du
changement organisationnel mais galement le renouveau de leurs pratiques managriales.
Cet expert pourrait enfin les aider mieux apprhender la complexit des comportements,
attitudes des diffrentes parties prenantes ainsi accentue. Cela supposerait toutefois que
lauditeur social accepte la pratique dun audit traditionnel associ des pratiques
ethnosociologiques complmentaires favorisant la comprhension des comportements
transgressifs voire dviants nuisant gravement au bien-tre, la sant et la qualit de vie au
travail de chacun. Il semblerait cependant que cette volution mthodologique et
paradigmatique de laudit social aille dans le sens de lvolution du mtier dauditeur social
qui semble se dessiner
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest

RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES ET GESTION DE LA


DIVERSITE AU QUEBEC : PISTES DE REFLEXION SUR LE PASSAGE DE LA
RHETORIQUE A LACTION
ric CHAREST
Ph. D., Professeur de gestion des ressources humaines
cole nationale dadministration publique, Montral, Canada
Eric.Charest@enap.ca
1. Introduction
Les proccupations en matire de diversit sont de plus en plus prsentes dans les entreprises.
Plusieurs facteurs poussent les gestionnaires sengager en faveur de la diversit, notamment
la diversification des marchs dans une perspective de globalisation, les changements dans
les caractristiques dmographiques de la population active sur le march local du travail et le
dsir dexotisme des consommateurs quant loffre de produits et services (Berrey,
2008). Ainsi, devient-il plus commun dobserver dans les entreprises un dsir de vouloir
grer adquatement cette diversit. Certains chercheurs ont remarqu que cette gestion de
la diversit se caractrise, entre autres, par une prise de distance par rapport au cadre
juridique mis en place afin de combattre les discriminations et assurer une plus grande galit
entre les citoyens.
Pour Edelman et coll. (2011), ce paradoxe apparent sexplique bien si lon adopte une
perspective plus institutionnaliste des entreprises. En effet, les dirigeants des entreprises
doivent managrialiser le cadre juridique, cest--dire le traduire en discours, politiques et
pratiques intelligibles pour les gestionnaires et quils considreront conformes, tous le
moins non-incompatibles, aux intentions du lgislateur ce qui amne une rflexion sur
leffectivit du droit (Leroy, 2011). Le concept thorique de la responsabilit sociale des
entreprises participe comprendre et expliquer cette managrialisation, soit ce passage du
niveau macro du cadre juridique gnrale vers celui beaucoup plus micro des discours
organisationnels, mais aussi et surtout des pratiques implanter afin dobserver de rels
changements. Or, au Qubec, comme dans plusieurs autres pays, cette responsabilit sociale
des entreprises aurait tendance sen tenir aux discours.
En tudiant lexemple des entreprises prives qubcoises assujetties lobligation de mise
en uvre dun programme daccs lgalit, le principal programme proactif visant
laugmentation de la reprsentation en emploi des membres des groupes cibles (les femmes,
les minorits visibles, les Autochtones et les personnes handicapes) dont les impacts ont t
jusqu prsent trs limits (Chicha et Charest, 2013), nous tenterons de comprendre
comment les gestionnaires responsables de leur mise en uvre traduisent cette norme
juridique dgalit en un discours surtout utilitariste ax sur les bnfices pour les entreprises
dune gestion de la diversit, sans par ailleurs remettre en question leurs manires de faire.
Nous proposerons diverses pistes de rflexion afin de faciliter le passage de la rhtorique
laction en soulignant le rle pivot que les services de ressources humaines sont appels
jouer, notamment en facilitant la mise en uvre de partenariats productifs avec des parties
prenantes historiquement ngliges.
2. La gestion de la diversit
La gestion de la diversit est ne aux tats-Unis, mais gagne en popularit dans de trs
nombreuses rgions du globe, notamment en France o les recherches sur le sujet se sont
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest

multiplies dans la dernire dcennie (Point, 2012). Plusieurs phnomnes ont contribu
lavnement de cette gestion de la diversit, quil sagisse des remises en question de la
lgitimit des systmes de gouvernance conus pour une population homogne, des luttes de
revendications identitaires portes par de nombreux groupes minoriss au sein de lespace
public ou encore les volutions du contexte conomique qui amnent reconsidrer les
apports potentiels des groupes minoriss sur le march du travail (Terramorsi et coll., 2009).
Cette gestion de la diversit repose sur le constat affirme que dans un contexte de
globalisation o la diffrence est reconnue, souvent revendique, parfois valorise,
lentreprise na dautres options que de promouvoir une meilleure comprhension et tolrance
vis--vis des personnes dites diffrentes , afin damliorer la qualit des relations
interpersonnelles, ce qui devrait avoir en retour un impact positif sur plusieurs variables, dont
le taux de roulement, la satisfaction au travail, lattraction et la rtention demploys
talentueux, le climat de travail, etc. (Agocs et Burr, 1996). Autant de bnfices qui portent
croire que rendre le march du travail plus inclusif en permettant chacun de revendiquer,
dans certaines limites, sa diffrence aurait terme un impact positif sur la performance de
lentreprise, voire assurerait sa survie (Lorbiecki, 2001). Puisque, dans tous les cas, il sagit
dune prise en compte formelle de dimensions sociales, la gestion de la diversit est, sauf
exception, un dossier qui incombe au service des ressources humaines.
Comme le prcise Point (2012), lide de diversit apparat, a priori, comme un concept
sduisant, par sa mallabilit et sa polysmie. Cependant, on peut galement ressentir un
malaise devant le flou qui lentoure. Bolaffi et coll. (2003) dnotent bien ce flou lorsquils
mentionnent que la diversit rfre au caractre, la qualit ou la condition de ce qui est
diffrent. Cette diffrence se construit en fonction dun rfrent, un archtype du travailleur et
de ses caractristiques dans une occupation, une entreprise, un secteur industriel ou mme un
environnement donn. Cette gestion de la diversit est donc ncessairement multiforme. Dans
les faits, Williams et OReilly (1998) rappellent que, sauf exception, la gestion de la diversit
sintressera surtout aux caractristiques facilement identifiables chez ces individus
diffrents par rapport larchtype du travailleur. galement, parmi ces caractristiques,
seules les plus prgnantes feront lobjet dun traitement particulier dans un processus de
gestion de la diversit.
Pour illustrer cette ide, Rijamampianina et Carmichael (2005) utilisent lanalogie de
liceberg : les caractristiques les plus prgnantes, souvent explicitement mentionnes dans le
cadre juridique national combattant la discrimination, sont dsignes comme les dimensions
primaires en gestion de la diversit (exemple : le sexe, la couleur de la peau ou le handicap),
sont le plus souvent au cur des pratiques des entreprises. Dautres caractristiques comme
lorientation sexuelle, les croyances religieuses et les convictions politiques constituent la
dimension secondaire de la diversit. Finalement, les caractristiques qui dfinissent lidentit
propre dun individu, notamment les traits de personnalit et les valeurs, forment la
dimension tertiaire en gestion de la diversit, celle-ci tant la moins susceptible dtre
aborde par un programme particulier au sein dune entreprise.
Edelman et coll. (2001) postulent que la gestion de la diversit est essentiellement une prise
de distance par rapport au cadre juridique interdisant la discrimination et une
managrialisation des concepts qui en dcoulent, et ce, dans un contexte o certains
segments de lopinion publique demeurent sceptiques quant la persistance de la
discrimination et o de nombreuses voix slvent contre les interventions proactives pour
lutter contre les ingalits (pensons notamment aux programmes de Affirmative Action). La
voie de la gestion de la diversit serait plus acceptable par le public, particulirement
parmi les gestionnaires, puisquelle ne dsigne ni coupable , ni victime et met laccent

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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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sur la qualit des relations interpersonnelles, en faisant trs rarement rfrence la


discrimination de manire directe. Ce dernier point amenait Montargot et Peretti (2012)
affirmer que la gestion de la diversit et lengouement quelle suscite, parviennent effacer
du discours managrial les rfrences la non-discrimination. De plus, comme cette notion
de diversit nest pas encadre par un texte juridique (Montargot et Peretti, 2012), lentreprise
a le champ libre pour dfinir ce que sera lobjet de sa gestion de la diversit.
Le processus de managrialisation dcrit par Edelman (2011) ne devrait pas surprendre
puisque lentreprise est rgulirement amene interprter le droit afin de pouvoir oprer. En
effet, loprationnalisation de la norme juridique est souvent absente du texte de loi, puisque
le lgislateur ne peut anticiper la multiplicit des contextes particuliers de sa mise en uvre.
Lentreprise doit donc dfinir des modles de conduite considrs comme conformes aux
prescriptions juridiques (Edelman, 2011; p. 85). Ainsi, lessentiel nest pas de comprendre,
ni mme de respecter stricto sensu la logique juridique, mais bien de parvenir une solution
pragmatique, sans doute provisoire, aux problmes poss par la mise en uvre, ce qui
donne bien souvent naissance des interprtations cratives de la rgle de droit (Edelman,
2011; p.90-91). Dobbin (2009) nous offre un exemple de cette relation entre la norme
juridique et son oprationnalisation par les gestionnaires : la suite des modifications au
cadre juridique amricain afin de lutter contre les discriminations, les gestionnaires ont d
oprationnaliser ces nouvelles normes juridiques; ce travail soumis occasionnellement
lapprobation des tribunaux et des organismes de contrle, est devenu avec le temps, un
ensemble relativement cohrent de pratiques et de manires de faire. Dans ses mots :
[] the [Civil Rights Act] outlawed discrimination in broad strokes. Most
managers never imagined that the law applied to their companies. Yet once
enforcement was expanded in the early 1970s, personnel experts were able to sketch
equal opportunity programs with a free hand precisely because Congress had
presented employers with a tabula rasa rather than setting out precise rules and
regulations 108 (p. 1-2)
Dans ce travail doprationnalisation, les gestionnaires sont soutenus par diffrents
spcialistes des sciences sociales, dont des psychologues organisationnels. Pour reprendre
lexpression de Stryker (2011), il y a intermdiation scientifique dans la mise en uvre du
cadre juridique. Les rsultats de ce travail de terrain effectu par des gestionnaires et des
chercheurs en sciences sociales forment des noyaux durs de modles institutionnaliss
(Edelman, 2011; p. 105) qui sont dsormais des talons pour valuer les efforts des autres
entreprises et, par ricochet, influencent le lgislateur dans sa comprhension des solutions
appropries aux problmes de discrimination en emploi.
Mme si la gestion de la diversit tend simposer dans les entreprises, elle demeure
problmatique pour combattre les discriminations en milieu de travail pour de nombreuses
raisons. Comme le rsument Lorbiecki et Jack (2000), elle : 1- dcontextualise les ingalits,
ce faisant, elle nie limpact des variables sociales qui perptuent les exclusions et les
diffrenciations sur et en dehors du march du travail; 2- se distancie du cadre juridique; 3entretient trop souvent une vision essentialiste des diffrences, se contentant de prsenter les
membres des groupes en fonction dun ensemble fini dattributs; et 4- chappe difficilement
108

Traduction libre : Le [Civil Rights Act] interdit la discrimination de manire gnrale. La plupart des
gestionnaires nont donc jamais imagin que la loi sappliquait leur entreprise. Pourtant, lorsque l'application
plus svre de la loi sest rpandue dans les annes 1970, les experts en gestion du personnel ont facilement t
en mesure d'esquisser des programmes d'galit des chances, prcisment parce que le Congrs avait prsent
aux employeurs une tabula rasa plutt que de dfinir des rgles prcises et des rglements pour lapplication de
la loi .
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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la dichotomie nous et eux en demandant ses employs dtre plus ouverts vis-vis de ceux qui sont diffrents . Dautres critiques de la gestion de la diversit insistent sur
le fait que cette rponse managriale soit essentiellement utilitariste. La rhtorique sur les
bnfices de la gestion de la diversit influencerait davantage les comportements des
entreprises que les finalits sociales poursuivies par le cadre juridique (zbilgin et Tatli,
2011 ; Noon, 2010 et 2007).
Dans une perspective institutionnaliste, on peut affirmer que la gestion de la diversit serait
un parfait exemple de la mise en uvre par lentreprise de lintrt gnral, ainsi
instrumentalis afin dassurer sa prennit, ce qui nous amne rflchir la question de la
responsabilit sociale des entreprises.
3. Responsabilit sociale des entreprises
Si lon se fie la prolifration des crits savants et populaires abordant le thme de la
responsabilit sociale des entreprises (RSE) que certains prfrent dsigner comme une
responsabilit socitale afin de bien marquer quil ne sagit pas dune simple prise en
considration des dimensions humaines internes lentreprise (Vasseur, 2009), mais bien des
intrts de la collectivit, dans le milieu o elle est implante (Allegaert et Branellec, 2012)
on pourrait prsumer que nous assistons une redfinition des rapports entretenus entre les
entreprises et la socit. Le Bureau international du travail (2006) dfinit la RSE en tant que :
[] faon dont les entreprises prennent en considration les effets de leurs activits sur la
socit et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans lapplication de leurs mthodes
et procds internes que dans leurs relations avec dautres acteurs (p. 1). Campbell (2007)
prcise que cette RSE oblige considrer dans une perspective thique, les relations qui
unissent lentreprise ses employs (le traitement gnral des employs), ses clients (prise
en compte des caractristiques dmographiques des clients et leurs exigences), aux
fournisseurs (respect des engagements et civilit des relations), au gouvernement (diligence
vis--vis du cadre juridique) et la communaut (engagement et contribution son essor).
Comme le rappelle Gendron (2010), face aux volutions de la socit et tout en demeurant
le vhicule dintrts privs , les entreprises sinscrivent depuis longtemps dans un
projet social plus gnral (p. 79) qui en souligne la nature institutionnelle. Comprendre
celle-ci en tant quinstitution implique de reconnatre quelle est une collectivit humaine
dote de finalits conomiques et sociales.
Afin dassurer leur prennit, objectif ultime de toutes les entreprises, celles-ci doivent
assurer leur lgitimit, ce qui implique quelles doivent constamment considrer leur
environnement et ses volutions afin de sy adapter (Rizza, 2008). Ce processus dadaptation
constitue lun des piliers de la rflexion stratgique pour les gestionnaires : les changements
qui surviennent dans lenvironnement externe des organisations peuvent provoquer des
dsquilibres internes que les dirigeants peuvent percevoir comme des dfis stratgiques qui
reprsentent soit des menaces, soit des opportunits (Lemire et coll. 2011; p. 26). Pour
reprendre les mots de Gendron (2010), pour que lentreprise vite de se retrouver en porte-faux avec son environnement, il doit y avoir : adquation entre la finalit de lentreprise e