Universit
dt
de lAudit Social
29 et 30 aot 2013
Universit de Mons (Belgique)
diteurs scientifiques
Claire DUPONT
Romina GIULIANO
Jean-Marie PERETTI
Avant-Propos
AVANT PROPOS
DE LAUDIT SOCIAL A LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE :
LA RSE, RENOUVEAU POUR LA GRH ?
Thme rcurrent dans les discours et les pratiques des entreprises depuis quelques
annes, la responsabilit sociale des entreprises (RSE) conduit les entreprises sinvestir
pleinement dans la gestion de leur capital humain et tenter dinnover dans leurs relations
avec les salaris, au-del du cadre rglementaire, et lensemble des parties prenantes. Si
certaines recherches laissent penser que la dimension sociale de la RSE est indissociable de la
gestion des ressources humaines (GRH), quen est-il dans la ralit ? Quels sont les
changements concernant la situation dun salari travaillant dans une entreprise socialement
responsable par rapport celle dun salari qui travaille dans une entreprise qui lest moins ?
Est-il plus motiv, plus impliqu, plus engag ? La RSE reprsente-t-elle une relle volution
dans le domaine de la GRH ou ne sagit-il que dun simple effet de mode se limitant aux
discours des entreprises ?
En dautres termes, lauditeur social est-il capable daider lentreprise mesurer les
consquences du passage de la GRH traditionnelle la GRH lheure de la RSE ? Comment
tre sr que les entreprises se comportent rellement en tant quacteur responsable ? Plus
prcisment, peut-on entrevoir des relations dinfluence entre la responsabilit sociale des
entreprises et leur gestion des ressources humaines ? En quoi la RSE pourrait-elle modifier la
conception de lentreprise quant la manire de grer ses ressources humaines ? La RSE
prsage-t-elle de larrive dun nouveau paradigme dans le domaine de la GRH ? Les
fonctions RH actuelles et futures doivent-elles sinscrire dans le courant de la RSE ? Quel est
le rle du DRH en matire de RSE ?
LIAS a donc choisi pour sa 31me universit dt de laudit social dinviter les
enseignants, chercheurs et praticiens proposer et prsenter des contributions empiriques ou
thoriques explorant lvolution du domaine de laudit social vers laudit de la responsabilit
sociale et les interactions entre les domaines de la responsabilit sociale et de la GRH.
Les universits organises par lIAS ont en effet pour objectif dalimenter la rflexion
des chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les
apports de laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des
praticiens RH, des reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes
sur les grands thmes de lactualit sociale. Aujourdhui, la RSE gnre un renouveau
ncessaire pour la GRH.
LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social et
de la Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 46 universits de lAudit
social avec les 30 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier et Dijon,
les 15 universits de printemps et en 2012 la premire Universit dautomne Kinshasa en
Rpublique dmocratique du Congo. Plus de 1550 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2000 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 6 000
auditeurs dans 9 pays et 23 villes. Cette 31me universit dt est donc la 47me universit
31me Universit dEt IAS Mons 2013
1
Avant-Propos
Les thmes abords par les diffrentes communications rassembles dans ces actes
sont divers et illustrent la varit des apports des auditeurs sociaux pour le progrs du
management des ressources humaines et lvolution de la fonction RH en fonction RHRS
(ressources humaines et responsabilit socitale). Ils portent en particulier sur :
- Limpact de la RSE sur les objectifs de la fonction RH
- Les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
- Linfluence de la RSE sur lorganisation du travail
- Les pratiques de GRH qualifies de socialement responsables
- Lvolution de laudit social face la RSE
- Limpact de la RSE sur les performances sociales/financires de lentreprise
- Laudit du bnvolat dans lentreprise socialement responsable
- Lenqute dopinion et laudit du climat social adapt la RSE
- Limpact de la norme ISO 26 000 sur la GRH et le rle de lauditeur social
- Le rle du chef dentreprise dans ladoption de la RSE dans la PME et la TPE
Analyse de cas et/ou de diffrentes situations de gestion faisant le lien entre la thorie et la
pratique, approches quantitative/qualitative de pratiques de GRH socialement responsables,
propositions daxes, voire de mesures concrtes de contribution une meilleure
comprhension des liens possibles entre RSE et GRH, nouvelles approches de la GRH
socialement responsable, sont autant de rflexions qui animeront la 31me Universit dt de
lIAS Mons. Le cadre exceptionnel de la ville de Mons, capitale europenne de la culture en
2015, de son Universit et de la Facult Warocqu dEconomie et Gestion qui nous accueille,
nous invite dbattre autour dune thmatique forts enjeux.
Pendant ce temps fort, il nous sera donn de poser des questions, de mettre en
vidence des tensions, dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des
perspectives sur des sujets dactualit que sont la mise en uvre dun management
socialement responsable.
Cette 31me universit dt de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition
organise en partenariat avec lInstitut de recherche humanOrg de lUniversit de Mons
bnficie du concours de lANDRH et des Associations RH europennes, africaines et du
Moyen Orient, des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie,
Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Liban).
Avant-Propos
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, de lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique
et de son prsident Herv LAINE, du RIODD, de lacadmie des sciences de management de
Paris, ASMP, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont
accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs
corrections ventuelles, de publier ces 37 contributions.
Avant-Propos
Sommaire
SOMMAIRE
AVANT PROPOS ..................................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE.............................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS..................................................................................................................................................................................... 15
RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES: PARADOXE
DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME.................................................................................................................. 17
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................................................... 17
Sylvie SCOYEZ.................................................................................................................................................... 17
1. Introduction ............................................................................................................................................. 17
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises ......................................................................... 18
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise ......................... 19
4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de petite entreprise
..................................................................................................................................................................... 21
5. Conclusion ............................................................................................................................................... 24
6. Bibliographie ............................................................................................................................................ 24
Sommaire
7. Conclusion ............................................................................................................................................... 69
8. Bibliographie ............................................................................................................................................ 70
Sommaire
Sommaire
PRATIQUES DE RSE SOCIALE DANS LES PME LIBANAISES : UNE PRISE DE CONSCIENCE.
......................................................................................................................................................................................................................243
Mireille CHIDIAC EL HAJJ................................................................................................................................. 243
1. Introduction ........................................................................................................................................... 243
2. La RSE, acte de profit ou acte paternaliste ? ....................................................................................... 243
3. Le cadre mthodologique de lenqute................................................................................................. 248
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 251
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 252
5. Annexe - Enqute ................................................................................................................................. 255
Sommaire
6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale. ........................................... 274
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures. ............................................................ 275
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation manager-manag... 275
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march. ......................... 276
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes. ................................................ 277
11. Conclusion ........................................................................................................................................... 278
12. Bibliographie ........................................................................................................................................ 278
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Les Auteurs
LES AUTEURS
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................. 17
Sabrina ALZAIS ................................................................................................................... 27
Jonathan BAUWERAERTS .................................................................................................. 57
Amel BOUDERBALA .......................................................................................................... 77
Jacques BOUVET ................................................................................................................ 281
Guy ARCAND ..................................................................................................................... 309
Olivier BACHELARD ........................................................................................................... 27
Manel BEN ABDELKRIM.................................................................................................... 43
Sami BEN LARBI ................................................................................................................. 57
Prosper BERNARD ............................................................................................................. 491
Olivier BRAUN ..................................................................................................................... 97
Maria Giuseppina BRUNA .................................................................................................. 117
Stphanie BUCCI................................................................................................................. 533
Patrice CAILLEBA ...................................................................................................... 147, 163
Stphanie CARPENTIER .................................................................................................... 175
ric CHAREST .................................................................................................................... 187
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................... 205
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................. 501
Mireille CHIDIAC EL HAJJ ............................................................................................... 211
Paul-Marc COLLIN ............................................................................................................. 225
Olivier COLOT ...................................................................................................................... 57
Corinne DELPUECH ........................................................................................................... 235
Anne-Marie DE VAIVRE.................................................................................................... 281
Frdric DOSQUET............................................................................................................. 163
Claire DUPONT..................................................................................................................... 57
Michelle DUPORT .............................................................................................................. 249
Manal EL ABBOUBI .......................................................................................................... 263
Lahcen EL KHARTI ............................................................................................................ 271
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................... 263
Yassine FOUDAD ............................................................................................................... 285
Anne-Marie FRAY .............................................................................................................. 297
Olivier GAGNON ................................................................................................................ 309
Romina GIULIANO .............................................................................................. 57, 321, 333
Adeline GOEMANS ............................................................................................................ 353
Christian GOUX .................................................................................................................. 281
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................... 377
Nadge HENRY..................................................................................................................... 57
Guillaume HERVET .............................................................................................................. 27
Mariette HOUNTON DOGNON ......................................................................................... 367
Pia IMBS .............................................................................................................................. 377
Franck JAOTOMBO ............................................................................................................ 391
Anis Khallil KEDDACHE ................................................................................................... 285
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................. 417
Alain LACROUX .................................................................................................................. 57
Thomas LE GALL ................................................................................................................. 27
Erick LEROUX .................................................................................................................... 433
Luc BRUNET ...................................................................................................................... 135
Philippe LUU ......................................................................................................................... 57
Benot MAHY .............................................................................................................. 321, 443
31me Universit dEt Mons 2013
15
Les Auteurs
bien-tre de leurs collaborateurs (Pez, 2010), qui peut tre affect par lexistence de risques
psycho-sociaux. Nous relevons dans ce cadre un premier paradoxe : alors que le dirigeant est
au centre du dveloppement des dmarches de RSE et des pratiques RH au sein de la petite
entreprise, les risques psycho-sociaux laffectant ne font que trs rcemment lobjet dtudes
(Debray et al., 2012). Pourtant, les consquences dune maladie physique ou psychique ou de
son absence sont dautant plus difficilement grables que leffectif est restreint. La logique
voudrait que lon sintresse lui pour envisager le dveloppement dune gestion des risques
psycho-sociaux en PME dautant que, selon une tude de la CGPME et de lARACT en 2011,
79% des chefs de TPE et de PME souffrent du stress et de ses consquences, le burn-out en
frappant 38 %.
Les travaux de recherche rvlent que, trs souvent, les dirigeants de PME ont une approche
informelle, voir intuitive du volet social de la RSE. Ainsi, le fait dinitier une dmarche
danalyse et de prvention des risques, rendue lgalement obligatoire dans toutes les
entreprises employant au moins un salari, ne relve pas, dans les reprsentations des
dirigeants, dune politique de RSE. Pourtant, il sagit bien de pratiques responsables, qui elles
aussi sont gnratrices de stress. Lobjet de cet article est de mettre en vidence les relations
ambiges entre la mise en place de pratiques responsables au sein des petites entreprises et les
risques psycho-sociaux de son dirigeant. Lenjeu de cette analyse consiste pointer
limportance de la sant du dirigeant dans le dveloppement dune RSE en petite entreprise.
Ainsi, nous prsenterons dans une premire partie ce que recouvrent les pratiques
responsables dans les petites entreprises, qui fonctionnent autour de la figure centrale du chef
dentreprise. Leur analyse travers le prisme du stress du dirigeant dentreprise permet de
mettre en lumire lenjeu de la question de la sant du chef dentreprise alors que la mise en
uvre de pratiques responsables peut contribuer la dtriorer. Les deuxime et troisime
parties traitent respectivement de ces points.
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises
Ltude mene par Mandl (2006) dans sept pays europens rvle une forte htrognit
dans les pratiques de RSE en PME. Selon cet auteur, les PME sont majoritairement
impliques dans des actions de RSE, sans en avoir conscience la plupart du temps. El
Abboubi et Cornet (2011) rappellent quen PME, la RSE peut prendre diffrentes formes
telles que limplication dans les communauts locales mais surtout lamlioration du bien-tre
du personnel. Dans ltude de Pez (2010), lamlioration du bien-tre des salaris constitue
une proccupation des dirigeants de PME interrogs, dont le moteur principal nest pas tant le
stress en lui-mme quun tat plus gnral de bien-tre ou, du moins, de satisfaction au
travail. Cette attention nest pas rductible une dclaration de bonne intention car elle est
soutenue par des actions concrtes, via la recherche de bons climats de travail, la qualit
des relations de travail et lamlioration de la scurit au travail. Ces thmatiques prsentent
des particularits dans les PME dans la mesure o ces structures ne sont pas dotes de
fonctionnels (responsable ressources humaines, responsable qualit, scurit,
environnement) susceptibles de mettre en place un management de la sant et de la scurit
au travail. Il ne peut tre initi que grce une forte implication du dirigeant.
Le caractre intuitif et spontan de la gestion de la PME donne une coloration particulire la
gestion des risques psycho-sociaux, qui ne relve pas dun rattachement formel ni la RSE, ni
la GRH. Mme si, dun point de vue thorique, la fonction ressources humaines est
interpele par la gestion de la sant au travail et des risques psycho-sociaux, le
fonctionnement de la TPE ne permet pas dillustrer cette relation. La gestion des ressources
31me Universit dEt Mons 2013
18
lenvironnement, les relations, ainsi que les facteurs internes tels que soi, ses idaux, ses
reprsentations, ses intransigeances sont souvent les principales sources de stress.
Le contexte conomique implique de nouvelles responsabilits pour le dirigeant
(environnementales) et ncessite une remise en cause rgulire de ses comptences. Selon une
tude du cabinet daudit Grant Thornton de 2010 la majorit des dirigeants de PME se
sentent plus stresss quen 2009. Un phnomne qui prend de lampleur au niveau
international puisque la mondialisation implique davantage dadaptabilit et de flexibilit et la
concurrence exacerbe impose de rester innovant. En France, les principales raisons
mentionnes sont le climat conomique dgrad (53%), une charge de travail accrue (46%),
une concurrence de plus en plus forte (33%) et une pression sur le cash flow (25%). Rarement
voque, la souffrance patronale est pourtant une ralit sur laquelle se penche Olivier Torrs,
linitiative de lobservatoire Amarok1 centr sur la sant des dirigeants de PME. Sujets de
nombreux troubles (stress, solitude, incertitude...), les dirigeants de PME ne font plus l'objet
de recherches approfondies. "Ne pas s'intresser aux patrons des petites entreprises, qui
reprsentent plus des trois quarts du tissu entrepreneurial franais, est un vrai dni de
ralit", poursuit Torrs.
Dans ce cadre, nous avons cherch analyser le lien entre ce qui, pour le chef dentreprise de
trs petite et petite entreprise, ressort de lapprhension de ses responsabilits et le stress.
Nous avons interrog 30 dirigeants du Nord-pas-de-Calais. Les entretiens semi-directifs ont
t structurs autour de lorganisation du travail, le relationnel avec leur quipe, le
dveloppement dune dmarche RSE dans leur TPE, leurs ambitions et leurs objectifs, le lien
entre vie prive vie professionnelle et laccompagnement dans leur gestion. Lchantillon est
essentiellement compos de dirigeants des secteurs suivants : mtallurgie, chauffage,
fabrication textile, chaudronnerie, coiffure, ambulance, boulangerie, informatique, buraliste,
esthtisme, loisirs et mdical. Tous dirigent des trs petites et petites entreprises dont les
effectifs varient de 1 21 lexception dun dirigeant dune entreprise de mtallurgie de 138
personnes. Lge moyen est relativement bas puisquil est de 29 ans (de 21 ans 73 ans), de
tous niveaux (daucun diplme un niveau master mme doctorat).
Les entretiens, dune dure de 1 heure, ont t enregistrs, retranscrits par les enquteurs puis
ont t lus plusieurs reprises par chacun des auteurs afin den identifier les thmes
rcurrents. Lanalyse du contenu des donnes qualitatives ainsi recueillies repose sur les
principes de codification noncs par Huberman et Miles (1991) : codage inductif rsultant
dune lecture rpte et comparative de chacun des entretiens, construction itrative dun
systme ordonn de codification, interprtation des donnes. Nous avons particulirement t
sensibles dans lanalyse de nos donnes au contexte dnonciation qui fait que le sens du
discours dborde du texte (Girin, 1990). Le contenu informationnel de lnonc est parfois
apparu bien moins important que les motions prouves par la personne interviewe.
Nous avons complt nos entretiens par une tude de cas portant sur une petite entreprise du
secteur pharmaceutique de 16 salaris dont trois cadres, nomme ici Mdiplus. Nous avons
ralis une observation participante dune dure de trois ans mais nous nutiliserons, pour la
prsente tude, que les donnes relatives la mise en place du document unique de scurit.
Lavantage de cette mthodologie rside dans laccs immdiat au travail quotidien du
dirigeant, les niveaux de stress et les tactiques de rgulation pouvant tre apprhends en
direct.
1
http://www.observatoire-amarok.net
dmarche, sest heurt deux contraintes majeures dans la ralisation du document unique :
son indisponibilit et limportance du cot gnr par la mise en uvre des dcisions
correctrices et prventives. Cette socit a t reprise il y a trois ans et trs rapidement le
repreneur sest aperu que le rseau lectrique tait non seulement obsolte mais insuffisant
pour couvrir les besoins eu gard laccroissement du nombre de postes informatiques et de
points dclairage. La dcision a t prise de transformer le rseau, le cot lev de
lintervention pouvant tre absorb par la trsorerie ce qui est loin dtre toujours le cas dans
une petite entreprise. Un autre exemple illustre une situation de double contrainte . Il est
relatif un problme de fonctionnalit des locaux de lentreprise. Ces derniers disposent de
nombreuses marches et escaliers reprsentant un risque de chute important. Pour les escaliers
il a t convenu de peindre les marches dans une couleur voyanteet dinstaller un dtecteur de
prsence. Toutefois la solution prconise pour prvenir le risque de chute li aux marches
consistait crer une rampe : cela vitait la chute au niveau de la marche mais
perpendiculairement un dnivel pouvant engendrer un autre risque de chute. Ainsi
solutionner un problme en crait un autre peut-tre plus important. La dcision fut prise de
ne rien faire ! Le fait de travailler sur lidentification des risques pour les salaris fut
gnrateur de stress pour le dirigeant surtout lorsquil a pris conscience que certaines
solutions ntaient pas ralisables.
Le poids de la responsabilit constitue galement un facteur dclenchant une situation de
stress. Les relations avec les salaris et la gestion des ressources humaines constituent un
champ fertile de questionnements. Quel type de mangement pratiquer ? Puis-je faire
confiance ? Pourquoi ne comprennent-ils pas les impratifs conomiques ? Comment
sanctionner ? Comment faire face un salari posant problme dans la TPE ? Comment palier
labsentisme ? Mais surtout lorsquils sont dans lobligation de licencier les questions portent
sur le comment, la procdure, les erreurs ne pas commettre mais aussi sur la raction du
salari et les consquences pour lui et sa famille, indpendamment du motif de licenciement.
Paradoxalement, de nombreux chefs dentreprises de TPE perdent le sommeil lorsquils sont
dans lobligation de licencier que ce soit pour un motif conomique ou un motif plus grave
comme le vol. Linsensibilit du dirigeant existe probablement, mais est rare chez les
dirigeants de PME qui parfois connaissent bien leurs salaris et leurs familles.La forte
proximit relationnelle caractrise les relations du dirigeant de TPE avec les parties prenantes
internes. La centralit implique un trs fort engagement de sa part. Selon Paradas (2010, p.
243), il est possible dobserver que sans intermdiaire entre lui et ses parties prenantes
internes et externes, le dirigeant ressent beaucoup plus fortement sa condition dhumain dans
lexercice de sa gestion. Les retours sont directs et les effets rapides et visibles : la
responsabilit est alors beaucoup plus fortement prouve et beaucoup plus affective .
La notion de responsabilit est prsente dans la dmarche de prvention des risques car le
code du travail prvoit le versement dune amende en cas dabsence de document unique
(article 4741-3).Une rdaction du document unique incomplte ou frauduleuse quant la
prsence de risques peut engager le dirigeant une sanction pnale (article L 4742-1 du code
du travail). Mais la responsabilit pnale est aussi largument utilis par les accompagnants
des dirigeants dentreprise pour les convaincre de mettre en place le DUS. Un membre de la
CCI, charg du suivi du document unique dans la rgion et un de la CARSAT nous faisaient
remarquer que sils nutilisaient pas le chantage conomique cela navancerait pas ! Seule
la pression et la menace fonctionnent ! Paradoxal dans le cadre dune dmarche RSE ! Mais
mme cela ne fonctionne pas toujours car lun dentre eux nous disait que parfois il lui arrivait
de se faire mettre dehors par le dirigeant !
Le dernier facteur de stress porte sur la solitude du dirigeant. Celui-ci est transversal tous les
autres facteurs de stress, car quelle que soit la dcision prendre et le niveau de stress
31me Universit dEt Mons 2013
22
supporter, le dirigeant est souvent seul. Cest lui que revient de dvelopper le chiffre
daffaires, de sanctionner, de manager. Ce sera toujours lui linterlocuteur de lEtat, du
banquier, des salaris. Il est normalement accompagn par son expert-comptable pour toutes
les questions juridiques, financires, fiscales et sociales, mais cela reprsente un cot auquel
tout dirigeant ne peut faire face. De plus, la confiance est un critre fondamental pour palier la
solitude et souvent ce critre fait dfaut chez les dirigeants habitus faire face toutseul. La
contradiction principale se situe ce niveau. Le dirigeant ptit de cette image de
surhomme quil sest lui-mme cre.
Finalement la mise en uvre du DUS fait converger les deux types dlments stresseurs qui
sont apparus comme pertinents dans le champ entrepreneurial (Pareek, 1994) : dune part,
linadquation des ressources dont dispose le chef dentreprise pour faire face aux conditions
mouvantes du march et contraintes rglementaires ; dautre part, la conflictualit ou
lincohrence entre les valeurs du dirigeant et les dcisions de gestion qui peut crer une
surcharge de rles. Dans ce cadre, la rgulation du stress fait appel des stratgies
individuelles et collectives.
4.3. Les stratgies de rgulation du stress des dirigeants dans la mise en place des pratiques
responsables
Les travaux pointent lintrt de rduire ou dannihiler les dviations entre les perceptions du
dirigeant et lorganisation par des stratgies de coping ou stratgie dajustement en franais.
Elle se dfinitpar lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins matriser,
rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou dpassent les ressources
dun individu qui gnrent le stress (Lazarus et Folkman, 1984). Il sagit de contrler les
motions ngatives qui sont prsentes au cours des interactions professionnelles et qui mettent
en danger la sant du dirigeant (Tschan et al., 2005).Le coping peut tre exerc de deux
grandes manires, matriser ou modifier le problme qui entrane du stress dans
l'environnement et rguler la rponse motionnelle du problme. On parlera alors de stratgie
centre sur la situation ou sur l'motion. Dans ce dernier cas, il sagit de modifier lattention
du dirigeant, daltrer la signification subjective de lvnement ou de modifier les termes de
la relation sujet-environnement (Paulhan, 1992).
Lacquisition de ressources sociales relve des stratgies de coping centres sur la situation
(Pauhlan, 1992). Les relations avec les cercles amicaux, familiaux, de voisinage, qui apportent
au dirigeant du soutien. Lappartenance des clubs de dirigeants constitue galement un
levier daction pertinent pour les chefs dentreprise interrogs. Des travaux soulignent
lintrt des activits relationnelles dveloppes lintrieur de tels rseaux pour faciliter
laccs des entreprises des sources informationnelles diverses (Baillette, 1998 ; 2003) mais
leur rle va bien au-del. Ainsi, des clubs dentreprise ont dcid de structurer des dmarches
collectives de mise en place de politiques de management de la scurit et sant au travail
(Bachelard et Abord de Chatillon, 2010) tant collectives quindividuelles. Les tapes de
sensibilisation et de formation en groupe favorisent les changes dexprience alors que
laccompagnement personnalis permet de travailler sur les problmatiques spcifiques aux
chefs dentreprise.
Si l'instauration d'un climat de confiance favorise l'aide la dcision du dirigeant dePME, ce
processus permet aussi une libert de communication entre les membres du rseau.
Lintgration dans un tel rseau permet de rompre la solitude et lisolement gnr par le
mtier de dirigeant et lorigine de situations stressantes. Ainsi, laction collective procure
le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est
donc li aux exigences de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de
lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail.
Le sentiment de communaut ainsi cre constitue une dfense trs efficace vis--vis des
attaques extrieures (Davezies, 2005, p. 24).
Cette analyse souligne la ncessit de laccompagnement du dirigeant de petite et moyenne
entreprise dans la mise en place de pratiques responsables et, en gnral, dans la phase de
dveloppement de la structure. Autant ltape de cration mobilise un ensemble dacteurs
susceptibles de conseiller, dorienter, daider le dirigeant prendre des dcisions, autant la
croissance de lentreprise constitue une phase disolement du chef dentreprise pourtant
confront des dcisions de gestion majeures (Berger-Douce et al., 2011). Cet
accompagnement a pour objectif de rendre actionnables les outils disponibles, tels le DUS.
Lenjeu est la transmission et lappropriation dune dmarche par des acteurs nen voyant pas
a priori lutilit.
5. Conclusion
Les entreprises se voient dornavant obliges, ds lors quelles emploient au moins un salari,
de mettre en place des plans de prvention contre les risques en gnral et les risques psychosociaux en particulier dans le cadre du document unique de scurit. Rentrer dans une
dmarche de responsabilit sociale et environnementale peut les inciter rflchir sur les
bonnes pratiques mais risque fortement dtre interprtes comme une obligation
supplmentaire (Plan sant au travail, 2005). Le dirigeant se confronte ses propres
reprsentations, ses valeurs et son thique parfois en contradiction avec son entreprise plus
particulirement lorsquelle entre dans sa phase de dveloppement. Rompre cette harmonie
sous-jacente, ne plus disposer de cette lgitimit cognitive, peut enclencher des conflits de
valeurs voire des dysfonctionnements et du stress (Debray et al, 2012). Rflchir sur la mise
en pratique dune dmarche RSE et dans ce cadre aux risques encourus par les collaborateurs
et en particulier aux risques psychosociologiques peut rapidement mettre le dirigeant en face
de ses contradictions. Il ressort de cette analyse que les dmarches de RSE, travers la
gestion des risques psycho-sociaux, ne concernent quexceptionnellement ceux supports par
le dirigeant lui-mme et peuvent enclencher un phnomne de stress chez ces derniers.
6. Bibliographie
BACHELARD O. et ABORD DE CHATILLON E. (2010), La sant et la scurit au travail
en PME , in Louart P. et Vilette M-A. (coord.), La GRH dans les PME, collection AGRH
Recherche, Vuibert, p. 361-376.
BAILLETTE P. (1998), Le rle de la confiance dans la dcisiondu chef d'entreprise de PME
-Le cas de l'adhsion un rseau de dirigeants , 4 congrs CIFEPME, Nancy.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
Ont t principalement parcourus, les discours sur la RSE dans le champ du droit et des sciences de gestion.
A ce titre, cf. par exemple la Communication de la Commission europenne relative la RSE qui nonce :
Pour assumer cette responsabilit, [] il convient que les entreprises aient engag un processus visant
recenser, prvenir et attnuer les effets ngatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer . COM(2011) 681
final, 25 octobre 2011. Les rapports entre la RSE et la gestion des risques se dclinent sous diffrentes formes.
Seule la gestion des risques en lien avec les rapports de travail sera tudie ici. Etant entendu que, par les
discours de la RSE, lemploi est compris comme un risque.
4
R. FAMILY, La responsabilit socitale de lentreprise : du concept la norme , D. 2013. 23, p. 1558 ; N.
CUZACQ, Les nouveauts issues du dcret n2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de
transparence des entreprises en matire sociale et environnementale , R.D.T., 2013, p.15.
5
L.4121-1 et suivants du Code du travail.
6
COM(2011) 681 final, 25 octobre 2011.
7
T. AUBERT-MONPEYSSEN, M. BLATMAN, Les risques psychosociaux au travail et la jurisprudence
franaise : la culture de la prvention , Dr. Soc., 2012, p. 832.
3
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
9
P. 17 de la dcision prcite.
10
P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
31me Universit dEt Mons 2013
28
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
Cf. propos du contrle de la qualit de lexpertise : J.-B. COTTIN, E. LAFUMA, CHSCT : quel contrle
de lexpertise ? , R.D.T. 2013, p.379.
31me Universit dEt Mons 2013
29
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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ralisation, ces risques emporteraient des effets ngatifs incontestables sur la sant mentale
des travailleurs. Les expertises dmontraient en lespce que la sant mentale des travailleurs
serait atteinte par une inadquation entre la charge de travail hypothtiquement transfre aux
salaris du fait de la rorganisation et la dure maximum de travail que ces salaris peuvent
effectuer au regard des dures maximales de travail imposes par la loi.
La Cour de cassation avait dj eu loccasion de se prononcer sur la prise en compte par
lemployeur dun risque dont lexistence ntait pas certaine. Depuis un arrt Snecma du 5
mars 200812, les juges considrent qu il convient de rechercher si la ralisation du risque
quelle quen soit la probabilit serait de nature compromettre la sant et la scurit des
travailleurs 13. Autrement dit, les juges rattachent aux effets dune ralisation ventuelle du
risque, des lments objectivant lexistence mme dudit risque. Ds lors, lidentification du
risque a partie lie avec ses effets potentiels sur la sant et la scurit des travailleurs. Risques
et effets que les institutions reprsentatives du personnel sont susceptibles de mettre en
vidence via les expertises menes14.
Outre le rle des diffrents acteurs dans le processus didentification des risques, cette
identification peut aussi tre lie aux mesures de prvention mise en uvre pour lutter contre
les risques psychosociaux. Cela suppose un glissement dapprciation des mesures de
prvention, de la prvention secondaire la prvention primaire, les mesures de prvention ne
se bornant pas uniquement rduire, voire radiquer le risque, mais servent aussi le rvler.
1.2. Les mesures de prvention : de la prvention secondaire la prvention primaire
Il apparait que les mesures de prvention secondaires visent empcher la ralisation du
risque, les mesures de prvention primaire contribuent lidentification du risque et
llimination des facteurs de risque. Cette dernire suppose pour lemployeur dviter les
risques (C. trav., art. L 4121-2 1; ancien L 230-2 II a)), de les combattre la source (C. trav.,
art. L 4121-2 3 ; ancien L 230-2 II c) du Code du travail) et donc de mettre en question le
travail lui-mme et son organisation 15. Les juges se rapportent lANI de 2008 relatif au
stress et la Charte PPR pour considrer le moment opportun didentification des risques. Ils
citent notamment larticle 2 de la Charte PPR selon lequel les socits du Groupe PPR
sengagent identifier et valuer les facteurs de stress au travail [] en cohrence avec les
indicateurs potentiels dfinis dans laccord-cadre europen [] savoir, la charge et le
rythme de travail, lorganisation du temps de travail . Cet accord-cadre europen nonce que
lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs,
tels que lorganisation et les processus de travail, les conditions et lenvironnement de
travail . Cela suppose dapprcier les risques en rapport avec les choix organisationnels pris
par la direction, et ce, ds ladoption de plan stratgique (ii.). Les allgations de lemployeur
relatives aux mesures de prvention secondaire mises en uvre ne suffisent ds lors pas (i.).
1.1.3. Linsuffisance des mesures de prvention secondaires
Lemployeur argue dactions menes en vue de prvenir les risques venir. Il fait valoir la
mise en place dactions de formation et dadaptation au nouvel emploi ou encore
ltablissement dune ligne verte dcoute psychologique. Ces mesures ne retiennent pas
12
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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lattention des juges. Elles se contentent darmer les salaris pour quils supportent les
risques 16. Pouvant tre qualifies de mesures de prvention secondaire, elles apparaissent
insuffisantes pour prvenir des risques psychosociaux, car la prvention passe aussi par
lidentification des risques. Lemployeur naborde le problme du risque mental qu
partir dune approche excessivement psychologisante , ayant pour avantage de
ddouaner les directions dentreprise de toute rflexion/action sur lorganisation du travail 17.
Dautres mesures ont t envisages par lemployeur. Ainsi voque-t-il les mesures de
renforcement des effectifs des gestionnaires du personnel [] dallgement des charges
locales, la rorganisation par transfert de charges de travail sur le site central 18. Ces mesures
sont prsentes comme compensant la suppression de certains emplois. Or, bien qutablies
dans un souci de prvenir les risques psychosociaux ces mesures napparaissent toujours pas
suffisantes puisquelles ne visent prcisment qu compenser les risques sans mettre en cause
le choix des modalits de la rorganisation. En effet, lemployeur entendait prvenir les
risques par llaboration de mesures compensatrices. Ainsi, ces mesures navaient vocation
qu accompagner la stratgie de lentreprise aux fins quelle soit moins attentatoire aux droits
des salaris et par consquent, sans mettre en question le travail et son organisation. Par
exemple, en lespce, il est possible de lire dans le plan stratgique de lentreprise quil est
question de crer un nouveau modle commercial en relanant lactivit de lenseigne
ce qui suppose de dcharger les directeurs de magasins des activits chronophages et sans
valeur ajoute afin quils puissent concentrer leurs actions sur lanimation des quipes et
des ventes . Cette refonte du concept magasin suppose alors la centralisation des
fonctions Ressources humaines et Responsables financiers que le projet de rorganisation
entend mettre en uvre. Ce projet de rorganisation sattaque ce titre directement aux
fonctions dites supports . Dans le cadre de ce projet, lemployeur entend prvenir les
risques psychosociaux en allgeant les charges locales des directeurs de magasins et en
mutualisant les tches. Lemployeur adopte ainsi une analyse fonctionnelle qualitative des
postes pour prvenir les risques psychosociaux. Il entreprend des mesures prventives en
conservant la ligne directrice trace par la stratgie de lentreprise soit celle de refonte du
concept magasin par une centralisation des fonctions supports. Or, des telles mesures de
prvention ne sont encore pas suffisantes, elles ne soprent quen aval du choix
organisationnel sans le questionner : une stratgie pense en termes de fonctions,
lemployeur propose des mesures de prvention par fonctions occupes.
1.1.4. La prvention primaire
Les mesures de prvention nont pas pour seule fonction dradiquer le risque avr, mais
aussi de le dtecter. Elles participent ds lors lidentification mme des risques.
Lemployeur ce titre argue de la mise en place denqutes anonymes auprs des salaris
pour quils fassent part de leurs stress au travail. Les rsultats obtenus par ces enqutes
semblent satisfaisants. Pourtant, de nouveau, les juges ne retiennent pas la pertinence de ces
mesures de prvention caractre quasi administratif. En effet, ces mesures tendent
ddouaner lemployeur de son obligation didentifier les risques sans pour autant quil ne
sattle la tche de les mettre en correspondance avec les conditions relles de travail des
salaris compte tenu des choix organisationnels quil escompte mettre en place par son plan
stratgique et son plan de rorganisation.
16
P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
17
Ibid.
18
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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Or, cest prcisment sur ce point quachoppent les allgations de lemployeur. Rien dans
largumentation patronale ne tmoigne dune mise en question du travail et des choix dune
rorganisation de ce travail au regard des effets sur la sant mentale des travailleurs. En effet,
lemployeur opte soit pour des mesures anticipatrices (enqutes anonymes), mais sans lien
avec la ralit des conditions de travail dans le cadre dune rorganisation, soit il met en place
des mesures compensatrices plus proches dune analyse des conditions relles de travail, mais
sans pour autant rechercher radiquer les facteurs premiers dengendrement des risques
(augmentation de leffectif RH).
A contrario, les institutions reprsentatives du personnel optent pour une analyse des risques
selon la charge de travail privilgiant ainsi une analyse arithmtique ou quantitative des
postes. Le poste sapprcie alors selon le rythme de travail, son amplitude horaire compte tenu
des mesures de rorganisation envisages. Cette mthode permet de rvler la surcharge de
travail et donc dinterroger le choix organisationnel de lemployeur. La manire dont est
apprhend lemploi, lunit lmentaire , nest donc pas neutre. Elle laisse dans lombre
ou linverse claire lexistence des risques. En adoptant une prsentation en termes de
fonction, lemployeur ne permet pas une apprciation du risque selon lamplitude horaire des
salaris. Reste donc dans lombre le stress que pourrait gnrer une surcharge de travail. La
direction de la SAS conforte lorganisation du travail quelle compte mettre en place sans la
mettre en cause ; sans en mesurer les effets19. Linadquation du raisonnement de lemployeur
que les juges pointent se comprend ainsi : lemployeur, agissant supposment en vue
didentifier prventivement les risques, ne met pas tout en uvre pour rvler ces risques
notamment en ne questionnant pas directement ses choix organisationnels. En effet, une
prsentation en termes de fonctions suppose que le primtre dapprciation du risque
corresponde lespace dans lequel seront effectues les activits RH et finance. Lemployeur
jugeant ainsi que la centralisation de la fonction RH ne gnre pas de risque puisque cette
centralisation saccompagne dun renforcement des effectifs au niveau central. Laissant ainsi
de ct dautres primtres didentification du risque, soit en lespce le primtre du
magasin. En adoptant une prsentation en termes de charges de travail, il est alors possible
dapprcier le risque dans le primtre du magasin rappelant ainsi les horaires qui sy
effectuent, les obligations de prsence pour les ouvertures et les fermetures du magasin ainsi
que les astreintes anciennement effectues par le responsable des ressources humaines au
niveau du magasin. Les mesures primaires supposent ds lors de questionner les choix
organisationnels en adoptant des analyses susceptibles de mettre en question le travail et son
organisation.
Finalement, le choix des modalits de gestion des risques psychosociaux est apprci au
regard des dispositions lgales, mais aussi par rapport la dmarche socialement responsable
dans laquelle sest engage la direction de lentreprise. Une tude empirique claire les
difficults sur lesquels butent les directions dentreprise pour adopter un mode de gestion des
risques qui soit socialement responsable.
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques
Psychosociaux.
Adopter une dmarche de RSE est loccasion de repenser les modalits de prvention des
risques psychosociaux. Ltude empirique mene dans 10 entreprises tmoigne des diffrentes
19
A. LYON-CAEN, Le droit et la gestion des comptences , Dr. Soc. 1992, p. 573. Cet auteur prcise que la
prsentation de lunit lmentaire est un construit ; le sureffectif en offre une illustration. Il dduit ainsi qu en
prsence dun projet de changement dorganisation du travail, il est plusieurs faons de concevoir ses
consquences sur lemploi .
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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voies de construction dune politique de prvention des risques psychosociaux. Elle permet de
souligner les raisons qui prsident ladoption de modalits de gestion innovantes, des
dispositifs utiliss en ce sens et des difficults rencontres. Eu gard au traitement judiciaire
que connait la prvention des risques (supra partie 1), cette tude permet ainsi de mesurer les
carts entre le traitement judiciaire des modalits de gestion socialement responsable et la
manire dont celles-ci peuvent tre mises en uvre dans les entreprises. Quels sont les
modles de gestion des risques qui sont luvre dans les organisations actuelles et, le cas
chant, quels liens sesquissent entre les dmarches de prvention mises en uvre et les
discours RSE tenus ? Le risque judiciaire (obligation de rsultat et obligation de dfinir des
moyens adquats) et la RSE mettent au dfi les directions dentreprises dans la mise en place
de leurs politiques de prvention. Cest pourquoi nous tentons de rendre compte des modalits
de gestion des RPS dveloppes par les entreprises.
Pour ce faire, ltude sappuie sur un chantillon de 10 entreprises qui ont fait appel un
conseil ou un expert via le CHSCT. Cela signifie quil y a eu une prise de conscience
pralable des enjeux (en termes judiciaires, en termes de politique RH ou en termes dimage)
soit paritaire, soit de la part des reprsentants du personnel, sur la question de la sant au
travail. la suite de ltude de ces 10 entreprises, il est possible de dceler trois types de
gestion des risques qui reposent sur les critres suivants :
Critres
Prvention
instrumentale
(4 entreprises)
Existence dun accord ou dune Non : 4
charteparitaire de prvention
Existence dune charte unilatrale ou Oui : 1
dun code de conduite
Existence dun document unique Non : 3
(DUERP)
dvaluation
et
de
prvention de risque sur chaque
tablissement ; intgrant de faon
complte les facteurs de risques
psychosociaux
Existence dun programme annuel de Non : 4
prvention des risques professionnels
et d'amlioration des conditions de
travail (PAPRIPACT)
Suivi par le ou les CHSCT de ces
PAPRIPACT sur la base dindicateurs
dbattus paritairement
Existence de dmarches participatives Non : 4
sur la question du bon travail
Existence de projets de gestion et Non : 3
dorganisation ayant fait lobjet dune
analyse de ses impacts sur la sant des
salaris
Information et consultation du ou des Oui : 2
CHSCT au sujet des projets
dorganisation ayant un impact sur la
sant des salaris ; valuation des
risques en amont du projet
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Prvention
centralise
(3 entreprises)
Oui : 2
Prvention
intgre
(3 entreprises)
Non : 3
Oui : 1
Oui : 2
Oui : 3
Non : 2
Oui : 1
Oui : 3
Oui : 3
Non : 2
Oui : 3
Non : 3
Oui : 3
Oui : 2
Oui : 2
Oui : 2
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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Mdecin
(-), Mdecin,
Mdecin,
CHSCT, experts CHSCT, experts CHSCT, experts
CHSCT, RH(-)
CHSCT,
RH, CHSCT, RH(++),
Direction
management
intermdiaire,
direction
Non : 4
Oui : 3
Oui : 1
Ces critres slectionns sont en lien avec les lments dapprciation du juge tels qunoncs
ci-dessus : respect des obligations lgales (document unique, programme de prvention), le
type dacteurs impliqus dans lidentification des risques et le suivi de la politique de
prvention (information / consultation du CHSCT, dmarche participative, accord
dentreprise), le discours RSE (chartes, accord, ) et la prise en compte du travail (dmarche
participative avec les oprationnels).
Dans cette typologie les variables discrimantes (en vert) sont lexistence ou non de dmarche
participative sur la question du bon travail ainsi que le type dacteurs impliqus dans la
prvention, et le suivi des actions menes. A contrario, concernant les obligations
administratives (DUERP, information / consultation du CHSCT), nous constatons une
importante dispersion de lchantillon.
travers cette typologie lanalyse propose de caractriser les types de prvention, mettre en
vidence les acteurs impliqus et voquer lefficacit des politiques mises en uvre
2.1. Modle instrumental (4 entreprises sur 10)
La catgorie la mieux reprsente de lchantillon concerne des entreprises de tailles
intermdiaires (de 600 2 000 salaris), trois font partie dun groupe plus vaste qui centralise
notamment les fonctions supports (RH, Finances, Marketing, Communication). Ces
entreprises sinscrivent aussi bien dans le secteur des services (4) que de lindustrie (1).
Leur intrt pour la prvention des risques psychosociaux est rcent. Il fait suite plusieurs
alertes provenant soit des reprsentants du personnel (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail), soit de linspection du travail. Plus largement, lexception de
lentreprise industrielle, la question de la prvention des risques professionnels longtemps
tait sous-investie, ce qui se traduit par une absence de culture prventive. Seul le risque avr
est gr.
Ainsi, nous constatons un faible degr dorganisation et de formalisation de la prvention :
absence de prventeur, mdecin du travail non sollicit en dehors de ses obligations lgales,
Document Unique dEvaluation et de Prvention des Risques Professionnels (DUERP) qui ne
prend pas en compte les risques pour la sant mentale.
Dans ces entreprises, le CHSCT, qui a longtemps t une instance sous investie (surtout dans
le secteur des services), est devenu un lieu de confrontation o du ct des reprsentants du
personnel la question de la sant et de la scurit devient un axe revendicatif et syndical, o
du ct de lemployeur, pris de cours, cherche contenir les prrogatives20 de linstance
plutt que dengager une rflexion et une action sur la prvention. Faute didentification
partage des risques, cette confrontation conduit dans chacun de ces cas lintervention dun
20
Parmi ces prrogatives, il convient de citer linformation et la consultation de linstance pour tout projet
important, le recours un expert agr, la procdure de danger grave et imminent, le droit denqute, lalerte
lemployeur ainsi qu linspection du travail. Autant de procdures qui peuvent tre contraignantes pour
lemployeur sil nen partage pas lopportunit.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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expert agr. Les expertises jouent notamment le rle de rvlateur des risques concrets, mais
leurs recommandations ne sont que rarement mises en uvre pour quatre raisons principales.
Tout dabord les tensions au sein de linstance ne permettent pas de mettre en dbat les
recommandations et de travailler sereinement avec lexpert. Ensuite, le dficit de culture
prventive empche lemployeur de saisir la porte et la faisabilit dune politique de
prvention. De plus, linstance est prside par un dlgataire qui nest pas en mesure
dimpulser une dynamique au niveau managrial. Enfin, les recommandations de lexpert ne
sont pas toujours suffisamment oprationnelles.
Toutefois, conscientes des risques judiciaires et dun environnement qui fait de limage
socialement responsable de lentreprise un enjeu croissant, ces entreprises tentent de donner
quelques gages notamment sous la forme de chartes managriales, de chartes thiques ou de
codes de bonne conduite. Mais ces bauches de politiques de prvention ne sappuient pas sur
une implication de lensemble de la ligne managriale et sur des comptences en termes
dvaluation des risques et de rgulation de lactivit.
Le type instrumental correspond donc une prvention minimaliste centre sur le court terme
et sur la prvention tertiaire. Ds lors, il est cohrent que les principaux acteurs impliqus
soient le prsident du CHSCT (dans une logique administrative et sans pouvoir de dcision) et
les reprsentants du personnel au CHSCT, lesquels tentent dinfluer sur le renforcement de la
prise en compte des effets du travail sur la sant. Ces entreprises instrumentalisent
lobligation de prvention pour tenter de matriser le risque judiciaire. Pourtant au regard des
dveloppements de la partie 1, ces structures pourraient se voir sanctionner par un juge dans
la mesure o lidentification des risques est incomplte, pas en lien avec le travail et faite de
faon unilatrale, o les moyens de prvention employs (formation, information) ne sont pas
en adquation avec leurs discours (souvent emprunts de RSE) et o lobligation de rsultat
pourrait ne pas tre satisfaite puisque des arrts maladies (pour tat dpressif) et des accidents
(infarctus, AVC) ont eu lieu et sont en lien avec le travail.
2.2. Modle centralis (4 entreprises sur 10)
Les entreprises qui correspondent ce type appartiennent des groupes internationaux, seuls
leurs sites ou leurs filiales sur le territoire franais intgrent lanalyse empirique. Cette
catgorie dentreprises se caractrise par lexistence dune structure centrale dtudes, de
ngociations, de rflexions et dimpulsion en matire de prise en compte des risques.
Ainsi, au niveau central de nombreux dispositifs sont dfinis : matrice complte de DUERP et
de PAPRIPACT ou plans dactions dcliner localement, charte de prvention, indicateurs
(Kpis) de suivi de lefficacit de la politique de prvention (absentisme, plaintes, accidents,
), formation / sensibilisation des managers aux RPS, tudes sur les consquences du stress,
de la pnibilit, Ces travaux sont raliss par des prventeurs, mdecins du travail,
psychologue du travail, le plus souvent sous la responsabilit et le pilotage de la direction des
ressources humaines ou mme dun directeur ou prsident en charge de la prvention. Les
moyens consacrs tmoignent de fortes proccupations et dun vritable investissement. La
production centrale de rflexion et dtudes est de qualit et volumineuse. Elle produit des
outils et process destination des sites et tablissements locaux.
Lchantillon, fait apparaitre que lorganisation centralise de la prvention connait des
difficults passer du stade de rflexion / conception la mise en uvre concrte sur le
terrain. En effet, les responsables de sites sont confronts des enjeux oprationnels
immdiats et peinent se mobiliser sur ces questions de prvention. Pourtant celles-ci sont
prsentes par le niveau central comme tant des questions importantes pour lentreprise et
son image. Les directions des ressources humaines sont de ce point de vue les hrauts de la
volont de lentreprise. Si le discours est entendu, les oprationnels locaux ont un usage
formel des outils et process et occultent la relation troite entre activit de travail et
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prvention. Les DUERP deviennent alors des dispositifs administratifs qui sont dment
remplis selon les matrices dfinies centralement, mais lcart des oprateurs eux-mmes. Le
CHSCT nest pas une instance mobilise par la direction sur ces questions. Lidentification
des risques relve dune dclinaison mcanique entre les types de risque identifis en central
et le renseignement des formulaires en local. Les managers de proximit agissent davantage
dans une action de conformit et de gestion de la charge et des dlais que dans une logique de
rgulation. Ici les indicateurs prennent le pas sur la comprhension du travail bien quils
manquent rgulirement de fiabilit, dans la mesure o les managers, qui sont valus en
fonction de ces mmes indicateurs, ont intrt communiquer des donnes positives21. Ds
lors, les facteurs de risques que sont par exemple la charge mentale, le dficit de cooprations
et les difficults de projection vers lavenir ne sont gure grs. Plus largement, cest la
question du travail rel qui nest pas traite. Seul le travail prescrit est pris en compte, cest-dire un travail norm qui laisse de ct la ralit des conditions de ralisation de ce travail,
savoir la question de savoir comment la production est effectue malgr les
dysfonctionnements, imprvus et alas rencontrs. Pourtant, ainsi que le dmontre
lANACT22, cest travers une analyse des modalits de ralisation du travail quil est
possible didentifier les facteurs de RPS et de dfinir des actions de prvention,
principalement travers des volutions de lorganisation du travail et des systmes de
rgulation.
Aborder la question du travail peut tre dstabilisante pour une organisation, car la mise en
dbat des finalits du travail et des procds rellement mis en uvre prend du temps et
savre incertaine quant aux rsultats produits. Cette incertitude et ce temps consacrer
saccommodent mal des proccupations immdiates du management du site qui a davantage
intrt satisfaire aux enjeux de production et aux exigences de reporting que dinvestir les
champs du travail. Ds lors, les efforts centraux de prvention ne peuvent se concrtiser. Il
conviendrait donc darticuler les enjeux de prvention avec les enjeux de production travers
la prise en compte des conditions concrtes de ralisation de lactivit, ainsi que le font
lergonomie et la psycho-dynamique du travail23.
Au final, lorganisation de la prvention centralise, malgr les efforts raliss et la volont
mise en uvre, parvient au mieux identifier des risques gnraux et dfinir des actions de
prvention standards loignes du travail rel (valuation par questionnaire, cellule dcoute
psychologique, cellule de veille, charte, formation, information, rappel de rglements,
reporting, ). Les acteurs que sont les directeurs des ressources humaines, les directeurs des
relations sociales, les prventeurs, les mdecins du travail et le CHSCT, malgr la qualit des
dispositifs dfinis, se heurtent aux enjeux oprationnels et au cloisonnement vertical et
horizontal de lentreprise. Ainsi, ces entreprises restent exposes en termes de risque
judiciaire. Pis, les chartes et accords quelles ont conclus accroissent leur responsabilit et
peuvent permettre au juge de considrer que les moyens de prvention employs ne sont pas
en adquation avec leur obligation de protection.
21
Ainsi, des enqutes de climat social ralises peuvent en partie tre biaises par linterventionnisme du
management, des travaux de maintenance sur des machines de production ne sont pas raliss, des surcharges de
travail individuelles ne sont pas considres, car la charge globale correspond la moyenne, la question de
lavenir est rpute traite par le truchement des entretiens annuels dvaluation raliss sans pour autant que
soient abordes les volutions de lemploi et des conditions de travail
22
ANACT, Risques psychosociaux. Reparler du travail, agir sur lorganisation , Travail & changement,
N332, Juillet-Aot 2010
23
Voir notamment Y. Clot. Le travail cur : pour en finir avec les risques psychosociaux , Paris, La
Dcouverte, 2010 et C. Dejours, Travail, usure mentale - Essai de psychopathologie du travail , Paris, Bayard,
2000 ainsi que J. Leplat, Repres pour l'analyse de l'activit en ergonomie , Paris, PUF, 2008 ou encore P.
Cazamian, F. Hubault, M. Noulin, Trait d'ergonomie , Toulouse, Octars, 1996.
31me Universit dEt Mons 2013
36
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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oprationnels, salaris, organisations syndicales. Ensuite, ces entreprises noptent pas pour
une prvention administrative des risques et nabordent pas la question de leur responsabilit
sociale et socitale sous langle de limage et de la communication, mais sous celui de
lintgration des enjeux de prvention et de performance, travers le travail. La conformit
administrative et la communication institutionnelle deviennent les consquences immdiates
de ce type de politique.
3. De lexigence de prise en compte du travail rel
Lvolution du cadre juridique et du contrle (par le juge, la DIRRECTE, par le CHSCT)
influencent laction des entreprises des degrs variables. Celles du type instrument restent
en proie des risques importants aux niveaux judiciaires et administratifs (par le contrle de
la DIRRECTE et du juge). Elles ont une matrise plus faible du risque daccident. Les
entreprises du type centralis investissent fortement pour structurer leur politique de
prvention et affirment un discours socialement responsable. Elles sont conformes dun point
de vue administratif (DUERP, PAPRIPACT), mais sont exposes sur la question de
ladquation des moyens, des modalits didentification et de lobligation de rsultat. En
revanche, le modle intgr est en retard sur le plan administratif (DUERP, plan daction),
mais a progress significativement au niveau de lidentification, de llimination et de la
rduction des facteurs de risques. Il sagit du modle le plus avanc en termes de prvention.
Le traitement judiciaire des modalits de gestion des risques tend moins imposer un modle
servant de rfrence une gestion socialement responsable des RPS qu guider les acteurs
dans ladoption dune telle dmarche. ce titre, les types de gestion des RPS mis en vidence
dans la seconde partie nont pas se conformer un modle prtabli de gestion socialement
responsable du risque. Cette simple observation suggre ds lors quun examen au cas par cas
des conditions relles de travail et dorganisation de lactivit est ncessaire pour ladoption
dune dmarche socialement responsable.
Finalement, de lanalyse juridique et de celle empiriquement mene auprs de 10 entreprises
il est possible den conclure un souci commun : elles mettent en exergue limportance
dadopter une dmarche socialement responsable qui soit la plus proche possible des
conditions relles de travail dune part, et qui associe les acteurs de lorganisation dautre
part.
Lefficacit de cette dmarche, comme en tmoigne la typologie prcdente, dpend dune
action qui implique aussi bien les acteurs de la prvention que les acteurs oprationnels. La
prise en compte du travail rel associe une volont de lentreprise de faire valoir une
vritable politique de prvention (ventuellement sous la pression du droit et des reprsentants
du personnel via le CHSCT) sont les deux leviers dterminants. Ces deux leviers supposent
de questionner lorganisation du travail en elle-mme. Ds lors, le souci dun certain ralisme
des mesures de prvention par la prise en compte des conditions relles de travail et
lintervention des diffrents acteurs dans cette dmarche de prvention suppose, en creux, une
prvention en amont des RPS, bref, une temporalit prompte les prvenir.
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
tudes ont soulign l'mergence d'une forme de mimtisme stratgique (Dameron et Manceau,
2011; Barton et al., 2012) acceptant de fait que le processus de marketization des institutions
de l'enseignement suprieur notamment des ESC soit maintenant termin. Dfini comme
l'introduction de mcanismes couramment utiliss sur les marchs conduisant une
drgulation et libralisation du secteur (Dill, 1997), ce phnomne rappelle le courant de
pense du new public management (Boston et al., 1996) qui prconise la modernisation du
management public pour amliorer le rapport cot/service (Bachelard, Boury et Delandes,
2010).
2.1. Revue de littrature.
Dans un premier temps, nous focaliserons sur les vnements macro-environnementaux ayant
favoris le phnomne de marketization avant de s'intresser, dans une deuxime section sur
l'volution du rle d'enseignant, enseignant-chercheur et Professeur.
Le processus de marketization: constats
Prenant ses racines dans les pays anglo-saxons et stendant en Europe ainsi que dans des
pays comme la Chine dont les valeurs politiques restent loignes de celles de lconomie de
march, la marketization est une ralit laquelle les ESC mais aussi l'Universit doit faire
face. Institutions durables, lavnement de la marketization de lenseignement suprieur se
fait de faon progressive, "par petites touches" qui peuvent, par exemple, prendre la forme du
vocabulaire utilis par les dcideurs. Sans surprise, les directeurs d'ESC, vritable dirigeant,
n'hsitent plus parler de production de connaissances, dtudiants clients ou encore de
rentabilit financire de leur institution. Fairclough (1993), utilisant une analyse des pratiques
discursives, observe ce phnomne dans lenseignement suprieur britannique et met en
vidence que la marketization dans ce domaine dactivit est un processus plus quun
changement radical qui, dans le cas prsent, fait de lenseignement un bien marchand
(commodification). Nous voyons ici les principales composantes ayant conduit ce
phnomne en France ainsi que les mcanismes de renforcement de ce processus au cours des
quinze dernires annes.
De la rgulation la marketization de l'enseignement suprieur
Deux principaux engagements politiques sont prendre en considration pour expliquer ce
mouvement, le processus de Bologne (1999) et la loi relative aux responsabilits et
responsabilits des universits (dite loi LRU). Le premier texte se donnait comme objectifs
l'adoption d'un systme de diplmes lisibles et facilement comparables, fonds sur deux
cycles, l'instauration de crdits ECTS (European Credits Transfer System), favorisant la
mobilit des tudiants et du personnel, une coopration europenne sur la garantie de la
qualit tout en promouvant l'enseignement europen. De manire vidente, tous les acteurs de
l'enseignement suprieur plaident pour une qualit leve plutt qu'une qualit mdiocre de
l'enseignement. Les confrences suivantes dcoulant du processus ont, elles aussi, favoris
l'mergence d'une activit de rgulation (Reynaud, 1997) sur le "march" de l'enseignement
suprieur avec le transfert d'une volont politique sur l'ensemble des acteurs (enseignant,
chercheur, personnel administratif etc.). Plusieurs auteurs ayant tudi les textes associs au
processus de Bologne mettent en vidence que l'approche marchande devient dominante dans
le secteur de l'enseignement suprieur notamment avec l'mergence d'un "capitalisme
universitaire" (Rhoades et Slaughter, 2005). Economie, rgulation et concurrence sont
maintenant des valeurs ancres dans le systme de l'enseignement (Saarinen, 2005, 2008).
Taina (2009) montre que le mot "qualit" devient de plus en plus frquent dans les documents
officiels en lien avec le processus de Bologne, que la reprsentation de l'usager (l'tudiant) est
dcrite de manire similaire un consommateur. Son analyse de discours met aussi en
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vidence que l'utilisation des mtaphores dans les textes qui laissaient place l'interprtation
et donc des spcificits nationales diminuent sur la priode 1999-2004 et que paralllement
l'homognisation des processus devient une proccupation prpondrante. Si bien des
gards, ces textes intgrent d'ores et dj des dimensions de la marketization en particulier
avec l'introduction d'une forme de standardisation pour comparaison de la performance, il
reflte aussi une rgulation de l'enseignement suprieur par l'intgration de la dimension
europenne.
La loi LRU reprsente aussi un tournant important en lien avec la rgulation et la
marketization. S'inscrivant dans la logique du new public management, cette loi introduit dans
le secteur de l'enseignement suprieur la logique d'efficience. L'extrait du communiqu de
presse la suite du conseil des ministres est rvlateur de ce phnomne: "le financement
valorisera davantage la performance et la culture du rsultat. Ds 2009, 20% des crdits en
moyenne seront ainsi allous en fonction de la performance des universits, contre 3%
aujourdhui". Si la logique d'efficience est dans l'ensemble dj prsente dans les ESC, nous
allons voir dans la section suivante l'influence des valuations externes dans le secteur de
l'enseignement suprieur.
Le rle des valuations externes et des accrditations.
Symboles de la comptition nationale et internationale entre les tablissements de
l'enseignement suprieur, les classements ont pris une place prpondrante dans la "vie" des
ESC et des universits franaises. Dameron et Manceau (2011) recensent dans leur tude 24
classements diffrents (sur les programmes, les ESC, les universits). Si les volonts
politiques prsentes prcdemment ont facilit la marketization du secteur, il convient de
contrebalancer cette vision. Les travaux parlementaires du Snat font par exemple tat d'un
colloque intitul " Oublier Shanghai : Classements internationaux des tablissements
d'enseignement suprieur". Dans le rapport d'information associ au colloque (Legendre et
Bourdin, 2010), l'intervention de Patrick Hezel, directeur gnral de l'enseignement suprieur
et de l'insertion professionnelle au Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche,
fournit un clairage particulirement intressant dont voici un extrait: "il [l'enseignement
suprieur franais] doit intgrer cette question des classements, mais il ne faut pas s'y
tromper. Un classement est un indicateur, un outil. Je pense que ce qui est important, c'est de
revenir ce qu'il y a en amont des classements. En amont, ce sont des stratgies
d'tablissements d'enseignement suprieur et de recherche, ce sont des projets. Ce qui est
essentiel c'est de prendre conscience que si nous voulons pouvoir progresser, nous devons
plus que jamais nous poser des questions stratgiques". La stratgie doit prcder la logique
des classements, toutefois la tentation d'inverser cette dmarche c'est--dire d'adapter sa
stratgie pour rpondre aux critres des classements est possible. L'tude de Dameron et
Manceau (2011) en prsente un exemple en faisant rfrence une des deux principales
accrditations (Association to Advance Collegiate Schools of Business [AACSB] et European
Foundation for Management Development [EFMD], Barton et al., 2012). Ainsi, le taux de
couverture du corps professoral (i.e. le pourcentage d'heures de cours donnes par des
professeurs permanents), critre de qualit valu, peut entraner deux choix de la part de
l'institution qui auront un effet pervers sur la qualit pdagogique: abaisser le nombre total
d'heures d'enseignement pour augmenter le ratio ou allouer ces heures d'enseignement un
plus grand nombre d'tudiants (avec des effectifs par classe plus important). Si l'accrditation
a pour objectif d'assurer un degr de qualit, sans ressource suffisante la logique d'efficience
associe au new public management pourrait avoir une effet pervers.
En plus de l'impact stratgique des valuations externes, elles renforcent le phnomne de
marketization pralablement observ car l'obtention d'une accrditation, tout comme celle
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d'un label pour un produit de consommation courante, peut influencer le choix des tudiantsclients. Le concept de marque bien connu des managers en marketing sont aujourd'hui des
actifs cls pour les ESC (Sahut et Hikkerova, 2011) et sa valorisation est de plus en plus lie
aux classements et accrditations (Dameron et Manceau, 2011). Barton et al. (2012) poussent
mme leur raisonnement plus loin et estiment que les accrditations ne sont plus un lment
de diffrentiation entre les coles mais simplement un "attribut" possder. Ainsi les modles
organisationnels devant intgrer les standards lis aux accrditations, nous observons des
stratgies de plus en plus proches. Si chaque accrditation et classement possdent des
spcificits, l'tude de la littrature nous permets d'isoler des thmes souvent mis en avant
savoir: l'internationalisation, l'enseignement, la recherche, le prestige de l'institution et de ses
"anciens". Loin d'tre exhaustive, cette liste regroupe nanmoins trois catgories qui ont pris
une importance prpondrante sur le recrutement de professeurs savoir: l'internationalisation
du corps professoral, l'enseignement et la recherche. En France, ces critres se traduisent
notamment par la ncessit d'avoir des professeurs permanents (i.e. dont l'employeur exclusif
est l'ESC), qualifis c'est--dire aptes la recherche (titre de doctorat ou PhD en gestion).
Dans la partie suivante, nous nous focalisons sur le rle du corps professoral et de son
volution.
Laudit social et la culture des coles
Dans cet environnement concurrentiel mondialis des business school, les pratiques de
management des ressources humaines doivent de plus en plus prendre en compte la dimension
culturelle de mtier forges autour de projets institutionnels car elles impactent de plus en
plus la vie des coles. Le contexte dinternationalisation du monde des affaires conduit la
fois une certaine forme dhomognisation des pratiques (universalisme) mais aussi la
valorisation des spcificits locales (contingence) do une certaine forme dhybridation qui
devra tre pense et communique aux parties prenantes de faon trs lisible. Lauditeur
social, prenant appui sur des rfrentiels, de normes nationales (Commission d'Evaluation des
Formations et Diplmes de Gestion) ou internationales (AACSB, EQUIS) ne peut envisager
son travail sans prendre en compte cette dimension. En effet, la question des relations entre le
cadre institutionnel et les pratiques concrtes est centrale en management. Il ne suffit pas de
dcrter ou de ngocier des modifications dans les rglements ou de modifier les structures
pour que les comportements changent. La simple rationalisation et laffirmation dune vision,
dun projet ne suffit pas. Le leadership de ses dirigeants et le pilotage structurel ne peuvent
chasser lmergence des comportements. Pour apprhender cette dynamique, lauditeur social
devra faire preuve dune grande finesse danalyse et une prudence claire en matire de
prescriptions de gestion, particulirement dans le management, en particulier dexpert : cas du
corps professoral.
Rappelons-nous en effet que les objectifs poursuivis par laudit social peuvent se rsumer en
cinq points (Igalens, 2000) :
- "Linformation sociale produite par lorganisation est-elle exacte, de qualit et
conforme la ralit ?
- Lorganisation utilise telle au mieux ses moyens, conserve telle son autonomie et son
patrimoine ?
- Lorganisation est-elle capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ? Les rgles de
lart et le droit mais aussi les rgles internes sont-elles respectes par lorganisation ?
- Lorganisation est-elle capable non seulement de connatre et dvaluer les risques
quelle court et mais galement danticiper sur lvnement pour matriser les
changements ?"
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incohrences entre les discours peut se trouver chez Durkheim, si on admet que les ESC sont
des institutions En effet pour Durkheim (1894) la contrainte quexerce sur nous les
institutions a une force, une autorit laquelle nous ne pouvons pas rsister. Une condition du
bon fonctionnement des institutions est quelle soit respectable. Cela signifie que nous
prenons au srieux les obligations quelles nous imposent. Pour Durkheim, la contrainte
suppose la lgitimit comme nous venons de le voir, mais aussi lautonomie des agents sur
lesquels elle sexerce. Ainsi linstitution met en scne lindividuel et le collectif. Comme le
rappel Freud dans totem et tabou, elle est le cadre, lespace de reprsentation ou se joue notre
ambivalence. Elle convoque notre imaginaire. Une autre conception de linconscient existe.
On peut parler dinconscient social, terme utilis par Bourdieu (1972) pour dfinir lhabitus :
lensemble des prdispositions agir, penser, parler de faon quasi automatique, forge au
cours de lenfance par lintriorisation des normes et des valeurs dun milieu dappartenance.
Cette intriorisation des normes est intressante dans notre cas. Bourdieu proposait mme le
recours une socioanalyse pour prendre conscience de ce conditionnement social inconscient.
Face ces conceptions et aux changements observs dans le domaine de l'enseignement
suprieur, il est important de dfinir le rle de l'enseignant-chercheur au sein des ESC.
L'enseignant-chercheur: quelles missions dans ce nouvel environnement?
Historiquement, la reprsentation de l'enseignant en ESC tait souvent associe un
professionnel reconverti dans l'enseignement (Sahut et Hikkerova, 2011). Une consquence
des changements oprs au cours des quinze dernires annes fut le recrutement important
d'enseignant-chercheur (i.e. titulaire d'un doctorat ou assimil) avec de facto un enseignement
plus acadmique. En termes de gestion des ressources humaines, plusieurs tudes permettent
de tirer les constats suivants: une coexistence difficile entre les anciens enseignants et les
enseignants-chercheurs recruts rcemment, un quilibre budgtaire repenser puisque les
enseignants-chercheurs dispenseront gnralement moins d'heures que leur homologue non
chercheur (Sahut et Hikkerova, 2011), la recherche de profil similaire (i.e. professeurs "star":
chercheur publiant dans des revues classes et de prfrence internationales, enseignement en
anglais et franais), une pnurie de doctorants de haut niveau au plan international (FNEGEPras, 2010). En combinant ces lments des tendances lourdes telles que les dparts massifs
la retraite dans les annes venir et la faible proportion de professeur star (environ 10%),
l'environnement actuel reste dans l'ensemble favorable aux enseignants-chercheurs.
Nanmoins, il est important de prendre en considration l'impact de ces changements sur
l'valuation des enseignants-chercheurs et sur la priorit de ses missions au sein de
l'institution. Ainsi bien des gards, la pdagogie et l'encadrement ont t "dvaloriss" au
profit de la recherche. Paralllement, les enseignants-chercheurs ont vu des nouveaux critres
d'valuation apparaitre dans leur mtier. Le concept de publications scientifiques a pris une
place importante et si de multiples classements pour valuer la qualit des publications
existent, il serait possible de la rsumer en une expression "la guerre des toiles" (i.e. la
recherche de publications reconnues dans le classement de l'Agence d'Evaluation de la
Recherche et de l'Enseignement Suprieur). C'est dans ce contexte en mouvement que nous
proposons d'analyser les discours de six ESC.
3. Mthodologie et analyse
Eisenhardt (1989) suggre l'tude de cas comme mthodologie pour faire merger des cadres
d'interprtation notamment sur des sujets nouveaux. Si la littrature sur les institutions
d'enseignement suprieur s'est enrichie au cours de la dernire dcennie, peu d'articles se sont
focaliss sur les changements notamment en termes de management des ressources humaines
associs leur volution. L'tude de cas possde un atout majeur car elle est gnralement
fonde sur des donnes empiriques nanmoins, il est ncessaire d'tre vigilant sur les points
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suivants: la slection des cas tudis ainsi que les outils et protocoles d'analyse. Ces lments
sont prsents dans les sections suivantes.
3.1.Mthodologie : slection des cas
La diversit des ESC en France, tant en ce qui a trait leur reconnaissance auprs des
entreprises, leur degr d'implication dans la recherche et leur image de marque, nous a conduit
faire des choix mthodologiques pour rpondre notre problmatique. Lors d'une premire
tapes, plusieurs critres ont t retenus sur la base des connaissances empiriques du secteur
des auteurs. Le premier d'entre eux concerne l'appartenance de l'ESC la Confrence des
Grandes Ecoles avec comme type de formation reconnu le management. Sous ce chapitre, 38
coles ont t retenues dlivrant toutes un diplme national sanctionnant au moins 5 annes
d'tudes aprs le baccalaurat et donc bnficiant du visa et grade de Master. Utilisant comme
principale source d'information le site internet des ESC, nous nous sommes attards sur celles
dont le site internet tait rgulirement mis jour constituant ainsi notre deuxime critre.
Enfin, le troisime consistait en la possibilit de trouver des offres d'emploi d'enseignant,
d'enseignant-chercheur ou de Professeur dans ces ESC que ce soit directement sur leur site
internet ou sur des sites connexes tels que celui de la Fondation Nationale de l'Enseignement
de la Gestion des Entreprises. Ds lors, seule une quinzaine d'ESC rpondait nos critres de
slection. Dans une seconde tape, nous avons slectionn des ESC avec profils diffrents en
nous basant sur les classements, devenus comme expliqu prcdemment dans la revue de la
littrature, de vritables rfrences et critres slection tant auprs des tudiants que de ces
organisations. Trois classements ont t retenus pour effectuer cette slection. Le premier est
le classement moyen des ESC sur la priode 2002-2012 disponible sur le site www.prepahec.org, synthse de 57 classements nationaux et internationaux et fournissant une vision
long terme des progressions/rgressions sur la priode. Les deux autres classements sont ceux
fournis par le site L'Etudiant en 2010-2011 et 2011-2012 pour une vision court terme de
l'volution des ESC. A partir de la position "historique" des ESC depuis les dix dernires
annes mais aussi de leur trajectoire rcente dans les classements, six cas respectant les
critres de la premire tapes ont t retenus. Bien que ces cas ne soient pas choisis au hasard
parmi la "population" d'ESC, cette slection offre l'opportunit de faire merger un cadre
d'analyse applicable l'ensemble de ce type d'institution. Ainsi deux ESC avec des
trajectoires inverses court terme (progression/rgression) parmi les trois catgories suivantes
(position "historique": 1-8 / 15-25 / 30-38) ont t retenues (Tableau 1).
1-8
15-25
30-38
Position historique
Cas 1
Cas 3
Cas 5
Trajectoire Progression
2010-12 Rgression
Cas 2
Cas 4
Cas 6
Tableau 1: Rpartition des six cas tudis en fonction de leur position et leur trajectoire
3.2.Protocoles et outils d'analyse
Une tape prliminaire l'tablissement des protocoles et outils d'analyse consista
s'approprier les cas tudis avec une premire lecture de l'ensemble du matriel disponible sur
les supports hors et en ligne pour chacun des 6 cas. Ds lors, la premire question pose fut de
dterminer l'unit considrer. La plupart des ESC offrant de multiples programmes
(Bachelor, Programme Grande Ecole, Master, Msc...), nous avons choisi le groupe ESC c'est-dire l'entit la plus globale comme unit d'analyse.
Trois tapes ont t ncessaires pour identifier les protocoles d'analyse. Tout d'abord, une
catgorisation des "discours" affichs sur les sites web a t ralise. En se basant sur la
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lecture prliminaire et les connaissances dveloppes dans la revue de littrature, trois types
de discours ont retenu notre attention savoir:
1. Le discours "Ecole": pages web sur lesquelles les valeurs, les missions et la mission
de l'ESC est nonce souvent par son directeur (ex. page web intitule: le mot du
directeur...)
2. Le discours "Recrutement": pages web sur lesquelles on retrouve les offres d'emploi
pour des postes d'enseignant, d'enseignant-chercheur et/ou de Professeur.
3. Le discours "Corps Professoral": pages web concernant la politique pdagogique, la
composition du corps, ses objectifs.
Ces discours ont t regroups par cas pour constituer un corpus formel de plus de 15 000
mots. Sur la base de ce corpus, il est attendu que le discours officiel et donc conscient des
groupes ESC puisse tre dtermin. La seconde tape consiste en une tude de la structure des
sites web et des discours qu'ils contiennent dont la valeur symbolique est, nos yeux,
pertinente pour enrichir notre comprhension de la position consciente et inconsciente des
groupes. Par exemple, une ESC qui sur son site web qui regroupe sous l'appellation
"Recherche" son corps professoral souligne de manire symbolique la priorit dont devra
s'occuper son capital humain. De mme, des offres d'emploi rdiges exclusivement en
anglais montre une volont d'internationalisation du corps professoral. La troisime tape du
protocole passe par une tude dtaille des ressources internes pour chacun des cas tudis en
s'appuyant toujours sur les informations disponibles sur les sites internet. Plusieurs indicateurs
sont susceptibles d'apporter une reprsentation de ces ressources comme le nombre
d'enseignants ou enseignants-chercheurs dans les diffrentes units d'enseignements (et
assimils).
L'analyse de cas autorise aussi bien l'utilisation de donnes qualitatives que quantitatives qui
sont combines dans le cadre de ce travail. Les stratgies d'accrditation est pousse les ESC
vers des structures aux schmas organisationnels de plus en plus proches, nous avons
nanmoins opt pour un codage dit ouvert (Andreani et Conchon, 2005) car l'tude de ce
phnomne sur le capital humain reste peu tudi. Si une premire grille d'analyse pourrait
tre tablie en fonction des lments connus dans la littrature, cette approche permet de faire
merger de nouvelles catgories et sous catgories en adoptant une dmarche itrative. Cette
grille d'analyse constitue le principal outil pour l'analyse des discours dcrite dans la premire
tape du protocole. De cette grille, les structures des sites web et du contenu des pages seront
dfinis en utilisant leur ordre d'apparition des catgories (et sous catgories) comme indices
de structuration. Enfin pour la troisime tape du protocole, des donnes quantitatives
(pourcentage d'enseignant et d'enseignant-chercheur par unit d'enseignement) ainsi que le
recrutement venir dans ces units serviront d'indicateurs pour l'analyse.
Les donnes qualitatives, principalement textuelles, feront l'objet d'une analyse smantique
empirique (Ezzy, 2003). Des analyses individuelles pour chacune des institutions seront
ralises pour chaque tape du protocole puis mises en relation. Enfin des comparaisons en
fonction des profils retenus (i.e. comparaison inter-cas) devront permettre de faire merger un
cadre d'interprtation.
3.3.Analyse
Notre dmarche a dbut par une analyse du discours "Ecole" pour amliorer notre
comprhension de la position officielle du groupe ESC. Huit catgories principales de
verbatims sont ressorties savoir: la pdagogie (47), la recherche (21), l'internationalisation
(32), le dveloppement personnel de l'tudiant (22), les accrditations et classement (7), la
stratgie (52), le territoire (8) et la marketization (31). Quelques prcisions sont ncessaires
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
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sur le contenu de certaines catgories. Celle rfrant au territoire reflte la volont de l'ESC de
favoriser le dveloppement du territoire sur lequel elle est ancre (ex. "participer aux
dynamiques rgionales de dveloppement"). Dans la catgorie marketization, on retrouvera
les lments qui dcrivent les missions originelles de l'enseignement suprieur comme des
biens orients march (ex. "crer une recherche utile aux entreprises et l'conomie"). Dans
un premier temps, nous avons compar l'importance accorde chacune de ces catgories par
les six groupes ESC tudis (Tableau 2).
CAS 1
CAS 2
CAS 3
CAS 4
CAS 5
CAS 6
Internationalisation
Pdagogie
Pdagogie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Marketization
Stratgie
Pdagogie
Territoire
Pdagogie
Marketization
Stratgie
Dvpt Perso.
Dvpt Perso.
Accrditations
Dvpt Perso.
Pdagogie
Internationalisation
Internationalisation
Recherche
Marketization
Territoire
Recherche
Dvpt Perso.
Recherche
Internationalisation
Pdagogie
Marketization
Dvpt Perso.
Recherche
Marketization
Marketization
Recherche
Accrditations
Accrditations
Territoire
Internationalisation
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Pdagogie
CAS 1
(Priorit:
Recherche)
CAS 2
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 3
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 4
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 5
(Priorit:
Recherche)
CAS 6
(Priorit:
Recherche)
Recherche
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
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En nous fondant sur ces trois discours, nous avons ralis pour chacun des cas une analyse de
leur cohrence ainsi qu'valu l'importance accorde aux diffrents organismes d'valuation
(Tableau 4).
Cohrence / Incohrence intra-discours
Importance valuation
Stratgie cohrente applique tous les niveaux de
Trs forte.
CAS
discours et fonde sur le triptyque :
Prsente tous les
1
Internationalisation Marketization Recherche
niveaux de discours.
Stratgie cohrente sur les trois niveaux de discours avec
laxe pdagogique mais aussi marketization.
Forte.
CAS
Le dveloppement personnel se veut un lment
Prsente tous les
2
diffrenciateur sans que les ressources alloues soit
niveaux de discours.
connues (peu cohrent).
Discours Ecole et Corps Professoral orients
Peu prsente sur les
pdagogie.
discours Ecole et
Discours Recrutement = critres appliqus par les
CAS
Corps Professoral .
organismes dvaluations externe.
3
Forte pour
Positionnement dveloppement personnel bien
Recrutement .
document.
Position similaire au cas 3. Quelques dtails soulignent
Absente excepte dans
CAS
toutefois des positions du groupe sont moins appuyes.
le discours
4
Ex. absence de critres dvaluation de la recherche.
Recrutement .
Discours Ecole orient sur le territoire. Les autres
Faiblement prsente
CAS
discours prsentent un quilibre entre pdagogie et
dans tous les discours.
5
recherche.
Discours Ecole dirig vers un triple objectifs :
Absente excepte dans
Pdagogie Dveloppement personnel Territoire
CAS
le discours
Deux autres discours orient vers la recherche absente du
6
Recrutement .
discours Ecole .
Tableau 4. Cohrence des discours et importance des valuateurs externes.
A l'aide de ces analyses, nous proposons dans la section suivante une lecture recoupant les
profils des groupes ESC et des comparaisons inter-cas afin de faire merger un cadre
d'interprtation.
4. Discussion et interprtation
L'analyse au cas par cas montre clairement que les rfrences aux organismes externes sont
fortement corrles avec la position historique des groupes ESC dans les classements. Par
ailleurs, une analyse entre les cas nous permet d'tablir les constats suivants. Tout d'abord, la
catgorie "Stratgie" se trouve toujours sur le podium dans le tableau 2, un rsultat logique
tant donn le discours analys. Il est aussi intressant de remarquer que l'internationalisation
est le premier lment de langage du cas 1 puis sa position diminue au fil des cas jusqu'
disparaitre pour le groupe 6. Par ailleurs, il est intressant de constater que pour les cas 1 3,
la catgorie la plus importante n'est pas la stratgie contrairement aux cas 4 6 mais
l'internationalisation (cas 1) et la pdagogie (cas 2 et 3) ce qui reflte un positionnement fort
exprim dans le discours. Ce positionnement dpasse d'ailleurs le simple cadre du discours
"Ecole" puisque nous observons dans l'ensemble une cohrence inter-discours forte. Pour les
groupes ESC les mieux classs historiquement, la "force" de ce positionnement est aussi
assume envers le march de l'enseignement suprieur puisque la marketization est un
lment central des discours des cas 1 et 2 ce qui tend montrer que ces groupes ont une
politique de commercialisation forte. Leur trajectoire diffrente court terme peut s'expliquer
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par les "options" retenues dans leur stratgie respective. Alors que le groupe 1 insiste sur
l'internationalisation et la recherche, le groupe 2 se focalise sur la pdagogie et le
dveloppement personnel. S'il ne s'agit pas ici de juger la pertinence de ces options, force est
de constater que celles du groupe 1 ncessitent des ressources financires globalement plus
importantes que celles du groupe 2.
Concernant les cas 3 et 4 (position historique 15-25), les lments dvelopps dans les
discours sont dans l'ensemble moins diffrents que ceux identifis lors de la comparaison des
cas 1 et 2. L'lment diffrenciant rside principalement dans la clart de la prsentation du
positionnement (couple: pdagogie-dveloppement personnel). En ce qui a trait aux objectifs
secondaires exprims dans leur discours "Ecole" (international et recherche), nous constatons
pour le cas 3 que la recherche reste au service du positionnement du groupe et que
l'internationalisation s'effectue avant tout par l'ajout de nouvelles ressources (discours
"Recrutement). A l'inverse pour le cas 4, le couple recherche-international devrait se
renforcer mutuellement et ne se met au service de la stratgie globale que dans un second
temps. De manire surprenante, la marketization pour ces deux groupes est moins importante
(cf. Tableau 2) que pour les deux derniers cas comparer et, ce malgr un nombre de
programmes plus important. Le groupe 5 apparat comme un groupe dont l'influence est
rgionale (positionnement sur son territoire) qui cherche de faon quilibre assurer ses
missions de recherche et pdagogie. Bien que son champs d'action se limite au niveau
rgional, elle n'lude pas dans ces discours les contraintes d'internationalisation et recherche
associes aux organismes d'valuation externe. A l'inverse, le cas 6 (possdant la mme
accrditation que le cas 5) omet ces contraintes dans son discours "Ecole" qui reflte la
position officielle communiqu auprs des tudiants et autres partenaires. Par ailleurs alors
que la pdagogie et le dveloppement personnel sont eux des lments centraux du discours
"Ecole", les autres discours font de la recherche l'objectif prioritaire soulignant une
incohrence entre l'objectif dfini par l'organisation et les missions attribues aux ressources
humaines.
En rponse linterrogation de dpart sur la faon dont les coles ont intgr les changements
induits par les organismes dvaluations, nous pouvons apporter trois clairages
complmentaires.
Le premier est celui de linconscient collectif, comme le dfinit Freud (1913), "nous
postulons lexistence dune me collective dans laquelle saccomplisse les mme processus
que ceux ayant leur sige dans lme individuelle". Dans ce cas le discours des dirigeants des
coles reflte les tensions quelles subissent entre le principe de plaisir "viter le dplaisir
procur dans lactuel par la reprsentation de laction accomplir ou de ses consquences" ou
le principe de ralit "il russit simposer comme principe rgulateur, la recherche de la
satisfaction ne seffectue plus par les voies les plus courtes, mais elle emprunte des dtours et
ajourne son rsultat en fonction des conditions imposes par le monde extrieur" (Laplanche
et Pontalis, 1984). Ainsi, dans nos cas, les premiers visent conforter leur position au niveau
international, les intermdiaires cherchent renforcer leur accrditations internationales,
quand au plus petites elles cherchent conserver leur grade de master compte tenu de la
faible visibilit de leurs activits de recherche. Alors que les discours sont diffrents. Les
apparentes incohrences intra-discours sont les reflets, nous semblent ils de ses tensions.
Le deuxime est celui de linstitution, telle que la dfinie Bourdieu, c'est--dire une structure
sociale (ou un systme de relations sociales) dote d'une certaine stabilit dans le temps, ou
dit autrement une rgle du jeu accepte socialement. Comme toute institution se prsente
comme un ensemble de tches, de rgles, conduites entre les salaris et quelles sont dotes
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d'une finalit particulire, on cest intress l'"esprit des institutions" au travers de leur
discours. Lhabitus est alors la matrice des comportements. "[...] l'habitus est le produit du
travail d'inculcation et d'appropriation ncessaire pour que ces produits de l'histoire collective
que sont les structures objectives (e. g. de la langue, de l'conomie, etc.) parviennent se
reproduire, sous la forme de dispositions durables, dans tous les organismes (que l'on peut, si
l'on veut, appeler individus) durablement soumis aux mmes conditionnements, donc placs
dans les mmes conditions matrielles d'existences." (Bourdieu, 1972). Le discours sur le
corps professoral reflte bien la tension quimposent les accrditations ces coles vues
comme des institutions. Entre les enseignants traditionnels des coles (anciens
professionnels), experts de leur domaine, centr sur lanimation de cours) et les enseignants
chercheurs tourns vers la recherche, les publications et un enseignement plus acadmique,
nous avons deux habitus trs diffrents, qui impactent en profondeur la gestion des ressources
humaines de ces coles. La gestion des talents des professeurs "stars" qui sintressent
principalement la recherche contrairement aux autres enseignants est plus ou moins assum
dans les diffrentes coles, comme nous avons tent de le montrer.
Le troisime est celui de la stratgie vu au travers de la communication. Globalement plus on
avance dans nos diffrents cas (du 1 au 6), c'est--dire plus on descend dans les classements
(avec toutes les limites voques), plus on perd en cohrence et en prcision de discours et au
final en clart. Nous voyons au travers des cas quil est plus facile dexpliciter des
questionnements essentiels quand les finalits sont claires. Formuler clairement un sens ne
peut pas tre consensuel ds le dpart, surtout quand on assiste un changement de
paradigme. La direction doit composer avec les diffrentes parties prenantes (la tutelle, le
corps professoral, les associations danciens tudiants), avec les diffrentes contraintes
(budgtaires, rglementaires, implantation gographique). Nous retrouvons aujourdhui pour
les coles, les principes du new public management dcrits par Houd (1996) : dveloppement
de la concurrence interne externe, responsabilisation du management, discipline budgtaire
dans lutilisation des ressources, quantification des performances et des normes et valuation
des rsultats. Le passage du modle traditionnel dcole dispensant une formation
professionnelle de bon niveau avec la participation des professions dans une logique
bureaucratique de conformit des enseignements un modle fond sur le new public
management bas sur une rgulation par les rsultats et lvaluation ne va pas de soi et
bouleverse de faon diffrencie, la marque entreprise de son cole. Nous avons pu le
constater dans lanalyse des discours des diffrentes coles tudies.
5. Conclusion et limites
En conclusion nous pouvons reprendre une phrase de Birol (2005) qui illustre parfaitement le
travail prsent: "La partie inconsciente de la culture d'entreprise, les processus primaires mis
en vidence par Didier Toussaint dans ses travaux sur l'inconscient d'entreprise jouent alors le
rle rgulateur essentiel dans l'arbitrage des milliers de microdcisions qui permettent de
passer mieux que ses concurrents de l'ide la russite".
Ce travail comprend deux principales limites. La premire est inhrente la mthodologie,
puisque nous avons analys exclusivement les discours diffuss sur internet. Nous pourrions
poursuivre ses travaux en rencontrant les diffrents acteurs de manire plus clinique. La
deuxime est galement lie la mthodologie et la posture retenue, puisque nous avons
ralis une lecture "macro" des discours.
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6. Bibliographie
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Beaufort, 2012). Inversement, dans les pays o la gouvernance est peu galitaire, des
lgislations imposent des quotas concernant lquilibre homme - femme dans les conseils
dadministration (Italie, Espagne, Grce et Autriche). Mais force est de constater que le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration reste faible.
Aux tats-Unis, Carter et al.(2003) ont examin la relation existant entre la diversit des
conseils dadministration et la valeur de 638 entreprises issues du Fortune 1000 pour lanne
1997. Ils ont dfini la diversit comme le pourcentage de femmes, dAfro-Amricains,
dAsiatiques et dHispaniques dans les conseils dadministration. Ils observent que la
prsence de femmes dans le conseil dadministration permet daugmenter la performance de
lentreprise (mesure par le Q de Tobin et le ROA) ainsi que la prsence de minorits dans
les hautes fonctions. Plus tard, Carter et al. (2010) sont arrivs une conclusion analogue en
tudiant 641 entreprises du Fortune 500. Selon eux, cest le pourcentage de femmes dans le
conseil dadministration qui influence la performance, et non les entreprises les plus
performantes qui recrutent plus de femmes administratrices. Les femmes ne sont donc pas de
simples substituts dautres administrateurs, mais apportent rellement une valeur
supplmentaire lentreprise. Cependant, lorsque le Q de Tobin est utilis comme mesure de
performance, aucune relation significative - positive ou ngative - ne peut tre dgage.
En tudiant la diversit en termes de genre au sein des conseils dadministration de 112
grandes entreprises publiques amricaines et son impact sur la performance, Erhardt et al.
(2003) constatent que la diversit au sein du conseil dadministration est positivement lie au
ROA et au ROI. Inversement, dans leur tude base sur 300 entreprises issues du Fortune
500, Farrell et al. (2003) nont pu prouver que les conseils dadministration plus diversifis
performent mieux (ROA).
Plus rcemment, Adams et al. (2009) ont analys le lien entre la prsence fminine dans les
conseils dadministration et la performance des entreprises du S&P 500, S&P MidCapset
S&P SmallCaps. Ils concluent quune diversit de genre importante conduit souvent une
surveillance du CEO qui risque de faire chuter la performance de lentreprise. La prsence de
femmes dans les conseils dadministration napporterait donc en moyenne aucune valeur
supplmentaire lentreprise.
En Europe, les tudes consultes semblent conduire des rsultats mitigs. Dans une tude
portant sur les 500 plus grandes entreprises danoises, norvgiennes et sudoises,Randy et al.
(2006) ont montr que la proportion de femmes dans le conseil dadministration na aucun
effet significatif sur la performance conomique et de march. En analysant un chantillon
dentreprises non financires cotes la bourse dOslo,Bhren et al. (2007) constatent une
augmentation de la proportion de femmes administratrices avec la taille de lentreprise mais
observent aussi une relation ngative entre la proportion de femmes et la performance (Q de
Tobin). Les conseils dadministration petits et homognes performeraient donc mieux.
Ltude de limpact des femmes administratrices sur la performance de 249 entreprises
norvgiennes a galement t ralise par Tacheva et al. (2006) qui notent que le nombre de
femmes administratrices est ngativement li la performance.Comme certaines tudes ont
montr que les femmes avaient gnralement peu dexprience dans le domaine de la finance
(Zelekowski et al., 2005), les auteurs supposent un effet ngatif du nombre de femmes sur la
performance.
De leur ct, Campbell et al. (2008) ont analys 68 entreprises non financires cotes la
bourse de Madrid. Il ressort que ce nest pas la prsence de femmes en elle-mme qui affecte
de manire significative la performance dune entreprise, mais plutt la diversit de son
conseil dadministration. Il est donc plus efficace davoir un quilibre entre les hommes et les
femmes dans le conseil dadministration plutt quuniquement des hommes ou des femmes.
De plus, Campbell et al. (2008) affirment que les femmes sont plus susceptibles dtre
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employes dans les larges conseils dadministration. Enfin, contrairement la plupart de leurs
pairs, Campbell et al. ont test la causalit et constatent que la prsence de femmes
administratrices affecte rellement la performance, la relation inverse ntant pas
significative.
Enfin, en tudiant la relation entre la performance de 116 entreprises allemandes cotes sur
Euronext Amsterdam et la prsence de femmes dans le conseil dadministration, LuckerathRovers (2010) observe que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil
dadministration ont un ROE, un ROS et un ROIC significativement suprieurs leurs
homologues. Toutefois, la causalit nest pas prouve. A contrario, Marinova et al. (2010)
nont pu dmontrer que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont plus performantes sur un chantillon de 102 entreprises allemandes
cotes sur Euronext Amsterdam et de 84 entreprises danoises cotes la bourse de
Copenhague. Le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration et une variable
binaire indicatrice de la prsence de femmes ont t utilises comme variables explicatives.
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction
Aux tats-Unis et Canada, Welbourne (1999) a examin la relation entre le pourcentage de
femmes dans le top management et la performance de march de 476 entreprises amricaines
entres en bourse en 1993. Ses rsultats rvlent notamment une relation positive et
significative entre le pourcentage de femmes et le Q de Tobin. Les auteurs notent galement
que cest le fait davoir un certain quilibre entre les hommes et les femmes de lquipe de
direction qui peut amliorer la performance long terme.
Adler (2001) a valu les performances de 215 entreprises du Fortune 500 sur une priode
allant de 1980 1998, afin de dterminer la corrlation entre la promotion des femmes dans
les quipes dirigeantes et la performance financire de ces entreprises. Les rsultats montrent
que les entreprises ayant un nombre important de femmes dans les instances de direction
surperforment par rapport lentreprise mdiane de lindustrie. De plus, les entreprises ayant
un score trs lev dans la promotion des femmes sont chaque fois plus rentables que celles
dont le score est simplement bon. Lauteur attire lattention sur le fait que corrlation ne
signifie pas causalit. Selon lui, bien quil soit certain quil existe un lien entre la prsence de
femmes dans lquipe dirigeante et la performance des entreprises, il peut tre postul que ce
sont les entreprises les plus performantes qui tentent lexprience de promouvoir les femmes
dans leurs instances et non linverse. Par consquent, les firmes qui ont promu le plus de
femmes taient peut-tre plus performantes que les autres auparavant. Mais si ctait le cas, la
nomination de femmes des postes de dirigeants na pas entach leur rentabilit et dans le
cas contraire, leur prsence na fait quamliorer la performance financire de ces
organisations (Landrieux-Kartochian, 2004).
Plusieurs tudes ralises par Catalyst (2004, 2007) se sont penches sur le rapport entre la
performance des entreprises et la diversit en termes de genre dans le top management. Un
chantillon de 353 entreprises du Fortune 500, prsentes dans cinq secteurs diffrents, a t
utilis. Il ressort que les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans le top
management prsentent toutes un ROE et un TSR suprieurs.
Limpact de la prsence de femmes dans le top management sur la performance
organisationnelle a galement t tudi par Krishnan et al. (2005). Afin de tester leurs
hypothses, les auteurs se sont bass sur un chantillon de 679 entreprises faisant partie du
Fortune 1000. Ils concluent que la prsence de femmes dans les quipes de direction
amliore la performance.
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Francoeur et al. (2007) ont examin le concept de diversit et la faon dont la prsence de
femmes dans le top management et dans le conseil dadministration pourrait amliorer la
performance des entreprises. Les auteurs ont divis lchantillon constitu des 500 plus
grandes entreprises canadiennes en trois groupes en fonction du pourcentage de femmes afin
de comparer leurs performances. En utilisant une analyse univarie, les auteurs nont pas pu
relever de diffrence significative entre les groupes diversifis et homognes. Cependant,
laide dune analyse multivarie, il a t dmontr que dans des environnements complexes,
les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans leur top management
gnrent des rendements anormaux positifs et significatifs.
Selon Dezs et al. (2012), les femmes accroissent la performance des entreprises, mesure
par le Q de Tobin. Ce dernier serait suprieur de 1,19 % suite la prsence de femmes dans
le top management. Les auteurs ont utilis un panel de donnes dquipes dirigeantes
dentreprises du S&P 1500 sur 15 ans. Daprs cette analyse, plus la stratgie dune
entreprise est centre sur linnovation, plus la reprsentation de femmes dans le top
management accrot la performance. Il en ressort que si lintensit de linnovation est nulle, la
prsence de femmes dans lquipe dirigeante na pas deffet statistiquement significatif sur la
performance de lentreprise. Cette corrlation peut sexpliquer par le fait que les femmes
permettent daccroitre la diversit au sein de lquipe. Or cette dernire apporte une crativit
plus grande, importante pour les entreprises dans lesquelles la stratgie est base sur
linnovation.
En Europe, Smith et al. (2005) ont tudi leffet de la prsence de femmes dans le top
management sur la performance pour 2.500 plus grandes entreprises danoises. La prsence de
femmes est value laide de la proportion de femmes PDG et vice-directeurs. Afin de
sassurer du sens de la causalit, les auteurs ont galement tabli une rgression avec le
pourcentage de femmes comme variable dpendante, la performance et dautres facteurs
affectant la prsence de femmes dans le management en tant de variables explicatives. La
diversit dans le top management a un effet positif ou nul en fonction de lindicateur de
performance utilis. Ils ont galement pu rejeter lhypothse de causalit inverse et peuvent
donc affirmer que cest la prsence de femmes qui affecte la performance et pas linverse.
Kotirantaet al. (2007) ont procd une analyse statistique afin de dterminer si les
entreprises finlandaises ayant des femmes leaders sont plus performantes que les autres. Leur
chantillon est compos de socits responsabilit limite employant au moins 10
personnes. Leurs rsultats suggrent que la prsence de femmes dans le comit de
directionest corrle avec la performance financire des entreprises concernes. La rentabilit
moyenne des firmes dont le PDG est une femme est 10 % plus leve que celles dont le PDG
est un homme. Cette diffrence est statistiquement significative.
Enfin, Belghiti-Mahut et al. (2010) ont tudi le lien entre la prsence de femmes dans le top
management et la performance financire (ROE, Q de Tobin) de 110 entreprises
franaisesprsentes sur les compartiments A et B dEuronext de 2003 2008. Les rsultats
confirment que la prsence de femmes dans le comit de direction a une influence positive et
significative sur la performance des entreprises. Il en va de mme pour le conseil
dadministration.
4. Hypothses de recherche
Les conclusions relatives linfluence de la prsence de femmes dans le conseil
dadministration sur la performance sont assez ambiges et dpendent du pays tudi. Aux
tats-Unis, limpact des femmes sur la performance est soit positif, soit neutre en fonction de
lchantillon utilis. En Europe, les rsultats semblent plus mitigs (la Norvge, le Danemark
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
cotes la bourse de Bruxelles, mais qui ne sont pas belges (Le Foyer Luxembourg, Global
Graphics France). Deuximement, les socits mres belges de holdings (2) ont galement
t supprimes de lchantillon car ces entreprises ne sont pas rellement cratrices de valeur.
Cela naurait donc pas eu de sens dtudier limpact des femmes sur la performance
conomique de ce type dentreprises. Enfin, quatre banques et cinq socits financires ont
t retires de lchantillon tant donn ltat particulier de leur comptabilit.
Ainsi, aprs traitement, notre chantillon se constitue de 84 entreprises. Sur base de lanalyse
des rapports annuels, nous avons rcolt les donnes sur la prsence de femmes pour les
annes 2008, 2009, 2010 et 2011. Nous disposons donc de donnes pour 84 entreprises et
pour quatre annes conscutives, soit 336 observations.
Les entreprises ont t regroupes en quatre mta-secteurs : industrie, services, distribution et
autre (entreprises faisant partie du secteur de la tlcommunication et des mdias).
5.2. Modles de rgression
Afin de tester nos diffrentes hypothses, nous avons dcid dtablir une rgression par
donnes de panel. Les donnes de panel combinent des sries temporelles qui permettent
dobserver les valeurs de variables sur une priode de temps (indicateurs de performance
dune entreprise de 2008 2011) avec des donnes en coupe instantane permettant dtudier
les valeurs des variables pour plusieurs entits de lchantillon, au mme moment du temps
(indicateurs de performance de chaque entreprise de lchantillon en 2011).
Conformment la littrature antrieure(Belghiti-Mahut et al., 2010), nous utiliserons la
performance conomique, mesure par le ROA et la performance boursire, mesure par le Q
de Tobin.
Les variables indpendantes de notre tude sont relatives la prsence de femmes au sein du
conseil dadministration et du comit de direction. Conformment aux hypothses poses et
la mthodologie propose par Campbell et al. (2008), Adams et al. (2009) ou Darmadi
(2010), nous testerons indpendamment limpact de la prsence de femmes et de la diversit
sur la performance. Ainsi, nous dfinissons trois types de variables explicatives. Nous
pourrons ainsi vrifier si la seule prsence dune ou de plusieurs femmes au sein des quipes
permet dinfluencer la performance ou si cest la mixit, incluant un quilibre entre le nombre
dhommes et de femmes, qui impacte la performance.
Cependant, la prsence de femmes dans le conseil dadministration est souvent lie leur
prsence dans le comit de direction, et inversement. Afin dviter de biaiser nos rsultats,
nous avons donc test distinctement limpact des femmes dans ces diffrents organes sur la
performance conomique et boursire.
5.2.1. Impact des femmes
Premirement, nous avons tabli deux variables binaires afin de tester linfluence de la
prsence de femmes dans le conseil dadministration et le comit de direction sur la
performance, conformment la littrature antrieure (Rose, 2007 ; Campbell et al., 2008 ;
Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ;Mentes, 2011 ; Dezs et al., 2012). Ensuite,
nous avons dfini une deuxime variable indpendante comme le pourcentage de femmes
prsentes dans le conseil dadministration et le comit de direction. De la sorte, nous
connatrons limpact dune augmentation de la proportion de femmes dans les groupes
tudis (Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Farrell et al., 2003 ; Krishnan et al., 2005 ;
Bhren et al., 2007 ;Carter et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010;
Dezs et al., 2012).
Les deux premiers modles statistiquesont donc pour but de tester nos hypothses 1 et 2 qui
supposent que la seule prsence de femmes suffit influencer la performance :
31me Universit dEt Mons 2013
63
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Les variables suivantes sont des variables de contrle permettant disoler limpact de la
prsence des femmes sur la performance :
Ln TA reprsente le logarithme du total de lactif ;
Les variables Industrie, Service, Distribution et Autre sont des variables binaires
reprsentant le secteur dactivits de chaque entreprise ;
Taille reprsente la taille de lentreprise, mesure par le logarithme du nombre de
travailleurs ;
La variable Ln Age correspond au logarithme de lge de lentreprise pour chaque
anne tudie ;
DGE est le degr dendettement global des entreprises, variable utilise pour
prendre en compte la structure financire des socits.
5.2.2. Impact de la diversit
Le troisime modle statistique nous permettra de tester nos hypothses 3 et 4 selon
lesquelles la diversit impacte la performance. Dans ce cas, il ne suffirait pas davoir que des
femmes dans les quipes pour modifier la performance, il faudrait un quilibre entre homme
et femme, une mixit (Welbourne, 1999).
(3) Perfit=0 + 1CAit + 2CDit + 3ln TAit + 4Industrieit + 5Service + 6Distribution + 7Autre
+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
La diversit dans le conseil dadministration est reprsente par la variable CA et
mesure par lindice de Blau, indicateur de diversit souvent utilis dans les
tudes prcdentes (Dwyer et al., 2003 ; Richard et al., 2004 ; Campbell et al.,
2008 ; Ali et al., 2009 ; Darmadi, 2010). Cet indice est calcul de la faon suivante
:
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
appartenir (deux dans ce cas). La valeur de cet indice peut aller de 0, qui
reprsente une population totalement homogne, 0,5 lorsque les quipes
concernes comprennent autant dhommes que de femmes ;
CD reprsente la diversit de genre au sein du comit de direction, value par
lindice de Blau ;
Les variables de contrle sont identiques celles dfinies pour les modles
prcdents.
6. Rsultats
6.1. Statistiques descriptives
Figure 1 : Evolution de la prsence de femmes dans les entreprises belges (%)
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Conseil d'administration
Comit de direction
2008
2009
2010
2011
En 2011, les entreprises de notre chantillon possdent en moyenne 11,69 % de femmes dans
le conseil dadministration et 11,21 % dans le comit de direction.Nous constatons que le
pourcentage moyen de femmes a lgrement augment entre 2008 et 2011. Cette lente
augmentation du nombre de femmes a galement t observe en France par Belghiti-Mahut
et al. (2010). Notons quune loi a t vote en 2011 en Belgique pour amener notamment les
socits cotes en bourse disposer dun tiers de femmes dans leur conseil dadministration.
Notre chantillon est relativement bien quilibr puisquil se compose de 51 % dentreprises
ayant au moins une femme dans leur conseil dadministration et de 44 % dentreprises avec
au minimum une femme dans le comit de direction.
La constatation est identique pour ladiversit que pour la prsence de femmes dans les
entreprises. La diversit a augment entre 2008 et 2011 :
Tableau 1 : Moyenne de diversit
2008 2009 2010 2011
Conseil
dadministration
Comit de direction
Moyenne 200811
0,11
0,12
0,13
0,17
0,13
0,13
0,14
0,16
0,16
0,15
Alpha
Variance
Statistique de test
P-value
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
0,013
0,019
Binaire
femmes
conseil
dadministration
0,025
0,007
Ln total actif
0,015
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
Degr global dendettement (DGE)
-0,063
0,045
Industrie
-0,072
0,046
Service
-0,087
0,073
Distribution
-0,4
0,154
Constante
R : 13,67%
Wald Chi2(7) : 21,13
0,69
0,492
3,18
0,001
1,19
0,236
-2,95
0,003
-1,41
0,158
-1,54
0,123
-1,20
0,232
-2,60
0,009
Prob>Chi2 : 0,0036
Bta
Variance
0,059
0,088
0,025
0,0077
0,015
0,012
-0,141
0,0477
-0,0625
0,0452
-0,071
0,0466
-0,085
0,0731
-0,407
0,153
Wald Chi2(7) : 21,11
Statistique de test
P-value
0,67
0,505
3,24
0,001
1,21
0,226
-2,95
0,003
-1,38
0,167
-1,53
0,126
-1,17
0,243
-2,66
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Statistique de test
P-value
0,61
0,545
3,23
0,001
1,20
0,230
-2,94
0,003
-1,38
0,168
-1,52
0,127
-1,17
0,243
-2,65
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Les modles semblent correctement spcifis. En effet, la statistique du test de Wald (Wald
Chi), avec le nombre de degrs de libert (2) et le nombre de variables de la rgression (7)
prsente une p-value (Prob>Chi) statistiquement significative 1 %. Pour le tableau 2, la
variable binaire prsence de femmes dans le conseil dadministration impacte
positivement la performance conomique (coefficient alpha de 0,013). Cela signifie que le
fait davoir au moins une femme dans le conseil dadministration est bnfique pour la
performance. Cependant, ce rsultat nest pas significatif (p-value suprieure 10 %). Par
consquent, nous ne pouvons pas affirmer que la prsence de femmes affecte la performance
conomique. Ce rsultat est dailleurs renforc par la rgression du ROA en fonction du
pourcentage de femmes dans le conseil dadministration que prsente le tableau 3. Le
coefficient bta est positif (0,059), supposant quune augmentation de la proportion de
femmes crerait des gains de performance. Cependant, cette influence nest pas
statistiquement significative. La proportion de femmes dans le conseil dadministration na
donc aucun impact sur la performance conomique des entreprises. Les mmes constats sont
observs pour la rgression du ROA en fonction de la diversit dans le conseil
dadministration, comme le montre le tableau 4, mme si le coefficient gamma de ce modle
31me Universit dEt Mons 2013
66
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Alpha
Variance
-0,0167
0,018
0,026
0,0077
0,015
0,012
-0,133
0,047
-0,063
0,045
-0,074
0,046
-0,098
0,073
-0,413
0,153
Wald Chi2(7) : 21,42
Statistique de test
P-value
-0,89
0,375
3,36
0,001
1,23
0,219
-2,82
0,005
-1,41
0,158
-1,60
0,109
-1,35
0,177
-2,70
-0,713
Prob>Chi2 : 0,0032
Bta
Variance
-0,122
0,0706
0,025
0,0076
0,0151
0,0124
-0,128
0,047
-0,065
0,045
-0,075
0,046
-0,105
0,073
-0,392
0,153
Wald Chi2(7) : 23,85
Statistique de test
P-value
-1,73
0,083
3,27
0,001
1,21
0,224
-2,73
0,006
-1,46
0,145
-1,63
0,102
-1,44
0,150
-2,56
0,011
Prob>Chi2 : 0,0012
Gamma
Variance
Statistique de test
-0,094
0,054
-1,75
0,025
0,0076
3,33
0,015
0,0124
1,24
-0,127
0,0471
-2,70
-0,064
0,0445
-1,42
-0,073
0,046
-1,59
-0,105
0,073
-1,45
-0,401
0,153
-2,63
Wald Chi2(7) : 23,89
Prob>Chi2 :0,0012
P-value
0,080
0,001
0,215
0,007
0,155
0,111
0,148
0,009
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
24
25
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
responsables RH doivent veiller sur la mise en uvre des pratiques de RSE interne idoines
permettant le dveloppement des employs et lamlioration de leurs conditions de travail.
Selon Sbastien et Broadhag (2004), laxe social et socital sont les moins sollicits et
mritent davantage une exploration. Plusieurs chercheurs recommandent de creuser
davantage dans cet axe (Kandoussi et Abbou, 2007) afin de montrer que linvestissement
dans la RSE interne est trs rentable ayant comme contre partie lengagement des ressources
humaines de lentreprise, une condition sine qua none de russite et de performance de toute
firme (Tremblay et al, 2000).
Bien quil soit un concept managrial assez vieux, lengagement organisationnel demeure un
enjeu dtudes, dexploration et de prospection jusquaujourdhui. Il est toujours au cur des
dbats conceptuels fondamentaux. Lengagement est l un des objectifs gnraux que les
politiques, outils et techniques de gestion du personnel doivent contribuer atteindre
(Thevenet, 2004). Cest un concept trs sollicit dans la littrature et fortement recherch par
les employeurs (Meyer et al, 1990, 1991, 1993 ; Lee et al, 2000; Vanderberghe et al, 2004 ;
Cohen, 2006 ; Paill, 2006 et 2008). Toutefois, malgr cette panoplie large de recherches tant
pour le concept de lengagement que pour la nouvelle grogne managriale la RSE, les liens
entre la RSE interne et lengagement semblent quasi absents. Ce type de relation encourage
les employeurs investir dans une GRH socialement responsable. Cette recherche sinscrit
dans cette logique. Nous dfendons lide que plus lentreprise investie dans lapplication
dune justice procdurale relle, plus ces employs sengagent davantage en son faveur. Cette
relation dialectique sera explique sur la base dune thorie sociologique. La thorie de
lEchange Social fera le soubassement thorique de notre travail et loutil dexplication de la
relation entre RSE et EO. Comme pratiques de GRH socialement responsables, nous trouvons
la justice procdurale. Nous cherchons dans ce travail savoir comment la RSE interne
manifeste dans ce travail par la justice procdurale stimule lEngagement Affectif des
employs ?
Cette question centrale sera couronne par un modle de recherche regroupant des hypothses
traduisant les rponses thoriques notre problmatique. Ensuite, cette rponse thorique fera
lobjet dune investigation empirique afin de revtir notre travail de plus de rigueur
scientifique. Le modle de recherche a t test dans un chantillon de 48 firmes tunisiennes
du secteur haute-technologie sur une priode de six mois stalant du 1 dcembre 2008 au 3
mai 2009. Lanalyse empirique permet dapporter des lments contextuels et des
clarifications aidant le chercheur mieux comprendre et analyser la question centrale et de
donner des recommandations qui plaident la promotion de la RSE dans les entreprises
tunisiennes.
Pour rpondre notre question centrale, le travail sera organis comme suit. La section
suivante prsentera la revue de la littrature. Elle sera couronne par la prsentation de notre
modle de recherche comportant les hypothses vrifier. Dans la troisime section, nous
allons prsenter notre positionnement pistmologique et mthodologique. Cette partie sera
suivie par la quatrime section dans laquelle les rsultats empiriques seront analyss et
interprts. Ce travail sera finalis par une conclusion qui regroupe un rsum des principaux
rsultats, les apports de cette recherche ainsi que les limites et les voies futures dtudes.
2. Revue de la littrature et prsentation du modle :
En se rfrant lapproche systmique, la socit peut tre considre comme un systme
compos de sous systmes. Ces derniers agissent et interagissent de faon garantir le bien
tre de soi, tout en le cherchant pour lautre : cest le principe central de la RSE. Un bien tre
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
nest garanti pour une socit que si tous ses sous systmes en bnficient. Bowen, est sans
doute le pre fondateur de cette thorie avec son livre Social responsibilities of
businessman, 1953 . Il a eu le mrite dorienter le concept vers une problmatique
managriale. Vers les annes 70, cette ide est devenue une problmatique managriale
dfendue par plusieurs chercheurs qui ont suivi la ligne des travaux de Bowen, savoir les
travaux de Caroll (1979) et Sethi 26(1975).
Selon, Pasquero (2006), la RSE sinscrit au cur dune remise en question du rle des
institutions traditionnelles de rgulation socio-conomique. La mondialisation est le moteur
essentiel de lmergence de ce changement. Le march se caractrise aujourdhui, dune part,
par la cration de certaines rgles et droits sociaux. Dautre part, lEtat perd son efficacit
comme garant de lintrt gnral public. Face une telle situation, la socit civile se
mobilise et la relation active entre les entreprises et la socit devient ncessaire.
2.1. Dfinitions de la RSE :
La responsabilit managriale ou morale signifie essentiellement rpondre de ses actes, de ses
actions, de ses comportements, de ses dcisions et de leurs consquences. A lencontre de
celle juridique, la responsabilit managriale nest pas la consquence des contraintes mais
plutt dune volont. La littrature semble touffe du nombre des dfinitions proposes. De
part les chercheurs, beaucoup dinstitutions et dorganismes ont essay de dfinir leurs tours
la RSE. Cependant, jusqu' maintenant, il ny a pas de dfinition stable de la RSE. Elle est
marque selon Estay et Tchakam (2004), par une conceptualisation insuffisante. La difficult
de dfinir le concept revient labsence de fondement philosophique du concept. La RSE est
le centre dintrt de plusieurs entreprises et organisations telles que les Organismes Non
Gouvernemental, les institutions europennes et mondiales, des associations
religieuses.Tous essayent de promouvoir une dfinition claire et exhaustive.
La majorit des dfinitions proposes dans la littrature convergent vers lide que
lengagement en termes de RSE doit dpasser les obligations et les attentes. Cependant, elles
divergent au niveau des axes privilgis par les organismes. Par exemple, les institutions
internationales telles que la CSR Europe/WBCSD, ont tendance privilgier les relations
avec la communaut locale et les familles des salaris. Par contre, dautres entreprises telles
que Danone , privilgient la politique humaine, la scurit et lenvironnement. On
remarque donc que chacun dfinit la RSE par rapport sa vision et ses propres attentes. Sur
la base de celles proposes dans la littrature, nous avons prsent la RSE comme :
La prise en considration, volontaire et non impose par la loi, des intrts actuels et
futurs de toutes les parties prenantes de lentreprise : salaris, famille des ouvriers, socit,
humanit, environnementdans toutes actions et dcisions managriales (Ben Abdelkrim,
2013).
Nous pensons que lengagement en matire de RS doit tre volontaire et sans aucune pression
interne ou externe. La RSE est une dcision qui mane du sommet hirarchique et qui
incombe essentiellement au dpartement ressources humaines.
La manifestation de la RSE dans lentreprise est protiforme. Plusieurs chercheurs se sont
intresss aux outils et aux instruments qui peuvent oprationnaliser et concrtiser la RSE
afin de promouvoir sa mesurabilit et sa transparence (en termes de fiabilit, accessibilit et
pertinence). Les instruments les plus sollicits dans la littrature sont les codes de conduite,
les normes de gestion, la labellisation et linvestissement socialement responsable (Capron,
2003 ; Bredelli et Pastore, 2006).
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Toute firme opre dans la socit et interagit avec ses parties prenantes. De ce fait, elle a
intrt investir dans la RSE, dans la protection de lenvironnement, dans le dveloppement
de la socit ainsi que dans la ralisation du bien tre de ses employs. Ces derniers, les
salaris ou le capital humain de lentreprise sont considrs comme la seule source dun
avantage comparatif durable cause de leur caractre inimitable. La RSE interne ou la
dimension sociale de la RSE, tente de dvelopper les comptences des RH de lentreprise et
dassurer leur bien tre. Dans ce travail, la RSE interne se prsente travers la justice
procdurale.
Le choix de la justice tait bas en partie sur les propos du livre vert qui prsentait la justice
organisationnelle comme une des pratiques de RSE interne. La thorie de la justice
organisationnelle prsente trois types de justice : distributive, procdurale et interactionnelle.
La justice distributive fait rfrence la perception de la justice au niveau des avantages
attribus au cours dun change. La justice procdurale rfre aux processus et aux moyens
par lesquels les avantages sont attribus. Elle concerne les procdures utilises par
lorganisation dans lattribution des avantages distribus (Thibaut et Walker, 1975 et
Leventhal, 1980). La justice interactionnelle concerne les traitements interpersonnels.
Ensuite, la prcision du type de la justice procdurale tait tablie sur la base des travaux
ultrieurs. Nous avons cherch le type de justice qui peut influencer le plus lengagement des
employs. En se basant sur les travaux de Caroll (1979), il existe quatre dimensions de la
RSE : lgale, conomique, thique et philanthropique. Trois de ces dimensions font rfrence
au respect des procdures, des principes et des valeurs thiques de lentreprise, la
bienveillance et la charit. Ce modle encourage suivre des principes thiques
fondamentaux dans toutes actions organisationnelles telles que lhonntet et la justice. Nous
allons dans ce travail nous limiter la justice procdurale, une pratique de la RSE souvent
dfendue dans la littrature (Erdogan et al 2001, Rupp et Cropanzano 2002, Blader et Tyler
2003)27.
LEngagement Organisationnel reste un concept central dans les travaux en management.
Lexamen de la littrature dbouche sur une panoplie large de dfinitions. Cependant, la
dfinition universelle fait encore dfaut.
Allen et Meyer, la rfrence pour toutes recherches sur lEO, ont propos un modle
tridimensionnel. Ce modle est constitu de trois types dengagement. Lengagement affectif
est un lien sentimental entre le salari et lorganisation. Lengagement calcul prsente une
attitude raisonne et rationnelle qui est la rsultante du rapport de perte et de gain en cas
dabandon ou de maintien du travail dans lentreprise. Lengagement moral ou normatif
traduit lobligation morale de rester dans lentreprise.
Dans cette tude nous cherchons tester leffet de la justice procdurale sur lengagement
affectif des employs. La relation directe semble absente. Le recours des variables
intermdiaires est judicieux. Sur la base des tudes antrieures, nous avons choisi comme
variable mdiatrice la perception du climat thique (Mercier, 2001; Desmas, 2008).
Lthique, selon Mercier (2001 :2) se prsente comme la rflexion qui intervient en amont
de laction, cest une recherche identitaire qui a pour ambition de distinguer, par une
rflexion personnelle, la bonne et la mauvaise faon dagir, elle vise donc atteindre une
sagesse de laction. Les notions relatives de bon ou de mauvais se forgent partir du systme
de valeur et des attitudes des acteurs [] Au niveau organisationnel, lthique regroupe un
ensemble de principe de croyances, de valeurs et de rgles ayant pour objectif dorienter la
conduite des individus .
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Autrement, lthique organisationnelle se traduit par laction dans le respect des valeurs
thiques qui signifie tenir compte de ce qui est bon pour nous et pour les autres, de faire ce
qui est bien mme si la loi ne ldicte pas. Le climat thique comme il tait dfini par
Schwepker et al (1997)28, prsente les perceptions prdominantes des pratiques et des
procdures de lentreprise qui ont un contenu thique . Il est dfini galement comme les
perceptions stables, psychologiques et significatives que les membres de lorganisation se
font des procdures et des politiques thiques qui existent dans leur entreprise ou dans leur
dpartement (Schneider, 1975)29.
Afin dinstaurer un climat thique, lorganisation doit guider les salaris dans leur
raisonnement, dans lanalyse de leur choix afin quils appliquent les valeurs appropries aux
dcisions quils sont amens prendre (Desmas, 2008 : 3). Dans ce travail, nous allons
montrer comment lapplication dune justice procdurale alimente la perception des salaris
doprer dans un climat thique et comment cette perception stimule son tour leurs
engagements affectifs.
Dans le but dattribuer plus de rigueur scientifique pour expliquer la relation centrale, nous
avons mobilis les apports de la Thorie de lchange social. Cette thorie est utilise
jusquaujourdhui pour expliquer les comportements organisationnels.
La thorie de lchange social est une approche sociologique visant lexplication et la
prvision du maintien dune relation humaine quelconque. Dveloppe par Thibaut et
Kelly(1959), cette thorie clarifie quand et pourquoi les individus dcident de maintenir une
relation personnelle et quand est ce quils seront satisfaits de cette relation ? Comme son nom
lindique, cette thorie est trs proche de la logique de la thorie conomique. Cette dernire
est base sur la comparaison des cots investis et des bnfices reus. La thorie de lchange
social translate la logique conomique dans les relations humaines. Elle dfend lide que les
interactions entre les individus sont bases sur une analyse personnelle dintrts. Lindividu
calcule le rapport entre les cots investis dans cette relation et les bnfices reus en contre
partie. Si un individu aide un autre, cest en fait dans lattente dune rcompense future.
Dune faon plus simple, cette thorie consiste rpondre deux questions avant de dcider
de maintenir ou de rompre une relation : Quelles rcompenses peut-on recevoir en gardant
une relation ? Et quels cots doit-on investir ? Toute relation durable se base sur le principe
de rciprocit.
En se basant sur cette thorie, ce travail cherche prouver que linvestissement dans la RSE
interne et plus prcisment dans la justice procdurale stimule la perception du salari quil
opre dans un climat thique. Ce sentiment va stimuler son tour son engagement affectif.
Autrement, selon le principe de rciprocit de la thorie de lchange social, plus le salari
peroit que son entreprise sintresse son bien plus il sengagera davantage comme raction
de redevance (Van Breugel et al, 2005)30.
Lorsque lorganisation prend au srieux la justice au niveau de lapplication de ces
procdures, elle instaure des valeurs de loyaut dans lentreprise. La perception de la justice
contribue la formation des relations dchange social dans lorganisation (Camerman et al,
2007)31 qui incite les salaris sengager davantage. Dune faon gnrale, nous pouvons
dire que la thorie de la justice procdurale tablit des normes qui favorisent des relations
long terme entre lorganisation et lemploy. Les recherches ont notamment mis en vidence
linfluence des lments de justice sur la satisfaction des employs vis vis du salaire, de
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
thique
peru
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Lengagement affectif
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Konovsky, 1989)39 et ensuite, elle corrobore avec les attentes de notre recherche sans oublier
ses qualits psychomtriques. Toutefois, trois items ont t abandonns parce que nous
jugeons que leurs noncs ne correspondent pas la ralit et au contexte des entreprises
tunisiennes.
Afin de mesurer la variable mdiatrice de notre travail, nous avons choisi lchelle
dEisenberg et al (1986). Ceci pour sa qualit de reprsentation et sa simplicit au niveau de
lnonc des items. Elle prsente 6 items et un Alpha de Cronbach de 0.93. Nous avons
limin un item cause de son non compatibilit avec notre recherche.
Dans le but de mesurer lEngagement Affectif, lchelle de Porter et al (1979)40 semble tre
la plus sollicite. Elle est la plus utilise dans les recherches. Elle est constitue de neuf
items. Elle tait utilise plusieurs reprises avec des versions diffrentes. Wayne et al lont
utilise avec 7 items (Alpha= 0.87). De mme Materson et al (2000) lont utilise avec une
version 3 items (alpha=0.94). Cette chelle prsente de bonnes qualits psychomtriques.
Nous lavons adopte avec 6 items.
Une fois notre questionnaire est prt, nous avons test notre modle par la mthode des
quations structurelles qui a pour principal objectif le test de la cohrence entre un modle
thorique et la ralit empirique. Cette mthode limite les biais dus aux erreurs de mesure et
la multi colinarit (El Akremi et Roussel, 2003)41. Les hypothses thoriques seront
confirmes ou non selon la significativit des coefficients de rgression de cette analyse
calcule par le test de Student P.
Une fois les rsultats sont obtenus, nous avons entam une recherche qualitative. Nous avons
effectu 4 entretiens semi directifs avec 2 DRH et 2 responsables personnels, un DRH dun
laboratoire pharmaceutique, un responsable des employs dune boite de tlcommunication,
un responsable dun centre de recherche, et un DRH dune firme audio-visuel, afin dapporter
des lments de clarification et de contexte concernant les rsultats obtenus. Leurs rponses
nous ont aids dans linterprtation des rsultats, ils ont apport leurs tmoignages et leurs
expriences.
3.1. Prsentation et interprtation des rsultats :
Matrice de rgression de notre modle
ETHIC
JUST
AFFOCOM
ETHIC
JUST
AFFOCOM
1.00
0.48
0.46
1.00
0.60
1.00
Justice
procdurale
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.50
39
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
ETHIC
JUST
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.16
0.22
(0.06)
3.54
Comme premier rsultat, nous pouvons dire que notre variable indpendante traduisant la
RSE interne savoir la justice procdurale, agit significativement sur le climat thique peru,
elle explique 39 % de la relation et dispose dun T trs lev 6.16. Par consquent, cette
relation suppose thoriquement a t valide empiriquement. Explicitement, si chaque
employ ressent que son entreprise est juste envers lui, il y aura construction dune valeur
organisationnelle qui est la justice. Ainsi, lentreprise qui fait de la justice une norme et une
valeur dans sa conduite cre en ralit un climat organisationnel bas sur lthique et les
bonnes habitudes et conduites. La justice procdurale comme son nom lindique intervient
dans toutes procdures gestionnaires telles que les promotions, le licenciement, la
formation
Il semble trs important dtre juste vis--vis des salaris dans lapplication des procdures.
Le sentiment dinjustice est le catalyseur de tout comportement organisationnel ngatif. Un
salari qui peroit linjustice ne se contente pas dun dsengagement et dune baisse de
production. Ce sentiment peut tre transmis aux collgues qui se trouveront les prochains sur
la liste des victimes et qui manifesteront un sentiment de crainte et de malaise. Ce climat
tendu peut entrainer des comportements non productifs: bouche oreille ngatif,
absentisme, sabotage.
A notre connaissance, il nexiste pas dtude qui a test leffet de la justice procdurale sur le
climat thique peru. Cependant, notre supposition thorique a t valide empiriquement.
Toutefois, le choix de cette relation est n des lectures proches. Par exemple, les travaux de
Folger et Konovsky (1989)42 ont t marquantes. Ils ont montr que les employs qui pensent
que leur direction a valu leurs performances correctement ont tendance avoir des
niveaux suprieurs de satisfaction vis--vis du salaire, de loyaut leur organisation et de
confiance dans leur directeur indpendamment du montant du salaire reu. Ces valeurs que
peuvent engendrer la justice procdurale, la loyaut, la confiance, la charit, nous ont
rapprochs du concept du climat thique, un construit trs dfendu et dactualit dans la
sphre de la recherche scientifique.
Il parait clair que le sentiment de justice se traduit par une perception positive dun climat
organisationnel ayant comme couronne lthique. En effet, le directeur de centre de recherche
des matriaux possde un avis particulier.
Comme vous saviez, nous travaillons dans un centre de recherche scientifique. Nous
avons plusieurs matriaux coteux et nous avons galement beaucoup de visites de
chercheurs et de grands professeurs trangers. Le risque de sabotage, de casse et de vol est
trs lev. Vous me dites alors quest ce que cela est en relation avec ma question. Je vais
vous le dire Lorsque lemploy o mme le chercheur en master ou en doctorat sent quune
procdure ntait pas applique correctement et justement, un comportement de vengeance
42
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
peut se manifester. Par exemple pour les chercheurs, on a assist des absences longues et
mme des retraits de thse ou de mmoire de master et pour les ouvriers, on a vcu des
coupures dlectricit lors des dmonstrations faites par des professeurs trangers. Comme
vous voyez le sentiment dinjustice peut aller trs trs loin.
Sur la base des rsultats empiriques et des dclarations des interviews, il est clair quun
sentiment dinjustice peut tre coteux pour une entreprise. Cette injustice stimule un climat
tendu de travail. A son oppos, le climat thique a de multiples retombes positives sur
lorganisation. Il permet dassurer une conduite de vie sereine. Il assure une conformit
collective aux valeurs et aux normes de conduite, ce qui rduit partiellement le risque de
conflit et de tensions, sources majeures de problmes pour les entreprises. Il est alors
prfrable que les entreprises tunisiennes sintressent davantage cette question et
sorientent concrtement lapplication dune justice procdurale relle. Cest dans lintrt
commun de lemploy et de lorganisation.
Comme deuxime rsultat, le Climat thique peru agit significativement sur lEngagement
Affective, sa part dexplication est de 22% et son T de Student est de 3.54 traduisant une
significativit trs importante. Il parait clair que selon le principe de lchange social, plus
lemploy peroit que le climat organisationnel est un climat thique plus il sera engag
affectivement. En dautres termes, lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent en consquence la bonne vie travers le
travail dans des conditions favorables et respectueuses. Ces conditions vont agir sur les
sentiments des employs vis--vis de leurs organisations en les dveloppant positivement. Cet
attachement affectif sera traduit par une volont de rester dans lentreprise et par des
comportements productifs. Plus lemploy peroit leffort de son entreprise de crer un climat
de travail juste, quitable, sain et sure, plus le sentiment de redevance sera aliment et
sengagera en consquent.
Sur la base de nos rsultats quantitatifs et qualitatifs, nous pouvons affirmer que la perception
du climat thique influence lengagement affectif des employs. En ralit, nos rsultats
adhrent dautres recherches qui ont leurs tours conclus la relation dinfluence entre le
climat thique peru et lengagement affectif. En dautres termes, notre recherche sinscrit
dans la mme ligne dtudes antrieures malgr leur raret citant ainsi, la recherche de
Schwepker43 en 2001, qui a mis en avant le rle du climat thique sur lintensit de
lengagement organisationnel envers lentreprise ainsi que leur satisfaction au travail et leur
dsir de changer dentreprise. De plus, Wimbusb et Shepard, (1994)44 ont montr que le
climat thique favorise la naissance des comportements adapts amliorant le rendement et la
performance globale de lentreprise. Encore, Cullen et al (2003)45 ont prouv leffet du climat
thique peru sur lEngagement Organisationnel. Cette constatation sajoute comme nouvel
argument plaidant en faveur du dveloppement dun climat thique. Ce climat va engendrer
lengagement des salaris, un objectif recherch par toute entreprise. Au niveau de notre
recherche qualitative, toutes les personnes interroges ont soutenu cette ide. Un interview
nous a signal :
En tant que premier responsable des employs,je peux sentir leurs engagements
facilement. Il y a des comportements rflecteurs. Labsentisme rptitif et les certificats
Reprise par Seguin, 2008.
Reprise par Seguin, 2008.
45
Reprise par William et al, 2004.
43
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
mdicaux sont les principaux signes dun mauvais climat de travail et dune rticence
affective par rapport lentreprise .
Comme troisime rsultat, nous avons trouv que la justice procdurale agit
significativement sur lEngagement Affectif travers lintermdiaire du CEP. La part
dexplication est 29% et le T de Student est gale 6.50. Dans la littrature, le climat thique
peru a jou le rle de mdiateur dans plusieurs recherches notons par exemple Victor et
Cullen (1988)46 et Ferell et Gresham (1985)47 qui ont test linfluence des codes thiques sur
le comportement des vendeurs via le climat thique peru.
En rcapitulation, notre thse de dpart a t bel et bien prouve, la RSE interne stimule
lengagement affectif de salaris. Nous pouvons dire que les entreprises tunisiennes sont
amenes rviser leur justice procdurale. Une meilleure participation des employs dans la
prise des dcisions et dans llaboration des procdures, est une dmarche prendre au
srieux. Pour assurer lengagement des salaris, le gage pour tous types dentreprises, il
faudra investir dans les pratiques internes de la RSE. Nous avons pu dmontrer travers cette
recherche que la RSE agit comme stimulateur pour lengagement affectif des salaris. la RSE
nest pas un fait de mode ou une obligation lgislative, mais plutt une source de richesse
renouvelable et non encore suffisamment exploitable.
4. Conclusion
Ce travail tente de comprendre les mcanismes par lesquels la RSE interne stimule
lengagement affectif des salaris. Cette tude a construit des soubassements thoriques et
empiriques une relation non encore tablie notre connaissance.
La relation entre la RSE interne et lengagement affectif parait omise par les recherches. De
plus, la relation entre la justice procdurale et le climat thique peru semble galement tre
absente dans la littrature. Il est vident que lengagement affectif est une attitude fortement
recherche par les employeurs. Cette attitude nest quun rsultat de tout un processus de
rciprocit entre le salari et son organisation. En effet, selon le principe de rciprocit de
Gouldner (1960) lemploy ne sengagera vers lentreprise que sil a dj reu en contre
partie quelque chose perue comme quivalente son engagement.
Les rsultats thoriques et empiriques de cette recherche salignent et se joignent. Ils
encouragent les employeurs investir dans la RSE interne. La qualit de la relation entre
lemployeur et lemploy est le principal antcdent des attitudes et des comportements de ce
dernier au travail. Nous avons montr que la transaction dans laquelle lemployeur offre un
climat organisationnel de justice, sain et serein, un climat o lemploy peut progresser, aura
en contrepartie un engagement affectif fort de la part de ses employs.
En guise de conclusion, cette recherche plaide pour linstauration dune GRH socialement
responsable. La RSE interne permet de raliser le bien tre du salari. En percevant la justice
procdurale dans la gestion quotidienne de lentreprise, lemploy sent quil est soutenu et
que le climat du travail lencourage dvelopper ses comptences. En contre partie, il sentira
quil redevable vis--vis de son entreprise et sengage affectivement.
Comme toute autre tude, notre recherche prsente des limites. Malgr que notre chantillon
est assez large (48 PME tunisiennes du secteur Haute Technologie) et que les mesures ont
subi des tests de fiabilit et de validit, la gnralisation des rsultats nest pas garanti.
46
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Encore, dans ce travail, nous nous sommes adresss uniquement des cadres. Cette
restriction est reconnue comme une limite.
Notre travail ouvre les horizons plusieurs autres tudes probables. Il parait intressent de
tester la relation centrale avec dautres pratiques de RSE interne (la formation, la
communication, lemployabilit). Par ailleurs, la relation centrale a t explique par
lintermdiaire dune variable mdiatrice savoir le climat thique peru. Il sera galement
judicieux de trouver dautre construits qui mdiatisent la relation (le dveloppement du
capital humain, la perception du soutien organisationnel). De plus, il est toujours
intressant de tester le mme modle en changeant le cadre spatiotemporel (pays, secteur
dactivit, post changement...) et la catgorie salariale interroge. Un tel examen permet
dapporter des lments contextuels et conjoncturels pour expliquer les diffrences de
rsultats probables.
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORDAMERICAINES : UNE ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG
STATS 2011
Sami BEN LARBI
MCF HDR
Universit de Toulon, GRM (EA 4711) et Professeur Affili Euromed Management
benlarbi@univ-tln.fr
Alain LACROUX
MCF
Universit de Toulon, GRM (EA 4711)
alain.lacroux@univ-tln.fr
Philippe LUU48
Ingnieur dtude
Universit de Nice Sophia Antipolis, IAE, GRM (EA 4711).
luu@unice.fr
1. Introduction
Face au dveloppement de la communication institutionnelle sur les engagements et actions
contribuant construire la performance socitale de lentreprise (PSE), plusieurs parties
prenantes expriment un besoin croissant de pouvoir valuer la ralit des engagements
proclams : les consommateurs bien entendu travers leurs associations de dfense, mais
galement les milieux associatifs, les investisseurs, les salaris ou les pouvoirs publics.
Le sujet de lvaluation des engagements pris en matire socitale devient donc
incontournable aujourdhui pour les dirigeants, car il dtermine en partie lattractivit des
entreprises vis--vis des investisseurs (particulirement les investissements socialement
responsables).
Bien que le modle de Carroll, (1979)soit trs frquemment prsent comme le point de
dpart de la rflexion acadmique sur ce concept49, larticle de Wood (1991) est considr par
les experts du domaine comme la contribution la plus importante des annes 1990.
Face aux difficults inhrentes loprationnalisation de la PSE, dautres auteurs comme
Clarkson (1995), Wood et Jones (1995) et Husted (2000)ont cherch mobiliser la thorie
des parties prenantes pour mieux apprhender ce construit ainsi que sa modlisation.
Clarkson (1995) dfinit ainsi la PSE comme la capacit dune entreprise grer ses
stakeholders de manire les satisfaire.
Au fur et mesure de la diffusion de ce concept, de nombreuses tentatives
doprationnalisation de la PSE ont t proposes (ex : Mitnick, 2000; Decock-Good, 2001;
Estay & Tchankam, 2004; Igalens & Gond, 2003; Agudo Valiente, Garcs Ayerbe, &
Salvador Figueras, 2012). Elles manent de sources varies, quil sagisse de littrature de
recherche, dorganismes publics, des acteurs eux-mmes ou dorganismes spcialiss dans la
notation socitale (Eiris, Inrate, MSCI ESG Research, Oekom, Sustainalytics,Vigeo).
48
Les auteurs tiennent adresser leurs plus vifs remerciements au comit scientifique de la Chaire AG2R LA MONDIALE
Finance Autrement : Investissement, Solidarit, Responsabilit du Groupe Euromed Management pour avoir financ
lacquisition de la base de donnes MSCI ESG STATS 2011et autoris son utilisation dans le cadre de cette recherche.
49
Voir ce sujet Aupperle (1984), Wartick et Cochran (1985), Clarkson (1988), Clarkson et al. (1994, 1995), Murray and
Vogel (1997) et Jamali et Mirshak (2007).
31me Universit dEt Mons 2013
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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
Les agences de notation socitale, qui fournissent une information extra-financire accessible
aux diverses partie prenantes (et utilise en priorit par les investisseurs), occupent une place
importante dans les dbats sur la PSE, car elles sont seules sont en mesure de proposer
intervalle rgulier une information fiable, exhaustive et indpendante.
Compar au secteur de la notation financire, relativement homogne, le secteur de la
notation socitale fait lobjet de dbats rcurrents (Igalens, Djean et El Akremi, 2008 ; Ben
Larbi & Lacroux 2011) relatifs aux modalits de la notation (que doit-on noter ? comment
noter ? qui doit noter ?). Dans une revue rcente de la littrature, Donna Wood remarque que
le manque de clart concernant la dfinition de la PSE et la focalisation sur lunique lien entre
la performance socitale et la performance financire est largement d aux manques de
progrs effectus dans les domaine de la caractrisation et la mesure de la PSE (Wood,
2010, p. 51).
Ce retard conceptuel point par Wood concernant le concept mme de performance socitale
na pas entrav le dveloppement du march de lanalyse extra-financire, arriv aujourdhui
maturit, avec des acteurs de rfrences (cits plus haut) voluant sur un march de type
oligopolistique.
Le problme de la notation socitale nest donc plus un problme de disponibilit de
linformation, mais de traitement de celle-ci. Une question importante pour les stakeholders
devient celle de la lisibilit et de lusage de cette information. En dautres termes, peut-on
proposer des mthodes permettant de faire merger des informations pertinentes (avec lide
de mettre en rapport les discours tenus avec les engagements effectivement tenus) et de
parvenir finalement aider au choix des investissements et une meilleure valuation des
engagements socitaux ?
Notre projet sinscrit dans ce questionnement sur le rendre compte (accountability). Il
consiste utiliser une approche mthodologique reposant sur des mthodes dexploration des
bases de donnes (data mining). Nous chercherons extraire de linformation utile,
permettant denvisager terme des modles daide la dcision, destination des
investisseurs et des autres stakeholders concerns par le sujet de la performance socitale.
Les mthodes empruntes au data mining offrent en effet des perspectives intressantes dans
le champ de la PSE car elles sont adaptes ltude de grandes bases de donnes, dont la
vise finale est normative. Ces mthodes sont tout fait transposables au domaine socital,
puisquil sagit daider les investisseurs effectuer les meilleurs placements en tenant compte
dindicateurs extra-financiers.
Initialement dvelopp dans le domaine du marketing, puis tendu dautres
domaines (conomie, environnement, politiques publiques), le data mining est aussi
largement utilis dans le domaine financier et tout particulirement dans le scoring bancaire
(Tuffry, 2012). Lextension des mthodes dvaluation du risque bancaire au scoring
socital constitue ainsi une volution naturelle. Les recherches menes dans ce champ
particulier sont encore trs rares (voir par exemple Petrini & Pozzebon, 2009; Tsai, Lu, &
Yen, 2012), alors que la demande dinformations pertinentes et utilisables dans le domaine de
la PSE saccroit.
Nous avons choisi de consacrer notre tude aux entreprises nord-amricaines (Etats-Unis) en
prenant appui sur la base MSCI ESG STATS 2011. Ce choix se justifie par le fait que
cette dernire, hritire de la base KLD, constitue non seulement lune des rfrences
incontournables du march amricain dans le domaine de la PSE (Waddock, 2003), mais
aussi parce que son systme de notation vient de connatre des changements mthodologiques
significatifs permettant daffiner notre apprhension de la PSE.
Notre tude est organise en deux parties. La premire prsente une analyse typologique de la
performance socitale des entreprises nord-amricaines fonde sur la base MSCI ESG
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
STATS 2011.La seconde partie propose une analyse comparative dtaille des diffrentes
classes identifies prenant appui sur des critres conomiques, dmographiques et financiers.
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction
dune typologie
Notre approche procde en trois tapes. La premire prsente la base MSCI ESG STATS
2011 (version rnove de la base KLD, rassemblant plus de 2800 entreprises prives nordamricaines cotes en bourse).
La seconde expose la mthodologie de construction des indicateurs de performance ESG que
nous avons privilgie, en vue dapprhender la performance socitale des entreprises.
La troisime propose une analyse typologique de la PSE fonde sur une mthode de
classification hirarchise et non dirige des entreprises.
2.1. Prsentation de la base MSCI-ESG STATS 2011
Dans une tude de synthse sur la mesure de la PSE, Wood (2010) a cherch identifier dans
la littrature empirique les outils de mesure les plus usits pour apprhender ce concept. La
mesure qui apparat la plus populaire sur le march amricain est celle de lorganisme
danalyse socitale Kinder, Lydenberg, Domini, (KLD) (actuellement MSCI ESG Research).
Cette base publie annuellement est organise selon une logique ESG
(Environnementale/Socitale/Gouvernance), correspondant au modle du capitalisme libral
de march, selon la typologie propose par Amable (2005), et dveloppe notamment par
Igalens, Djean et El Akremi (2008). Selon ce modle, les entreprises engages dans des
dmarches damlioration de la PSE simpliquent davantage vis--vis de la socit civile et
accordent une importance particulire la gouvernance et aux dimensions environnementales
Ce constat justifie ladoption des critres ESG comme proxy de la PSE dans le monde
anglo-saxon.
La base MSCI EGG STATS 2011 constitue une version modifie et enrichie de la base
KLD, qui a donn lieu une importante exploitation dans le courant de recherche de la PSE,
pour lequel elle est considre comme la mieux documente et la plus complte (Wood &
Jones, 1995). La base KLD a t prcdemment tudie, afin den analyser la structure
latente et la validit (Mattingly & Berman, 2006; Sharfman, 1996), ce qui a permis den
garantir la fiabilit pour les mesures quantitatives. La majorit des tudes menes sur cette
base ont tent de mettre en relation les domaines dengagement des entreprises avec des
variables externes, souvent financires, dans lobjectif danalyser des liens de causalit
ventuels susceptibles dclairer le dbat fondamental du lien entre performance sociale et
performance conomiques (Agudo Valiente et al., 2012; Becchetti, Ciciretti, Hasan, &
Kobeissi, 2012; Bouslah, Kryzanowski, & MZali, 2013; Brown & Perry, 1994; Lioui &
Sharma, 2012). La base est renseigne depuis plus de 20 ans, ce qui permet galement des
tudes longitudinales (Michelon, Boesso, & Kumar, 2013; Oikonomou, Brooks, & Pavelin,
2012). La base exploite dans la prsente tude comporte 2848 entreprises, notes sur 63
variables, elles-mmes regroupes en 7 domaines-cl de la performance sociale (voir tableau
1 en Annexe)
La version 2011 de loutil incorpore une importante avance mthodologique initie en 2010
(MSCI ESG, 2012), qui justifie selon nous de rpliquer certaines tudes sur cette base
ramnage. Jusquen 2010, le systme de notation propre KLD ne diffrenciait pas les
cases non remplies, car considres comme non pertinentes ou comme des valeurs
manquantes (ex : une entreprise non industrielle nmettant pas de gaz toxique nest pas
concerne par la variable environnementale missions toxiques ). La rforme de la
notation entreprise en 2010 permet de distinguer 3 cas :
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La prsence dune action significative positive (ou ngative) mene dans le domaine ESG
correspondant la variable
Labsence dactions significatives mene dans le domaine ESG correspondant la variable
La non pertinence de la variable pour lentreprise considre
Notation
1
0
NR
(not rated)
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
(concerns) : ENV-, COM-, HUM-, EMP-, DIV-, PRO-, GOV-, on obtient le score final
correspondant la variable Points Faibles .
Le score de la variable Points Forts varie sur une chelle de 0 100. Une note de 60
signifie que 60% des pratiques ESG, juges comme favorables par MSCI ESG, ont t
observes sur la priode. Le score de la variable Points Faibles varie lui aussi sur une
chelle de 0 100.
2.3. Analyse typologique fonde sur les indicateurs de performance ESG
Lobjectif de notre tude est de faire merger des profils dentreprises caractristiques du
point de vue de la nouvelle notation ESG. La mthode de classification retenue est la
classification hirarchique ascendante non dirige (dtermination automatique du nombre de
classes), selon la mthode de Ward partir des deux variables composes dcrites au
paragraphe prcdent. Cette mthode a t choisie car elle est considre comme lune des
deux plus performantes parmi les procdures de classification hirarchiques (Malhotra 2004,
p 548)50. La classification automatique fait merger 4 classes, dingale importance, qui sont
caractrises dans le tableau 2. Les tests de comparaison intergroupes de Krustall Wallis sont
significatifs pour lensemble des variables testes51 : les 4 classes apparaissent rellement
diffrencies sur les indicateurs de classification choisis, ce qui constitue un premier indice
de validit (Caumont & Chandon, 1989)
Tableau 2. Caractrisation des classes
2848 observations
4 classes identifies
Classe M
Classe B
Classe C
Classe P
Echantillon complet
Dnomination
Classe M : Les non engags ,
ou mauvais lves (M)
Classe B : Les engags
ou bons lves (B)
Classe C : Les controverss
ou offensifs (C)
Classe P : Les perfectibles
ou dfensifs (P)
Effectif Pourcentage
La classe M (les non engags ou mauvais lves ) reprsente 55.9% des entreprises de
notre chantillon (soit 1593 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques
ESG peu satisfaisantes. La classe A est la moins engage sur les points forts dans ses
pratiques ESG (mdiane la plus faible de lchantillon). Ses points faibles la placent
galement bien en dessous de la moyenne de lchantillon en termes de performances ESG
avec une mdiane des plus faibles de lchantillon.
50
Etant donn que ces deux variables ne sont pas homognes en termes de variance, elles ont t standardises, selon les
recommandations habituelles (Donada & Mbengue, in Thitart, 2007, p. 379)
51
Le test de Krustall-Wallis constitue une alternative non paramtrique lANOVA. Ce test est recommand lorsque la
distribution des variables nest pas gaussienne, ce qui est le cas de la plupart des variables testes. Les tests sont tous
significatifs au niveau p < 0,01
31me Universit dEt Mons 2013
93
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Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La Classe B (les engags ou bons lves ) reprsente 12.4% des entreprises de notre
chantillon (soit 353 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
trs satisfaisantes : soit un score Points Forts suprieur et un score Points Faibles
infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe. La classe B se distingue par des
pratiques ESG trs satisfaisantes qui sapparentent des postures managriales de nature
stratgique ou identitaire (tant sur les points forts que les points faibles).
La classe C (les controverss ou offensifs ) reprsente 3.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 95 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
controverses : soit un score trs suprieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe
tant pour les Points Forts que les Points Faibles . La classe C apparat nettement
polarise avec des scores beaucoup plus levs que la moyenne et la mdiane de
lchantillon. On pourrait formuler lhypothse ce stade de lanalyse que la dmarche ESG
des entreprises de la classe C relve dune stratgie de compensation entre bonnes et
mauvaises pratiques socitales, spcifiques des postures managriales instrumentalistes,
voire opportunistes (se protger des risques) au sens de Fayolle(2006) et de Saulquin &
Schier (2007)
La classe P (les perfectibles ou dfensifs ) reprsente 28.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 807 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
perfectibles : soit un score infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe tant
pour les Points Forts que les Points Faibles . Il sagit plus prcisment dentits peu
engages mais prsentant en mme temps peu de faiblesses sur le plan socital. La classe P
semble davantage proccupe par la matrise de ses points faibles que par lamlioration de
ses points forts, lesquels sont encore bien en dessous de la moyenne de lchantillon
(mdiane la plus faible). La posture managriale des entreprises de ce groupe pourrait relever
dune conception lgaliste (respect de la loi), voire mcaniste visant rpondre
favorablement aux pressions exerces par ses parties prenantes. Cest dans ce sens que cette
dmarche socitale peut est perue comme perfectible .
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse
comparative
La classification hirarchique ascendante non dirige nous a permis didentifier quatre
groupes dentreprises bien diffrencis. Il sagit prsent de les comparer sur plusieurs
variables (variables dmographiques, conomiques et financires) en sassurant de la
significativit statistique des diffrences mises en lumire. Les donnes financires et
dmographiques ont t collectes sur la base Thomson One , et les traitements ont t
effectus sur les logiciels Sphinx et SPSS.
Une inspection de la distribution des donnes nous a montr que la plupart des variables des
classes nont pas une distribution normale et prsentent de nombreuses observations
extrmes, refltant la diversit des entreprises de lchantillon. Nous avons donc intgr la
mdiane (peu sensible aux observations extrmes) comme source essentielle dinformation
dans nos analyses. Les variables testes figurent en annexe dans le tableau 3.
3.4.Comparaisons interclasses des critres ESG
Pour simplifier linterprtation, nous avons effectu un regroupement de variables afin de
distinguer cinq groupes essentiels (tableau 3 en annexe) : les variables EMP et DIV,
correspondant lengagement de lentreprise envers ses salaris ont t groups dans une
variable RH. Les variables COM et HUM, reprsentant lengagement de lentreprise envers
lextrieur, ont t groupes sous le label SO (socital).
Graphique 1. Comparaisons interclasses des critres ESG
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La classe des entreprises non engages (les mauvais lves) se distingue des autres groupes
identifis par des pratiques socitales trs contestables en matire de ressources humaines et
de gouvernance. En effet, les faiblesses observes dans ces deux derniers domaines (RH- et
GOV -) atteignent les scores les plus levs de lchantillon. Les scores obtenus sur les
points forts demeurent galement trs en recul par rapport ceux enregistrs par les
autres classes sur lensemble des critres ESG.
La classe des entreprises perfectibles prsentent de fortes similitudes avec la classe
prcdente sur lensemble des critres ESG la diffrence notable du critre ressources
humaines pour lequel on peut observer une volont relle daplanir les pratiques contestables
sans pour autant afficher un engagement trs affirm pour mettre en place ou amliorer les
bonnes pratiques.
La classe des entreprises dites engages (les bons lves) est quant elle la mieux place
avec des points faibles assortis des meilleurs scores de lchantillon sur lensemble des
critres ESG, et notamment dans le domaine des ressources humaines (RH-) pour lequel les
entits concernes affichent les meilleures performances. Les bons lves se dmarquent
galement des autres groupes de lchantillon par des scores de points forts trs convenables
sur tous les critres avec des performances plus prgnantes dans les domaines socitaux
(SO+), environnementaux (ENV+) et des ressources humaines (RH+).
La classe des entreprises dites controverses prsentent des points faibles enregistrant les plus
mauvais scores de lchantillon dans les domaines relevant des ressources humaines (RH-),
de la gestion des relations clients, fournisseurs et sous-traitants (PRO-) et de lenvironnement
(ENV-). Les scores couvrant les points forts sont de loin associs aux performances les plus
leves de lchantillon et ce sur un grand nombre de critres ESG (ENV+, GOV+, RH+ et
PRO+).
3.5.Comparaison interclasses des indicateurs dmographiques, conomiques et financiers
Le tableau 4prsent ci-dessous permet dapprcier le lien entre certaines variables
dmographiques, conomiques et financires et la performance socitale des groupes
identifis.
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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Tableau 4.
Comparaison interclasses (indicateurs dmographiques, conomiques et financiers)
Total
Perfectibles
Controverss
Bon lves
Mauvais lves
Classes
CAP 2011
(millions $)
CA 2011
(millions $)
Nb
salaris
2011
Dpenses
en R&D
2011
ROIC
2011
ROIC
5 ans
ROE
2011
ROE
5 ans
Beta
2011
PTB
2011
1376
1424
1362
803
1244
1061
1423
1339
1374
1291
Moy
2100
1960
6614
45804
3,272
3,575
-0,084
-0,735
1,785
3,162
Ec Type
10800
7020
18765
179000
27,20
45,50
2,432
21,42
11,51
14,063
Mdiane
400
369
1325
7688
5,168
5,500
0,058
0,066
1,301
1,741
323
342
332
199
319,0
280,0
342,0
327,0
297,0
315,000
Moy
8240
6790
23509
227000
9,087
3,013
-0,681
-0,250
1,199
3,073
Ec Type
13200
12300
44317
625000
18,00
88,00
20,72
7,489
0,625
4,068
Mdiane
3370
2620
9261
32190
8,305
6,999
0,121
0,099
1,125
2,096
92
94
93
62
91,00
81,00
93,00
90,00
77,00
91,000
Moy
51700
47100
118525
1170000
11,27
8,108
0,195
0,139
1,063
3,331
Ec Type
69700
72800
238201
1510000
15,42
6,804
0,514
0,430
0,631
3,015
Mdiane
21000
23400
61000
487000
10,915
7,135
0,186
0,116
1,044
2,154
691
726
689
339
632,0
540,0
731,0
696,0
708,0
656,000
Moy
1990
1460
5314
49554
5,137
4,993
0,103
0,007
10,05
2,840
Ec Type
3930
3760
10055
120000
23,18
17,00
1,553
0,861
233,5
6,756
Mdiane
839
568
1885
10100
5,893
5,830
0,076
0,075
1,200
1,673
2482
2586
2476
1403
2286
1962
2589
2452
2456
2353
Moy
4710
4100
12721
122000
4,918
4,072
-0,100
-0,427
4,075
3,067
Ec Type
18900
17700
55368
480000
24,71
47,99
7,783
16,07
125,6
11,125
Mdiane
722
600
2060
10100
6,114
5,805
0,076
0,073
1,241
1,781
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Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
lentreprise est profitable, plus elle pourra dgager des ressources quelle pourra investir dans
des initiatives socialement responsables.
Dans un article intitul Data in search of a theory , Ullmann(1985)a cherch clarifier les
liens entre la PSE et la performance financire. Une revue de la littrature portant sur 31
tudes empiriques ralises dans les annes 70 et 80, a montr dans un premier temps quil
ny avait pas de relation explicite entre ces deux grandeurs.
Dautres travaux (Davidson & Worrell, 1992; Hoffer, Pruitt, & Reilly, 1988; Marcus, 1989;
Pruitt & Peterson, 1985) ont montr au contraire que les socits ayant des performances
socitales discutables se caractrisaient le plus souvent par des performances financires de
plus en plus faibles, voire des niveaux de rentabilit ngatifs.
Comme le soulignent Wood & Jones (1995), ces niveaux de performance peuvent sexpliquer
par la dtrioration de limage de marque des socits concernes et par laccroissement du
risque de rputation qui incite les investisseurs rviser leurs exigences en matire de
rentabilit la hausse, lesquels en consquence ne se porteraient acqureurs des titres que
moyennant une dcote suffisante sur le march.
En ce qui concerne les bonnes pratiques socitales, les tudes prcdentes nont pas tabli de
relations positives significatives entre la PSE et les performances financires.
Dans la mesure o les tudes prcdentes ont presque exclusivement mobilis des
chantillons de tailles modestes, des mta-analyses ont t menes par Orlitzky, Schmidt, &
Rynes (2003) et Margolis, Elfenbein, & Walsh, (2007)en vue de surmonter le problme de
puissance statistique rduite dans les tudes d'chantillons de petites tailles. Bien que les
rsultats issus de ces tudes empiriques soient contrasts, les auteurs concluent en lexistence
dune relation positive entre la PSE et la performance financire des entreprises.
Ribstein, (2005)considre, quant lui, que les politiques RSE amliorent la performance
financire grce aux stratgies mobilises, lamlioration des processus et la
reconnaissance des employs, des clients et des communauts locales qui ont pour effet de
rduire le risque spcifique des entreprises concernes. Mme si ces rsultats semblent
encourageants une tude plus rcente consacre au secteur bancaire (Soana, 2011)tend
prouver quil ny a pas de corrlation significative ni de lien de causalit entre les
performances financires (mesures par des mesures comptables et boursires) et la PSE
(mesures par diffrents proxys issus de lexploitation de questionnaire, dindicateurs de
rputation, thiques ou multidimensionnels).
Ces rsultats contradictoires nous encouragent clarifier les liens tnus et flous pouvant
stablir entre la PSE et certaines variables financires relatives la rentabilit conomique et
financire, la volatilit des titres ou des indicateurs de cration de valeur tels que le price
to book value.
Il ressort de notre analyse que les performances des diffrentes classes sur les variables
financires est dlicat interprter. Les tests de Mann-Whitney deux chantillons ont
montr que si les diffrences entre les classes M et P, dune part, et B et C dautre part sont
trs significatives sur lensemble des variables financires, les diffrences entre les classes
M/P et B/C prises sparment ne le sont pas toujours.
Nous pouvons toutefois tirer quelques conclusions gnrales. On constate, en effet, une nette
polarisation des classes en ce qui concerne les indicateurs de rentabilit (ROE et ROI sur 5
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ans). Les bons lves et les controverss prsentent des performances financires
comparables, qui les diffrencient nettement des classes M et P52.
Une rentabilit leve (ROIC et ROE sur 5 ans) est par exemple plus fortement associe
des scores ESG levs pour les classes B et C
Les analyses corrlationnelles que nous avons menes (voir tableau 5) confortent lexistence
dune relation faiblement positive mais non linaire (coefficient de corrlation de Spearman
significatifs au niveau 0.01) entre les variables de rentabilit (ROIC et ROE) et les
performances ESG associes aux points forts exclusivement.
Ainsi, des bonnes performances financires ralises dans le passe (sur les 5 dernires
annes) pourraient-elles exercer un effet incitatif favorisant un engagement socital plus
offensif de la part des entreprises sur la dure et de meilleures scores tant sur le plan de la
performance socitale (points forts) que financire en 201153. Inversement, des performances
financires plus modestes au cours des 5 dernires annes seraient associes un engagement
socital neutre (classe M) ou dfensif (classe P) sur la dure, agissant davantage sur les
points faibles des critres ESG pour la classe P et ne pouvant se traduire par des
performances financires en 2011significativement plus leves que celles observes au cours
des annes prcdentes.
En ce qui concerne les niveaux de volatilit, la sensibilit mdiane de lchantillon (1,24)
indique que les titres tudis sont lgrement offensifs puisquils accentuent les fluctuations
du march tant la hausse qu la baisse.
Encore une fois, les classes B et C prsentent des niveaux de volatilit qui les diffrencient
nettement des classes M et P.
A des niveaux de performances socitales plus faibles sont associs des niveaux de risques
plus levs pour les classes M et P (respectivement 1,30 et 1,20) ainsi que des price to book
value des plus faibles de lchantillon. Cela signifie quen dpit dune prise de risque plus
affirme, le march nanticipe pas une forte cration de valeur pour les entreprises concernes
puisque la valeur de march de leurs capitaux propres ne reprsente pas plus de 1,67 1,74
fois leurs valeurs comptables.
Les rsultats des classes B et C doivent cependant tre nuancs. En effet, aux trs bonnes
pratiques ESG de la classe B sont associs des niveaux de risques plus faibles (1,13) avec des
valeurs de march qui avoisine les 2,10 fois les valeurs comptables des capitaux propres des
entreprises concernes. En revanche, la classe C apparat plus contraste avec des pratiques
ESG trs controverses associes des niveaux de risques des plus faibles de lchantillon
(1,04) et une cration de valeur anticipe par le march des plus fortes, puisque la valeur de
march des entreprises concernes reprsente 2,15 fois la valeur comptable de leurs capitaux
propres.
Mme si ces rsultats sont riches denseignements, ils ne prjugent en rien quant lexistence
dune relation fonctionnelle explicite entre les variables prcites si lon en croit les rsultats
associs aux coefficients de corrlation prsents dans le tableau 5et qui demeurent le plus
souvent non significatifs.
3.6. Analyses sectorielles
La classification sectorielle utilise est propre la base Thomson Reuters (TRBC : Thomson
Reuters Business Classification). Cette classification en 10 secteurs conomiques est plutt
destine aux investisseurs financiers.
52
Test U de Mann Withney trs significatif (p< 0,001) sur les variables R&D, ROE, ROIC, Beta et PBV.
On constate en effet une augmentation sensible des variables ROIC et ROE 2011 par rapport aux moyennes enregistres au
cours des 5 dernires annes aussi bien pour les classes B et C.
53
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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Graphique 2.
Comparaison des rpartitions sectorielles des diffrentes classes
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%
Mauvais lves
Bon lves
Controverss
Perfectibles
Moyenne
Linspection du graphique, confirme par un test dindpendance (Chi2= 149,45, ddl=30, p <
0,001) permet de voir quil ny a pas dindpendance entre lappartenance une classe
donne et le secteur dactivit : dans chacune des classes, certains secteurs sont
surreprsents et dautres sont sous-reprsents par rapport la moyenne de lchantillon.
Certains auteurs ont mis en vidence le fait que le degr dexposition au risque ESG
diffrait de manire structurelle selon les secteurs (Hillman & Keim, 2001; S. A. Waddock &
Graves, 1997) : certaines firmes industrielles sont par exemple invitablement exposes un
fort risque environnemental, et il nest pas surprenant quelles se sentent davantage
concernes par des engagements RSE.
On remarque par exemple que les mauvais lves sont surreprsents dans les secteurs de
lindustrie lourde et de lnergie, particulirement polluants, et que les entreprises
appartenant la classe controverss sont particulirement prsentes dans le secteur des
biens de consommation, o la pression des parties prenantes, notamment les consommateurs,
est forte. Les scores obtenus sur la variable PRO+ sont par exemple particulirement levs
dans cette classe (moyenne 10 fois suprieure la moyenne de lchantillon), ce qui dnote
un rel effort envers cette catgorie.
Les statistiques figurant dans le tableau 10 ainsi que les comparaisons sectorielles permettent
finalement de dresser un portrait synthtique de chacune des classes identifies.
Tableau 6 : synthse des comparaisons
Classe M : Les Mauvais lves
Taille : Entreprises plus petites que le reste de lchantillon
Entreprises dont la mdiane est infrieure celle de lchantillon)
Performances ESG : relativement faibles
Entreprises peu engages dont les performances ESG sont les plus faibles de lchantillon
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Les plus faibles de lchantillon
Entreprises dont les mdianes des variables ROIC (5.50%) et ROE (0.07%) sont les plus
faibles de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus lev de lchantillon
Entreprises ayant les titres les plus sensibles de lchantillon aux fluctuations du march et
la conjoncture conomique (=1,3)
Cration de valeur anticipe : Comparable celle de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
31me Universit dEt Mons 2013
99
Ex.
firmes
de
Amazon,
Quicksilver,
American
Apparel, Philip
Morris, Tesco,
Delta Airlines,
eBay,
Kelly
Service,
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
(soit une valeur de march des capitaux propres 1,74 fois suprieure leur valeur
comptable).
Secteurs : on note une lgre surreprsentation des secteurs traditionnels (nergie,
industrie lourde, produits industriels)
Ex.
firmes
Texas
Instrument,
Southwest
Airlines,
American
express, Avon ,
Colgate
Palmolive,
Disney, Hasbro,
Yahoo, Harley
Davidson,
Oracle,
Accenture,
Google,
Gap,
Time Warner,
Manpower
Ex.
firmes
de
Exxon Mobil,
Chevron, Dell,
Intel , Xerox,
Wal-Mart,
Procter
&
Gamble,
Goldman Sachs,
General
Electric, Ford,
Boeing,
Intel,
GM
Ex.
firmes
de
de
Foot
Locker,
VeriSign
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
Red
Hat,
Columbia
sportswear,
Elizabeth
Arden, Western
Union
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
notre classification un caractre ponctuel ncessitant une rvision priodique des paramtres
estims si lon souhaite contribuer llaboration dun modle normatif facilitant la prise de
dcision et le suivi des performances socitales.
Ces limites nous encouragent envisager plusieurs perspectives de recherches prometteuses
dans le domaine du scoring socital.
Nous pourrions ainsi procder une analyse dynamique de la performance ESG des
entreprises en observant lvolution au cours du temps (3 ans minimum) de leurs pratiques
ESG et en identifiant les entreprises qui changent de classes ou qui savrent particulirement
exposs un risque ESG.
Nous pourrions de la mme faon rechercher les entreprises les mieux positionnes face un
enjeu sectoriel cl. Lide sous-jacente cette analyse est didentifier les acteurs qui sont
suffisamment proactifs vis--vis dun enjeu ESG donn pour le transformer en un avantage
concurrentiel. Les efforts dinvestigations peuvent porter galement sur la recherche
dentreprises prsentant une dynamique damlioration significative, approche qualifie de
best effort 54qui consiste dceler des volutions porteuses de valeur moyen-long terme.
Cette dernire approche pouvant aussi tre combine lidentification de potentiels de
dtrioration entrainant un risque de dvalorisation (double approche mise en avant par Axa
IM par exemple).
Afin de rpondre aux besoins croissants exprims par les grants de portefeuilles (acteurs de
lISR, et du private equity notamment), soucieux dintgrer les critres ESG dans leur
processus de gestion dactifs, il convient denvisager dans le cadre de recherches venir de
contribuer llaboration dun modle daide la dcision. Ce modle vise prdictive
aurait pour objectif de prdire la probabilit dappartenance dune entreprise quelconque la
classe des vertueuses. Cela est rendu par exemple possible grce lanalyse de rgression
logistique, qui permet didentifier les critres dterminants de la performance socitale, mais
aussi, de prvoir lappartenance un groupe partir dun jeu de variables environnementales,
socitales et de gouvernance. Les grants de fonds pourraient ainsi disposer dune grille de
lecture (ou matrice) dont lobjectif serait de faciliter le croisement des performances
financires et extra-financires et daider la prise de dcision.
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54
Les fonds travaillant selon lapproche best effort sont ceux qui, plutt que de privilgier les titres les plus vertueux
dun point de vue ESG, recherchent ceux ayant des pratiques actuelles critiquables mais rsolument inscrits dans une
dmarche damlioration tangible
31me Universit dEt Mons 2013
102
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6. Annexes (3 tableaux)
Tableau 1.
Les domaines ESG dans la base MSCI-ESG STATS 2011
Domaines
Indicateurs
Environnement
Communauts
locales
Droits de lhomme
Employs
Diversit
Produits
Gouvernance
Enjeux
commerciaux
immoraux
controverss)
dits
(ou
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Tableau 3.
Les variables prises en compte dans la comparaison interclasses
VARIABLES DE PERFORMANCE ESG
Score des variables (Forces)
Score des variables (Faiblesses)
Score Environnement points forts (moy ENV -str)
Score RH points forts (moy EMP-str& DIV-str)
Score Clients fournisseurs (produits) points forts (moy PROstr)
Score socital points forts (moy COM-str& HUM-str)
Score Gouvernance points forts (moy GOV-str)
Score Environnement points faibles (moy ENV-con)
Score RH points faibles (moy EMP-con & DIV-con)
Score Clients fournisseurs (produits) points faibles (moy
PRO-con)
Score Socital points faibles (moy COM-con & HUM-con)
Score Gouvernance points faibles (moy C GOV-con)
VARIABLES DEMOGRAPHIQUES ET ECONOMIQUES
Secteur dactivit (Variable catgorielle 9 modalits)
Capitalisation boursire (millions de $)
CA net (Net sales or revenues) (millions de $)
Nombre de salaris
Dpenses de R&D (milliers de $)
VARIABLES DE PERFORMANCE FINANCIERE
ROIC (rentabilit des capitaux investis, moyenne sur 5 ans)
ROIC (rentabilit en 2011 des capitaux investis)
ROE (rentabilit des capitaux propres, moyenne sur 5 ans)
ROE (rentabilit en 2011 des capitaux propres)
Bta (mesure de la volatilit des titres)
Price book value (rapport entre rapport entre la valeur de march
des capitaux propres et leur valeur comptable).
Code
Points Forts
Points Faibles
ENV +
RH +
PRO +
SO +
GOV +
ENV RH PRO SO GOVCode
TRBC_industry
CAP
CA
Salaris
R&D
Code
ROIC 5ans
ROIC 2011
ROE 5ans
ROE 2011
Beta 2011
PBV
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Tableau 5.
Coefficients de corrlation de Spearman selon les classes
(Coefficients statistiquement significatifs en gras)
Forces
Moy
ME
Faiblesse
Moy
BE
Forces FaibM
Moy
oy
Forces
Moy
C
FaibM
oy
Forces
Moy
P
FaibM
oy
Capitalisation
boursire
,522**
,100**
,354**
-0,024
,336**
0,125
,373**
-,233**
CA net
,505**
,164**
,387**
0,042
0,199
,294**
,311**
-,191**
Nombre de salaris
,462**
,169**
,365**
0,057
,267**
0,066
,254**
-,172**
R& D (milliers $)
,142**
-0,013
,240**
-0,094
,555**
0,089
,252**
-0,049
ROIC 2011
,176**
-0,029
,173**
-0,002
,258*
-0,143
,101*
-0,072
,117**
0,014
,178**
-0,085
0,082
0,003
0,033
0,029
ROE 2011
,153**
-0,017
,202**
0,01
,272**
-0,096
0,063
-0,064
,096**
0,004
,195**
-0,069
,227*
0,056
0,057
-0,04
Beta
-0,004
,086**
-,144*
0,021
-0,14
0,073
-0,009
-0,006
Price to book
,091**
-,072**
,127*
-0,053
0,179
-0,132
,102**
-0,069
1. Introduction :
Lvolution de la RSE aux Etats-Unis est un exemple typique de ltonnante capacit du
capitalisme amricain de toujours rester en phase avec son temps. Le rformisme amricain
est un processus permanent, auquel tous les acteurs sociaux contribuent soit par la critique,
soit par laction (Igalens, 2004, p. 270)
La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE), fait toujours dbat, quant sa gense, son
rle, le discours qui la porte et par consquent son pouvoir, qui sous couverts de rgles
morales et thiques, renforce limage des entreprises qui pratiquent la RSE, dans leur course
effrne en qute du moindre profit : conceptualisation bien ancre dans la ralit de
lentreprise, ou discours instrumentalis.
Lide de cette communication est de comprendre dabord ce concept qui perdure et suscite
plusieurs rflexions et de voir sil sagit dune stratgie de communication mobilisant un
discours format ou dune ralit organisationnelle base sur des pratiques concrtes.
Rpondre cette problmatique nous expose de prime abord une difficult conceptuelle
puisque la littrature offre plusieurs approches, souvent influence par divers parti pris :
conomique et financier, sociologique ou cologique.
Aussi, pour mieux saisir le concept de RSE, il nous semble intressant de cerner ces points de
jonction ou de diffrence avec des concepts connexes avec lesquels on le confond souvent,
tels que : la Responsabilit Socitale de lEntreprise, le Dveloppement Durable, lEthique, la
Gouvernance. Cest dire aussi, la communication intense autour de ce concept qui suscite
beaucoup dintrts et en servirai certains.
Nous opterons dans cette communication pour la terminologie : Responsabilit Sociale de
lEntreprise axe sur le salari, choix sous tendu par une vision individualiste du concept,
contrairement une approche holiste qui tiendrait compte de toutes les parties prenantes.
Igalens et Tahri (2012, p. 4), qualifient les salaris de parties prenantes, pas comme les
autres . Dans cette recherche nous tudierons la RSE travers le salari que nous
considrons, par consquent comme une partie prenante significative.
Les questions de fonds ayant suscit cette rflexion sont :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
Pour rpondre ces questions fondamentales, nous avons t amens mobiliser des notions
prismes telles que : la perception et lappropriation de la RSE par le salari afin de
comprendre les conditions de mises en places de ces actions, que nous traiterons en section
III.
Aussi pour valuer la teneur de ses actions qui sont le fruit de lengagement de deux parties,
ce qui suggre un contrat tacite, nous avons assimil ce dernier au contrat psychologique.
Le contrat psychologique entre lentreprise et le salari est susceptible, si les actions RSE
sont un rel engagement social, dtre renforc. Au contraire le salari peut estimer que ces
actions RSE, ne sont pas la hauteur des promesses perues et dans ce cas le contrat
psychologique pourrait en tre affect, le salari assimilant ainsi la RSE un simple discours.
Le contrat psychologique fera lobjet de la section IV.
Pour Comprendre le fonctionnement du salari lgard de la RSE et rpondre aux
questions :
Comment est-ce que la RSE est perue par le salari ?
Comment se fait lappropriation de la RSE par le salari ?
Quelle serait linfluence des pratiques RSE sur le contrat psychologique reliant le salari
lentreprise ?
Et la lumire des rponses, nous pourrons finalement comprendre la teneur du concept RSE
: engagement social rel ? Ou simple discours ?
Une tude de deux cas dentreprises (des filiales de grandes multinationales trangres) a t
mene en Tunisie. Les rsultats de ces deux enqutes seront exposs dans la section VI, suite
un clairage thorique se rapportant notre problmatique.
Mais au pralable, il est ncessaire de se pencher sur la gense de la RSE et des concepts
connexes sy rapportant.
2. La gense de la RSE :
Dfinir la RSE revient revoir la construction de cette notion et en reconstituer la
gnalogie (Acquier, et Gond, 2007), bien que lide de RSE soit parfois prsente comme
une nouveaut ayant merg durant les dix dernires annes (DHumire et Chauveau, 2001).
Lconomiste Howard Bowen est souvent identifi comme le pre fondateur de cette
discipline (la responsabilit sociale : RS et donc la RSE ou Corporate Social Responsability :
CSR) (Caroll 1979, 1999 ; Wood, 1991), grce son livre apparu en 1953 Social
Responsabilities of the Businessman. Dans ce cadre la RSE rapparat comme un concept
ouvert, multiforme et en construction (Acquier et Agerri 2006 ; Aggeri et al. 2005, Gond
2006 ; et Gond et Mullenbach, 200455).
Louvrage de Bowen est destin dans une poque branle par la crise de 1929, puis la
seconde guerre mondiale, sensibiliser les hommes daffaires aux valeurs considrables
dans notre socit (Bowen, 1953) et contrecarrer lide que la responsabilit de
lentreprise est dfinie par les dirigeants : la valeur organisationnelle ne se mesure pas
uniquement en termes montaires (Toublan, 1995), lentreprise possde une responsabilit
vis--vis de ses diffrents partenaires, cest le passage dun stockholder model (modle
bas sur lactionnariat) un stakeholder model ( modle bas sur les parties prenantes)
(Freeman et Reed, 1995).
55 Acquier A. et Aggeri F. (2007), The Development of a CSR Industry : Legitimacy and Feasibility as the Two Pillars of
the Institutionalization Process , in F. Den Hond, F. De Bakker et P. Neergaard (Eds.), Managing Corporate Social
Responsibility in Action : Talking, Doing and Measuring, Ashgate Publishing. in Acquier Aurlien, Jean Pascal Gond
(2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise : la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social
Responsibilities of the Businessman dHoward Bowen , Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5
35.
31me Universit dEt Mons 2013
110
Freeman (1984) dfinit le stakeholder comme tout individu ou tout groupe pouvant influencer
ou tre influenc lui mme par lactivit organisationnelle, chaque groupe a un parti-pris, un
enjeu a stake dans lentreprise, do la dnomination de partie prenante, de dtenteur
denjeu stakeholder (Mullenbach, 2002).
Pour Milton Friedman et les conomistes de lcole de Chicago, la responsabilit socitale de
lentreprise, au-del de ses responsabilits pnales, ne sexerce que par les seules dcisions
destines amliorer la rentabilit pour les actionnaires. (Capron, Quairel Lanoizele, 2004)
Les travaux de Caroll (1979), face aux conomistes libraux des annes 60-70, mettent en
avant, quatre niveaux de responsabilits : conomique, lgale, thique et philanthropique
(Grimand, Derumez, 2010). Selon Caroll (1979), la responsabilit socitale, consiste
rpondre aux attentes de la socit de faon volontaire.
Les travaux de Wood (1991) dfinissent la responsabilit socitale comme se composant
dun ensemble de principes se dclinant aux niveaux : institutionnel, organisationnel et
managrial.
Wood (1991) et Caroll (1979), prnent la performance socitale.
Les questions abordes au cours de lHistoire et relatives au sinistre antagonisme
(Wateworth,56 1886), entre le capital et le travail inhrents au labor problem 57 au dbut du
XXme sicle font cho celles abordes par la RSE aujourdhui. Au sein des entreprises,
certaines firmes mettent en place des pratiques RH prsentes comme socialement
responsable et touchant les grands domaines classiques de la GRH (Dubrion, 2010).
La RSE apparat donc, comme la reconfiguration contemporaine dune question
rcurrente depuis lavnement du capitalisme : celle des rapports entre thique et conomie
(Salmon, 2005, p. 202).
3. Les Concepts connexes la RSE :
La RSE et les concepts qui sy rapportent cohabitent dans un discours se rapportant la
notion de responsabilit, ce qui entrane souvent des amalgames, la nuance se ferait par
rapport la notion de partie : la partie la quelle incombe cette responsabilit et la partie
envers laquelle on se doit dtre elle responsable. Dans ce sens la thorie des parties
prenantes se veut gnralistes car elle tien compte de toute les parties prenantes.
1.
La responsabilit socitale : La responsabilit socitale renvoie la socit dans son
ensemble.
2.
Le Dveloppement durable (DD) : Il prend naissance avec la publication, en 1987
du rapport Bruntland, intitul Our Common Futur , lors de la Commission Mondiale sur
lEnvironnement et le Dveloppement de lONU. Il dfinit le DD comme : un mode de
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le
concept de besoin , et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui
il convient dapporter la plus grande priorit et lide des limitations que ltat de nos
56
Wateworth J. (1886), The conflict Historically Considered , in Barns W .E (ed) in Dubrion Benjamin (2010) Gestion
des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des volutions nouvelles la lumire de
questionnements anciens , Management & Avenir, 2010/9 (n 39)
57
Le problme du travail, le problme ouvrier, la question ouvrire (the labor problem) est un concept qui tait
devenu courant la fin du xixe sicle . Il tait utilis pour signifier : la lutte gnrale entre le travail et le capital pour le
contrle de la production et la rpartition du revenu, ainsi que le conflit engendr par cette lutte (n.trd) (Kaufman, 1993, p.
4). Sur cette question, cf., Kaufman, Bruce E. (1993). The Origins & Evolutions of the Field of Industrial Relations in the
United States, ILR Press, Cornell University Press, Ithaca and London Voir notamment pp. 4-8. Les auteurs franais
utilisent lexpression question sociale . Voir, Donzelo, J. (1984), Linvention du social : essai sur le dclin des passions
politiques, Fayard ; Rosanvallon, P. (1995), La nouvelle question sociale : repenser ltat-providence, Le Seuil ; et Castel, R.
(1995), Les Mtamorphoses de la question sociale, une chronique du salariat, Paris, Fayard,.
Almeida, Nicole (1996), Lentreprise responsabilit illimite, la citoyennet dentreprise en question , Paris, ditions
Liaison. In Champion Emmanuelle, Corinne Gendron (2005), De la responsabilit sociale la citoyennet corporative :
lentreprise prive et sa ncessaire qute de lgitimit , Nouvelles pratiques sociales, vol. 18, n 1, 2005, p. 90-103.
59
Ricur, P. (1994), thique et responsabilit, Neuchtel : La Baconnire in Marchal, J. P. (2005) , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
60
Misrahi, R. (1997), Quest-ce que lthique ? , Paris, Armand Colin in Marchal, J. P. 2005 , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
Les principes dordre social et socital : Sur 15 items tests, trois ont t retenus suite
lanalyse factorielle, dont lintgration des jeunes issus des quartiers dits sensibles , ce
qui correspond plus au contexte franais,
Cette chelle de mesure ne correspond, donc pas notre contexte ce qui nous amens opter
pour une dmarche qualitative, pour cerner travers des entretiens semi-directifs la
perception de la RSE par le salari.
Les thmes abords au cours de nos entretiens sarticulent autour de lattractivit du salari
pour son entreprise citoyenne et de son identification organisationnelle (considre par
Whetten (1985)61, comme lensemble des perceptions des membres de lorganisation des
caractristiques centrales, distinctives et stables de lorganisation), la RSE renforce- t- elle ce
sentiment dappartenance ?, puis de comprendre ce qui dclenche le passage laction et son
dsir de sapproprier la RSE selon un accord tacite (que lon assimile dans cette recherche au
contrat psychologique) et au nom de lchange social (La thorie de lchange social
apprhende la relation demploi comme un change entre lemployeur et lemploy. Guerrero
(2005), considre que ses prcurseurs Homans (1958) et March et Simon (1958) dfinissent
lchange social comme un change de biens, matriels mais aussi non matriels tels que les
signes dapprobation et de prestige au dpart, puis selon les termes du contrat
psychologique, par la suite.
Une fois que nous aurons cern les perceptions des salaris quant la RSE, il est intressant
de se pencher sur la manire, toujours dans une logique comprhensive, avec laquelle ces
derniers sapproprient la RSE.
61
Albert S. & Whetten D.A. (1985). Organizational identity. In Straw and Cumming (Eds), Research on organizational
behavior. Greenwich: JAI Press, Vol. 7. In TAHRI Najoua (2010), Les effets des pratiques socialement responsables sur les
comportements des salris au travail: Etude Exploratoire, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels 2010/38 (Vol. XVI)
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113
62
Hedberg B., (1981), How organizations learn and unlearn , in P. Nystrm et W. Starbuck (1981), Handbook of
Organizational Design, Oxford University Press, London, p. 3-27 in Grimand Amaury, Isabelle Vandangeon- Derumez
(2010), Les modes dappropriation de la RSE et leurs impacts sur la fonction Ressources Humaines , XXIme Congrs
AGRH du 17au 19 Novembre 2010.
31me Universit dEt Mons 2013
114
5. Le contrat psychologique :
Il est apparu dans les annes 1960, linitiative dArgyris sous la terminologie de contrat
psychologique du travail . Rousseau (1989, p. 121-139.)63 le dfinit comme les croyances
dun individu concernant les termes et les conditions dun accord dchange rciproque entre
lui-mme et une autre partie . Mais aussi, le contrat psychologique nat lorsquune partie
croit quune promesse en un retour futur a t faite, par lautre partie, et donc que si elle lui
apporte une contribution, elle loblige en retour pour un bnfice futur Rousseau (1990, p. .
389-400)64.
La promesse dans ce cas prcis entre lemployeur et lemploy serait limplication dans une
dmarche RSE, sachant que les consquences positives de ces pratiques participatives sur les
attitudes et comportement organisationnels sont soulignes par le monde professionnel et par
les quelques tudes acadmiques existantes (Peterson, 200465 ; Geroy, Wright et Jacoby66,
2000 ; Comer et Cooper 200267)
Limplication dans un projet RSE, travers les pratiques organisationnelles citoyennes
quelles soient imposes ou selon un processus volontaire, par le biais de lapprentissage
organisationnel, induirait lappropriation de la RSE, dans le cadre de cet accord quest le
contrat psychologique. Ainsi, le salari ancr dans la logique de rciprocit, valuera par luimme le retour de son implication et de son appropriation de la RSE, au travers de sa propre
grille faite de perceptions. Ces dernires peuvent tre positives, comme elles peuvent tre
ngatives.
En effet, selon Dulac (2005), le contrat psychologique de la personne va tre confront des
expriences organisationnelles diverses et varies, il est galement trs courant quune
personne estime que son contrat psychologique a fait lobjet dune brche.
Lexprience organisationnelle, dans notre cas, serait lappropriation de la RSE, que lon
tentera dvaluer en recourant aux trois modalits dexcution du contrat psychologique.
Rousseau et Parks (1993), identifient trois modalits dexcution du contrat psychologique
entre le salari et le dirigeant:
Le respect du contrat ;
Le dpassement des obligations contenues dans le contrat ;
La rupture du contrat.
Lappropriation de la RSE par le salari renforce t- elle ce contrat ? , ou bien, laffaiblitelle en crant une brche?
A ce titre il est ncessaire de se pencher priori sur le contenu de ce contrat psychologique.
Comment est-ce que le salari peroit son adhsion aux pratiques participatives de la RSE au
sein de lorganisation ?, quespre t-il dune adhsion ?, comment se sont droules ses
participations des projets RSE ?, quelles taient ses attentes ?, comment les value-t- il?
63 Rousseau D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organizations , Employee Responsabilities and Rights
Journal, vol. 2, pp. 121-139. in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat psychologique : un levier du comportement au
travail.Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009 n 72
64
Rousseau D.M. (1990), New Hire Perceptions of their Own and their Employers Obligations: a study of Psychological
Contracts , Journal of Organizational Behavior, vol. 11, pp. 389-400 in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat
psychologique : un levier du comportement au travail., Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009
n 72
65
Peterson D.K (2004). The relationship between perceptions of corporate citizenship and organizationnel commitment,
Business and Society, vol.43, n 3, 296 319 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005). Les pratiques
participatives de RSE sont elles si faciles grer? Une analyse par le contrat psychologique ,16e Confrence de lAGRHParis Dauphine-15 et 16 septembre 2005
66
Geroy G.D, Wright P.C et Jacoby L. (2000).Toward a conceptual framework of employee volunteerism: an aid for
human resource manager, Management Decision, 38/4, 280-286 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op. cit.
67
Comer D.R. et Cooper E.A (2002), A model of employees responses to corporate volunteerism, Re-imagining Business
Ethics: meaningful solutions for a global economy, vol. 4, 154-168 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op.
cit.
31me Universit dEt Mons 2013
115
Bien que la littrature prne la mesure du contrat psychologique par une mthodologie
quantitative, il est clair que dans notre cas, il ne sagit pas de mesurer le contrat
psychologique dune manire isole, mais par rapport lappropriation de la RSE. Nous
faisons le choix par consquent et compte tenu des limites de validit et de fiabilit des
mesures utilises (Campoy, Castaing, Guerrero, 2005), de rpondre notre questionnement
en suivant une mthodologie qualitative.
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :
Notre recherche travers les concepts mobiliss : perception, appropriation et contrat
psychologique, suggre plusieurs thories68, telles que la thorie de lchange social, la
thorie de lapprentissage organisationnel et dune manire plus englobante, la thorie des
conventions.69
Concernant la perception et le contrat psychologique, nous pouvons citer la thorie de
lchange sociale bas sur une des dimensions de la rciprocit par Sahlins (1965, 1972)
savoir lintrt, qui correspond la mesure dans laquelle les partenaires de lchange trouvent
un intrt dans le processus dchange (A.-M, Shapiro, Parzefall, 2005).
Concernant lappropriation de la RSE, il sagit de comprendre comment est-ce quelle se fait
de manire volontariste, (bien que nous nexcluons pas lide quelle soit impose dans une
vision stratgique au dpart puis amen par la suite tre volontariste) et donc dans une
optique dactions RSE o lapprentissage organisationnel, serait au service de cette cause et
de lorganisation telle que la qualifie Michel Crozier comme systme daction . La thorie
de lapprentissage est intressante dans ce sens, dautant plus que couple la thorie des
conventions avec la dimension du collectif contige la notion dapprentissage, elle nous
permet dapprhender le concept avec une vision plus globale, parce que moins
individualiste, ce qui fermerait la boucle, en ayant un point de vue plus aguerri sur le concept.
La thorie des conventions axe principalement sur la dimension institutionnelle permet de
comprendre comment lorganisation, dans son ensemble adopte les valeurs socitales, la
thorie de lapprentissage, avec sa dimension organisationnelle permet de comprendre
comment se fait lappropriation de ces valeurs lchelle de lindividu (Baret, 2007).
Lenjeu actuel des processus RSE rside dans leur volution depuis le principe de
lengagement non contraignant, qui risque fort de disqualifier les salaris, vers une forme
plus institutionnalise qui dpasse le simple rapport de force entre parties prenantes pour
pousser vers une lgitimation collective. (Postel, Rousseau, 2009)
Rojot (2003), stipule quune convention est un mode de coordination des comportements,
jouant aux niveaux de ltablissement dun principe (ou rgle) et de sa mise en uvre. Elle
est situe sur une gamme qui va du formalis limplicite. Enfin, elle est tenue pour acquise
par tous, mme si elle nest pas expressment accepte par tous (Reynaud, 1999).
En effet les conventions peuvent tre apprhendes comme des cadres interprtatifs mis au
point et utiliss par des acteurs afin de procder lvaluation des situations daction et leur
coordination. Les acteurs peuvent rflchir sur lutilisation des conventions et les conventions
sont dun point de vue pragmatique, le rsultat dexpriences collectives sur les possibilits
de coordination face des problmes collectifs. (Diaz Bone, Thvenot, 2010)
Les dispositifs de RSE peuvent tre qualifis de conventionnels en raison de : lidentification
dintrts mutuels ; une coproduction entre les parties prenantes permettant dexploiter ses
intrts mutuels ; leur caractre indispensable et leur nature contingente, puisque les rgles
68
La thorie des parties prenantes, bien qutant un classique dans lanalyse de la RSE, ne nous semble pas pertinente vu que
nous abordons le concept de RSE plus du point de vue du salari au dtriment des autres parties prenantes.
69
A ce titre il intressant de constater la tentative de Laurent Thvenotde dfinir une nouvelle cit Ecologique quelques
annes aprs la publication de louvrage cocrit avec Boltanski ( Lafaye et Thvenot, 1993) in Lapport de la thorie des
conventions la thorie noinstitutionnelle des organisations Daudigeos et Valiorgue (2009)
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116
RSE sont indispensables pour dpasser lantagonisme contractuel et reposent sur un choix
collectif ; leur caractre auto renforant qui fait quune bonne pratique peut, au del dun
certain seuil simposer spontanment tous les acteurs par mimtisme (Postel et Rousseau,
2008).
Selon Diaz Bone (2010) et Thvenot, le concept de convention ne dsigne pas
uniquement une habitude, un usage, une coutume tel que la qualifie Max Weber, elle y figue
au sens de Durkheim, comme un fait social dont la non observation par les membres dun
collectif en trane des sanctions ngatives par ce mme collectif.
A la lumire de tout cela nous pouvons oprationnaliser la thorie des conventions au regard
de la RSE comme suit :
La RSE constituerait Le principe commun suprieur autour duquel se scelle laccord entre
les personnes et les rend capables dvoluer et dappartenir un mme monde. Ce monde
reclerait de rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que les objets qui loccupent.
Cette convention sera confronte une preuve ou preuve modle qui correspondrait au
surgissement dune situation qui engage des sujets, des objets dans une relation complexe.
Dans ce cas deux ventualits sont possibles :
Soit la convention est dfinie comme une convention deffort, une procdure
collective (Genesse 2003), une pratique organisationnelle, elle est renforce travers la
notion dapprentissage, dans se cas, la perception est positive, lappropriation de la RSE se
fait dans une dynamique collective dapprentissage travers des pratiques organisationnelles
et le contrat psychologique se voit renforc.
Soit la convention fait lobjet de suspicion au sens de Gomez et dans ce cas le contrat
psychologique nous permettra dvaluer le degr de suspicion, si l y a une brche au niveau
du contrat psychologique la convention est amene saffaiblir et subir une crise, voir
disparaitre. La perception de la RSE est ngative, lappropriation se fait parce que la RSE est
impose par la force dun discours
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas :
Il est important avant dexposer, le terrain, objet de notre tude, dvoquer notre posture
pistmologique concernant la problmatique traite.
Notre posture pistmologique est interprtativiste, positionnement qui relve de la
sociologie comprhensive et qui consiste expliquer le sens de lactivit sociale des
individus, des groupes ou de la collectivit par la ralisation des intentions conscientes ou
inconscientes des acteurs (De Bruyne et al. 1974). Le sens que les personnes donnent leurs
actes constitue le vritable objet de recherche (Wacheux, 1996)
Dans notre cas, il sagit de comprendre comment est ce que le salari peroit et sapproprie la
RSE dans le cadre dune convention bien tablie ou pas et travers laquelle on valuerait la
consistance de ce concept moyennant le contrat psychologique.
Notre choix du terrain dtude, a port sur deux multinationales trangres (entreprise A et
entreprise B) implantes en Tunisie et qui pratiquent la RSE.
Une approche qualitative vise exploratoire sappuyant sur des entretiens semi-directifs a
donc t mene. Ces derniers ont dbut le 25 fvrier jusquau 15 mai.
Ce quon appelle lentretien semi directif centr, est un mode dentretien dans lequel le
chercheur amne le rpondant communiquer des informations, nombreuses et dtailles et
de qualit sur les sujets lis la recherche, en linfluenant trs peu et donc avec des garanties
dabsence de biais qui vont dans le sens dune bonne scientificit (Roussel et Wacheux,
2005).
Nous avons opt au dpart pour 30 entretiens pour chaque entreprise, mais nous avons tenu
compte de la saturation thorique et smantique ce qui nous a men 25 entretiens pour
lentreprise A et 22 pour lentreprise B ;
Nous avons prfr le type dentretien semi directifs car ils laissent recours plus
dargumentation de la part des acteurs tout en restant fidle notre guide dentretien, inspir
de nos lectures quant aux thmes abords.
Les thmes abords se rsument ci-aprs :
Discours : Pour avoir une ide du discours nous avons interrog les directeurs
Perception des salaris :
La RSE et vos (salaris) proccupations ?
Lengagement de votre entreprise dans une dmarche RSE ?
Comment voyez vous ces dmarches RSE ?
Appropriation par les salaris :
Quand avez-vous dcid de vous engager dans une action RSE ?
Avez vous adhr ce projet
Si Oui/Non Pourquoi
Suite votre adhsion, comment sest pass ce projet RSE ?
Avez-vous pris des initiatives ?
Contrat Psychologique :
Quelles sont vos attentes quant la RSE ?
Comment valuez-vous ces attentes ?
Ces attentes ont-elles influencs votre relation lentreprise ?
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux, c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que nous
nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de lanalyse de
contenu.
Aussi les premiers entretiens exploratoires nous ont permis de constater que le couple
syndicat/comit dentreprise, tait une partie prenante importante dans le sens o elle
reprsente le porte voix des salaris et par consquent un poids considrable quant la
perception de la RSE, ce qui nous a suggr de prsenter notre chantillon selon la typologie
suivante qui nous a servi de guide aussi pour mener bien cette enqute.
La Typologie de nos deux chantillons est comme suit :
Entreprise A
Fonction
Sexe
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
DG
DRH
DRE : Direction
Relation Extrieur
DSC : Direction
Service Client
Charg RSE
Cadre marketing
Cadre Qualit
Ingnieur (service
technique)
Secrtaire
Cadre service juridique
technicien
Total
1 Homme
Oui
Non
1 Homme
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
25
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Entreprise B
Fonction
DG
DRH
Charge des
publications
Charg du service
Nouvelles
Opportunits
Responsable de zone
Grand Tunis
Charge de
communication
Ingnieur VAS
Expert achat
Chef de service DSC :
Direction Service
Client
Responsable Shop
Responsable Shop
Superviseur au sein de
la DSC
Responsable dquipe
rclamations au sein de
la DSC
Chargs clientles
Chargs clientles
Total
Sexe
1 Homme
1 Femme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Femme
Non
Non
1 Homme
1 Femme
1 Homme
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
1 Femme
Oui
Oui
4 Homme
5 Femme
22
Oui
Non
Oui
Non
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux (2005), c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que
nous nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de
lanalyse de contenu.
8. Rsultats et Discussions :
Lanalyse de contenu fait ressortir des thmes diffrents pour chaque entreprise, nous les
prsentons par ordre dimportance :
Lentreprise A :
Tension entre syndicat et DRH/ Alliance Comit dentreprise (CE) et DRH : Les
17 salaris syndiqus sont ceux qui sont le plus informs sur les actions RSE de lentreprise.
Ils sont en alerte face un CE consensuel, selon eux, au prix de leurs droits. Selon les
syndiqus : La RSE, cest bien pour les gens ncessiteux surtout aprs la rvolution, mais
ce qui nous gne cest quon en fait un fond de commerce, alors quavec tous les moyens
dploys on pourrait amliorer nos conditions en interne, nous dabord . En effet, les
actions RSE faites en interne que nous avons recenses tel que : le projet vis ma vie qui
consiste vivre la vie dun salari en relation avec le client pour partager le quotidien dun
salari front office ne rassasie pas cette catgorie de salari, ils la dfinissent comme de la
poudre aux yeux, une manire dtourne de nous touffer par leur culture.
Les entretiens plus approfondis ont permis de dduire quil y a une brche au niveau du
contrat psychologique des personnes appartenant au syndicat. Quant au reste des salaris, ils
ne sont pas trs bavards et se rfugient dans des propos tels que : laction vis ma vie ma
permis de comprendre une journe avec les clients, le client cest trs important pour
lentreprise .
Les membres du CE ont un discours uniforme, voir orthonorm : nous sommes fiers
dappartenir une entreprise responsable . Mais quand nous les questionnant sur les
initiatives prises pour accomplir des actions RSE, ils rtorquent que cest le rle de la
direction. Dans ce cas, la convention fait lobjet dune preuve, dune suspicion et dune
dissonance (inadquation du discours dlivr par la convention face aux transformations
contextuelles) de la part des syndiqus, qui pourrait se transformer en dissidence (un groupe
dindividus dcide de ne plus se conformer la convention en place) au sens dAmblard
(2003) et dune adhsion passive de la part du reste des salaris. Ces derniers, sy conforment
par intrt parce que la Direction limpose. La convention autour du concept RSE subit une
quantit de pressions, dans ce cas on ne peut plus parler de convention mais dobligation, ce
faisant, le convenant dubitatif (les syndiqus)70 va renvoyer aux autres un message les
informant sur ces incertitudes quant la lgitimit de la convention existante. Le doute peut
alors se rpandre et faire le lit dune nouvelle convention . (Amblard, 2003)
A cet effet, nous soulignons les tensions qui animent cette entreprise o les salaris
parachuts du jour au lendemain dans une culture qui nest pas la leur ne se retrouvent pas.
Cette filiale nest oprationnelle que depuis deux ans et face une concurrence rude, veut se
faire une place vite et par tous les moyens.
La RSE est impose, absence de la notion dapprentissage : Toutes les actions
RSE sont imposes par le top management, elles manent de la Direction des Relations
Extrieurs qui se charge paralllement de lvnementiel et de la cration des projets. Il
sagit en gnral des projets de grandes envergures comme : lamlioration de conditions de
vie dans un village ou des petites actions en interne, comme des journes don du sang. Ces
actions mobilisent le personnel certes, mais ne nous constatons pas de prise dinitiative, de
mise en place de projet par des quipes de salaris. Ce sont toujours les hauts cadres qui
participent, parce que plus aguerris avec le concept, et ce travers des meetings rservs au
top management. Le charg RSE se laisse aller dire que : la RSE est un business dont il
faut savoir jouer.
Trs forte mdiatisation de la RSE en externe : Nous avons constat que la
majorit des salaris ne comprenait pas le sens du concept RSE, part les syndiqus, qui pour
des raisons revendicatives arrivent le cerner. Par contre, en externe et travers une tude
du site web de lentreprise, des rapports, des articles de journaux, nous constatons un gap
entre le taux de mdiatisation (parfois dactions minimes et ponctuelles) en externe et la
communication en interne autour de la RSE. Aussi nous constatons, une emprise de la maison
mre sur la filiale en termes de pratiques RSE, comme si on voulait calquer le modle de la
maison mre la filiale tunisienne. Or le problme qui se pose et que lon constate, cest que
lon a import le concept mais pas les appareillages qui vont avec. Ainsi, la notion existe par
elle-mme. Ces outils seraient : lapprentissage travers des pratiques organisationnelles
relles que nous navons pas trouves, ce qui nous confronte au problme de la globalisation
et de la RSE. Ainsi comme le souligne Pesqueux (2011), la RSE fonde aussi le dogme que
lactivit des entreprises serait plus bnfique aux travailleurs et aux citoyens de pays en
70
dveloppement que les entreprises normales , sur la base dun argument qui mrite
largement un complment denqute : lautonomie importante de la filiale dans le cadre
institutionnel affaiss des pays o elles oprent correspondrait une plus grande autonomie
individuelle du travailleur qui sy trouve. Cette logique serait, au fond, une thorie librale de
lexploitation en creux laquelle vient rpondre en plein le discours de la RSE .
Lentreprise B:
Au pralable, il est utile de comprendre que cette entreprise relve dun groupe tranger, mais
que son lancement en Tunisie, il y a de cela 10 ans, sest fait dune manire trs autonome par
rapport au groupe.
Alliance CE et syndicat avec une ngociation perptuelle avec la DRH :
Avant la rvolution, le syndicat tait trs peu actif. Le comit dentreprise tait plus prsent,
ils ont cohabit ensemble au sein de lentreprise. Suite au 14 janvier 2011, la donne a chang,
le syndicat sest renforc et a rejoint le CE, ils font quipe et jouent un rle important au sein
de lentreprise. Nous pouvons citer les propos suivant du responsable du syndicat de base et
du CE : Ce qui fait notre force, cest notre sentiment dappartenance, nous (syndicat et
CE), sommes trs conscients que nous avons grandi au sein de lentreprise et que nous lui
devons beaucoup : notre formation, lamlioration de nos conditions de vie, notre entreprise
cest nous, mais aussi par souci dquilibre, nous sommes conscients au nom de nos
collgues de prouver notre existence et de canaliser ce que fait lentreprise pour nous .
Nous avons constat un syndicat et un CE, collaboratif avec lentreprise, qui a particip
plusieurs actions RSE et qui a mobilis son pouvoir rassembleur et informatif au service de
ces actions, nous pouvons citer notamment la mobilisation des ingnieurs la nuit de la
rvolution. Ils se sont ports volontaires pour mettre en place la gratuit pour tous les abonns
tlphoniques (1dt de communication gratuite sur tout le territoire).
La notion de responsabilit est ancre en ces salaris. Il y a un rel compromis qui se
cristallise travers des initiatives et des pratiques organisationnelles. Les salaris ont compris
le message que vhicule la convention autour de la responsabilit, ceci se concrtise autour
dune convention deffort.
La convention deffort est dfinie par lconomie des conventions comme un systme
dattentes rciproques de comportement de lemployeur et de lemploy (Mercier 2003).
Une culture dentreprise trs forte :
Avant daborder ce thme, il est utile de comprendre que la moyenne dge des salaris est de
35 ans et quelle tait de 25 ans, il y a 10 ans.
Nous avons relevs, la phrase qui revenait le plus dans tous nos entretiens, ctait le terme
culture dentreprise , les salaris la revendiquent du charg clientle au directeur gnral.
Un ingnieur nous dit : Nous faisons de la RSE parce que cest notre culture qui nous la
suggre
Un charg clientle nous avance : jai particip des projets RSE, mais au dpart je ne
savais pas que cela sappelait comme a, je lai fait parce quon a toujours eu ce rflexe,
depuis que jai intgr lentreprise voil 3 ans cest comme cela, je le fait parce que jadhre
cet esprit du travail en quipe et du partage et que tout le monde fonctionne de cette
manire chez nous
Nous constatons, que la RSE est largement porte par une culture dentreprise qui sy prtait.
La convention a t renforce par la culture, elle est entre dans une phase de lgitimation, la
culture dentreprise aidant.
En effet, la stabilisation (de la convention), ncessite un travail de lgitimation afin de la
rendre acceptable par le plus grand nombre et justifiable par les acteurs qui la portent sur
dautres bases que lintrt personnel. (Detchessahar, 2003)
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121
Ce quil faut savoir, cest que cette entreprise fait des actions sociales trs importantes :
comme le fond social de solidarit , loctroie de crdit, une couverture sociale des
ascendants et des descendants, , toutes ces actions renforcent le contrat psychologique
entre le salari et lemployeur et facilite par consquent son adhsion la convention que
reprsente la RSE, car pour ces salaris cest une convention effective dans le sens o la RSE
est concrte et existe travers de multiples actions sociales en interne et socitale plus
grande chelle.
9. Conclusion :
Le point de dpart de cette recherche, tait de sinscrire dans une logique du comprendre,
visant saisir le concept de RSE, existe t-il par lui-mme travers des pratiques
organisationnelles tangibles ? ou est- il le rsultat dun discours instrumentalis dans les plus
hautes sphres des grandes multinationales ?
Pour ce faire, nous avons essay de cerner le concept de RSE travers la littrature, exercice
difficile compte tenu du fait que tel que lnonce Allouche et al., (2004), les tentatives de
dfinition de la RSE par les acteurs concerns, entreprises, agences de notations et
chercheurs, ont gnr une confusion dans la conceptualisation de cette notion.
Pour remdier ce flou, nous avons tent de nous intresser une partie prenante, le salari,
travers sa perception, son appropriation de la RSE et de la consquence de cette dernire sur
le contrat psychologique.
Cette dmarche, nous a permis galement de rpondre aux questions de recherches
suivantes :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
La rponse ce questionnement, a suscit un socle thorique : la thorie des conventions qui
nous a sembl pertinente avec son intrt pour laction collective et la thorie de
lapprentissage organisationnel avec laquelle nous avons pu expliquer lappropriation de la
RSE (entreprise B).
En effet deux entreprises nous ont permis dclairer notre rflexion : lentreprise A et
lentreprise B, nous ont men sur deux pistes diffrentes : la premire montrant clairement la
force dun discours instrumental de la RSE, impose par la maison mre la filiale afin de
communiquer travers les actions RSE, souvent en externe et asseoir limage dune filiale en
phase de lancement (entreprise A).
Lentreprise B, au contraire, montre une adoption du concept RSE au sens pur de pratiques
organisationnelles, travers un rel apprentissage par les salaris. Malgr de grands projets
RSE, cette entreprise communique peu autour de son engagement citoyen, car le besoin de
communiquer autour de son image ne se fait pas ressentir, cest une entreprise qui a sa place
sur le march et qui ne monnaye pas son engament social.
A la lumire de ces rsultats, nous pouvons conclure que la convention autour de la RSE,
avorte lorsque cette dernire nexiste que par le discours, un discours qui mimerait les
pratiques de la concurrence, du benchmarking qui nous renvoie la thorie no
institutionnelle de DiMaggio P.J et Powell W. (1983) et Scott R.W. (1995).
Au contraire, cette mme convention se renforce lorsquelle est affirme par des pratiques
organisationnelles, grce la rationalit mimtique keynsienne de ses acteurs, dans ce cas,
lacteur se rfrera aux rgularits quil constate, aux convictions quil partage (Gensse
2003).
Autrement dit, la RSE existe lorsque lentreprise na rien prouver et quelle peut se trouver
instrumentaliser lorsque lentreprise a un rel besoin de communiquer et de redorer son
blason.
Lapport de cette recherche, se situe au niveau thorique, en oprationnalisant la thorie de la
convention, forte de sa logique de laction collective. Ce qui est intressant cest de voir
comment une mme convention autour dun mme concept, est perue diffremment
lorsquelle est en situation, selon le contexte organisationnel.
Aussi, nous avons relev un lien troit entre la culture organisationnelle et la RSE, qui
pourrait tre une piste de recherche intressante.
La limite de cette recherche se situe dans son caractre exploratoire, il serait intressant de la
gnraliser travers une tude quantitative, pour mettre fin dfinitivement aux soupons qui
planent quant au fait que la RSE, manerait peut tre dun puissant discours, qui perdure peut
tre aussi grce laction : un discours servant une vision stratgique au dpart et susceptible
de crer lunanimit face des rsistances marginales mais significatives telles que : le
syndicat. La RSE serait donc peut tre une chelle organisationnelle, la reproduction du
libralisme face ses dtracteurs. Une recherche dans ce sens serait fort intressante : le
syndicalisme et la RSE.
10. Bibliographie
ACQUIER, A, GOND, J P (2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise :
la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social Responsibilities of the Businessman
dHoward Bowen . Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5 35.
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
devrait mener lentreprise dresser linventaire des progrs pour lanne venir. A contrario,
les critiques lgard des pratiques Socialement Responsables font tat du faible espace
ddi lexpression des salaris dans ces communications et le manque de fiabilit des
contenus depuis la premire tude mene par lObservatoire de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (2004) et le rapport Novethic de fvrier 2009, dont le titre sans quivoque laisse
prfigurer de son contenu : La mobilisation des salaris .
La problmatique de notre tude est de comprendre en quoi linteraction sociale, les changes
entre les membres dune quipe de travail peuvent altrer leffectivit des pratiques ? Ainsi, il
nous semble opportun dans une logique managriale de dterminer les freins ou les leviers
qui ont favoris ou influenc les rsultats. Ensuite, lchange social entre les salaris de notre
entreprise de travail temporaire par analogie avec lexprience de la General Electric, cre
des normes comportementales qui assurent une prdictibilit des comportements pour les
managers et en retour pour les salaris un feed back social (Rousseau, 1995) sur ce qui est
attendu dans leurs actions quotidiennes. Bunderson (2001) et Rousseau (2001) relvent que
les normes et l'idologie de la profession jouent un rle clef dans la perception des employs
de leurs obligations ; en d'autres termes elles participent la formation des Contrats
Psychologiques. Les croyances partages par lquipe de travail sont lorigine des normes
comportementales qui sont une composante de la culture dentreprise (Rousseau et Greller,
1994 ; Rousseau, 1995). Les Contrats Psychologiques (Le Contrat Psychologique et le
Contrat Normatif) sinscrivent dans notre comprhension et notre diagnostic de leffectivit
des pratiques Socialement Responsables. Ainsi les changes des salaris sur ce quils pensent
devoir faire au sujet des pratiques Socialement Responsables dans le cadre de leur emploi
dpend de (a) leur comprhension des sujets abords (information et cognition), (b) des
interprtations par lensemble de lquipe de travail, (c) des interactions avec les Parties
Prennates internes (certaines fonctions de l'entreprise) ou externes.
Nous aborderons dans une premire partie, les principes de la Responsabilit Sociale sous
langle social des pratiques organisationnelles. Dans une deuxime partie nous dvelopperons
les concepts du Contrat, Psychologique et Normatif. Dans une troisime partie nous
aborderons le business case de lentreprise de travail temporaire et quelques uns des rsultats
de nos diagnostics R.S.E effectus auprs dagences dintrim (centre de profit). Cette
implication au sein de lorganisation nous a permis de construire une grille danalyse de nos
entretiens qui pourront servir aux audits de R.S.E dont la volont serait subsquemment,
damliorer les pratiques Socialement Responsables existantes.
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises
Les pratiques S.R et les sujets qui concernent l'Europe se focalisent sur (Crane et Matten,
2007: p.302): l'quit de traitement, la r-humanisation de l'emploi (l'organisation du travail
comme l'enrichissement des tches ou la satisfaction des attentes des salaris) le partage du
temps de travail (en France), l'quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
pratiques de GRH sont l'preuve des nouvelles rglementations franaises, les lois sur la
cohsion sociale (2005), la formation tout au long de la vie (2004), l'galit salariale (Loi de
1972 sur l'galit de salaire entre les hommes et les femmes, Loi Rudy 1983, Loi Gnisson
2001, Loi du 24 mars 2006) et l'galit des chances (2006), sont depuis quelques annes dj
des nouveaux objectifs pour les entreprises et les DRH.
Plus prcisment, l'employabilit est une thmatique de la Responsabilit Sociale (Dietrich,
2010) elle prvoit la formation du salari pour prserver ou amliorer la capacit de la
personne se maintenir dans l'emploi. L'employabilit est un vecteur important des
possibilits des entreprises de dvelopper des savoir-faire et de rpondre dans le mme temps
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
des exigences socitales de prservation des emplois. L'amlioration des comptences est
pour certaines entreprises un cheval de bataille, qui se traduit par un apprentissage au sein des
coles cres en entreprise ou via des organismes de formation extrieurs.
"La rforme de la formation de 2009 a introduit deux innovations importantes : un droit
linformation et lorientation professionnelle pour tous, et un dcloisonnement de certains
financements pour une meilleure continuit des droits entre salaris et demandeurs demploi.
Lensemble de la rglementation sur la formation continue fait partie du Code du travail [...]
Cette obligation lgale est de 1,6 % de la masse salariale, mais beaucoup d'entreprises
considrent la formation continue comme un investissement et y consacrent une part bien
plus importante". (www.education.gouv.fr)
L'employabilit est un moyen de responsabiliser le salari vis--vis de son devenir
professionnel, il devra en ralit changer d'emploi plusieurs reprises. L'emploi vie tant
dat (Dietrich, 2010), il sera en mesure de se confronter au march du travail sachant que ses
capacits de retour l'emploi sont maintenues. Les salaris ont aussi la possibilit de
demander se perfectionner ou retravailler leurs comptences. Les dispositifs lgaux
fournissent un canevas pour les salaris, le Cong Individuel de Formation, le Droit
Individuel la Formation, la Validation des Acquis de l'Exprience Professionnelle, le bilan
de comptence, l'entretien professionnel, le contrat de professionnalisation (Baruel
Bencherqui et ali, 2011). Ces outils sont galement utiliss dans le cadre d'une gestion
anticipe des besoins de comptences. Une enqute de l'ANDCP (2007) sur les tendances en
RH relve que les DRH interrogs ont rpondu que les thmes prioritaires pour l'organisation
en matire de gestion des comptences taient (Dejoux, 2008) :
de mieux grer les comptences clefs
d'amliorer la mobilit professionnelle
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer les expertises spcifiques des mtiers
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer le transfert de comptences
Le pendant de l'employabilit est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC) (Peretti, 2011). Les objectifs de la GPEC sont dsormais triples : grer par les
comptences, viter les licenciements en traitant les problmes en amont et assurer
lemployabilit des salaris. Les diffrentes phases historiques de la GPEC cristallisent les
besoins de comptences des entreprises selon une perspective stratgique, oriente vers les
dcisions court ou moyen terme (1, 2, 5 ans..). La Direction Gnrale et la fonction RH se
concertent pour analyser les changements des mtiers et leurs volutions plus ou moins
rapides. L'observatoire des mtiers est un exemple de veille permettant de mieux comprendre
les enjeux des volutions des mtiers soumis des modifications telles que du dveloppement
de nouveaux langages informatiques ou plus largement des facilits de communication dans
le travail et les outils informatiques. D'autres parts, cette obligation pour les entreprises de
plus de 300 salaris (Dejoux, 2008 ; Thvenet et ali, 2009) fait intervenir les Instances
Reprsentatives du Personnels (IRP) a minima de manire triennale (loi de cohsion sociale
de 2005), dans la dtermination des formations utiles aux salaris. La GPEC est base sur un
accord non obligatoire qui entrine les formations, les populations cibles de l'entreprise et la
mthode de consultation des IRP (Dejoux, 2008). Stratgiquement, la GPEC vise aussi
dfinir la quantit de main d'oeuvre ncessaire la ralisation du travail et les volutions
qualitatives des comptences ncessaires pour l'excution des tches quotidiennes des
salaris. Ces accords peuvent expliciter les actions retenues, l'accompagnement des salaris
gs de 45 ans et plus, la gestion de la mobilit, le tutorat.
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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Olivier BRAUN
La sant et la scurit au travail assurent aux salaris une scurit relative aux protections et
aux anticipations des risques professionnels ; le bien tre des salaris est reli une triple
proccupation (Peretti, 2011) :
C'est Responsable (R.S.E)
C'est ncessaire (rglementer)
C'est rentable (limiter les temps d'inactivit des salaris)
La loi du 31 dcembre 1991 reprend les principes gnraux de prvention de risques
professionnels dfinis par la directive europenne du 12 juin 1989. L'employeur est tenu de
prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et
mentale des travailleurs de son tablissement. Ces mesures sont concentres sur des actions
de prvention des risques professionnels, l'information et la formation, et la mise en place de
moyens adapts, (L. 230-2 Code du travail). La responsabilit du salari est elle aussi
engage : "conformment aux instructions qui lui sont donnes par l'employeur [...] il
incombe chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant" (art. L. 230-3 Code du travail) (Coulon, 2006). Il
existe en effet une gradation des risques et des situations de danger. La considration des
accidents du travail l'instar des pouvoirs publics et de la CARSAT est une proccupation
gomtrie variable pour les entreprises. Les entreprises prvoient des indicateurs selon la
classification du Taux de Frquence des accidents. La hirarchisation des niveaux de risque
correspond l'valuation des risques en situation de travail et leur apprciation. La
gradation du risque commence par la situation "de presque accident", les soins bnins, les
accidents sans arrt de travail et ceux avec arrt. Les accidents les plus graves (Taux de
gravit) entranent une interruption de travail, le taux de gravit est rvlateur de la rptition
d'accidents avec arrt de travail. Plus les salaris sont exposs au risque plus la gravit des
accidents sera in fine importante. Les entreprises ont ainsi dvelopp des politiques de
sensibilisation, de formation et de responsabilisation des salaris la sant et leur scurit.
Elles travaillent galement la rduction des problmes de sant lis la rptition des gestes
l'origine des troubles musculo-squelettiques (TMS) des postes de travail. L'hygine, la
luminosit, les vibrations, les gnes sonores et olfactifs sont autant de sujets que les
entreprises peuvent selon leur activit dtailler comme des critres de sauvegarde de
l'intgrit physique et morale des salaris et du fait de leur Responsabilit Sociale. En cas de
manquement, le salari dispose d'un droit de retrait: " Si le salari estime un motif
raisonnable de penser que sa situation de travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie ou sa sant, il peut exercer son droit de retrait" (www.vosdroits.service-public.fr). Les
arrts de travail psent sur la sant financire des entreprises, chaque heure dabsence est un
nombre cumul annuel dheures de travail perdues.
L'audit de Responsabilit Sociale incorpore aussi la prvention des actes de discrimination
(Frimousse et Peretti, 2007 ; Peretti, 2011). La non-discrimination est le revers de la mme
mdaille de la diversit, elle impose aux employeurs de prendre en considration la varit
des profils et d'effectuer une slection des candidats sans choisir l'un d'eux selon des critres
prohibs par la loi. Les politiques de gestion de la diversit sont soutenues par les pouvoirs
publics qui esprent amliorer l'insertion professionnelle (Cornet in Barth et Falcoz, 2010),
l'entreprise n'est pas le reflet de la socit dans sa diversit (Brenet, 2010). Les actions
managriales portant sur l'galit, principe fondamental constitutionnel en France, sont
relayes dans la terminologie managriale par les principes de non discrimination ou de
diversit. Le management de la diversit (Barth et Falcoz, 2007, 2010) prvoit de mettre en
place des processus en entreprise garantissant l'quit de traitement entre les salaris et la
valorisation des diffrences individuelles. Les critres de discrimination concernent la vie du
salari au-del de son recrutement et son entre dans l'organisation. La signification de la
diversit peut de manire simpliste se rsumer l'opposition entre l'homognit et
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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l'htrognit des membres d'une mme quipe de travail (Herring, 2009). Dans la
perspective entrepreneuriale, la diversit et son "business case" (Cox, 1993) rfrent la
capacit d'innovation et de cration qui serait plus importante en prservant la varit des
profils des salaris (Herring, 2009). La diversit, sa gestion proactive amliorerait en retour la
performance de l'entreprise (Bunderson et Sutcliff, 2002), elle est une richesse pour
l'entreprise (Barth et Falcoz, 2007, 2010 ; Feron, 2008). Le management de la diversit se
dcline dans les organisations sous des thmes varis, le handicap au travail, le plafond de
verre, l'insertion des personnes loignes de l'emploi, la formation...Le handicap au travail est
un sujet social pour les entreprises et socitale pour la collectivit civile. L'Etat vise une plus
forte insertion des populations qualifies de travailleurs handicapes dans la vie
professionnelle. Il impose un quota de 6% de travailleurs reconnus handicaps et prvoit une
contrepartie financire sous la forme d'une cotisation auprs de l'organisme Agefiph si ce
seuil d'effectif n'est pas atteint (dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs
handicaps).
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale
Selon Baret (2007), les pratiques Socialement Responsables demandent plus d'engagement de
la part des salaris, une culture de l'thique et une meilleure gestion du Contrat
Psychologique. En d'autres termes, l'incorporation des principes de la R.S.E de l'entreprise
dans les pratiques salariales appelle une meilleure gestion des obligations du salari dans
son emploi. La relation d'emploi est considre comme un ensemble d'obligations
rciproques entre le salari et l'employeur (Rousseau, 1989 ; Rousseau et Tirojilawa, 1998 ;
Sparrow et Cooper, 2003). La dfinition du Contrat Psychologique est selon Herriot (2001):
"La perception des deux parties, l'employeur et l'employ des obligations mutuelles l'un
envers l'autre". L'employeur peut tre reprsent par des "agents", les recruteurs, les
managers qui agissent au nom du propritaire ou de la Direction Gnrale (Rousseau, 1995).
Les obligations des salaris proviennent de la croyance en leur existence (Dulac in Delobbe et
ali, 2005). Cette croyance est un dterminant des comportements des salaris (Schein, 1980
selon Rousseau, 1995 ; Sparrow et Cooper, 2003). Argyris (1960) est le premier souligner
qu'en l'absence de contrematre, les ouvriers continuent leur travail. Il existe ds lors une
forme implicite de contrat entre les ouvriers et l'entreprise qui permet le maintien du niveau
optimal de production.
C'est Rousseau (1989) qui conceptualise les contrats implicites dans les organisations et
transforme la notion de satisfaction des attentes mutuelles entre le salari et l'employeur en
promesses et obligations o les premires engendrent les secondes. La communication est
l'essence de la promesse (Rousseau, 1995) qui peut tre dfinie comme la croyance en un
engagement (Campoy et ali, 2005 : p.113). Les promesses sont formules par l'entreprise et
sont des informations transmises aux salaris, sous trois formes. Tout d'abord les dclarations
ou les discours qui manent des leaders, les entreprises Socialement Responsables
communiquent parfois dans les discours annuels les intentions futures ou des objectifs.
Martin et Hetrick (2006: p.124) notent ce sujet que les politiques de Responsabilits
Sociales sont des promesses de l'organisation l'gard des salaris. Ces informations sont
aussi retranscrites dans les artefacts des entreprises, les brochures prsentant l'entreprise, ses
activits et ses valeurs. Les salaris observent ce que font les autres ce qui oriente les
nouveaux entrants et les aide dterminer les comportements que l'on attend d'eux. Le
Contrat Psychologique est individuel et implicite, le salari traite l'information qu'il reoit par
un processus d'encodage et de dcodage. Le dcodage correspond l'mission de jugements
sur les comportements adopter. La communication de promesse gnre dans l'esprit du
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salari des obligations dans la relation d'emploi. Voici des exemples d'obligations tudies en
GRH, dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1 inspir de Campoy et ali (2005 : p.120), les obligations du salari envers
l'entreprise:
Les obligations du salari envers lentreprise
Sadapter aux changements
Accepter un contenu de travail flexible
Rechercher des conomies financires
Rechercher des moyens pour amliorer mon travail
Dlivrer un travail suffisant et de qualit
Cooprer avec dautres collgues
Les discours, les dclarations, les artefacts ne sont pas les seules sources de promesses et de
cration des obligations dans les pratiques quotidiennes des salaris. La socialisation
organisationnelle ou les pratiques de l'organisation qui consiste apprendre aux salaris le
mtier rentre en compte dans la cration du Contrat Psychologique. Ds lors, le mentorat et la
formation sont deux lments l'origine de la formation des obligations du salari, qu'il soit
nouvel entrant ou plus ancien. La recherche d'informations permet aux salaris de
comprendre ce que l'on attend de lui et plus particulirement le guide dans la ralisation de
son travail.
Lorsque les salaris communiquent entre eux les obligations qu'ils ont individuellement
interprtes, ils procdent des changes sur ce qu'ils pensent devoir faire. Les groupes
disposent en quelques sortes du mme Contrat Psychologique. Cette correspondance
cognitive est essentielle la vie des groupes (Rousseau, 1995). Le Contrat Normatif est un
Contrat Psychologique particulier qui dispose de son fonctionnement propre (Rousseau,
1995). Il est constitu de croyances partages qui gnrent des normes comportementales
pour les salaris. Ces "standards" comportementaux sont des lments de la culture
organisationnelle (; Rousseau, 1990 ; Rousseau et Greller, 1994 ; Rousseau, 1995) qui
faonnent le Contrat Psychologique. Ces normes propres l'entreprise ou des sous groupes
de l'entreprise sont des facteurs influant la constitution du Contrat Psychologique. Les
Contrats Psychologiques sont enchsss, le Contrat Normatif faonne le Contrat
psychologique et en retour les individus l'origine des interprtations et des croyances
partages communes l'quipe de travail crent le Contrat Normatif. Nous prsentons en
synthse le processus de formation du Contrat Psychologique des pratiques Socialement
Responsables.
Figure 1: Le processus de formation des Contrats Psychologiques des pratiques Socialement
Responsables (S.R) dans les organisations
Les promesses S.R
-L'observation des autres
-Les discours de la
Direction Gnrale
-Les crits
La socialisation organisationelle
-Les formations (S.R)
-Le Mentorat (tutorat)
Le
Contrat
Psychologique
-Les obligations SR
Le
Contrat
Normatif S.R
-Les
croyances
partages SR
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grille de diagnostic des pratiques en GRH
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Nous avons prcdemment prsent le rle des interactions entre les membres de l'quipe de
travail et des incidences sur les pratiques d'entreprise. Cet change social (Blau, 1964)
explique les relations entre les individus autrement que part le mcanisme de
contribution/rtribution purement conomique. La norme de rciprocit (Gouldner, 1960)
guide les changes entre les individus, selon leur position sociale. Les changes se traduisent
en faveurs (favors) contre des obligations de rciproque ; les premires entranant les
secondes. Toutes les deux sont variables selon leur nature, la loyaut contre la confiance, ou
amiti et promotion, les faveurs ne donnent pas lieu un retour immdiat, le temps de la
rciproque n'est pas dtermin par avance.
Les managers disposent d'un Contrat Psychologique spcifique, ils participent la formation
des Contrats Psychologiques de leurs collaborateurs (Rousseau, 1995). Ils transmettent les
objectifs et communiquent les lments ncessaires la ralisation du travail au sein de
l'quipe. La contribution des relations interpersonnelles entre le manager et le collaborateur
concourt la formation des obligations du Contrat Psychologique. Cette relation dyadique
ncessite une meilleure comprhension de la cration des obligations rciproques et
mutuelles entre le manager et les collaborateurs (Rousseau, 1998). La thorie de l'change
Social est un fondement des Contrats Psychologiques elle est galement dcline en sciences
de gestion dans la thorie du L-M-X et par extension dans la thorie du Team Member
Exchange (T-M-X) et dans le Soutien-Organisationnel-Peru (S-O-P)71. Rousseau (1995)
prcise que les relations entre les managers et les collaborateurs sont importantes au sens du
Leader Member Exchange (L-M-X). La thorie de l'change social dont est issue le L-M-X,
explique que la performance au travail ou la bonne ralisation de celui-ci est li la qualit
des relations entre le collaborateur et le manager. Par ailleurs, la qualit des relations et la
proximit entre les managers et le collaborateur facilitent le maintien dans le temps des
promesses (Rousseau, 1995). Les managers pourvoient ainsi aux ressources utiles la
ralisation du travail de leur subordonn. Tekleab et Taylor (2003) ont montr que la qualit
du L-M-X, est utile dans la formation, la transmission des informations (communication) et
in fine de la mutualisation des obligations perues et de la formation du CP. En effet, les
changes sont plus favorables lacceptation des multiples obligations provenant de
lorganisation (Morrison et Robinson, 1997). Selon la thorie du S-O-P, les salaris
peroivent par exemple que l'organisation partage leurs proccupations (Fabre et Roussel,
2013). Ce soutien est aussi variable dans la forme et peut s'exprimer par l'attribution de
moyens humains et financiers ou par la reconnaissance et les gards des autres membres de
l'entreprise. Ces dernires thories n'expliquent pas ce que recouvre prcisment les lments
changs, ils sont relatifs l'change de ressources que nous classifierons de tangibles et
d'intangibles. Les ressources intangibles sont d'ordre psychologique et affectif: la
reconnaissance, l'encouragement, le partage de proccupations communes, l'entraide...et puis
des ressources tangibles: l'allocation de ressources, la constitution de budgets...
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse
Notre approche de la R.S.E dans l'entreprise nous a conduit dans un premier temps
dterminer les pratiques qui puissent tre effectives ou tout simplement celles qui existent au
niveau oprationnel. Cette premire phase correspond l'observation des pratiques salariales
et au rassemblement des dclarations releves dans les messages de l'organisation (collecte de
donnes secondaires).
Elle nous a permis de dvelopper une connaissance des pratiques organisationnelles au sujet
de la R.S.E de comprendre le fonctionnement de l'organisation (processus). Ce premier
71
La dfinition du S-O-P (Eisenberger et al., 1986) selon Gatignon-Turnau (2012): "l'valuation gnrale de la
faon dont l'organisation valorise la contribution de ses salaris et prtent attention leur bien tre"
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travail rvle que les promesses de l'organisation sont toutes transmises aux salaris
l'exception faite des co-gestes plus proches des proccupations de middle managers. En
effet, les Directeurs Administratifs et financiers ont la possibilit de choisir des papiers
recycls, des vhicules de fonction dont le taux d'mission de CO2 est faible. Nanmoins la
sensibilisation des salaris permanents est faible ce sujet et ne concerne pratiquement que la
partie approvisionnement de la Direction Rgionale. La politique de R.S de l'entreprise
contient pourtant ce critre qui vise consommer responsable et est explicitement dans les
documents internes nomme co-geste . Toutefois notre entretien avec le manager de la
R.S.E nous apprend que la difficult pour l'entreprise mme si elle s'inscrit dans la volont de
respecter le grenelle de l'environnement est en difficult pour mesurer par exemple la
consommation d'eau ou d'lectricit, centre de profit par centre de profit. Nanmoins certains
mail chang entre les membres de la direction gnrale l'gard des oprationnels
(Directeurs d'agence, ou recruteurs) disposent en pied de mail de la mention "veiller avant
d'imprimer ce mail.." pour rduire la consommation de papier. Cet exemple anecdotique, est
rvlateur d'une promesse de l'organisation qui n'est pas crdible au sens de Rousseau (1995),
car elle n'est pas suffisamment explicite. Les mails prsentant l'information de veiller ne pas
imprimer un document pour viter des gaspillages, n'est pas suffisamment explicite pour
signaler au salari que l'entreprise s'engage dans une vritable politique de rduction de son
impact environnemental. Nanmoins, l'ambigit entre les managers oprationnels et certains
recruteurs ou attachs technico-commerciaux dnote d'une interprtation divergente dans la
justification de la mise en place du Systme d'information de Ressource Humaine (S.I.R.H)
chez le client. Cette action de vente est justifie par des conomies de temps et par
consquent une amlioration de la rentabilit, alors que des salaris promeuvent l'conomie
des ressources naturelles. Nous avons ainsi retenu dans nos interviews une question de
seconde importance qui vise tout simplement identifier l'obligation du salari dans la mise
en place d'un tel service auprs des clients. La confusion ce sujet nous laisse penser que
les oprationnels justifient cette action par une rappropriation des ides de l'entreprise. Les
autres sujets en lien direct avec la R.S de l'entreprise sont existants dans l'esprit des salaris.
La politique de Responsabilit Sociale de l'Entreprise est effectivement transmise aux
oprationnels dans sa totalit.
Tableau 2 des exemples d'obligations issues de promesses dans le cas de notre tude
Obligations de lemploy de notre entreprise
Ne pas discriminer
Insrer les personnes loignes de lemploi
Former les salaris permanents et les intrimaires
Veiller la sant et la scurit des collaborateurs et des intrimaires
Accompagner le travailleur temporaire dans les difficults de la vie quotidienne (logement.)
Notre diagnostic de R.S a consist dans une deuxime phase mener des entretiens semidirectifs (donnes primaires) destination des Directeurs d'Agence et des Recruteurs. La
population tudie est principalement d'une anciennet suprieure trois annes pour les
recruteurs et les Directeurs d'Agence. Les salaris interviews ont tous suivis le cycle de
formation de l'entreprise qui dure 18 mois. Notre entretien avec la responsable de formation
en direction rgionale fait tat de l'obligation des salaris d'effectuer scrupuleusement le
parcours de formation dans sa totalit qui prvoit notamment des formations juridiques et de
non-discrimination cibles et adaptes selon le mtier de l'entreprise. La socialisation
organisationnelle se poursuit par l'affectation d'un tuteur l'entre dans l'entreprise pour le
nouveau salari. Des runions sont galement menes mtier par mtier en rgion dont les
thmes variables traitent du commerce et des sujets concernant concrtement le mtier et la
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vie des agences. Notre guide dentretien a t constitu ainsi que les questions selon plusieurs
prcautions afin notamment de limiter les biais cognitifs. Le guide dentretien se situe (a) au
croisement des pratiques S. R de lorganisation avec les concepts de la Responsabilit
Sociale. Nous avons ainsi concili une approche thorique de la R.S.E qui correspond entre
autre l'oprationnalisation de la pyramide de Carroll (1991) laquelle sajoutent les
spcificits lgales franaises (GPEC ou employabilit, handicap au travail, galit des
chances, insertion professionnelle). Nous avons tendu ces principes la citoyennet des
salaris concernant les pratiques in-rle. Selon Coyle-Shapiro (2002), la citoyennet72 des
salaris s'expriment dans deux directions. Tout d'abord des salaris vers l'organisation,
chaque salari est considr comme citoyen s'il est prt dfendre l'intrt de l'entreprise
lorsque celle-ci est critique. Ensuite de soutenir les collgues en cas de surcharge de travail.
Cette dernire dimension est reprise par une question destination des Directeurs d'Agence,
elle est la suivante: Les collaborateurs s'entraident-ils lors de surcharge de travail ?
(b) Nous avons dclin les thmatiques de notre guide d'entretien selon les mtiers. En effet,
la rentabilit de l'entreprise et in situ des agences correspond au premier niveau de la
pyramide de Caroll (be profitable) que nous avons traduit par (i) Comment travaillez-vous la
rentabilit de l'agence ? destination des Directeurs d'Agence et (ii) Comment veillez-vous
la satisfaction des clients et des intrimaires pendant et aprs la dlgation ? Cette distinction
est opre chaque fois que le thme est dcoup selon la position de l'interlocuteur dans
l'organisation.
(c) Concernant les recruteurs plus en phase avec des tches commerciales et en charge de la
bonne xcution de la mission des intrimaires nous avons apprhend le questionnement
selon deux moments (temps diffrents): le premier est celui de la prise de commande du
recruteur auprs de l'entreprise cliente. Ce temps est critique pour la scurit du salari
intrimaire (difficult du poste venir) la slection des candidats et la publication des offres
d'emploi sans discrimination, dterminer les attentes d'volution professionnelle des
candidats, l'accompagnement des intrimaires dans les besoins de la vie quotidienne qui
conditionne l'accs l'emploi. Des intrimaires ne disposent pas toujours d'un vhicule pour
se rendre leur travail ou d'un logement en leur nom. Le F.A.S.T.T (Fonds d'Actions
Sociales du Travail Temporaire) est un organisme idpendant propre au secteur du travail
temporaire dont les prestations sociales couvrent les besoins des salaris intrimaires dans le
domaine du logement, de l'accs au crdit et au permis de conduire. L'entreprise dispose
galement d'un C.E, notre question vise ainsi comprendre si les intrimaires ont la
possibilit d'accs ces deux services et si les dmarches des recruteurs sont centres sur
l'information et/ou l'accompagnement.
Nous avons procd en deux tapes pour le traitement des donnes. La premire a pour but de
rduire l'information rcolte pour conserver les ides matresses de l'opinion73 des locuteurs.
La deuxime mthode a pour but de prsenter nos rsultats selon une grille qui croise les
thmes de la Responsabilit Sociale de lEntreprise avec les freins et les leviers qui modrent
leffectivit des pratiques. La logique est celle de la situation, un recruteur peut discriminer
un candidat car il accde par exemple une demande d'un client sachant que cette-fois il
privilgie la satisfaction de son client ou bien son chiffre daffaires. Ensuite les thmes sont
croiss avec les croyances partages catgorises en croyances 74 limitantes (ngatives) et
aidantes (positives). En synthse :
72
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
(1) Le traitement des opinions des locuteurs, nous conduisent extraire par les
rsums/synthses, les leviers et les freins des pratiques socialement responsables, puis par
abstraction des croyances partages par le groupe de travail. Ainsi le traitement des rsums
ne correspond pas un traitement vertical, c'est dire entretien aprs entretien mais nous
avons juxtapos les rponses aux mmes questions (traitement horizontal) ce qui se rapproche
plus d'une analyse thmatique (Gavard-Perret et ali, 2008). Les freins et les leviers sont une
approche gestionnaire descriptive des ajustements qui peuvent mener des amliorations. Les
croyances partages induisent un second travail qui est en rsonnance avec le Contrat
Normatif et l'incrmentation des obligations du Contrat Psychologique. L'entreprise pourra
retravailler la qualit de sa communication et de ses formations (la qualit du "signal":
Rousseau, 1995).
(2) La grille danalyse ci-dessous, permet de prsenter les rsultats en pointant les lments
majeurs pour chacun des thmes de la R.S.E. Cette prsentation peut servir en retour
lanalyse des discours des salaris dans le cadre du diagnostic de leffectivit des pratiques
S.R de lentreprise ; elle pourrait devenir un outil de lauditeur de Responsabilit Sociale.
Figure 2 : La grille danalyse des pratiques Socialement Responsables
Les thmes
Les freins
Les leviers
de la R.S.E
Les
Les
croyances
Les
croyances
Les
croyances
croyances
limitantes
aidantes
limitantes
aidantes
Parties
Parties
Parties
Parties
Les
Les
Les
Les
Prenantes
Prenantes
Prenantes
Prenantes
directeurs
directeurs
recruteurs
recruteurs
internes
externes
internes
externes
d'agence
d'agence
Thme 1
Thme 2
Thme 3
Les Parties Prenantes (internes ou externes) ont un rle jouer dans les pratiques, elles
favorisent comme ple emploi linsertion sur les chantiers publics des personnes loignes de
lemploi (Recrutement en nombre, mise disposition de locaux pour les recrutements,
sourcing de candidats). Des personnes en interne travaillent des rapprochements entre
lentreprise et les candidats intrimaires handicaps pour constituer un vivier en vue de leur
dlgation.
Les rsultats font tat des difficults de construction des formations spcifiques en
collaboration avec des tablissements publics et pourvoir en dfinitive des candidats forms
pour pallier des manques de main duvre dans un secteur dactivit. Au sujet de la
formation professionnelle, les acteurs sont identifis en interne comme en externe (autre
dautre part sur un sentiment subjectif de lordre de lassertion et elle reprsente trois degrs. Au degr
infrieur, se situe lopinion, croyance qui nattribue aux connaissances quun caractre probable et qui nexclut
pas une rserve dans ladhsion (doute). Au degr suprieur se situe le savoir , croyance rsolument
assertive et fonde sur des connaissances socialement reconnues (mme si elles ne sont pas toujours
dmontrables). Au degr intermdiaire se situe la croyance proprement dite ou adhsion excluant le doute
(certitude) mais ne reposant pas sur des connaissances scientifiques [] ; elle peut se fonder sur des valeurs
morales ou religieuses socialement lgitimes (mythes, foi) : elle peut aussi procder des savoirs de sens
commun ou connaissances ad hoc labores en fonction dintrts individuels ou dexigences sociales.[...]
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
entit du groupe spcialise dans la formation) et les mcanismes de financement sont connus
(Contrats aids...). La formation est compltement assimile par les salaris, comme une
obligation de lemployeur de former le salari permanent et le candidat intrimaire. Elle est
galement perue pour le Directeur dagence comme le moyen d'amliorer lemployabilit de
ses collaborateurs et de dvelopper les comptences collectives et de participer (croyance
aidante) activement la promotion des membres de son quipe par ce moyen. La pratique des
recruteurs rvle que les missions des intrimaires voluent dans le temps en complexit
mesure de ltablissement de la confiance avec le client et lintrimaire. Dans ce cas
lchange social fait tat dune prise de risque accentue entre lentreprise cliente, le recruteur
et le dveloppement des comptences du candidat intrimaire. Les ressources utiles la
formation sont lallocation de budgets par lentreprise la formation (tangibles) et le
tryptique de confiance (intangibles) entre le client, lintrimaire et le recruteur. De manire
gnrale, la confiance en l'autre et la perception de disposer du temps ncessaire sont des
exemples de ressources intangibles qui font partie intgrantes des relations entre le client, le
recruteur, le salari, et le candidat intrimaire. Dautres parts chacun des thmes ncessitent
une lecture en profondeur des entretiens pour comprendre selon les thmes les ressources
(tangibles ou intangibles) et dpasser le cadre des obligations lgales et des procdures
internes comme seuls facteurs intervenants dans leffectivit des pratiques.
5. Conclusion
Notre immersion dans lentreprise pendant dix mois, nous a permis de comprendre que la
complxit des pratiques S.R en entreprise mritent la construction dun diagnostic appropri,
affin aux pratiques organisationnelles. Les ressources disponibles de la part de l'organisation
(tangibles), des ressources humaines comme financires ne se passent d'une culture
organisationnelle de la Responsabilit Sociale et du rle prgnant de la socialisation
organisationnelle sous trois formes. Le dveloppement d'une communication qui se construit
par la formation des managers et l'appropriation des salaris des objectifs de l'entreprise, puis
le tutorat ou le mentorat. Ladhsion des salaris est conditionne la cration d'un Contrat
Psychologique dont les obligations Socialement Responsables sont intgres. De plus le
travail sur les croyances partages facilitantes et bloquantes reflte l'importance des normes
implicites. L'identification au mtier et l'entreprise est forte pour les Directeurs d'Agences ;
ils sont persuads de les vhiculer, de les connatre et d'tre en conformit avec les attentes de
l'organisation. Les dterminants des pratiques Socialement ou leurs reprsentations sociales
sont en effet une piste de travail pour de futures recherches au sujet de la Responsabilit
Sociale des Entreprises. Les dterminants que nous venons de soulever grce cette grille
d'analyse seraient d'ordre psychologique, managrial, organisationnel, ou issus des
interactions avec les Parties Prenantes. Le sens donn par les salaris pourrait tre une piste
d'approfondissement de ce premier travail exploratoire vise comprhensive. Un second
travail ncessiterait une nouvelle catgorisation des dterminants de ces pratiques. Il
permettrait de mieux asseoir notre comprhension en GRH de l'appropriation des salaris de
la R.S.E et des consquences sur l'effectivit des pratiques.
6. Bibliographie
BARET, P. (2007). "Comprendre lappropriation de la RSE: quel(s) clairage(s)
thorique(s)?". XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique, AIMS,
Montral, 6-9 juin.
BARTH, I. FALCOZ, C. (2007). Le management de la diversit, Enjeux, fondements et
pratiques, ed L'Harmattan.
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
b)
un pilotage centralis par une quipe diversit Groupe : impulse par la direction, la
conduite dune politique diversit se voit confie, en ce qui concerne sa conception, son
pilotage, sa dissmination et son valuation, une quipe diversit Groupe. Organisme ad
hoc cens tre linterlocuteur organisationnel lgitime en matire de pilotage de la
politique de lutte contre les discriminations, de promotion de lgalit des chances et de la
diversit, lquipe est appele interagir avec les parties prenantes internes (direction,
DRH, directions fonctionnelles et oprationnelles, correspondants rgionaux et sectoriels,
La thse dveloppe une typologie des principales parties prenantes impliques dans le portage dune politique de diversit dont elle
analyse les volutions des stratgies et des positionnements au fur et mesure du dploiement du processus de changement. Lanalyse, que
nous ne prsentons pas ici, se nourrit du numro spcial de Management et Avenir consacr aux formes dengagement des parties prenantes
(Sobczak et Berthoin Antal, 2010a) et notamment des articles dAndr Sobczak et Ariane Berthoin Antal (2010b), de Samuel Mercier
(2010) et de Manal El Abboubi et Annie Cornet (2010).
76
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e)
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qui leur confre du pouvoir organisationnel. Or, dans un jeu somme nulle, lacquisition
de pouvoir par les uns se fait aux dpends des autres, ce qui explique pour part les
rsistances au changement dont des organes institus de lentreprise, mais aussi dautres
parties prenantes (les syndicats) peuvent faire preuve. La faible motivation des directions
fonctionnelles ou oprationnelles dans les phases initiales dune politique diversit ne
traduit pas une suspicion lgard de sa pertinence, mais des rsistances lencontre de
potentiels redcoupages de comptences et redistributions de ressources quelle pourrait
induire.
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre
suprieur, entreprise prive du secteur de leau et des transports).
Cela permet dexpliquer pour part la faible implication des partenaires sociaux dans les
tapes de prfiguration, accompagnement et valuation des politiques de diversit. Leur
rle, tel quil transparat de la littrature et des enqutes de terrain, se cantonne le plus
souvent la ngociation daccord, rendus obligatoires par la loi ou par les accords de
branche, relatifs la politique dgalit professionnelle, dintgration de personnels en
situation de handicap et la gestion des ges. Si limplication des organisations
reprsentatives des salaris savre si faible dans la conception, la promotion et
lvaluation des politiques de diversit, et ce dans la plupart des entreprises engages dans
le domaine, cela est peut-tre d la nature mme de ces politiques
Sils se rclament de lefficacit et non de lefficience dans la conduite de leur mission
(dfendre les intrts institus des salaris), les organisations reprsentatives du personnel
se rclament, dans la tradition franaise, dune logique de la confrontation plutt que
dune culture de la ngociation.
Or, les politiques diversit senracinent dans une culture de la transformation progressive
et de la ngociation, laissant peu de place aux rhtoriques tribuniciennes . A la fois
hritire critique des prceptes de lindividualisation du management et dclinaison de ces
derniers sous le prisme rawlsien de lquit (Rawls, 1987), les politiques de diversit
visent rtablir le lien direct entre les salaris et lentreprise. La dfense mme des
intrts des candidats et des salaris se rclamant comme victimes de discriminations
chapperait, en puissance, aux comptences propres et exclusives des organisations
reprsentatives des salaris, du fait de la mise en place de cellules de veille et de cellules
dcoute (souvent anonymes et externalises) anti-discriminations. Ainsi, la rsistance
passive des organisations reprsentatives du personnel au portage des politiques diversit
pourrait relever dune rsistance culturelle lgard dun modle privilgiant la
ngociation lopposition, laccompagnement du changement la transformation radicale.
En tant que poursuite critique et adaptative des stratgies dindividualisation du
management, le diversity management poursuit une redfinition des rgles du jeu ayant
prsid aux relations entre organisations reprsentatives du personnel et la direction.
Ainsi, un modle de rgulation conjointe (Reynaud, [1989] 1997) dont la dfense des
intrts des salaris tait intemdie par syndicats, le diversity management substitue une
conception individualise du rapport entre lentreprise et le collaborateur reposant sur un
31me Universit dEt Mons 2013
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suprieur femme, 30-50 ans, grande entreprise prive, secteur de leau et des
transports).
Dune rgion une autre, ou dun secteur dactivit un autre, lhtrognit des niveaux
doprationnalisation des programmes diversit tient, outre qu des effets contextuels, aussi
des carts en termes de niveaux de comprhension et dimplication des enjeux de diversit
par la fonction RH locale et, plus encore, le management intermdiaire et de proximit.
Derrire la signification de la politique diversit par les principaux bnficiaires et artisans du
changement, se joue ainsi la possibilit mme de son oprationnalisation quotidienne.
Puisque faire dune politique diversit un processus de changement renvient endogniser
le changement jusqu en faire un lment consubstantiel dune identit organisationnelle
(Rondeaux & Pichault, 2012), il convient que les parties prenantes saccordent autour dune
vision commune de la place de la diversit dans lentreprise. Forger un sens commun la
politique diversit revient ainsi trancher entre une conception encore priphrique de celleci, relgation dans ladhocratique, son confinement dans ladjonctif, dans laccessoire si ce
nest le superficiel ou bien son intgration, non seulement dans les directives stratgiques de
lentreprise, mais aussi dans ses dclinaisons oprationnelles et, plus encore, dans la pratique
quotidienne des acteurs.
Restituer la reconnaissance de la diversit (dans lacception honnethienne du mot ;
Honneth, 2004 ; 2007) sa quotidiennet ne signifie nullement la routiniser mais bien lui
dnier ce caractre dexceptionnalit qui rime trop souvent avec marginalit. Dans cette
perspective, lappropriation de la politique par le management intermdiaire et de proximit
ncessite que soient traces des perspectives dutilits, pouvant lencourager investir de
manire mi-croyante mi-instrumentale ce chantier transformatif. Ainsi, derrire les
rsistances, latentes ou explicites, voiles ou profondes, dune partie du management
intermdiaire et de proximit se donne voir la hantise dune politique profondment
transformative car touchant au cur des pratiques de recrutement et, surtout, de management
dquipes.
Or, la rflexivit organisationnelle constitue un vecteur de re-questionnement profond des
pratiques managriales de lentreprise. Dynamique collective dinterrogation critique, elle
donne voir le caractre polyphonique de la conduite du changement (Pichault, 2009). Cest
pourquoi loprationnalisation des prceptes du diversity management (Barth & Falcoz,
2008 ; Peretti, 2012 ; Cornet & Warland, 2008 a, b) ne saurait faire lconomie dune
implication des principales parties prenantes internes (top-management, management
intermdiaire et de proximit, syndicats, salaris). Seulement ce prix se fera jour une
refonte profonde du management destine replacer lhomme au cur du systme
organisationnel (Chanlat, 1990).
A la lisire de lconomique et du social, a frontire de lintrt et de lthique, au
croisement du volontaire et de lobligatoire, faire dune politique diversit une politique de
changement revient redfinir les rgles du management. Faire appel au criticisme
constructif des collaborateurs, ouvrir des espaces de parole internes au quipes, stimuler le
dialogue pour sensibiliser la diversit et au respect, faire merger les difficults et les
rsoudre collectivement constituent les piliers de la dmarche de management responsable.
Cette approche cherche ressouder les quipes, ressouder les diffrentes entits de
lentreprise [] en raffirmant nos valeurs, notre culture dorganisation, noter mission [de
service public] et notre raison dtre (cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet,
entreprise publique remplissant une mission de service public dans le secteur tertiaire). Or,
lexplicitation des motifs conomiques poussant La Poste prner une refonte du
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question interculturelle et seulement 27% dentre elles se sont dots doutils routiniers
dvaluation des progrs consentis en matire de diversit.
Comme le relvent Nishii et zbilgin (2007), mme les entreprises multinationales dont le
champ de jeu est linternational et la diversification (des collaborateurs, des clients, des
implantations, des produits) une ralit quotidienne, tendent exogniser la diversit, la
reconduisant plus un trait de contexte qu un caractre intrinsque de leur fonctionnement
organisationnel. Cest ce qui explique une relative dsarticulation des politiques R.S.E. et
diversit de grands groupes tats-uniens (Nishii & zbilgin, 2007) et plus encore franais
(Bruna et al., 2013) et les tentatives, ncessairement infructueuses, de transposition
homothtique de dfinitions, modles et pratiques domestiques de gestion de la diversit
dans des contextes nationaux et culturels diffrents.
Plaidant en faveur dun model inclusif dapprhension et gestion de la diversit globale,
Nishii et zbilgin (2007) donnent voir la ncessit dendogniser la politique diversit afin
den faire un lment central et durable de la stratgie Corporate des organisations, ainsi que
de linscrire dans une perspective de transversalit non seulement thmatique mais aussi
gographique et sectorielle.
A lencontre dune conception hache de la diversit succombant aux dissonances entre les
discours et pratiques, le modle tats-unien dcrit par de Montal (2011) plaide en faveur
dune endognisation de la diversit. Autrement dit, du dveloppement dun programme
intgr, transversal et durable de management de la diversit, bnficiant dun pilotage
centralis au sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
Dans ce cadre, limplication des partenaires sociaux savre essentielle dans limpulsion
dune politique diversit (perue comme profitable aux collaborateurs), la dfinition de ses
orientations gnrales ainsi que le contrle et lvaluation de son effectivit et efficacit. Si
les organisations reprsentatives du personnel sont appeles contribuer aux tapes de
prfiguration, conception, mise en uvre et valuation des politiques diversit, cest que leur
implication est gage dune meilleure prise en compte des attentes des salaris en matire de
prvention des discriminations et de ralisation de lgalit de traitement et des chances.
Ainsi, cest dans limplication active des organisations reprsentatives du personnel ainsi que
dans la mise en rseau des collaborateurs volontaires engags en faveur de sa promotion
(ambassadeurs volontaires) que se donne voir lappropriation et la concrtisation ultimes de
la politique diversit. Cest pourquoi le dveloppement de rseaux sociaux rassemblant,
autour de communauts de pratiques, des collaborateurs particulirement sensibles aux
enjeux de diversit, quel que soit leur niveau hirarchique et leur niveau dimplication
fonctionnelle (ou volontaire) dans la mise en uvre oprationnelle de la politique diversit
savre particulirement importante.
Dans ce cadre, le dveloppement chez IBM et Accor de rseaux affinitaires ou chez GDF
Suez dun rseau virtuel de 50 contributeurs de 6 pays diffrents et 600 utilisateurs rguliers
ou un rseau social sur la cohsion sociale chez France Tlcom constituent des initiatives
destines promouvoir linvestissement collectif de la thmatique diversit et da dclinaison
organisationnelle. Cest dans la rinterprtation partenariale des engagements diversit du
Groupe que ces derniers atteignent une relle effectivit et peuvent prtendre lefficacit.
Appels jouer un rle dinfluence politique ainsi que de transcodage de la logique
managriale de la diversit dans le lexique syndical de lgalit, les partenaires sociaux
peuvent constituer, comme cest le cas chez GDF Suez, des aiguillons critiques de la
politique diversit, lchelle nationale et europenne. Par leur implication dincitation et
31me Universit dEt Mons 2013
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b)
c)
d)
paratre une politique impose par la direction (absence de concertation des salaris et de
leurs reprsentants), soit-elle dicte par des considrations thiques, juridiques, politiques
ou conomiques,
e)
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vient altrer le pacte symbolique et implicite sur lequel se fonde lorganisation. En visant une
modification des principes et pratiques de recrutement et de gestion de carrire, la politique
diversit, par essence transgressive et transformative, modifie les rgles du jeu (Reynaud,
1997) et altre les quilibres intra-organisationnels. A la manire dune promesse non-tenue
ou dun pacte rompu, linvestissement de la politique diversit, sil est effectif, gnralis et
durable, dstabilise les fonctionnements routiniers de lorganisation quil cherche remplacer
par un nouveau patrimoine axiologique, normatif et processus collectivement appropri et
hirarchiquement consacr. Ce qui explique la rsistance ou, du moins, la faible motivation
des organisations syndicales investir la thmatique de la diversit.
Plus encore, la difficult rencontre par les porteurs de projet diversit dans des organisations
aussi impliques et diverses que LOral, Orange, GDF Suez, La Poste, la SNCF, Veolia ou
IBM, tmoigne de son enracinement profond dans le rapport intime que chaque individu
entretient lgard de laltrit et de sa propre identit.
Effleurant lintime, la problmatique de la diversit touche la sphre de la croyance avant
qu celle de la pratique. Cest pourquoi la politique transformative pro-diversit est
appele sinscrire dans la dure.
Maintenant quon a dploy depuis plusieurs annes une diversity policy au niveau
international, dpassant les seules dimensions RH pour intgrer aussi les aspects de
diversity marketing, de politique fournisseurs etc., on commence se demander sil faut
conserver une quipe diversit ddie [ou pas] Personnellement, je pense [comme
vous] quil faut conserver une quipe diversit pour capitaliser sur nos acquis et
renforcer notre dmarche
(International Diversities Director, cadre suprieure femme, 40-55 ans, branche grand
public , entreprise franaise du secteur de la cosmtique, + 10000 salaris en France).
Si la contestation des croyances initiales savre une conditio de changement organisationnel
et la stimulation de la rflexivit la cl de vote du processus de remise en cause des
rfrentiels et des pratiques traditionnelles, laboutissement dun processus de transformation
des pratiques managriales, et plus encore des croyances organisationnelles et des
mentalits professionnelles des acteurs ne rside ni dans la cristallisation du changement
ni sa prolongation scnique et artificielle.
A contrario, faire dune politique de diversit une dynamique de changement signifie veiller
lintgration systmique et stratgique, la mise en transversalit et la durabilit de la
politique. Cela plaide en faveur dun largissement du primtre de la politique au travers de
la prise en compte de nouveaux critres de discriminations et de la problmatique de lintersectionnalit (Cornet, 2010). Il sagit l, la manire du spill-over effect thoris pour rendre
compte du mouvement progressif et balis dintgration conomique, puis politique et
militaire europen, daller vers dautres chantiers de diversit, dautres problmatiques
oublies (Falcoz, 2007, 2008 ; Tin, 2003 ; Sabeg & Mhaignerie, 2004).
Lendognisation du changement diversit repose ainsi sur une capacit collective mettre
en cause les croyances initiales et atteindre un nouvel tat dquilibre marqu par une
intgration de la diversit parmi les piliers de la stratgie de lorganisation . La
contestation des croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune
politique de changement organisationnel en ce quelle vise une transformation du
patrimoine de croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation.
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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lexistence au sein mme de la ralit nationale, dans le cas prsent, reconnatre, valoriser et
promouvoir la diversit dans lorganisation.
Marque de murissement de la politique, lextension thmatique de la politique diversit
(extensions des critres de discrimination traits par la politique), conjugue avec un
largissement de son primtre (monte en puissance de problmatiques extra-RH), est le
vecteur de sa perptuation dans le changement. Ce qui rend ncessaire son intgration
stratgique, systmique et transversale tout en renforant le rle de coordination de lquipe
diversit Groupe.
Loin de contester le principe de priorisation des objectifs qui est le propre de toute dmarche
de conduite de changement (Cornet & Warland, 2008, b), il sagit l dattribuer la politique
de nouveaux objectifs, en sus dune pression lamlioration continue des pratiques
dveloppes auparavant. Inscrite dans une dynamique damlioration continue, la politique
diversit aurait vocation sappuyer sur des routines innovatrices (au sens de Soparnot,
2005, voir aussi Boyer et al., 2011 ; Bruna, 2012) mme den assurer simultanment la
stabilit et le renouveau, la durabilit et la transversalit.
Poursuivant un projet de lgitimation cognitive, morale et pragmatique (au sens de Suchman,
1995), la politique diversit vise une volution durable et substantielle de la culture et des
pratiques quotidiennes de lorganisation. Cest pourquoi, la manire dun changement coconstruit (au sens de Autissier & Moutot, 2003 ; Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012), elle est
appele conjuguer management symbolique et management substantif. Ainsi le propre
dun processus crateur de diversit serait-il denvisager sans cesse des chantiers, des
champs et des chemins nouveaux appels servir les objectifs stratgiques de
lentreprise. Invitant une conversion profonde du management (Chanlat, 1990) mme de
replacer lhomme au cur du systme, cette dmarche plaide en faveur dune
endognisation de la diversit appele se dcliner dans un double processus de
contestation/recration de lordre et dendognisation intrinsque du changement.
De vestiges dune quipe-projet projete dans la factualit du faire organes de pilotage et de
conseil interne , les quipes ddies la diversit chez La Poste ont ainsi vocation
perdurer afin de faire vivre le changement en rinvestissant en continu la problmatique de la
diversit. Ainsi, la prsence dquipes ddies au portage de la politique diversit savre
indispensable la stimulation de la rflexivit collective, conditio de ralisation dune refonte
profonde des croyances, des procdures et des pratiques gestionnaires de lorganisation..
Fruit dune transposition organisationnelle rductionniste de la problmatique de la diversit
dans le champ de lentreprise, linvention du management de la diversit a concid avec
un mouvement de valorisation et promotion intrinsque de la diffrence prsent comme
relevant de lengagement volontaire et non-contraint de lentreprise. Or, riger la diversit en
croyance organisationnelle signifie linclure dans la matrice identitaire de lentreprise
(endognisation) et lintgrer dans son patrimoine rglementaire, normatif et processuel.
L o les valeurs organisationnelles sont des croyances qui servent de guide la
comprhension, lapprentissage et laction (Bertrand, 1991 :73), une croyance
organisationnelle est un lment constitutif de la culture dentreprise (Bernoux, 1985 ;
Thvenet, 2003 ; Godelier, 2006 ; Cuche, 2010 [1994]).
De croyance managriale croyance organisationnelle approprie par lensemble des parties
prenantes, la diversit se configure comme une problmatique incontournable, situe la
lisire du juridique, du socio-politique et de lconomique. En tant que croyance
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
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Maria Giuseppina Bruna
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Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie
Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie
Le but de cette communication est de faire le point sur la notion de stress ainsi que de sa
mesure et de proposer un modle intgrateur daudit de la sant psychologique bas sur des
donnes probantes qui tient compte de la conception pistmologique du stress et qui puisse
suggrer des pistes dintervention autant au niveau individuel quorganisationnel.
2. De la dfinition du stress
Depuis que Hans Selye (1936) a utilis le mot stress pour dsigner ce quil avait dabord
identifi comme le syndrome gnral dadaptation, cet intitul a pris des significations
varies et a t utilis de faons diverses dans la documentation scientifique et il a t et est
encore trs la mode dans la littrature populaire. Revenons un peu lhistoire de ce concept.
Hans Selye fut professeur lInstitut de Mdecine et de chirurgie exprimentale de
lUniversit de Montral de 1945 1977. Il est aussi le fondateur de lInstitut International du
Stress (IIS). Pour Hans Selye (1976) le stress est une raction de lorganisme. Cest une
rponse non spcifique du corps toute demande qui lui est faite Lorganisme rpond aux
stimuli afin de maintenir son tat dhomostasie. Lorsque lvnement stressant dpasse les
capacits dadaptation de lorganisme, cest ce moment que lon peut parler deffets
dltres. Pour Selye le stress est une manifestation normale quil faut distinguer de la
dtresse qui est lune des consquences. Ainsi, la rponse au stress saccompagne de deux
types deffets : leustress (venant du grec eu et signifiant bon) qui reprsente les effets
bnfiques pour la sant et la dtresse qui reprsente les effets dommageables. Le stress
reprsente donc un processus dont le rsultat peut tre bnfique (eustress) ou ngatif
(dtresse).
3. Le stress comme concept fourre-tout
Dans la documentation on remarque que le concept de stress prend toutes sortes de
signification et influence donc la faon de procder un audit en milieu de travail. Selon
Guillet et Hermand (2006), le stress est une notion polysmique et implique une multitude de
processus, de mcanismes physiologiques et psychologiques. Pour sa part, Cox (1993)
dplore que la dfinition du stress soit si diffrente dans les recherches. Il postule quun
manque duniformit dans la dfinition affecte srieusement non seulement la qualit des
recherches mais aussi le dveloppement des stratgies de gestion. Buscatto, Loirol et Weller
(2008) mentionnent eux aussi que le stress est une notion fourre-tout et galvaude qui
constitue une manire commune de qualifier le malaise des travailleurs. Encore plus, le stress
qui lorigine dsigne un processus est quelques fois considr comme un agent ou un
stimulus qui entraine une manifestation due au stress. Dun autre point de vue, le stress nest
plus considr comme un agent mais comme le rsultat de laction de lagent (se sentir
stress) (Knapp, 1988). Plusieurs audits ne parlent mme jamais du stress comme effet (Cox,
1993). Dj en 1976, Hans Selye dplorait le fait quil existe plusieurs dfinitions du stress
dans la documentation et que celles-ci mnent souvent des interprtations contradictoires.
Bruchon-Schweitzer (2002), affirme mme que :
Le fait de dfinir le stress comme un stimulus ou comme une rponse est
aujourdhui compltement dpass. Le stress est un phnomne complexe
impliquant des transactions individu-environnement, des interactions intrasystmes et inter-systmes. En outre le stress peru nest pas le seul processus
modulant les effets des vnements aversifs sur le dveloppement de troubles
psychiques et somatiques (p. 309)
Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
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Devant ces critiques du concept de stress, il appert que si lon veut respecter la conception
pistmologique de Hans Selye (1976) dans un audit il vaut mieux considrer le stress
comme un processus produisant deux types deffets: leustress et la dtresse. Ceci nous
amne la conception de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS : 1946) qui dfinit la
sant comme tant un tat complet de bien-tre et pas simplement labsence de maladie. Il
sensuit que la sant sapprhende non seulement par labsence dtats ngatifs (dtresse),
mais aussi par la prsence dtats positifs (eustress) (Achille, 2003). Comme la plupart des
tudes et des audits sur le stress ne traitent que de laspect ngatif (dtresse, anxit,
burnout), on peut postuler quelles ne reprsentent quun aspect tronqu de la sant
psychologique. Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper (1988) proposent dvaluer
leustress et la dtresse sur deux continuums diffrents. Cette suggestion repose sur les
rsultats dtudes qui dmontrent une absence de corrlation entre les tats positifs et
ngatifs (Nelsons et Simmons, 2003). Ainsi, en relation avec la dfinition de la sant de
lOMS, leustress (bien-tre) et la dtresse sont une faon dapprhender la sant
psychologique au travail.
La mesure du stress au travail est aussi contamine par ce que vit lindividu la maison.
Selon Cox (1993) le travail nest pas le seul aspect provoquer du stress. Dans le mme
ordre dide, il est aussi faux de prtendre que le travail na quun effet ngatif sur la sant.
Plusieurs tudes indiquent les effets bnfiques du travail sur la sant, entre autres, les
tudes de Csikszentmihalyi (2003) sur le flow et le plaisir quun individu prouve
travailler. Dans ses recherches Warr (2007, 2009) souligne les effets bnfiques du travail
partir du moment o lindividu lui donne un sens et y prend plaisir (Thvenet, 2004;
Vallerand et Houlfort, 2003). Dans un sondage effectu par TNS Sofres (2010) en France
auprs de 1000 personnes reprsentatif de lensemble de la population, 80% des Franais
mentionnent aller travailler avec plaisir, dont 52% tous les jours ou presque. Les rsultats
sont donc assez positifs. Le travail nest donc pas ncessairement un lieu stressant pour la
majorit des travailleurs. Finalement, il appert que la majorit des tudes ne rapportent que
les aspects ngatifs du stress, ce qui fait dire Wright et Cropanzano (2004) que
malheureusement la psychologie organisationnelle trop tendance se proccuper de ce qui
ne va pas au dtriment de la comprhension de ce qui va bien. Encore plus, selon van de
Leemput (2005), quand on fait une valuation du stress peru il est souvent de bon ton de se
dire stress dans son organisation de peur de se voir charg dun surcroit de travail.
4. Modle danalyse du stress
Dans la documentation, on retrouve, en gnral, quatre grands modles danalyse du stress
au travail. Ces approches ne sont pas ncessairement exclusives de la dfinition et de ltude
du stress. Voici donc les principales approches selon Cox (1993) :
1. Les conceptions physiologiques; dans cette approche le stress est dfini comme une
variable dpendante une rponse physiologique particulire un environnement
dangereux (comme la mesure du taux de cortisol chez lindividu). Cette conception
ne prend pas en compte les variations interindividuelles (Guillet, 2008), elle
considre lindividu passif face une situation stressante. Selon van de Leemput
(2005), la mise au point dindicateurs neurophysiologiques du stress a une efficacit
limite puisquelle ne tient pas compte de linterprtation individuelle du facteur de
stress.
2. La conception interactionniste. Cette approche conceptualise le stress au travail en
terme dinteraction dynamique entre la personne et son environnement et mesur en
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Qubec : 18% moins de 30 ans, 65% 31 50 ans, 17% plus de 51 ans), ainsi que des niveaux
denseignement reprsents (France : 32% primaire, 68% secondaire et plus; Qubec : 40%
primaire, 60% secondaire et plus). Par contre, en comparaison lchantillon qubcois,
lchantillon franais compte moins denseignants ayant un statut demploi permanent (66%
contre 76%) tout en prsentant un niveau plus lev danciennet dans la profession (17 ans
contre 14 ans).
Inducteurs
Rsultantes
INDUCTEURS
ORGANISATIONNELS
Demandes/ressources
V. Mdiatrices
INDUCTEURS
PSYCHOSOCIAUX
Climat/justice organisationnels
INDUCTEURS PERSONNELS
Optimisme
Rsilience
Proactivit
SANT PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
Bien-tre vs dtresse
V. Modratrices
Figure 1 : Cadre de recherche et dintervention en sant psychologique au travail
De concevoir la sant psychologique au travail comme un systme dynamique plutt que
comme une rsultante statique modifie substantiellement les stratgies dapproche.
Premirement, il devient possible dagir car on dispose de ressources (les capacits) au lieu
dtre limit dplorer ltat de non-sant. Deuximement, mme si ltat de sant est, par
dfinition, une rsultante individuelle, la nature mme des capacits qui sont de sources
multiples ouvre la porte des interventions caractre organisationnel, psychosocial et bien
sr individuel, ce qui largit considrablement lventail des interventions possibles.
Troisimement, sachant que laction de ces capacits peut aussi tre indirecte, cela signifie
que des intermdiaires (variables mdiatrices) peuvent tre sollicits pour agir sur la sant
tout comme ils peuvent servir de signes avant-coureurs de modifications venir dans ltat de
sant.
Possibilit danticiper. Pour anticiper lvolution de la sant psychologique au travail, il faut
un indice antrieur ltat de sant qui surviendra. Les recherches suggrent de retenir trois
besoins psychologiques fondamentaux identifis et oprationnaliss par Deci et Ryan (2000)
qui soutiennent quun individu ne peut atteindre un tat optimal ou un dveloppement sain si
lun de ces trois besoins est nglig. Il sagit des besoins de comptence, daffiliation sociale
et dautonomie. Il y a fort parier que les priodes les plus sombres de votre vie au travail ont
t prcdes et accompagnes de forte chute dans la satisfaction de lun ou lautre des trois
besoins.
Pour prdire la sant psychologique au travail, ce nest pas didentifier lintensit du besoin
qui importe, mais plutt le degr auquel la personne estime/sent que son besoin est satisfait.
En quoi consiste ces besoins et comment reprer leur degr de satisfaction, tels sont les
enjeux.
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7. Conclusion
Laudit de la sant psychologique au travail doit dpasser le simple diagnostic du stress qui
fait, depuis quelques annes, lobjet de nombreuses critiques concernant sa conceptualisation
pistmologique ainsi que sa mesure. La sant psychologique au travail est un systme
dynamique qui comprend aussi bien les sources de mal-tre que de bien-tre. Il est possible
de faire un audit en mesurant le rle des inducteurs organisationnels (demande/ressources,
style de gestion), psychosociaux (climat/justice organisationnelle, soutien sociotechnique des
pairs) et personnels (comptence, optimisme, rsilience et pro activit). Ces inducteurs
fournissent non seulement des indications sur les causes ne non-sant mais aussi des leviers
pour la direction permettant dintervenir afin damliorer la sant psychologique de ses
travailleurs et, par le fait mme, la productivit
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de doctorat indite, Universit de Montral.
domaine de la RSE mais rpond uniquement aux obligations lgales. Dans ce cas de
respect de la loi, lintrt consiste viter des dpenses non rentables (amendes,
indemnits, rparations, etc.), voire viter des sanctions pnales.
b) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme, mme sil nest pas
convaincu de sa pertinence.
c) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme et galement parce quil est
convaincu de sa pertinence.
2) Intrt. Une politique RSE cote cher. Mais les accidents de travail et de production qui
peuvent polluer lenvironnement, les plaintes du voisinage, la dmotivation des salaris,
par exemple, peuvent coter encore plus cher, tant au niveau des indemnisations que du
manque de productivit. Un salari qui se sent en danger pense logiquement davantage
se protger, qu produire (Directeur dune usine), Les investissements qui
diminuent les risques daccident peuvent tre rentables (Directeur dune usine).
Concernant les relations avec les mairies, un dirigeant interview souhaitait que ses
cadres simpliquent dans la gestion de la commune, lentreprise a tout gagner . Et il
ajoute si lentreprise est solidaire de la communeelle pourra en principe sattendre
une certaine rciprocit en cas de difficults . Pour les entreprises, en rgle gnrale, les
relations cole-entreprise sont tablies, essentiellement dans les domaines techniques et
professionnels. Les entreprises souhaitent recruter des techniciens qualifis. Par ailleurs,
une politique RSE motive les salaris et facilite le recrutement de talents. De faon
utilitariste, les chefs dentreprise savent quils ont besoin de clients avec un pouvoir
dachat, de salaris en bonne sant qui peuvent travailler et se dplacer en toute scurit.
Les grands Groupes sont trs vigilants sur leurs actions RSE car un accident ou une
plainte dans un pays peut affecter lensemble des entreprises du Groupe, notamment leur
cotation en Bourse. Des fonds boursiers thiques ou des actions ISR (Investissements
Socialement Responsables) se sont dvelopps ces dernires annes. Lhypothse sousjacente est quune entreprise fonde sur la RSE est plus solide et retire un intrt direct
daccroissement de sa rentabilit. Les dirigeants ne sont pas obligs de mener ces actions
sociales mais ils peroivent un intrt de rentabilit plus ou moins long terme.
3) thique. Les entreprises cherchent donner une bonne image delles-mmes. Elles
affichent des chartes dthique lentre. La RSE est affiche, il sagit plus pour
elles dune dpense dont elles attendent un retour sur investissement. Laction fait partie
de la stratgie de lentreprise. Les bonnes relations avec le voisinage, avec les
institutionnels, avec les salaris, avec les coles, les politiques de sponsoring, les
journes portes ouvertes, entre autres, sont relates dans des revues internes et surtout
dans la presse locale et nationale. Pour confirmer cette approche nous navons qu
observer la prcipitation des responsables du marketing mettre en avant lthique de
lentreprise. Ils veulent utiliser la RSE comme argument de vente. Les Amricains disent
Ethics pays , savoir lthique est payante . Mais il faut tre conscient que la
rentabilit vient long terme (PDG dune entreprise de 400 salaris). Dans le cas de
lthique vritable, lentreprise est motive par lenvie de rendre un service mais aussi
par un intrt, plus indirect et plus long terme.
4) Morale. Dans ce cas, les actions sont dsintresses, discrtes, relvent de la conscience
du dirigeant ou du collaborateur, en choisissant de raliser des frais non rentables, de
faon spontane et gnreuse, sans objectif de rentabilit. Un PDG nous a expliqu que
le milieu dans lequel son entreprise est installe tait dune si grande beaut quil se
sentait dans lobligation morale de le prserver. Les associations des dirigeants de la
mme fonction (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) ou des directeurs gnraux (MEDEF, CJD,
CGPME, etc.) sentraident sans autre intrt que la solidarit. Dans le cas de la morale,
entre les membres. Par exemple, lors de la loi antitabac dans les entreprises, les DRH se
consultaient entre eux, directement ou via e-mail, pour savoir comment la mettre en place
et connatre les risques inhrents. Lchange dexpriences, russies ou rates, a t riche.
Des entreprises qui se runissent, mme avec des concurrents, notamment pour parler des
rglementations nationales et europennes. Une entreprise a ralis avec des concurrents
une tude sur lenvironnement et les rejets.
Une entreprise industrielle a ralis pour une entreprise voisine un contrle
radiographique gratuitement.
Relations avec les fournisseurs.
Intgration dans chaque contrat dune clause privilgiant le recours la mdiation.
Ralisation dune enqute auprs des fournisseurs sur la qualit des relations.
Des entreprises qui font faire des audits des pratiques RSE ou des valuations des
fournisseurs dans le domaine de la RSE via ECOVADIS (conseil en notation
Dveloppement Durable et RSE).
Audit des pratiques RSE des fournisseurs.
Cinq entreprises se sont runies pour crer un GIE regroupant une centaine de
fournisseurs qui devaient tre agres. Le GIE ayant besoin dadhrents, plutt que dire
quun fournisseur nest pas bon, le GIE laidait amliorer ses performances, au niveau
de la qualit, des systmes dorganisation, etc.
Des entreprises qui continuent acheter des sous-traitants, mme sil y a une baisse de
commandes pour les premires, avec le but de leur maintenir un minimum dactivit pour
quils puissent passer le cap.
Lexmark Mexique conseille ses fournisseurs afin quils amliorent leurs programmes
dhygine et la scurit de leurs collaborateurs grce une meilleure connaissance des
produits chimiques.
Relations avec les clients.
Des actions daide inscrites au niveau du but de lorganisation. Le Groupe Malakoff
Mdric, mutuelle dassurances et prvoyance, fournit des conseils gratuits, non
contractuels, ses adhrents qui vivent des situations difficiles : chmage,
surendettement, maladies, divorce, veuvage, etc.
Le Crdit Mutuel a labor un guide pratique pour ses clients sur les conomies dnergie
et sur lisolation, accompagn des conseils sur les dispositifs fiscaux lis
lenvironnement. Des pistes damlioration sont proposes, allant du remplacement des
quipements linstallation des dispositifs alternatifs (Site du Crdit Mutuel, le 30 avril
2013).
La promotion de lemploi.
APR, entreprise dentretien et de propret, a cr une cole o elle dveloppe des nouvelles
technologies dites propres pour faire face la pnurie de leau. Les personnes formes vont
travailler dans cette entreprise ou ailleurs.
Linvestissement.
Linvestissement socialement responsable (ISR)est une forme dinvestissement qui prend en
compte au-del des lments financiers traditionnels, des critres environnementaux, sociaux
et de gouvernance dans une dmarche de long terme. Ce sont surtout les organismes
financiers (Crdit Agricole, Groupama, La Banque Postale, etc.)
Lutte contre la corruption.
Il sagit dune pathologie conomique et sociale trs caractristique des pays pauvres. Au
Mexique, lassociation de chefs dentreprise PACI (Partnering Against Corruption
Initiative) a organis en avril 2010 une rencontre pour discuter sur les principes et les
pratiques anticorruption, afin de dvelopper lintgrit, la justice et la conduite thique.
La Fondation Caroline, implante dans divers pays de lAmrique Latine a prsent en
2006 un rapport sur Affaires propres et dveloppement global : le rle des entreprises
pour le combat international contre la corruption .
3.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Relations avec les collectivits locales.
Une entreprise de sidrurgie fait du tourisme industriel, tout en sachant que la grande
majorit des visiteurs prfrent travailler dans le tertiaire. Ces visites relvent plus de la
curiosit que de lintrt de carrire.
Des maires demandent aux entreprises de recevoir des personnalits (ministres,
ambassadeurs, intellectuels, etc.) quils accueillent.
EXAMECA a financ la construction dun rondpoint fleuri et soccupe de son entretien.
Trois maires que nous avons rencontrs nous expliquent que, pour eux, il est
indispensable que des cadres des entreprises de la commune soient membres du conseil
municipal.
Relations avec les coles
Des entreprises font don de matriel informatique et de mobilier usags aux coles.
Une entreprise travaille de faon troite avec un Lyce Technique : nous y donnons des
cours gratuits, recevons 12 stagiaires et 5 contrats de qualification et accueillons 4
professeurs en stage certains de nos cadres sont tuteurs des lves dune cole
dingnieurs les 12 stagiaires suivent des formations en interne avec nos techniciens .
Ces formations sont assures par des cadres de lentreprise et par des experts qui viennent
de lextrieur, mme si lentreprise ne compte pas les proposer un contrat la fin de leur
stage.
Une entreprise dans la sidrurgie a reu un principal de collge pour faire un stage de
trois semaines.
Une entreprise industrielle reoit une classe dune cole une ou deux fois par mois :
dcouverte de lactivit de lusine, de son fonctionnement, de la scurit, de lutilisation
des produits fabriqus par les clients, etc.
Une fonderie a dvelopp un FCIL (Formation Complmentaire dInitiative Locale) avec
un Lyce Professionnel. Les FCIL sont prsentes dans diffrents domaines professionnels
(paramdical, social, web, tourisme, commerce, scurit...) et permettent dacqurir une
spcialisation correspondant aux caractristiques locales de lemploi. Elles recrutent des
candidats titulaires dun diplme professionnel, technologique ou gnral, ou plus
rarement, des personnes en situation demploi, pour leur permettre dacqurir une
comptence complmentaire ou une double comptence.
BBVA (Banque), lUNICEF et le Ministre de lEducation Argentin ont form une
Alliance pour aider les enfants des zones dfavorises. Cette aide va vers les enfants, mais
aussi vers les professeurs et les parents. BBVA a particip une hauteur de 3,4 millions
de dollars la reconstruction des coles du littoral du Pacifique ayant t trs affectes
par la vague de froid de 2008 : reconstruction des locaux, des chapiteaux, des bancs
dcole, du matriel pdagogique, etc.
Manpower Argentine participe la campagne de solidarit avec des coles rurales, o
habitent ses salaris : fourniture des chaussures, matriel de construction, cuisinires,
mobilier, tableaux noirs, livres, articles sportifs, etc.
LInstitut C&A, avec des salaris volontaires, accompagne des tudiants dcoles
primaires et secondaires. Les volontaires disposent de 3 heures par semaine dans leur
horaire de travail.
Arcor et Juan Minetti, en Argentine, ont financ des bibliothques itinrantes.
YPF et Bunge & Born apportent un financement la fondation qui donne laccs
internet aux bibliothques de la Patagonie.
Siderca, entreprise sidrurgique argentine, forme des directeurs dtablissements ducatifs
la gestion gnrale et linformatique.
Relations avec le voisinage
LImprimerie Rochelaise a men les actions suivantes (Site de la Fondation de France, 29
avril 2013) :
Financement dun journal de quartier. Cette aide a amen dautres entreprises participer
financirement. De cette faon, le lien local qui risquait de disparaitre a pu tre prserv.
Sept entreprises sy sont engages et ont form une association appele Fier de mon
quartier .
Financement dune bande dessine Question de justice destination des adolescents
de la Rgion Rochelaise.
Lentreprise PCC en Barn ouvre les portes de son usine aux associations et au public en
gnral, leur montre ltat des lieux et les perspectives damlioration attendues du plan
dactions.
Lassociation des pcheurs fait une visite de lusine de PCC tous les ans.
Une entreprise a pass un accord avec le voisinage en mettant en place une procdure de
recueil et de traitement dventuelles plaintes de riverains, avec lengagement de la
direction de faire systmatiquement un retour dinformation et dexplication au plaignant.
Suite laccident de lUsine AZF Toulouse, les entreprises de chimie ont multipli les
rencontres avec les populations locales et ont dvelopp les politiques de labellisation et
de certification pour les rassurer.
Le PDG dune usine travaillant la nuit avait demand aux ouvriers, au moment de partir
vers 6 heures du matin de ne pas dmarrer leurs motos ct des maisons voisines.
Une entreprise de sidrurgie a organis un groupe de rflexion avec la participation des
voisins, sapeurs-pompiers, reprsentants de la mairie et de la Prfecture, etc. pour tudier
comment gner le moins possible les voisins.
La promotion de lemploi.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu via un apport financier un programme de
dveloppement de lemployabilit et dintgration sociale. En 2011, 28 jeunes ont trouv
un emploi grce ce programme (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et
environnementale, 30 avril 2013).
TOTAL, en Barn, suite lpuisement de la source de Lacq, a cr une plateforme
industrielle, destine accueillir de nouvelles activits de substitution dans la chimie
fine : quipement de la plateforme, offre des services communs fonctionnels mutualiss,
etc.
TOTAL offre des aides financires auprs des nouvelles entreprises dsireuses de
sinstaller dans la rgion du Barn, sous forme de prts bonifis proportionnels au nombre
demplois cres.
La politique du sponsoring et du mcnat.
Une entreprise dans le domaine de la chimie offre une aide conomique aux salaris
dsireux de raliser des projets sociaux en donnant des budgets entre 500 et 2 500.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu au projet Son, Rythme et Mouvement par
un apport financier afin dlargir lunivers culturel des jeunes travers des diffrentes
31me Universit dEt Mons 2013
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Des entreprises qui apportent une expertise en gestion, par des collaborateurs de
lentreprise, diffrentes ONG.
Des collaborateurs de lentreprise courent pour faire la promotion du tlthon.
Le Crdit Agricole a cr un site web pour mettre en relation les associations qui ont
besoin des bnvoles et des salaris de la banque. Sur cette plateforme, les salaris du
groupe peuvent trouver diverses missions raliser pour des associations, du simple coup
de main lexpertise pointue dans le domaine financier, commercial ou agricole (site
www.pro-bono.fr, 29 avril 2013).
Aide aux handicaps.
Des entreprises ont pass des accords avec lADAPT (Association pour lInsertion Sociale et
professionnelle des Personnes Handicaps). Leurs cadres donnent aux personnes
handicapes, par exemple, des conseils sur la recherche en ligne, sur les secteurs qui
recrutent, sur la rdaction de CV ainsi que des conseils pour postuler et pour prparer
lentretien.
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
partenariat avec les grandes coles et les universits pour faciliter lemployabilit des
10 000 tudiants en situation dhandicap.
dveloppement des formations en alternance qualifiantes afin de permettre aux personnes
handicapes dacqurir un niveau de comptences suffisante (HandiFormaBanques).
Des entreprises externalisent la gestion de leur courrier en la confiant au secteur adapt.
Relations avec une centrale pnitentiaire.
Six mois avant la libration des prisonniers de longue dure, une entreprise leur donne du
travail dans son bureau dtudes. Ils viennent le matin pour travailler et retournent en
prison fin de journe. Les deux directeurs se runissent rgulirement pour faire le point,
pour valuer les capacits de rinsertion dans la socit. Lentreprise joue un rle de
sas entre la prison et la socit.
La Fondation Cervantes, en Argentine, institution dducation suprieure, a dvelopp un
programme daide aux reclus en collaboration avec la direction de la prison de Ro
Cuarto. La Fondation Cervantes a fait le don des PC, des logiciels et du matriel
pdagogique pour que les reclus, avec la mthode de le-learning et de tutorat direct par
ses professeurs et ses tudiants, puissent, aprs trois annes dtude, obtenir lquivalent
dun BEP gestion dentreprises .
Diverses associations contribuent au dveloppent des jardins potagers dans les
prisons en apportant des outils agricoles. De cette sorte lalimentation des reclus sest vue
amliore nettement.
Combat contre la malnutrition.
Bimbo, au Mexique, boulangerie industrielle, a lanc le programme Engags pour votre
sant en fabriquant des produits davantage nutritionnels, en ayant des campagnes de
formation lalimentation, en finanant des activits sportives, en finanant des recherches
sur la nutrition, etc.
Combat pour la sant.
Le directeur adjoint dune entreprise industrielle accueille chaque anne, pour une
journe, une personne atteinte de schizophrnie, avec un encadrement ralis par un
mdecin, visant dvelopper son assurance et sa confiance et ainsi diminuer les risques
de crise en augmentant son autonomie. Pendant six mois, deux schizophrnes ont pu
travailler au service de reprographie.
Aguas Argentinas, filiale de la Lyonnaise des Eaux, fournit de leau gratuitement aux
quartiers dfavoriss, des personnes qui ne pourraient jamais payer le service,
programme auquel sont associs le gouvernement argentin et des ONG. Aguas Argentinas
a embauch un ancien Mdecin de Mdecins Sans.
Bunge & Born y Navarro Viola, en Argentine, ont particip la lutte contre la lpre.
Tecpetrol a lanc une campagne en collaboration direct de la Fondation Ophtalmologique
Argentine (FOA) pour donner une assistance mdicale aux zones exclues des services de
sant.
Le sponsoring des sportifs.
Une autre action, un peu plus classique, cest le sponsoring des maillots pour lquipe locale.
Un PDG la fait en demandant de ne pas mettre le logo de son entreprise. Son action relevait
davantage de la morale que de lthique.
4. Le Dveloppement Durable.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier les actions en faveur de lenvironnement. Si les deux
premires RSE bnficient principalement les personnes contemporaines, le dveloppement
durable bnficie, son tour, principalement les gnrations venir.
Certaines entreprises, de par leur activit principale, participent la dynamique du
Dveloppement Durable. Une entreprise de sidrurgie utilise comme matire premire des
dchets de ferrailles recycls (principalement dchets de dmolition).
4.1. En relation directe a lactivit de lentreprise
Rduction de consommation de matriel et de matires premires.
Une entreprise, dans le domaine de la chimie, a men des actions pour obtenir une co
labellisation . Pour ce faire elle a cr une dynamique des comportements responsables qui
permet de modifier les comportements de ses salaris afin de rduire les consommations de
matire premire, dnergie et dautres fournitures (par exemple, via le remplacement de la
majorit dimprimantes individuelles, et des imprimantes couleurs).
Rduction de consommation dnergie.
Utilisation gnralis des lampes basse consommation et des minuteries.
Modernisation de lisolation thermique des installations.
Sensibilisation des salaris la matrise dnergies (sminaires de formation, affiches, emails, affichettes ct des interrupteurs, etc.).
Achat de llectricit verte (dorigine renouvelable).
Optimisation cologique du matriel informatique.
Intgration de lcolabel EPEAT Gold dans la slection des quipements informatiques.
Optimisation cologique des fournitures de bureau.
Dmatrialisation des factures, contrats, relevs de compte, etc.
Optimisation cologique des dplacements.
Utilisation de la visioconfrence pour viter les dplacements.
Privilgier le train lavion.
Renouvellement du parc automobile avec des vhicules moins polluants (essence voire
lectricit).
Optimisation cologique des btiments.
Construction de btiments avec la norme Haute Qualit Environnementale (HQE) : par
exemple : isolation par lextrieur, pompes chaleur, rcupration des eaux pluviales, etc.
Ces btiments doivent tre construits selon les critres de chantiers propres .
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6. Conclusion
Les quatre pratiques de la RSE (lgale, intresse, thique et morale) ont comme point
commun quelles mettent en uvre des actions impliquant lentreprise, soit directement
travers un engagement venant de la direction, soit lors de la participation des salaris de
lentreprise, mais au titre de lentreprise. Si un membre de lentreprise ralise une action
sociale titre priv, alors nous ne pourrons pas parler de RSE.
Nous avons vu un domaine dont on parle peu en Europe et quen principe devrait faire partie
des obligations lgales de lentreprise. Mais en Amrique Latine, la question se pose.
Lexmark au Mexique crit sur son site : Lexmark est une entreprise respectueuse des droits
de lhomme des travailleurs et ceux-ci se font traiter avec dignit et respect, selon ce qui est
tabli par la communaut internationale. Lengagement de notre entreprise comprend la
libert de lemploi (note : par opposition lesclavage ?), linterdiction du travail des enfants,
la lutte contre la discrimination, le respect des salaires minima, des horaires de travail, et de
la libert dassociation . Se sentir obligs daffirmer ces valeurs, peut-il tre interprt
comme la tentation de ne pas les suivre ?Tous ces lments font partie en effet du droit de
travail au Mexique. Le problme de la discrimination proccupe tellement le gouvernement
mexicain que celui-ci a cr le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination
(CONAPRED) qui a fait des propositions dordre fiscal pour encourager les entreprises
lutter contre les discriminations de toute sorte. Bien videmment, ce domaine relve
davantage des obligations lgales, voire de lintrt, que de lthique et encore moins de la
Morale.
Peut-on accuser lentreprise, lors dune dmarche thique de faire du greenwashing ? Le
terme Greenwashing est un terme anglophone qui peut tre traduit par verdissement
d'image . Il trouve son origine dans la contraction des mots green, vert et brainwashing, ou
lavage de cerveau et il a t employ pour la premire fois suite un article paru dans la
revue Mother Jones au dbut des annes 1990. (Source : Publicitaires Eco-Socio-Innovants).
Ce terme est galement utilis pour dsigner le rapprochement dune entreprise avec l'ONU
dans le cadre du Global Compact. Le terme Greenwashing est utilis par les groupes de
pression environnementaux pour dsigner les efforts de communication des entreprises sur
leurs avances en termes de dveloppement durable, avances qui ne saccompagnent pas de
vritables actions pour lenvironnement. Le greenwashing, ou co-blanchiment, est une
pratique commerciale qui consiste utiliser des arguments environnementaux souvent
trompeurs pour vendre des produits qui ne sont pas, la plupart du temps, si verts .
Un Observatoire Indpendant de la Publicit (OIP) a t mis en place par des ONG pour
dnoncer cette pratique dloyale qui mine les efforts des organismes rellement engags dans
une dmarche
Alors quelle serait la dmarche RSE qui serait authentique ? Une entreprise socialement
responsable nest pas celle qui donne, mais celle qui simplique dans la communaut.
Lentreprise doit passer de lassistance ou philanthropie, avec un rle dobservateur, une
implication qui lui donnerait plutt un rle dacteur.
Dune philosophie altruiste et utopique nonce par quelques chefs dentreprise
la fin du XXme sicle nous avons pu constater quelle dpasse leffet de mode pour finir par
tre une forme de fonctionnement courant des entreprises modernes. Fonctionnement
rpondant un des quatre types de RSE proposs. Si une entreprise souhaite perdurer, elle
doit non seulement faire bien ses produits et/ou services mais aussi faire du bien la socit.
Lidal serait que les entreprises mnent une politique de responsabilit sociale, socitale et
de dveloppement durable, non pas pour chapper aux sanctions lgales, ni par intrt
conomique, mais par thique. Demander quelles le fassent pas morale relverait totalement
dune utopie.
31me Universit dEt Mons 2013
192
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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet
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Marx, K. (1848), Lidologie Allemande, uvres, Edition La Pliade, Gallimard, tome III (1982). Les
reprsentations que se font ces individus sont des ides soit sur leurs rapports avec la nature, soit sur leurs
rapports entre eux, soit sur leur propre nature. Il est vident que, dans tous ces cas, ces reprsentations sont
l'expression consciente - relle ou imaginaire - de leurs rapports et de leur activit rels, de leur production, de
leur commerce, de leur organisation politique et sociale .
82
Tnnies, F. (1887), Communaut et socit, rdition, P.U.F. (2010), collection le lien social.
83
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81
En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet
concept des reprsentations sociales demeure dynamique dans lapprciation de ltude des
organisations (Moliner, 2001a). Un des objectifs majeurs de ce concept est de connatre la
cosa mentale unissant les membres dune communaut (Maffesoli, 2002). La cosa
mentale tant dfinie comme un imaginaire qui munit dautres dune manire quelque
peu mystrieuse, mais non moins relle . Certes, je suis membre dune organisation mais
partage-t-on les mmes valeurs entre membres de cette mme organisation ? Et dailleurs
quelles sont ces valeurs ? Les valeurs sont ici dfinies en accord avec Abric (2003) : le
produit et le processus dune activit mentale par laquelle un individu ou un groupe
reconstitue le rel auquel il est confront et lui attribue une signification spcifique . Cette
question du partage ou pas des valeurs, pose la question de la diversit dans lorganisation
(Peretti, 2012). Si la diversit apporte beaucoup lorganisation, (Stone et Zannad, 2012)
trop de disparit peut nuire et attenter lappartenance et donc au partage des valeurs qui
structurent lorganisation (Jackson et al, 2003). Ce que Maffesoli (2002) confirme :
lorsque par fatigue, saturation des valeurs, affrontements internes ou externes
denvergure ou, tout simplement, changement dpoque, intervient une crise, cest alors que
le sentiment dappartenance communautaire ressurgit () A dfaut cest son implosion qui,
plus ou moins brve chance, intervient. De lune ou lautre de ces possibilits, lhistoire
nest pas avare .
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation
Pour prsenter, le concept de la reprsentation sociale, nous en verrons tout dabord la
dfinition retenue, les fonctions managriales puis leur constitution.
La dfinition des reprsentations sociales :
Bien que les dfinitions relatives aux reprsentations sociales varient quelque peu selon les
auteurs (Moscovici, 196184, Moliner, 2001, Jodelet, 2003 ou encore Doise, 2003), nous
retiendrons celle propose par Abric (2005) : Une reprsentation sociale est un ensemble
organis dinformations, dopinions, dattitudes et de croyances propos dun objet donn.
Socialement produite, elle est fortement marque par des valeurs correspondant au systme
socio-idologique et lhistoire du groupe qui la vhicule pour lequel elle constitue un
lment essentiel de sa vision du monde. Ensemble organis, toute reprsentation a donc
deux composantes : un contenu et une structure .
Les fonctions principales des reprsentations sociales :
Les fonctions des reprsentations sociales sont multiples au sein dune organisation. Pour
Moscovici (1961), la fonction est double : en premier lieu, tablir un ordre qui permettra
aux individus de sorienter et de matriser leur environnement matriel, ensuite faciliter la
communication entre les membres dune communaut en leur procurant un code pour
dsigner et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire individuelle et de
groupe . Elles constituent une sorte dunivers dopinions dinformations et de croyances
relatives aux objets de lenvironnement social (Moliner, Courtot, 2004). Pour Abric (2003),
quatre fonctions sont remplies par les reprsentations sociales:
-La fonction de savoir : les reprsentations sociales permettent de comprendre et dexpliquer
la ralit : elles permettent de dfinir un systme ou cadre de rfrence commun qui permet
lchange social ;
-La fonction identitaire : elles dfinissent lidentit et permettent la sauvegarde de la
spcificit des groupes ;
84
En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
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-La fonction dorientation : elles guident les comportements et les pratiques en dfinissant la
finalit de la situation, elles induisent un comportement pour le sujet. Pour reprendre
Maffesoli (2002) citant Simmel, le laid serait ce qui interrompt et affaiblit le lien avec le
centre. Ce qui est centrifuge est esthtiquement insupportable 85 ;
-La fonction justificatrice : elles permettent posteriori de justifier les prises de position et
les comportements : elles permettent aux sujets de sexpliquer et dexpliquer leur
comportement.
La structure des reprsentations sociales :
Une reprsentation sociale est constitue de deux structures : un noyau central et un systme
priphrique. Le noyau central est une structure qui organise les lments de la
reprsentation, et leur donne sens (Flament, 2004, Abric, 2003), Nous appellerons noyau
central dune reprsentation constitue, tout lment ou ensemble qui donne cette
reprsentation sa signification et sa cohrence .
Autour du noyau central, sorganisent des lments regroups dans un systme priphrique.
Comme lindique Michel (1999, 2000), ces lments priphriques sont dtermins par le
noyau . Ces lments sont en relation directe avec le noyau central, qui dtermine ainsi
(Michel, 2000), leur prsence, leur pondration, leur valeur et fonction. Mais ils nexpriment
cependant pas un caractre fondamental dune reprsentation. Ils correspondraient, comme
lindiquent Rouquette et Rateau (1998), des opinions, des descriptions, des strotypes ou
des croyances . Toutefois, leur rle est capital dans le sens o ces lments priphriques
rendent concrtes les reprsentations : comme lindique Flament (1994a), cest dans la
priphrie que se vit une reprsentation au quotidien . Ces lments constituent la partie
externe de la reprsentation (Moliner, 2001).
Le tableau 1 emprunt Roussiau et Renard (2003) permet de synthtiser les diffrences
entre le noyau central et le systme priphrique.
Tableau 1
Systme central
Systme priphrique
-Rsiste au changement
-Evolutif
Fonctions :
-Gnre la signification de la
reprsentation
-Dtermine son organisation
Fonctions :
-Permet ladaptation la ralit
concrte
-Permet la diffrenciation du contenu
-Protge le systme central
Source : Roussiau, N., Renard, E., 2003, Des reprsentations sociales linstitutionnalisation de la
mmoire sociale , Connexions, 80/2003-2, p.31-41.
85
Cit dans Maffesoli, M., La transfiguration du politique, la tribalisation du monde postmoderne, La table
ronde, 2002.
31me Universit dEt Mons 2013
197
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87
Rouquette, M.-L., Rateau, P., Introduction ltude des reprsentations sociales, P.U.G., 1998, p.39.
Abric, J.-C., Pratiques sociales et reprsentations, P.U.F., 2003, 4me dition, pp.67.
89
Verges, P. (1992), Lvocation de largent : une mthode pour la dfinition du noyau central dune
reprsentation , Bulletin de psychologie, 405, p.203-209.
88
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indice de distance qui, comme une corrlation, varie de (+1) (similitude maximale)
(-1) (exclusion maximale) (Abric, 2003).
Dans les Cahiers du Centre de Recherche Oprationnelle, Flament ( 1962)92 traite de
lanalyse de similitude. Il sagit dune technique danalyse des donnes permettant dexplorer
le graphe dune relation qui unit deux deux les lments dun ensemble.Lobjectif est de
mettre en vidence la structure sous-jacente lorganisation interne de cet ensemble
(Rouquette et Rateau, 1998). Plusieurs tapes sont ici ncessaires :1) Entretien semi-directif
avec technique dassociation libre afin de dresser linventaire des lments supposs
significatifs de la reprsentation tudie. 2) Application dune mthode afin de faire
apparatre les relations fortes entre les items. Plusieurs mthodes existent dont la mthode des
choix par bloc (Guimelli, 1989)93 dans laquelle est demand aux sujets dindiquer dans la
liste ditems proposs, ceux qui sont les plus significatifs. A ceux-ci est alors attribue la note
de +2. A ceux qui sont les moins significatifs, la note de 2 est attribue. Lopration est
reconduite sur les items restant auxquels on attribue cette fois, les notes de +1 et de 1. Pour
les items non choisis ni rejets, la note de 0 est attribue. 3) Est alors associe chaque paire
ditems une valeur numrique calcule partir de la proportion de leur co-occurrence dans les
groupes (indice de similitude). Si par exemple, deux items A et B sont mis dans les mmes
paquets par 25 sujets sur 30, on obtient lindice de similitude (25/30= .83), exprimant la
similitude maximale. 4) Reprsentation des rsultats sous forme de graphe.
Ces deux mthodes (lassociation libre et lanalyse de similitude) reposent sur un traitement
quantitatif, qui voit rapidement des limites. Comme le notent Rouquette et Rateau (1998),
ce constat est tautologique puisquen posant que les lments centraux dune
reprsentation sont les plus connexes et les plus saillants, la thorie du noyau central prnait
demble cette distinction dordre quantitatif () en dautres termes, les caractristiques
quantitatives des lments centraux ne sont que la consquence dune proprit initiale, qui
se rapporte la nature mme de la centralit, et qui est, fondamentalement qualitative. Les
expriences de Moliner (1988 et 1989) portant sur la reprsentation sociale du groupe
idal montrent que laspect quantitatif, seul, est insuffisant, comme le notent Rouquette et
Rateau (1998) si la centralit implique bien des proprits quantitatives, linverse nest pas
toujours vrai . Do la recherche tourne vers des qualits qualitatives des reprsentations
entreprises par Moliner (1989) avec le test de la remise en cause (M.E.C.).
Les techniques de contrle de la centralit
Quatre mthodes de contrle de la centralit sont proposes :
a) La mise en cause M.E.C. (Moliner (1989) : Par dfinition, les lments centraux
dune reprsentation sociale ne sont pas ngociables. Comme lindique Abric (2005),
leur remise en cause doit donc ncessairement entraner un changement de
reprsentation . Pour Moliner (2001) on suppose que les individus sont dans
limpossibilit denvisager lobjet sans ses caractristiques centrales . La technique
alors employe est nomme rfutation , base sur une double ngation : seule la
mise en cause des lments centraux donne lieu un processus de rfutation, les
lments priphriques plus souples, acceptent la contradiction et ne provoquent donc
pas de phnomne de rfutation. 3 tapes sont ds lors ncessaires :1) Une prenqute dont le but est de reprer les principaux thmes noncs lvocation de la
92
Flament, C., Lanalyse de similitude , Cahier du Centre de Recherche Oprationnelle, 1962, 4, pp.63-97.
Guimelli, C., Pratiques nouvelles et transformations sans rupture dune reprsentation sociale. La
reprsentation de la chasse et de la nature , in Beauvois, J.-L., Joule, R.V. et Monteil, J.-M., Perspectives
cognitives et conduites sociales, Cousset Delval, 1989, pp.117-138.
93
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4. Conclusion
Il sagissait ici de faire un point mthodologique concernant ltude des diffrentes mthodes
et techniques proposes dans la littrature en ce qui concerne lobservation des organisations
au travers des reprsentations sociales de ses membres. Mieux connatre la cosa mentale
des membres de son organisation savre prcieux pour lauditeur social dans la connaissance
du climat social rgnant au sein de son systme (Boyer et Guille, 2006). Cette connaissance
se rvle tre un des lments pertinents au management quotidien et galement dans la prise
de dcisions stratgiques, comme la gouvernance (Brunet et Micheletti, 2012). Ce papier a
mis en exergue les diffrentes techniques possibles dans lanalyse des reprsentations
sociales quant la mesure de leur contenu, leur reprage et leur structure et enfin du contrle
de leur centralit. La multitude dtudes ralises ce jour montre que cette approche des
reprsentations sociales est utile dans laudit dune organisation et conserve une dynamique
en tant que mthodologie (Jodelet, 2003).
5. Bibliographie
ABRIC, J.-C., (2003), Ltude exprimentale des reprsentations sociales , in Jodelet, D.,
(sous la direction de), Les reprsentations sociales, P.U.F., 2003.
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BACUZZI, E. DELAYE, R. et SERRE, R. (2012), Une finalit citoyenne de audit social :
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BATAILLE, M. (2000), Reprsentation, implication. Des reprsentations sociales aux
reprsentations professionnelles , in Garnier, G et Rouquette, M.L., Reprsentations sociales
et ducation, Editions nouvelles.
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mesure : une approche par les reprsentations sociales. Application au secteur bancaire
franais , ASAC, Rgina 2010.
BOYER, L. et GUILLE, M., Lenvironnement, comprendre et grer, EMS, coll. Questions de
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COMBY, L. (1986), Reprsentations sociales du sida, in Deschamps, J.C et Beauvois, J.L.,
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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
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Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
Ces tablissements publics conomiques cres par la loi du 9 avril 1898 qui a institutionnalis
leur rle, ont en effet vu la conscration de leur vocation dinterlocuteur officiel des pouvoirs
publics sur les questions conomiques lies leur territoire (du fait la loi, il existe au moins
une chambre par dpartement) mais galement la confirmation de leur statut de personne
morale de droit public jouissant de la capacit civile tout en ayant lautonomie financire et
des prrogatives de la puissance publique. Il se trouve cependant que ces tablissements
publics administrs placs sous la tutelle de lEtat, tout en tant souvent sculaires et la
frontire public-priv (Nioche, 1997), sont finalement assez peu connus (Bernardin, 2004).
En outre, ces organisations qui vivaient jusque-l une certaine fonctionnarisation
institutionnelle et un manque de clart dans les dlgations (ISEOR, 2004) ont vcu de
profondes rformes, notamment en 2005 et 2010 (Chupin, 2011) dont les effets se font
concrtement ressentir depuis le dbut 2012 et surtout en 2013. Il devient alors intressant de
rflchir aux apports que laudit social pourrait amener ces organisations en profonde
mutation car ce sont non seulement leurs systmes de gestion mais galement leurs systmes
humains qui se trouvent profondment bouleverss.
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires
Par la loi94,les tablissements consulaires, autrement dit, lAssemble des chambres
franaises de commerce et dindustrie devenue CCI de France en aot 2012, les CCI de
rgion, les CCI territoriales, et les groupements inter consulaires, sont des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat mais qui ont la particularit dtre administrs par des
dirigeants dentreprise lus. Plus exactement, considrs comme tablissements publics
conomiques (cf. loi n94-679) sans entrer dans la catgorie des tablissements publics
caractre industriel et commercial (EPIC)95, faute de catgorie juridique spcifique
dtablissements publics conomiques cre, les CCI relvent dune catgorie trs
spcifique dtablissements publics, dont les organes dirigeants sont lus et dont lobjet est
de reprsenter librement les intrts commerciaux et industriels de leur circonscription
auprs des pouvoirs publics (Conseil dEtat, 1992 ; Conseil Constitutionnel, 1999 ;loin
2010-853, 2010).96La responsabilit socitale des CCI est donc tablie et mme renforce
depuis 2005.
La loi n2005-882 du 2 aot 2005 en faveur des PME consacre en effet la responsabilit
socitale des CCI par la confirmation de lexistence dun rseau consulaire structur par des
chelons territoriaux distincts procdant dun mouvement ascendant et dans lequel les
diffrentes CCI remplissent chaque chelon du territoire national des missions de service
public, dintrt gnral et dintrt collectif (Vautrin, 2010, pp. 15-16). Ainsi, globalement,
quel que soit leur niveau daction (local, rgional, national), les CCI sont considrs comme
tant les interlocuteurs privilgis de consultation de lEtat, des diffrentes collectivits et des
tablissements publics pour ce qui concerne les entreprises de leurs circonscriptions ; elles
ont toujours une mission de service aux entreprises industrielles, commerciales et de services
de leur circonscription et elles remplissent enfin une mission de contribution au
dveloppement ou lanimation conomique et lamnagement de leur territoire.
Lentre en vigueur de la loi n2010-853 du 23 juillet 2010 renforce la responsabilit
socitale des CCI qui changent dailleurs de nom loccasion97tout en restant toujours
94
Cf. Le code de commerce qui a profondment t remani dans ses dispositions applicables aux chambres de commerce et
dindustrie partir des articles L710-1 et R711-1 (cf. loi n2010-853 ; dcrets dapplication 0n2010-924 et n2010-1463).
95
cf. dcision du Tribunal des Conflits du 18 dcembre 1995.
96
Plus prcisment, cf. avis n351654 du Conseil dEtat en date du 16 juin 1992, confirme par le Conseil Constitutionnel
(dcision n98-17 I du 28 janvier 1999) et reprise dans la loin 2010-853 du 23 juillet 2010.
97
Les anciennes CCI locales deviennent des CCI territoriales (CCIT) et les anciennes CRCI sont dsormais dnommes
CCIR pour CCI de rgion.
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soumises une tutelle dconcentre des pouvoirs publics : le ministre de Bercy pour
lACFCI (devenue CCI France depuis aot 2012), les prfets de dpartement ou de rgion
assists du directeur rgional des finances publiques (anciennement le trsorier-payeur
rgional) pour les CCIT et CCIR. Chaque CCI a en effet une responsabilit socitale
renforce dans les trois dimensions dveloppes prcdemment. Concrtement, depuis la
rforme de 2010, les CCI ont tout dabord une responsabilit socitale accrue (entendue au
sens des leviers de la mobilisation des salaris sur des causes socitales et de lancrage
territorial).Comme le rappelle la CCI France, chaque CCIT cre par dcret sur la base du
schma-directeur rgional du rseau est rattache une CCIR mais elle conserve le droit
dexprimenter en cohrence avec la stratgie rgionale adopte par la CCIR de rattachement
et elle exerce une fonction de reprsentation territoriale. Associes llaboration par les
Collectivits territoriales des documents durbanisme (SCOT Schma de Cohrence
Territoriale et PLU Plans Locaux dUrbanisme), les CCIT peuvent se voir dlguer le droit
de premption par les communes ou leurs groupements pour la ralisation damnagements
commerciaux. Elles ont enfin pour attributions spcifiques, et avec les moyens budgtaires et
en personnels ncessaires leur bon accomplissement : la cration et la gestion des Centres
de Formalits des Entreprises (CFE) et, dans le respect du droit de la concurrence, de tout
autre dispositif de conseil et dassistance aux entreprises ; la matrise douvrage et la gestion
dinfrastructures (en conformit, le cas chant, avec le schma sectoriel rgional
correspondant) ; la cration et la gestion dun fichier des entreprises de leur circonscription et
de bases de donnes conomiques ncessaires leurs missions. A ces attributions spcifiques
sajoutent galement le recrutement et la gestion des agents de droit de droit public par
dlgation permanente de la CCIR ; le recrutement et la gestion directe des agents de droit
priv affects aux activits portuaires et aroportuaires ; la cration et la gestion
dtablissements de formation. Chaque CCIT remplit donc un rle demployeur attach son
territoire. Enfin, les CCIT sont lautorit comptente en matire de guichet unique. De la
mme faon, sauf disposition contraire, elles exercent gratuitement les missions de service
public obligatoires qui leur sont confies par la loi et le rglement (CFE, enregistrement des
contrats dapprentissage, etc.). Elles peuvent facturer des prestations complmentaires aux
services publics dans des limites dfinies par dcret (les CCIT ont cependant la possibilit de
transfrer, avec neutralit fiscale, un service, un quipement ou une activit une autre CCIT
ou la CCIR de rattachement).
De la mme faon, une CCI de Rgion est fortement concerne par la logique de
responsabilit socitale. Elle se voit en effet consulte par le Conseil rgional pour tout
dispositif dassistance aux entreprises quil envisage de crer. Elle est galement associe
llaboration du Schma Rgional dAmnagement et de Dveloppement du Territoire
(SRADT) et des SCOT (acronyme pour Schma de cohrence du territoire) si ceux-ci
dpassent la circonscription dune CCIT. Une CCIR peut aussi assurer la matrise douvrage
de tout projet dinfrastructure ou dquipement, notamment de transport et crer et grer tout
service concourant lexercice de ses missions. Elle recrute et gre aussi les agents de droit
priv ncessaires au bon accomplissement de ses services publics industriels et commerciaux.
Le domaine de comptences des CCIR par rapport aux CCIT se voit enfin modifi par cette
dernire rforme car dsormais les CCIR soutiennent mais galement encadrent les activits
des CCIT. Dune stricte logique de responsabilit socitale, on entrevoit une logique de
responsabilit sociale (nous y reviendrons plus en avant). Quoi quil en soit, cela signifie
concrtement que les CCIR dfinissent et adoptent la majorit des 2/3 une stratgie
rgionale applicable lensemble de leur circonscription et adoptent la majorit simple un
budget annuel (la CCIR vrifiant la cohrence des projets de budgets des CCIT avec les
ressources qui leurs sont alloues, le budget de la CCIR et la stratgie rgionale). Les CCI de
rgion tablissent galement un schma directeur rgional qui dfinit le nombre et la
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
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Certes, lambition premire dun tel projet doit tre dengager lorganisme et ses partenaires
dans le sens dune amlioration continue guide parles principes fondateurs du
dveloppement durable, afin de lutter contre le changement climatique, de prserver la
biodiversit, les milieux et les ressources naturelles, de viser lpanouissement de chacun et
la solidarit entre tous les tres humains et entre les territoires, par ladoption de modes de
consommation et de production durables (Agenda 21) mais au-del des ressortissants
consulaires, CCI de France engage ainsi son rseau traduire ensuite cette rflexion dans sa
politique, ses projets, son management, en impliquant le personnel consulaire mais plus
gnralement les diffrentes parties prenantes internes et externes intresses. Cette dmarche
de dveloppement durable met donc en lumire la RSE entendue dans ses diffrentes
dimensions mais cela renvoie galement la responsabilit sociale de ses organismes
consulaires envers leurs personnels.
Enfin, la troisime composante de la responsabilit socitale, cest--dire la responsabilit
sociale, notamment regarde au travers de la GPEC, de la qualit de vie, de la sant et du
bien-tre au travail et de la rmunration105 est quant elle plus ou moins visible dans le
rseau consulaire. Les CCIR recrutent et grent la situation statutaire des personnels de droit
public, et les mettent disposition des CCIT. Notons toutefois quelles peuvent dlguer,
aprs autorisation de leur assemble gnrale, aux prsidents de CCIT le recrutement et la
gestion des personnels de droit public ncessaires leurs missions oprationnelles. Les
chambres de rgion assurent cependant des fonctions dappui juridique et daudit au bnfice
des CCIT, et les soutiennent dans la gestion de leurs ressources humaines, comptabilit,
communication et systmes dinformation. Elles peuvent confier, par convention, une CCIT
justifiant dune expertise particulire la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou
dquipement, la gestion de services industriels et commerciaux, ladministration
dtablissements de formation, les fonctions de soutien administratif lexception de la paie
des agents administratifs ; elles peuvent aussi prendre des mesures pour pallier les carences
des services obligatoires assurs par les CCIT et remplir les missions en lieu et place dune
CCIT dfaillante. Les CCI de rgion remplissent enfin une mission consultative auprs des
CCIT qui leur sont rattaches. Ainsi les CCI de rgion viennent en soutien des CCIT pour
lexercice de leur responsabilit sociale mais ne lassument pas directement envers les agents
quelles mettent leur disposition bien quelles les guident fortement en rpartissant en
conformit avec les schmas sectoriels la ressource fiscale affecte la CCIR (elles peuvent
galement abonder le budget dune CCIT pour faire face des difficults particulires).
Ds lors par cette loi n2010-853 les pratiques managriales des CCIT se trouvent soustendues par un changement de paradigme trs fort (Chupin, 2011 pp. 61-63) : ce sont
dsormais les CCI de rgion qui deviennent les structures de rfrence du rseau consulaire
tant au niveau des budgets que des personnels mis disposition. La notion de responsabilit
sociale nen reste pas moins trs prsente au niveau local pour ne pas dire quelle est
renforce. Depuis le 1er janvier 2013, ce sont en effet les CCI de rgion qui sont devenues les
employeurs des personnels des CCI qui leur sont rattaches mais en donnant dlgation en
matire de gestion des personnels de droit public aux CCI territoriales, ce sont prs de 30.000
collaborateurs dont environ 25.000 agents publics placs sous statut rpartis dans 153
tablissements publics106 administrs par plus de 4.800 lus qui doivent tre manags par les
structures dans lesquelles ils exercent leur activit au quotidien. La responsabilit sociale est
105
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
donc principalement porte par les CCIT bien que partage entre les structures consulaires
des deux chelons car les dpenses de rmunration des personnels ainsi mis disposition
constituent cependant des dpenses obligatoires des CCI territoriales et sont des recettes des
chambres de rgion concernes. Ce postulat de lemployeur consulaire rgional engendre
donc quelques consquences managriales et budgtaires fortes synthtises par Chupin
(2011) qui remettent en question lexercice de la responsabilit sociale entre les deux types de
structures par le fait mme des changements ainsi gnrs par cette rforme de 2010.
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques
managriales responsables en cas de changement organisationnel
Depuis 2013, la mise en uvre de cette rforme de 2010 induit en effet plusieurs
consquences non encore totalement visibles la fin du 1er semestre au niveau des principes
de management des ressources humaines en vigueur dans les chambres de commerce. Il
convient tout dabord dadopter au niveau rgional un rglement intrieur relatif aux
personnels qui soit de porte rgionale et applicable lensemble des collaborateurs
travaillant dans les CCI de la rgion (quelles soient territoriales, dun chelon intermdiaire
ou de la rgion en elle-mme). A des fins dharmonisation videntes, ce travail a t
rapidement entam par la commission paritaire nationale et la traduction rgionale est
gnralement en cours de finalisation sur lensemble du territoire. Cela nexclue cependant
pas la mise en uvre de commissions paritaires rgionales dont la ncessit se rvle par le
besoin que lapplication du statut national et du rglement intrieur rgional soit vrifie.
Enfin, le recrutement et la gestion de lensemble de ces personnels consulaires de la rgion
par la CCI de rgion supposent que les collaborateurs travaillant dans les CCI territoriales
soient mis disposition par la CCIR ces mmes chambres gres par des directeurs ou
secrtaires gnraux mais diriges par des lus. Cela pose alors la question de savoir quels
sont les acteurs, rgionaux ou locaux, agents publics mais responsables hirarchiques ou lus
administrateurs qui portent la mise en uvre de la responsabilit sociale au sein des chambres
consulaires quel que soit leur chelon territorial. Rpondre cette question est dautant plus
sensible que cela renvoie aussi au changement du fonctionnement budgtaire des chambres
de commerce et dindustrie.
La rforme de 2010 introduit galement de profonds changements dans la conduite
budgtaire des CCI car le nouveau dispositif budgtaire consacre une inversion du versement
de la ressource fiscale, dsormais du rgional vers le territorial (le symbole de cette rforme
est fort : l o se trouvent les moyens financiers se trouve gnralement aussi le centre de
dcision). Les CCI de rgion disposent ainsi dun ventuel levier de pression envers les CCI
de leur territoire. Bien que le Parlement considre que la logique gnrale qui guide cette
vaste rforme des rseaux consulaires nest pas la rvision gnrale des politiques publiques
(RGPP) mais bien davantage la rationalisation de leur maillage (Vautrin, 2010, p. 19), il
nempche que cette dernire rforme des CCI a certainement pour objectif de permettre de
faire face au dur constat tabli par la Cour des Comptes qui soulignait que ces organismes
publics qui n'ont ni comptable public, ni contrleur d'Etat, ni commissaire du Gouvernement
tout en bnficiant de faon consolide de ressources publiques (taxe additionnelle et
subventions de divers organismes publics) rendait l'exercice de leur tutelle trs difficile(Cour
des Comptes, 2009, pp. 160-162). : Dans son rfr du 6 janvier 2006, la Cour a constat
que lexercice de cette tutelle tait dficient : le cadre juridique et financier tait incertain,
les missions de la tutelle ntaient pas dfinies ; le partage entre tutelles centrale et
dconcentre tait opaque; la tutelle navait gure de prise sur les grands enjeux, notamment
financiers, du rseau consulaire . (Cour des Comptes, 2009, p. 159).De la mme faon, la
Cour des Comptes rappelait dans ce mme rapport quil ny avait jusqu fin 2008 pas doutil
31me Universit dEt Mons 2013
211
Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
budgtaire informatis qui soit commun la tutelle et au rseau afin de permettre un suivi
financier unique. En outre, jusqu cette poque, il n'y avait pas de comptabilit analytique
commune aux CCI (Chupin, 2011, p. 28). Enfin, en 2009, la Cour des Comptes estimait que
le travail des annes venir allait tre important du fait mme qu il reste dfinir la rgle
financire applicable dans un certain nombre de domaines : en matire de dlimitation entre
services gratuits aux entreprises et services payants, de notion dquilibre budgtaire dune
CCI, de consolidation des comptes, de dispositions relatives aux commissaires aux comptes,
de frais de dplacement des agents. Pour toutes ces raisons, la tutelle ne dispose pas des
moyens d'exercer pleinement sa fonction. La conciliation entre la contrainte que constitue
toute tutelle sur des tablissements publics et le respect du principe de spcificit des CCI,
administres par des dirigeants dentreprise lus , demeure difficile, comme le montrent
les rticences du rseau passer avec l'Etat des contrats d'objectifs . (Cour des Comptes,
2009, pp. 161-162). Cela repose ainsi la question du management des CCI et interroge les
pratiques de management responsable de ces structures, bien que des systmes dinformation
comptables centraliss soient mis en place au niveau des CCI de rgion ds janvier 2012. Ds
lors le changement organisationnel est pluridimensionnel et laudit social regagne encore plus
dintrt.
Estellat et Besseyre des Horts (2012) se sont en effet attachs dmontrer que les pratiques
daudit social sont au cur du changement organisationnel. Non seulement laudit social
permet de structurer une dmarche de changement en se basant sur une analyse prcise de la
situation de dpart favorisant la comprhension et la planification des actions devant tre
entreprises pour mettre en mouvement lorganisation et les personnes mais il permet
galement dagir sur les valeurs, les attitudes, comportements et motions, bref, tout ce qui
constitue la dimension soft du changement organisationnel. Le rseau consulaire
gagnerait donc adopter une logique daudit social dans lensemble de ses structures : non
seulement cela lui permettrait de renforcer ses pratiques de management responsable mais
laiderait dans sa conduite du changement. Ladoption de cette logique se trouve cependant
renforce si lon garde lesprit quune conduite du changement plus ou bien matrise peut
engendrer ou tout du moins rvler des pratiques organisationnelles voire mme individuelles
dviantes souvent lorigine de situations de souffrance collectives et/ou individuelles. Or
laudit social dans sa pratique traditionnelle, quand bien mme il ait volu vers un audit de
la responsabilit socitale entendue dans lensemble de ses dimensions dveloppes
prcdemment, peut alors rencontrer quelques limites, surtout au regard des zones dombre
que comporte toute organisation (Dumazert et Tahssain-Gay, 2012 et 2013), plus forte
raison quand celle-ci change profondment. Ladoption dune logique daudit social rnov
peut toutefois aider ces managers prendre en considration lcart entre la ralit observe
et la norme (choisie ou impose de lextrieur) mais cela leur permettra galement de
comprendre et expliquer ces carts pour en interroger la signification et le sens(Yanat, 2012).
Cela suppose cependant quune dmarche se basant sur les sciences humaines soit employe
pour comprendre ces comportements, attitudes, valeurs, des diffrents acteurs de cette
organisation en pleine mutation. La mthode de lobservation participante dcrite par
Chanlat(2005) correspond ce profil. Cette mthode ethnosociologique peu utilise en
sciences de gestion est en effet lune des mthodologies qualitatives adopte par des
sociologues spcialiss sur la comprhension des comportements dviants (Becker, 1985 ;
Goffman, 1996). Lobservation participante consiste en une immersion plus ou moins
importante mais toujours de faon prolonge dans un milieu choisi qui a pour objectif de
recueillir par lobservation, les rencontres, les entretiens, la participation aux activits des
donnes concernant la vie sociale du groupe tudie (Chanlat, 2005, p. 166). La dmarche
est alors assez proche de celle employe par lauditeur social. Les difficults rencontres dans
ce cas consistent cependant en la multiplicit des types dobservateurs pouvant exister :
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Les chercheurs en sciences administratives, en sciences politiques et en conomie tendent en effet juger la diffrence public/priv
comme fondamentale et mettent laccent sur les spcificits conomiques et politiques de lunivers public.
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dune dcennie tend nier la frontire public/priv en considrant que les mthodes et les
finalits (performance, rduction des cots) sont les mmes dans les deux univers. Les
managers des organisations consulaires se retrouvent alors dans une situation des plus
sensibles et complexes car leurs tablissements sont la frontire public-priv (Nioche,
1997). Leurs pratiques managriales leur demande par consquent un doigt des plus dlicats,
quand bien mme ils fassent preuve dune grande bienveillance envers leurs collaborateurs.
Lexpertise de lauditeur social pourrait alors retrouver un regain dintrt leurs yeux car
non seulement cet expert pourrait les aider mieux matriser la RSE et la conduite du
changement organisationnel mais galement le renouveau de leurs pratiques managriales.
Cet expert pourrait enfin les aider mieux apprhender la complexit des comportements,
attitudes des diffrentes parties prenantes ainsi accentue. Cela supposerait toutefois que
lauditeur social accepte la pratique dun audit traditionnel associ des pratiques
ethnosociologiques complmentaires favorisant la comprhension des comportements
transgressifs voire dviants nuisant gravement au bien-tre, la sant et la qualit de vie au
travail de chacun. Il semblerait cependant que cette volution mthodologique et
paradigmatique de laudit social aille dans le sens de lvolution du mtier dauditeur social
qui semble se dessiner
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Stphanie Carpentier
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
multiplies dans la dernire dcennie (Point, 2012). Plusieurs phnomnes ont contribu
lavnement de cette gestion de la diversit, quil sagisse des remises en question de la
lgitimit des systmes de gouvernance conus pour une population homogne, des luttes de
revendications identitaires portes par de nombreux groupes minoriss au sein de lespace
public ou encore les volutions du contexte conomique qui amnent reconsidrer les
apports potentiels des groupes minoriss sur le march du travail (Terramorsi et coll., 2009).
Cette gestion de la diversit repose sur le constat affirme que dans un contexte de
globalisation o la diffrence est reconnue, souvent revendique, parfois valorise,
lentreprise na dautres options que de promouvoir une meilleure comprhension et tolrance
vis--vis des personnes dites diffrentes , afin damliorer la qualit des relations
interpersonnelles, ce qui devrait avoir en retour un impact positif sur plusieurs variables, dont
le taux de roulement, la satisfaction au travail, lattraction et la rtention demploys
talentueux, le climat de travail, etc. (Agocs et Burr, 1996). Autant de bnfices qui portent
croire que rendre le march du travail plus inclusif en permettant chacun de revendiquer,
dans certaines limites, sa diffrence aurait terme un impact positif sur la performance de
lentreprise, voire assurerait sa survie (Lorbiecki, 2001). Puisque, dans tous les cas, il sagit
dune prise en compte formelle de dimensions sociales, la gestion de la diversit est, sauf
exception, un dossier qui incombe au service des ressources humaines.
Comme le prcise Point (2012), lide de diversit apparat, a priori, comme un concept
sduisant, par sa mallabilit et sa polysmie. Cependant, on peut galement ressentir un
malaise devant le flou qui lentoure. Bolaffi et coll. (2003) dnotent bien ce flou lorsquils
mentionnent que la diversit rfre au caractre, la qualit ou la condition de ce qui est
diffrent. Cette diffrence se construit en fonction dun rfrent, un archtype du travailleur et
de ses caractristiques dans une occupation, une entreprise, un secteur industriel ou mme un
environnement donn. Cette gestion de la diversit est donc ncessairement multiforme. Dans
les faits, Williams et OReilly (1998) rappellent que, sauf exception, la gestion de la diversit
sintressera surtout aux caractristiques facilement identifiables chez ces individus
diffrents par rapport larchtype du travailleur. galement, parmi ces caractristiques,
seules les plus prgnantes feront lobjet dun traitement particulier dans un processus de
gestion de la diversit.
Pour illustrer cette ide, Rijamampianina et Carmichael (2005) utilisent lanalogie de
liceberg : les caractristiques les plus prgnantes, souvent explicitement mentionnes dans le
cadre juridique national combattant la discrimination, sont dsignes comme les dimensions
primaires en gestion de la diversit (exemple : le sexe, la couleur de la peau ou le handicap),
sont le plus souvent au cur des pratiques des entreprises. Dautres caractristiques comme
lorientation sexuelle, les croyances religieuses et les convictions politiques constituent la
dimension secondaire de la diversit. Finalement, les caractristiques qui dfinissent lidentit
propre dun individu, notamment les traits de personnalit et les valeurs, forment la
dimension tertiaire en gestion de la diversit, celle-ci tant la moins susceptible dtre
aborde par un programme particulier au sein dune entreprise.
Edelman et coll. (2001) postulent que la gestion de la diversit est essentiellement une prise
de distance par rapport au cadre juridique interdisant la discrimination et une
managrialisation des concepts qui en dcoulent, et ce, dans un contexte o certains
segments de lopinion publique demeurent sceptiques quant la persistance de la
discrimination et o de nombreuses voix slvent contre les interventions proactives pour
lutter contre les ingalits (pensons notamment aux programmes de Affirmative Action). La
voie de la gestion de la diversit serait plus acceptable par le public, particulirement
parmi les gestionnaires, puisquelle ne dsigne ni coupable , ni victime et met laccent
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Traduction libre : Le [Civil Rights Act] interdit la discrimination de manire gnrale. La plupart des
gestionnaires nont donc jamais imagin que la loi sappliquait leur entreprise. Pourtant, lorsque l'application
plus svre de la loi sest rpandue dans les annes 1970, les experts en gestion du personnel ont facilement t
en mesure d'esquisser des programmes d'galit des chances, prcisment parce que le Congrs avait prsent
aux employeurs une tabula rasa plutt que de dfinir des rgles prcises et des rglements pour lapplication de
la loi .
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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la dichotomie nous et eux en demandant ses employs dtre plus ouverts vis-vis de ceux qui sont diffrents . Dautres critiques de la gestion de la diversit insistent sur
le fait que cette rponse managriale soit essentiellement utilitariste. La rhtorique sur les
bnfices de la gestion de la diversit influencerait davantage les comportements des
entreprises que les finalits sociales poursuivies par le cadre juridique (zbilgin et Tatli,
2011 ; Noon, 2010 et 2007).
Dans une perspective institutionnaliste, on peut affirmer que la gestion de la diversit serait
un parfait exemple de la mise en uvre par lentreprise de lintrt gnral, ainsi
instrumentalis afin dassurer sa prennit, ce qui nous amne rflchir la question de la
responsabilit sociale des entreprises.
3. Responsabilit sociale des entreprises
Si lon se fie la prolifration des crits savants et populaires abordant le thme de la
responsabilit sociale des entreprises (RSE) que certains prfrent dsigner comme une
responsabilit socitale afin de bien marquer quil ne sagit pas dune simple prise en
considration des dimensions humaines internes lentreprise (Vasseur, 2009), mais bien des
intrts de la collectivit, dans le milieu o elle est implante (Allegaert et Branellec, 2012)
on pourrait prsumer que nous assistons une redfinition des rapports entretenus entre les
entreprises et la socit. Le Bureau international du travail (2006) dfinit la RSE en tant que :
[] faon dont les entreprises prennent en considration les effets de leurs activits sur la
socit et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans lapplication de leurs mthodes
et procds internes que dans leurs relations avec dautres acteurs (p. 1). Campbell (2007)
prcise que cette RSE oblige considrer dans une perspective thique, les relations qui
unissent lentreprise ses employs (le traitement gnral des employs), ses clients (prise
en compte des caractristiques dmographiques des clients et leurs exigences), aux
fournisseurs (respect des engagements et civilit des relations), au gouvernement (diligence
vis--vis du cadre juridique) et la communaut (engagement et contribution son essor).
Comme le rappelle Gendron (2010), face aux volutions de la socit et tout en demeurant
le vhicule dintrts privs , les entreprises sinscrivent depuis longtemps dans un
projet social plus gnral (p. 79) qui en souligne la nature institutionnelle. Comprendre
celle-ci en tant quinstitution implique de reconnatre quelle est une collectivit humaine
dote de finalits conomiques et sociales.
Afin dassurer leur prennit, objectif ultime de toutes les entreprises, celles-ci doivent
assurer leur lgitimit, ce qui implique quelles doivent constamment considrer leur
environnement et ses volutions afin de sy adapter (Rizza, 2008). Ce processus dadaptation
constitue lun des piliers de la rflexion stratgique pour les gestionnaires : les changements
qui surviennent dans lenvironnement externe des organisations peuvent provoquer des
dsquilibres internes que les dirigeants peuvent percevoir comme des dfis stratgiques qui
reprsentent soit des menaces, soit des opportunits (Lemire et coll. 2011; p. 26). Pour
reprendre les mots de Gendron (2010), pour que lentreprise vite de se retrouver en porte-faux avec son environnement, il doit y avoir : adquation entre la finalit de lentreprise et
le projet de socit dune poque donne [] (p. 80). Or, ce projet de socit reli
lintrt gnral est volutif (Gendron, 2010 ; Campbell, 2007). Gendron (2010) offre
lexemple suivant :
[] un bien-tre dfini en termes de niveau de vie et de productivit il y a vingt ans
peine se dcline davantage en termes de qualit de vie et de prservation de
lenvironnement aujourdhui. Lentreprise qui se contente doffrir des biens et des
services en fournissant des salaires tait certes en parfaite adquation avec le projet de
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Ca rapport rdig par la Commissaire Gros Harlem Brundtland de la Commission mondiale sur
lenvironnement est officiellement intitul Notre avenir tous .
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Bien que ces dernires ides soient sduisantes, il semble dans les faits que les entreprises,
dans la plupart des cas, se limitent, tout au plus, aux grandes dclarations publiques qui sont
rarement traduites en actions concrtes. Ainsi, un examen ralis par le Bureau international
du travail des rapports de RSE des 100 plus importantes entreprises multinationales des pays
de lOCDE et des 50 plus importantes des pays en voie de dveloppement indique quil est
fait mention de la non-discrimination et de lgalit des chances dans seulement 30,5 % de
ces rapports (BIT, 2003). Comme lexplique Daugareilh (2009) aprs avoir analys les
documents corporatifs de RSE dun chantillon de grandes entreprises des pays dvelopps,
dans la plupart, sinon dans la majorit des cas, ces rfrences aux normes dgalit ne sont
essentiellement que des exercices de rhtorique. Il est exceptionnel den observer une relle
oprationnalisation qui offrirait aux gestionnaires des outils concrets facilitant la mise en
uvre des principes et normes en question.
Ces rsultats sont cohrents avec ceux de Terramorsi et coll. (2009). Leur analyse des
informations diversit contenues dans les rapports de RSE des socits du CAC 40
montre que ce thme est prsent dans 90 % des rapports, mais quil se limite dans la majorit
des cas lidentification de la problmatique. Ainsi, ce discours autour de la diversit dans
les rapports de RSE demeure peu impliquant pour les entreprises [et] les actions, sauf
lorsquelles sinsrent dans une perspective lgale, restent du domaine de la politique
gnrale (p. 273). Pourtant, loprationnalisation des discours sur la diversit en termes
dobjectifs, de rvision des manires de faire et dvaluation des impacts, demeure une
condition sine qua non pour obtenir des rsultats concrets au niveau de lgalit des rsultats
entre les membres des diffrents groupes concerns.
Ds lors que la direction de lentreprise sengage formellement en matire de diversit, le
travail doprationnalisation et de mise en uvre semble surtout choir la direction des
ressources humaines (DRH) de lentreprise (Imbs et Ramboarison-Lalao, 2013). Ces
chercheurs parlent mme dun dfi redoutable pour la GRH (p. 40) puisquil sagit de
questionner et revoir lensemble du systme demploi de lentreprise, notamment par le biais
de la formalisation et de la rvision de lensemble des pratiques que les employs de la DRH
ont contribu faonner et mettre en place dans lentreprise. Se pose par consquent la
question de limpartialit des employs dune DRH quant il sagit de raliser le diagnostic du
systme demploi de leur entreprise et de proposer des correctifs qui soient appropris. Les
parties prenantes externes, sur lesquelles nous reviendrons, sont donc appeles jouer un rle
actif ce niveau afin dchapper cette impasse.
5. Mthodologie de recherche
La mthodologie privilgie est qualitative : des entrevues semi-diriges se sont droules
entre lt 2005 et lautomne 2006 dans des entreprises prives de la rgion mtropolitaine de
Montral qui ont toutes une obligation de mise en uvre dun programme daccs lgalit
en emploi (PAEE). Lintrt de cette mthodologie rside principalement dans notre objectif
dinvestiguer quelle pourrait tre la nature des liens qui existent entre les diffrents
phnomnes (Whipp, 1998). Le choix de procder des entrevues semi-diriges dans les
entreprises sexplique par limportance en sciences sociales dtudier les phnomnes dans
leur contexte (Flyvbjerg, 2001). Pour les chercheurs, cette mthode permet galement une
plus grande souplesse par rapport au devis de recherche afin de faciliter les possibilits
dmergence de nouvelles connaissances (Creswell, 2003).
Les entrevues ont t ralises auprs des gestionnaires responsables de la mise en uvre des
PAEE qui, sauf exception, travaillent dans la DRH de lentreprise. Le programme des PAEE
correspond la principale approche proactive de lutte aux discriminations au Qubec. En
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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labsence de plaintes, les employeurs assujettis doivent analyser lensemble de leur systme
demploi dans lobjectif de rviser les pratiques et politiques qui peuvent constituer des
barrires laccs lemploi des membres des groupes cibles. Ces employeurs doivent aussi
assurer un suivi quantitatif de la reprsentation des membres des groupes cibles parmi leurs
effectifs afin de sassurer dune reprsentation adquate en fonction dobjectifs dtermins.
Il existe de multiples catgories de PAEE au Qubec (Chicha et Charest, 2013), parmi ceuxci, nous nous sommes intresss aux PAEE rsultant dune obligation contractuelle. Depuis
1987, toutes les entreprises qui ont au moins 100 employs et qui reoivent un contrat
gouvernemental ou une subvention de 100 000 $ et plus du gouvernement du Qubec, ont
lobligation de mettre en uvre un PAEE. Les groupes cibls par ce programme sont : les
femmes, les membres des minorits visibles, les Autochtones et les personnes handicapes.
Compte tenu de ce cadre juridique particulier, nous postulons que ces entreprises devraient
tre plus sensibles que les autres aux questions de diversit de la main-duvre, de
discrimination en emploi et danalyse des systmes demploi afin didentifier les barrires et
les biais qui peuvent limiter lembauche et le maintien en emploi des membres des groupes
historiquement dfavoriss sur le march du travail.
lpoque o lchantillon a t constitu, prs de 180 entreprises au Qubec taient
assujetties lobligation contractuelle de mise en uvre dun PAEE, dont 114 dans la rgion
urbaine de Montral (CDPDJ, 2004). Pour constituer lchantillon, lensemble de ces
entreprises ont t contactes. En tout, nous avons rencontr les responsables des PAEE de 31
entreprises diffrentes.
En moyenne, les entreprises qui composent lchantillon comptent 2 425 employs ; un peu
plus de 61 % de celles-ci sont syndiques. Le tableau 1 montre leur rpartition dans les
diffrents secteurs industriels.
Tableau 1
Nombre dorganisations en fonction du secteur industriel
Secteur industriel
Code
SCIAN
2007
Nom du secteur
Nombre
dorganisations
31-33
Fabrication
12
41
Commerce de gros
48-49
Transport et entreposage
54
56
XX
Autre
Total
31
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
16
51,6
II- Externe (permettre dobtenir des contrats gouvernementaux; assurer une image
positive de lentreprise; viter les poursuites en discrimination)
21
67,7
22
71,0
IV- Productivit (miser sur les caractristiques positives des membres des groupes
cibles; amliorer la performance des quipes de travail; mieux sadapter au
phnomne de la globalisation)
26
83,9
Les diffrents types de bnfices identifis peuvent se regrouper en quatre catgories, soit les
bnfices internes, externes, de march et de productivit. La catgorie des bnfices internes
rfre lensemble des avantages intraorganisationnels associs la diversification des
effectifs. Les bnfices externes concernent les relations entretenues par lentreprise avec son
environnement, notamment en ce qui a trait sa rputation et son attractivit. Les bnfices
de march mnent une rflexion mercantile quant lintrt de diversifier ses effectifs.
Il sagirait de bnfices qui ont une valeur plus directement marchande. Cette catgorie de
bnfices serait plus souvent associe aux entreprises du secteur des services. Finalement, la
catgorie des bnfices de productivit postule que la diversification des effectifs a un impact
positif sur les capacits dinnovation, dadaptation et de crativit des entreprises. Nous nous
pencherons de manire plus dtaille dans les prochaines pages sur les discours des
rpondants par rapport ces diffrentes catgories de bnfices.
6.1. Les bnfices internes
Les principales facettes de cette catgorie de bnfices : 1- lamlioration gnrale du climat
de travail; et 2- avec le temps, lamlioration des possibilits dembauche de membres des
groupes cibles.
Lamlioration du climat de travail est frquemment mentionne en entrevue. Par exemple, le
rpondant E32 explique que les milieux de travail diversifis sont une richesse : les employs
apprennent mieux se connatre en travaillant ensemble. Les rpondants proposent diffrents
exemples de changements qui surviendraient la suite dune diversification des effectifs :
une diminution du nombre de griefs, dacte de sabotage et darrts de travail (E3); une
diminution du nombre dactes dincivilit (E17); moins dagressivit (E25); les employs
110
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
seraient plus heureux au travail (E29); etc. Le rpondant E3 rsume : une entreprise
srieuse doit diversifier les effectifs [] cest bon pour louverture desprit .
Un certain nombre de rpondants pensent que lembauche de membres des groupes cibles
permet aux employs du groupe majoritaire de se familiariser avec les membres de ces
groupes, ce qui, en aidant combattre les prjugs, faciliterait les embauches futures. Dans
une entreprise o les effectifs sont diversifis, lembauche, par exemple, dimmigrs serait un
processus plus naturel (E27). Le rpondant E11 donne un exemple de la manifestation de
ce bnfice :
[En] ayant des modles de personnes qui ont trs bien russi, on en a plusieurs
justement qui sont dans des rles [] de direction, de supervision, et qui sont des
femmes [cela facilite] lembauche, parce quon voit que a fonctionne. Cest comme
une roue. Je pense que cest comme a : plus il y en a, plus on est sensible et plus on
est intress. linverse, moins il y en a, plus cest difficile, et moins on dmontre de
lintrt
Cette roue serait cependant difficile mettre en marche : les employs peuvent avoir des
rticences travailler avec les membres de groupes qui leur sont peu familiers. Or, comment
apprendre les connatre si on ne les embauche pas (E26)?
6.2. Les bnfices externes
Quelques rpondants mentionnent que la diversification des effectifs permet principalement
de conserver les contrats avec le gouvernement : il y a une notion daffaires l-dedans :
on doit et on veut poursuivre nos partenariats avec le gouvernement entre autres, donc a,
cest dj trs important pour nous (E16). Le rpondant E18 affirme que le processus de
diversification des effectifs est en quelque sorte accessoire puisque lobjectif est surtout
daller chercher des contrats .
Dans la mme veine, trois rpondants croient que possder des effectifs diversifis est un
facteur de protection contre les poursuites en discrimination. Le rpondant E9 explique
quune entreprise qui possde des effectifs diversifis doit ncessairement faire quelque
chose de positif . En cas de plainte, il suffit de montrer les pourcentages de reprsentation
des groupes cibles pour dmontrer que la plainte ne doit pas tre fonde.
Cependant, les principaux bnfices de cette catgorie concernent les questions dimage et de
rputation de lentreprise. Plusieurs rpondants estiment que le processus de diversification
des effectifs a un impact positif sur limage de marque. Devenir un bon citoyen corporatif
(E9 et E11) serait bnfique pour lentreprise dans ses activits quotidiennes.
Le rpondant E26 mentionne que les gestionnaires souhaitent embaucher des membres des
minorits visibles afin damliorer limage de leur service. Un autre exemple est fourni par le
rpondant E28 : lentre massive des femmes sur le march du travail dans les occupations
autrefois rserves aux hommes, incite lensemble des entreprises du secteur sassurer
dembaucher plus de femmes afin dviter dtre peru comme une entreprise rtrograde .
Le rpondant E20 affirme que la reconnaissance de son entreprise en tant que leader au
chapitre de la diversit est bnfique et participe faire connatre davantage son entreprise.
Comme lillustre par ses propos le rpondant E34 :
Je vous dirais quon est un petit peu fier aussi de notre rle de leader []. Quand
on donne cette image-l, tout le monde [est fier]. Cest un bon conditionnement positif
pour les gens lintrieur de la bote. Puis chaque fois que a nous arrive, a nous
permet davoir [une bonne visibilit]
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Le rpondant E6 affirme que cette bonne rputation facilite les activits de recrutement :
Comme entreprise, ce qui est important cest que tu nas pas trop faire
dinvestissements pour aller chercher des candidats potentiels. Si les gens viennent
par eux-mmes, sans que tu annonces, sans que tu fasses deffort [] il se cre une
rputation dentreprise, qui fait en sorte que [le recrutement est facilit]
Dans la mme veine, le rpondant E11 affirme qutre reconnu comme un employeur
ouvert la diversit incite les gens vouloir travailler pour eux :
[] on a reu beaucoup plus de candidatures, justement de professionnels qui
travaillaient dans dautres firmes dingnierie puis ils ont eu connaissance de nos
faons de faire ici et comment a fonctionne, quon a une main-duvre qui est
diversifie puis que a fonctionne trs bien, et puis on a de plus en plus de candidats
qui manifestent leur intrt pour venir travailler chez nous
6.3. Les bnfices de march
Les principales dimensions de cette catgorie de bnfices sont : 1- lamlioration de la
qualit du service client; 2- la conqute de nouveaux marchs ou la lgitimation de sa
prsence dans certains marchs ethniques ; et 3- lassurance dtre le reflet de la clientle.
Certains rpondants croient que lembauche demploys provenant de diffrents groupes
permet de mieux comprendre les besoins des clients galement membres de ces groupes et
ainsi de leur offrir un service mieux adapt. Le rpondant E11 explique : [] en ayant une
main-duvre diversifie, a nous permet davoir une meilleure comprhension des diffrents
marchs . Les employs issus de diffrents groupes pourraient sensibiliser les autres
employs aux diffrences culturelles et leur apprendre comment les membres dautres
groupes souhaitent tre servis (E22).
Certains rpondants ont un discours trs articul propos de ce bnfice. Le rpondant E14
explique que lentreprise qui souhaite demeurer profitable doit :
[] Inclure tous les types de consommateurs, il faut le comprendre le
consommateur, puis il faut comprendre toutes les catgories de consommateurs,
autant les gens des minorits visibles que les personnes autochtones que les gens avec
un handicap. Ce sont des consommateurs au mme titre que les autres. [a dmontre]
un grand sens des affaires daller chercher ces types de consommateurs.
Il continue en affirmant que la comprhension des consommateurs nest possible que si
lentreprise possde une reprsentation adquate des membres des groupes cibles parmi ses
effectifs : la reprsentativit [des effectifs] est directement relie la reprsentativit
extrieure [] Si on veut bien les comprendre, bien, a va prendre des gens linterne pour
savoir de quoi ces consommateurs ont besoin . Un exemple trs concret : pouvoir discuter
avec un employ qui parle notre langue maternelle (E22 et E29). Pour le rpondant E34, cette
amlioration du service client est une question essentielle de survie pour les entreprises,
compte tenu de la proportion de la population issue de limmigration rcente.
Plus du tiers des rpondants croient que la diversification des effectifs permet de conqurir
des marchs ethniques ou de lgitimer sa prsence dans ces marchs. La lgitimit
implique quil est plus simple davoir des clients membres de certains groupes si lentreprise
compte parmi ses effectifs des personnes issues de ces mmes groupes. Ce bnfice est bien
intgr dans les discours des gestionnaires. Le rpondant E22 mentionne que des directeurs
de succursale lappellent parfois pour lui demander de recruter des personnes issues des
communauts arabe, grecque, italienne ou hatienne afin de pouvoir mieux les rejoindre
comme clients. Le rpondant E15 abonde dans le mme sens : son entreprise a recrut une
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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personne dorigine chinoise afin de conqurir un march asiatique quon navait pas du
tout .
Finalement, certains rpondants affirment que dans une perspective commerciale, lentreprise
ne peut pas se permettre davoir des effectifs trop diffrents par rapport aux caractristiques
de la population du milieu quelle dessert, et ce, indpendamment du fait que cette
reprsentativit puisse amliorer le service client. Comme lexplique le rpondant E32 :
Une entreprise qui se ferme sa clientle, elle ne sera pas en business bien longtemps []
particulirement une entreprise comme la ntre, dans lalimentaire [car] tout le monde doit se
nourrir .
6.4. Les bnfices de productivit
Il sagit de la catgorie de bnfices la plus frquemment mentionne par les rpondants.
Trois dimensions sont associes cette catgorie de bnfices : 1- miser sur les
caractristiques positives des membres des groupes cibles; 2- amliorer la performance des
quipes de travail; et 3- assurer la survie de lentreprise dans un contexte de globalisation.
Certains rpondants entretiennent une vision essentialiste des diffrents groupes; pour eux,
les membres de ces groupes ont des caractristiques communes qui, dans certains cas,
peuvent tre mises profit par lentreprise. Par exemple, le rpondant E25 croit que la
diversification amne ncessairement des changements puisque les diffrents groupes nont
pas la mme faon de faire les choses . Lorsque le rpondant E6 parle des femmes, il
mentionne quelles ont des qualits au niveau de la minutie qui en font dexcellentes
travailleuses pour certains secteurs de lentrept alors que le rpondant E31 explique que les
femmes dans les postes de direction amnent une nouvelle faon de penser, diffrente des
hommes (E31).
En ce qui concerne les immigrs, le rpondant E5 croit quil est avantageux de les embaucher
puisquils veulent tellement russir [] quils vont rester des annes dans [le] mme poste
pour avoir une bonne exprience ou pour pouvoir dmontrer sur leur CV quils sont stables et
srieux . Le rpondant E15 ajoute quil sagit de personnes trs disciplines, trs axes sur
les rsultats, puis trs fiables . Selon le rpondant E34, les travailleurs des minorits visibles
ont des comptences quil ne faut pas ngliger et quil sagit dune main-duvre qui aime
travailler . Alors que le rpondant E31 affirme quils apportent quelque chose de culturel
qui est diffrent, qui est peut-tre plus rafrachissant dans lorganisation .
Une autre dimension concerne lamlioration de la productivit des quipes de travail.
Certains croient que les quipes diversifies seraient plus cratives ce qui aurait un impact
positif sur le niveau de productivit. Ainsi, dans un contexte o la mobilit internationale des
travailleurs augmente, certains rpondants affirment que ceux-ci sont bien positionns pour
participer au transfert dides, aux nouvelles tendances et aux nouvelles solutions
technologiques. Par exemple, dans le domaine de lingnierie, de nouvelles manires de
construire des ponts (E11) ou une connaissance dune machinerie de pointe (E3); ou encore
des connaissances ou des pratiques diffrentes de gestion (E13), ou comment se dbrouiller
pour rparer une machine sur le terrain lorsquon na pas de pices neuves disponibles (E13
et E15), etc.
Dautres rpondants mentionnent que larrive de femmes dans des occupations autrefois
rserves aux hommes peut amener des changements : en tant que nouvelles venues, elles
questionnent plus facilement les manires de faire (E16). Un autre exemple, larrive massive
de professionnelles et de femmes gestionnaires qui souhaitent concilier travail et famille a
amen des entreprises implanter le tltravail ce qui tait inconcevable alors que les postes
taient principalement occups par des hommes (E9).
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Le rpondant E28 explique pourquoi les groupes homognes seraient moins cratifs : Vous
passez 3 ou 4 ans luniversit et vous tes juste des tudiants. Vous tes gnralement dans
le mme tat desprit : vous pensez probablement aux mmes mthodologies de travail, aux
mmes approches, vous avez lu les mmes bouquins [] . Dans les mots du rpondant
E18 :
Un gestionnaire qui va chercher des gens identiques lui, a ne marche pas. Il a
tout intrt allez chercher des gens diffrents, dallez chercher de la
complmentarit, cest ce qui va faire la richesse dune quipe. Sils sont tous pareils
[], tous gaux lui, cest sr quil nest pas menac, mais il ne fera pas grandchose non plus
Finalement, des rpondants discutent du contexte dintensification des changes
internationaux. Pour ceux-ci, les effectifs des entreprises devraient se diversifier de plus en
plus rapidement et les entreprises proactives par rapport ce phnomne seront avantages
(E11).
Certains rpondants (E6 et E11) parlent de leurs apprhensions quant au vieillissement de la
population; pour eux, le contexte actuel est propice accueillir des travailleurs issus de
limmigration et aussi des femmes pour occuper des emplois traditionnellement masculins.
Comme le rappelle le rpondant E14 :
Les gens qui seront comptents vont se retrouver dans toutes les couches de la
socit, dans toutes les communauts de la socit, donc pour avoir un terrain ou un
environnement qui soit attirant pour ces gens l, bien il faut se doter de conditions de
travail intressantes [ds prsent].
Cette question du contexte propice la diversification est aborde galement par le rpondant
E34 qui croit que la pnurie de comptences est llment dclencheur pour inciter les
entreprises revoir leurs manires de faire afin de devenir plus accueillantes.
7. Lutte aux discriminations et rhtorique de la gestion de la diversit : la RSE permetelle une rconciliation ?
Les discours des rpondants par rapport aux bnfices dune diversification des effectifs tels
que prsents dans la section prcdente semblent indiquer que ces entreprises adhrent la
rhtorique de la gestion de la diversit. Cependant, celles-ci, conformment une certaine
littrature critique de la gestion de la diversit, sinscrivent principalement dans une
perspective utilitariste do semble vacue les questions dingalits et de lutte aux
discriminations, perspective qui, dans la plupart des cas, est associe une dnonciation,
parfois virulente, du cadre juridique quelles jugent inutilement lourd et inadapt leur ralit
(Charest, 2012).
En effet, la plupart des entreprises rencontres avaient tendance nier que la discrimination
puisse exister dans leur milieu; pour tayer cette proposition, de trs nombreux rpondants
nous ont expliqus que tous sont traits exactement de la mme manire dans leur entreprise,
dmontrant par le fait mme, lexistence dune incomprhension des distinctions qui existent
entre les concepts dgalit formelle et quit (Charest, 2010). Pour ces rpondants, le PAEE
est toujours peru comme problmatique, car il obligerait un traitement diffrenci des
individus en fonction de leur groupe dappartenance. Un exemple typique de cette
problmatique se retrouve dans le discours de la rpondante E12 : les gestionnaires dans cette
entreprise sont rfractaires toute forme daccommodements pour des motifs religieux, car
ils crent des ingalits entre les employs et entraneraient, terme, une gestion plus
individualise des travailleurs ce qui cre potentiellement des incohrences dans le
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systme de gestion et des insatisfactions chez lensemble des travailleurs. Pourtant, de laveu
de la rpondante, jusqu prsent aucune demande daccommodement pour motif religieux
na t exprime par un employ de lentreprise, indiquant bien les apprhensions que
peuvent avoir les gestionnaires quant aux impacts de la diversification des effectifs. La
rpondante E13 abonde dans le mme sens lorsquelle discute des propositions faites par les
conseillers en accs lgalit afin daugmenter les niveaux de reprsentation des groupes
cibles : [] Ctait des ides qui ntaient pas ralistes parce que [vous me] demandez de
ne pas tre quitable envers le reste de mes employs [et] ce nest pas comme a que a
fonctionne. Cest les mmes politiques [pour tous], tel point quon a tous les mmes
avantages sociaux .
Comme nous lavons argument ailleurs (Charest, 2012 ; Chicha et Charest, 2009), le fait de
nier que la discrimination puisse toujours exister sur le march du travail combin une
confusion entre les concepts dgalit et dquit, cre un contexte o les entreprises, en dpit
des discours quelles peuvent tenir sur les bnfices potentiels dune diversification de leurs
effectifs, ne ressentent pas le besoin danalyser et rviser leur systme demploi. Cette
absence de congruence entre les discours et la pratique limite les possibilits damliorer la
reprsentation des membres des groupes cibles dans les entreprises o ils sont sousreprsents.
Est-ce que cela signifie quil faudrait rejeter compltement lapproche de la gestion de la
diversit de la rflexion sur la responsabilit sociale des entreprises ? Une rponse aussi
radicale nous semble contreproductive. Ce qui est ncessaire dans un premier temps est de
redfinir cette gestion de la diversit en fonction dun positionnement constructiviste de la
discrimination, autrement dit, il sagit de reconnatre quelle reflte un historique
sociorelationnel particulier entre groupes dominants et domins qui ne peut se comprendre
que dans son contexte (Cimper, 1999). Comprenons bien que laccs lgalit vise
sattaquer aux problmes de discrimination systmique dans le but dactualiser le principe
dgalit entre les citoyens, alors que la gestion de la diversit, comme le mentionne la
littrature et comme lindique les rsultats prsents, offre aux entreprises un ensemble de
motivations diversifier leurs effectifs, motivations qui ont des incidences directement ou
indirectement pcuniaires. Ces positions ne sont pas ncessairement antithtiques. Nous
pourrions dfendre lide qu certaines conditions, la gestion de la diversit peut pauler la
mise en uvre dun programme daccs lgalit. Elle ne peut cependant pas sy substituer.
Cette nouvelle comprhension de la gestion de la diversit affirme limportance dune
continuit avec le cadre juridique mis en place par ltat pour combattre la discrimination
(Charest et Chicha, 2012 ; Lorbiecki et Jack, 2000 ; Agocs et Burr, 1996). Cette redfinition
de la gestion de la diversit ne peut se faire que dans la mesure o les parties prenantes sont
davantage impliques dans la recherche du sens de cette nouvelle gestion de la diversit.
Ainsi, non seulement faut-il a priori rflchir au sens donner la gestion de la diversit et
aux liens quelle doit entretenir avec le cadre juridique, mais il nous semble aussi ncessaire,
si lon accepte la perspective institutionnaliste de la RSE, de revenir une rflexion
structurante base sur trois dimensions centrales du domaine qui entretiennent entre elles des
liens troits, savoir : 1- lentreprise stratgique ouverte sur son environnement ; 2- la
gouvernance de lentreprise et lengagement dans un dialogue continu avec ses principales
parties prenantes, internes et externes ; et 3- limportance dune codfinition et
covaluation111 de la performance sociale de lentreprise. Ces dimensions sont dveloppes
dans les prochains paragraphes en mettant laccent sur la contribution spcifique des
professionnels des ressources humaines.
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
donc tout intrt, dans une perspective stratgique, tablir ds prsent un dialogue
constructif avec ces parties prenantes et collaborer avec elles (Vidaver-Cohen et Altman,
2000).
Les services des ressources humaines qui ont un long historique relationnel avec les
organisations syndicales, doivent sappuyer sur cette expertise pour construire des forums
inclusifs de dialogues avec les parties prenantes internes et externes. Les professionnels des
ressources humaines sont appels devenir les gestionnaires de ces nouveaux partenariats et
contribueront faciliter les rapports entre lentreprise et ses parties prenantes (Imbs et
Ramboarison-Lalao, 2013). Ce faisant, comme le mentionne Vatteville (2009), les DRH et
leurs collaborateurs peuvent reconqurir une certaine lgitimit en contribuant la
restauration du lien social (p. 418). Concrtement, en matire de gestion de la diversit,
lentreprise doit pouvoir tablir des ponts avec les organismes qui reprsentent les intrts des
personnes membres de groupes historiquement ngligs sur le march du travail, les
organismes de dfense des droits, les organisations syndicales, etc. Autant dacteurs qui
permettent dalimenter la rflexion stratgique sur lintgration et le maintien en emploi des
personnes issues de cette diversit . videmment, pour que ce dialogue se droule,
lentreprise doit faire preuve de transparence et privilgier des modes de communication qui
mettent laccent sur les intrts des parties.
7.3. Codfinition et covaluation de la performance sociale
La reconnaissance de la complexit des demandes sociales implique une rflexion collective
et une collaboration entre les parties prenantes dans la dfinition, la mise en uvre et
lvaluation des rponses apporter (Vidaver-Cohen, 2000). Comme laffirme Gendron
(2010), lpoque de lunilatralisme dans la rponse aux demandes sociales est sans doute
dpasse et la responsabilit sociale souhaite dans les entreprises implique des interventions
multipartites.
Linstauration dune gouvernance axe sur la reconnaissance de la lgitimit des parties
prenantes et de leur discours doit mener un projet de codfinition et covaluation des
demandes sociales. Les enjeux dintgration et de maintien en emploi des personnes
historiquement ngliges sur le march du travail qui peuvent soprer grce une gestion de
la diversit mieux dfinie, ncessitent que les professionnels des ressources humaines dans
les entreprises se mettent collaborer avec dautres acteurs du march du travail, quil
sagisse dorganismes gouvernementaux en matire de slection et de reconnaissance des
acquis exprientiels obtenus ltranger, dinstitutions scolaires afin de dvelopper des
projets de dveloppement demployabilit des individus qui rpondent leurs besoins, mais
aussi ceux des entreprises, ou encore dorganismes communautaires qui ont une expertise
de terrain en matire didentification et de lutte aux obstacles que peuvent rencontrer les
membres de diffrents groupes, etc. Toutes ces expertises doivent tre mises contribution
autour de ce grand objectif social de cration de milieux de travail plus inclusifs.
Ces trois dimensions intimement relies dune rflexion sur la RSE et son rle dans la
cration dun march du travail plus inclusif, devraient inciter revisiter le concept de la
gestion de la diversit qui, du moins dans lexemple qubcois prsent, semble relever, en ce
moment, davantage du discours que de la pratique. La RSE telle quelle est comprise par les
institutionnalistes, peut permettre denvisager la gestion de la diversit comme une partie de
la rponse aux ingalits et aux discriminations observes sur le march du travail en
facilitant le passage de la perspective macro des grands principes sociaux du dveloppement
durable, vers une oprationnalisation de ceux-ci dans un langage de pratiques de gestion des
ressources humaines accessible aux entreprises. Cest la voie qui permettra de passer de la
rhtorique laction.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
Pierre.chaudat@udamail.fr
Dans tous les pays occidentaux, bien que le suicide en milieu professionnel ne soit pas un
phnomne inconnu, sa trs forte et rcente mdiatisation a port un souffle nouveau sur les
nombreuses problmatiques juridiques auxquelles il fait rfrence dans la sphre de
lorganisation. A cet gard, ce qui surprend ou apporte une premire explication ces enjeux
juridiques, est labsence de donnes prcises et rgulires lies aux suicides en milieu
professionnel. Force est de constater quil ny a pas de donnes nationales permettant de
suivre lvolution du nombre des suicides sur le lieu du travail et, a fortiori, des cas
prsentant une forte prsomption dtre lis au travail. Seule une tude mene courant 2003
en Basse-Normandie apporte un clairage lchelon rgional : 55 mdecins du travail, sur
190 ayant particip lenqute, ont signal, de 1997 2001, 107 cas de suicides ou tentatives
de suicide quils estimaient lis au travail, dont 43 ayant entran un dcs et 16 un handicap
grave (Nasse, Legeron, 2008). Par extrapolation, le nombre de suicides en France serait de
300 400 par an112.
Devant lampleur de ces gestes, quelles sont les rgles juridiques qui obligent lemployeur
dployer des actions visant viter ces actes dsesprs ? Quels sont les critres juridiques
qui permettent didentifier le suicide comme li lactivit professionnelle ? Quappelle - ton la faute inexcusable ? Quels sont les enjeux et sanctions financires encourus par
lemployeur qui connat un tel drame dans son entreprise ?
Aprs avoir rappel les droits et les obligations de lemployeur dans le milieu du travail, cet
article sattache dfinir les lments permettant dtablir une reconnaissance du suicide
comme li au travail. Enfin et dans un troisime temps, cet article voque les sanctions
auxquelles sexpose lemployeur.
1. Les obligations et les responsabilits de lemployeur lgard de la scurit de ses
salaris.
Le lgislateur franais confronte lemployeur de lourdes responsabilits par la prsence de
lobligation de scurit de rsultat et le contraint adopter des dispositions minimales
favorisant des conditions de travail favorables la bonne excution des ordres et des
directives113.
1.1. Une obligation de scurit de rsultat de la sant mentale de ses salaris
Depuis une srie darrts en date du 28 fvrier 2002114, la Cour de cassation rappelle
rgulirement qu'en vertu du contrat de travail le liant son salari, l'employeur est tenu
envers celui-ci d'une obligation de scurit de rsultat mme sans faute de sa part des faits
112 Dejours, C. (2009), Si on ne repense pas le travail, il faut s'attendre pire que des suicides , Le Monde, 16 septembre
2009.
113
L 311-2 du Code de la Scurit sociale. Le lien de subordination est caractris par lexcution dun travail sous lautorit
dun employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives etc.
114 Au niveau jurisprudentiel, lobligation de rsultat navait jamais t aussi prcise que dans les arrts dits amiante.
31me Universit dEt Mons 2013
235
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
de harclement moral115 dont un salari sest rendu coupable lgard de ses subordonns116.
Cette obligation est forte de sens et de responsabilit. Elle ncessite que lemployeur assure
une scurit de la sant physique et mentale de ses travailleurs117. Dans les faits, il savre
quil est extrmement difficile dattendre de lemployeur quil assure la pleine sant mentale
de ses salaris. Pour y arriver, le droit franais attend quil soit tenu de prendre un ensemble
de mesures concrtes. Ces mesures peuvent faire lobjet dactions de prvention des risques
professionnels. Il peut sagir de dvelopper une ligne durgence regroupant des psychologues
et des accompagnateurs spcialiss. Lemployeur doit prendre des actions d'information et de
formation, ou de mise en place d'une organisation et de moyens adapts. Il peut sagir dans ce
cas du recrutement de nouveaux collaborateurs afin de rpartir la charge de travail.
Comment sapplique cette obligation de scurit de rsultat au quotidien ? La jurisprudence
actuelle se prsente svre lgard des employeurs qui ne respectent par leur obligation de
scurit de rsultat. Cest le cas dun employeur qui a laiss reprendre son travail un salari
sans le faire bnficier dun examen mdical par le mdecin du travail la suite de son arrt
de travail118 a drog son obligation de scurit de rsultat. De mme lemployeur, qui bien
qualert, na pris aucune mesure pour rsoudre laltration de la sant dun salari la suite
de la dgradation des conditions de travail de ce dernier et des pressions imposes par la
restructuration de son entreprise, a t jug comme ayant manqu son obligation de scurit
de rsultat119.
En France, cette obligation de rsultat est souvent invoque pour obtenir la condamnation de
lemployeur en cas de suicide du salari. Elle peut cependant tre utilise de manire
prventive pour obliger lemployeur prendre les dispositions ncessaires pour sauvegarder
la sant et la scurit des salaris.
1.2 Des obligations lgales et rglementaires.
Tout dabord, le code du travail franais prvoit des dispositions minimales favorisant des
conditions de travail dcentes. Les tablissements et locaux doivent tre tenus dans un tat
constant de propret et prsenter les conditions dhygine et de salubrit ncessaires la sant
du personnel120, sous peine de sanctions pnales121. Ces locaux doivent tre amnags de
manire garantir la scurit des travailleurs122. Il existe, sur ce terrain, un grand nombre de
rgles spcifiques que lemployeur est tenu de respecter. Il nest point possible de toutes les
recenser travers ces quelques lignes. De nombreux domaines sont concerns dune manire
extrmement prcise et rigoureuse : en matire dclairage, daration, dambiance
thermique, de scurit des lieux de travail, damnagement des postes de travail ou
dinstallations sanitaires, et enfin de restauration et dhbergement. Pour exemple, il est
mentionn dans le code du Travail, que lemployeur est tenu de mettre disposition un
115
Selon larticle L 1152 1 du Code du Travail Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral
qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa
dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel
116
Cass soc, 21 juin 2006, n05-43.914.
117 Selon larticle L 4121 - 1 du Code du Travail, l'employeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et
protger la sant physique et mentale des travailleurs .
118
Cass soc du 28 fvrier 2006, n 05-41.555. En droit franais, un salari absent pour cause daccident de travail pour au
moins huit jours doit faire lobjet dune visite mdicale dispense par un mdecin du travail, visite destine apprcier son
aptitude reprendre son ancien emploi ou la ncessit dune adaptation des conditions de travail.
119
Cass soc, 17 fvrier 2010, n 08-44.298.
120
L. 4221 - 1 du Code du Travail.
121
L 4741 - 4 du Code du Travail.
122
L 4221 - 1, art L 4741 - 4 du Code du Travail.
31me Universit dEt Mons 2013
236
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
lavabo pour dix travailleurs123. Les locaux dhbergement des travailleurs ne peuvent tre
infrieurs six m2 et quinze m3 par personne124. Il est interdit demployer des jeunes
travailleurs gs de moins de dix-huit ans aux talages extrieurs des commerces de dtail
aprs vingt heures ou lorsque la temprature est infrieure zro degr celsius125.
Ensuite, lemployeur doit prvenir tous les risques professionnels auxquels sont exposs les
salaris. Pour y arriver, il dresse chaque anne les risques pouvant nuire leur sant et leur
scurit dans un document unique. Il prconise des actions visant rduire les risques et les
ractualise aprs chaque accident du travail126.
Dautre part, les partenaires sociaux ont souhait considrer le stress et le harclement sur le
plan europen et national, comme une proccupation centrale des employeurs et des
travailleurs. Les accords-cadres europens contre le stress du 8 octobre 2004 et contre le
harclement et la violence au travail du 26 avril 2007, se sont attachs dfinir, dtecter et
prvenir les souffrances au travail127. Ces accords ont t dclins sur le plan local par des
accords interprofessionnels relatifs au stress du 2 juillet 2008 et la violence et au
harclement en date du 26 mars 2010. Malheureusement, ces accords se limitent trop souvent
un affichage de bonne intention (Min, 2010).
Enfin, le lgislateur a souhait responsabiliser le salari. Il est ainsi relat dans le code du
Travail que chaque travailleur doit prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant ainsi que de celles des autres personnes concernes
par ses actes ou ses omissions au travail128. Selon les juges, le salari rpond des fautes
quil a commises dans lexcution de son contrat de travail, quand bien mme il naurait pas
reu de dlgation de pouvoir . Ds que le salari intress connat les risques encourus dans
laccomplissement de sa tche, sa responsabilit peut tre engage (Cass soc, 28 fv 2002 :
Dr soc 2002, p 533). Si lexcution de son travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie et sa sant, il peut utiliser son droit dalerte et de retrait129.
2. La reconnaissance du suicide comme li au travail
Plus que jamais, la prudence et la prvention simposent lemployeur. En matire de
suicides, les dernires dcisions des plus hautes juridictions dvoilent dune manire plus
systmatique, une qualification de laccident de travail assortie dune faute inexcusable pour
lemployeur.
2.1 La qualification de laccident du travail
En droit franais, le caractre professionnel du suicide est qualifi par la notion daccident du
travail. Juridiquement au sens de larticle L 411-1 du Code de la Scurit sociale, laccident
du travail est un accident survenu par le fait ou loccasion du travail. Le suicide est ainsi
qualifi daccident du travail si laccident survient sur le lieu et pendant le temps de travail.
Dans ces conditions, la victime est sous lautorit de lemployeur, toute lsion doit tre
considre comme le rsultat du travail. Les tribunaux voquent gnralement la prsomption
dimputabilit. Cest ainsi le cas dans larrt de la Cour de cassation du 14 mars 2007130.
123
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Cette jurisprudence relate les faits suivants. Suite un change de propos avec sa suprieure
hirarchique sur les lieux et pendant le temps de travail, une salarie avait t hospitalise la
suite d'une intoxication mdicamenteuse volontaire. La Cour a estim, sans trancher une
difficult d'ordre mdical, que ces faits, inhrents un tat anxio-dpressif prexistant, taient
lis la dgradation de la relation de la victime avec cette suprieure hirarchique, constate
dans le cadre du travail.
Il nempche que, dans chaque situation, lemployeur ou la Caisse de Scurit sociale peut
rapporter la preuve que le geste suicidaire a une origine totalement trangre lactivit
professionnelle et donc renverser cette prsomption dimputabilit. Tel est le cas dans la
jurisprudence suivante. La Chambre sociale de la Cour de cassation du 8 juin 1995131 prcise
le cas o un salari, employ en qualit dlectricien, dmonte un appareil d'clairage dans un
faux plafond. Son mdecin tablit un certificat mdical mentionnant une longation
musculaire avec hmatome ncessitant un arrt de travail de 7 jours. Quelques jours aprs, il
est hospitalis puis dcde. Dans cette jurisprudence, la Cour reconnat lavis de la Caisse de
Scurit sociale selon laquelle rien ne permet de dire que les troubles dont avait souffert le
salari, taient la consquence d'un fait traumatique survenu au cours du travail.
Par ailleurs, il nest pas rare que le suicide ait lieu en dehors du temps et / ou du lieu de
travail. Dans ces conditions, la charge de la preuve est diffrente. Elle appartient dsormais
aux ayants droit ou la victime survivante. Tel tait le cas pour un salari qui a mis fin ses
jours son domicile alors quil tait en arrt maladie pour syndrome anxio-dpressif. La Cour
de cassation, dans un arrt rendu le 22 fvrier 2007132, a permis de faire reconnatre ses
ayants droit quun accident qui se produit un moment o le salari ne se trouve pas sous la
subordination de lemployeur constitue un accident du travail ds lors que le salari tablit
quil est survenu par le fait du travail .
Force est de constater quen France, la difficult dtablir le lien entre le suicide et lactivit
professionnelle est bien relle. Cest la raison pour laquelle officiellement la Caisse Nationale
dAssurance Maladie na officiellement reconnu que 28 suicides comme accidents du travail
entre janvier 2008 et juin 2009133. Sur le plan des formalits, la dclaration d'accident du
travail est ralise par l'employeur, dfaut les ayants-droit peuvent faire cette dclaration
dans les 2 ans qui suivent le dcs.
Ds lors que le suicide dun salari est qualifi daccident du travail, cette reconnaissance
dans le contexte de lobligation de scurit pose la question de la faute inexcusable de
lemployeur.
2.2 La dtermination de la faute inexcusable
La faute inexcusable de lemployeur est une notion de droit de la Scurit sociale. L'article L.
452-1 du code de la Scurit sociale en fixe les consquences sans d'ailleurs en tablir la
dfinition, laissant cette tche la jurisprudence. Cest par larrt du 22 fvrier 2007,
prcdemment cit, que la Cour de cassation a retenu pour la premire fois lexistence dune
faute inexcusable en matire de suicide. Dans sa dcision, il est expressment relat deux
conditions cumulatives ncessaires pour concevoir la faute inexcusable : dune part,
lemployeur avait ou aurait d avoir, en bon professionnel, conscience du danger auquel son
salari tait expos. Dautre part, lemployeur na pas pris les mesures ncessaires pour
prserver la sant et la scurit de ce dernier.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Textes
le Code Pnal
Il est prvu
permet de poursuivre
simultanment le ou les auteurs des infractions.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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4. Conclusion et recommandations
Pour conclure, il semble judicieux de constater que depuis cinq ans, date de la trs forte
mdiatisation des suicides, la jurisprudence tend devenir de plus en plus svre vis--vis des
employeurs (Ayache-Revah, 2009).
En terme de recommandations pour lemployeur, il semble ncessaire dtre particulirement
vigilant au regard des obligations lgales. Par ailleurs, la tenue du document unique
dvaluation des risques et plus particulirement lvaluation rigoureuse des risques
psychosociaux parat indispensable. Lutilisation dun tel document permettra de prouver une
prise en compte dudit risque et dattnuer une sanction trop lourde pour lemployeur. La
vrification de lapplication de toutes ces rgles pourra se faire grce un audit de conformit
notamment dans les toutes petites entreprises o la gestion est plus familiale, plus intuitive
(Sandeau, Lasserre, 2005).
Dautre part, lemployeur veillera sassurer contre la faute inexcusable qui couvre, outre les
frais de dfense, la majoration de rente accorde la victime ou ses ayants droits, ainsi que
les frais lis aux prjudices personnels, abords prcdemment. A noter cependant que,
conformment larticle L 452 4 du Code de la Scurit sociale, lauteur dune faute
inexcusable reste responsable sur son patrimoine personnel des consquences de celle-ci.144.
Enfin sajoute la ncessit pour lemployeur de mieux anticiper les changements auxquels est
confronte lentreprise en y associant davantage les salaris, dans les processus dvaluation,
dans la construction dun plan de prvention, ou dans la mise en place de systme de veille,
des risques professionnels.
Pour finir, lemployeur dveloppera un climat de confiance et dappartenance lentreprise
plutt que dencourager des rapports professionnels marqus par la comptition,
lindividualisme et lvaluation systmatique des individus.
5. Bibliographie
ABORD DE CHATILLON E., (2006), Conditions de travail et nouvelles pathologies : des
contingences sectorielles et personnelles, Management et Avenir, 2006/4 - n 10 p 101 114.
AYACHE-REVAH, P. (2009), Accident du travail et obligation de scurit de lemployeur :
vers une svrit grandissante des juridictions saisies , Entreprise et carrires, n975/976.
BONNET M., BECK E. (2010), Contribution de la thorie socio-conomique laudit de la
qualit de vie au travail. Exemple dun audit socio-conomique dans une entreprise de
chimie, Management et Avenir, 2010/8 - n 38 p 138 150
CARON V., DELASSAULT X., RICHON J.P., STREBELLE-BECCAERT G. (2009),
Risque suicidaire : enjeux et responsabilit , Les Cahiers du DRH, n152, Mars.
COURSIER, P. (2010), Travaux dirigs de la protection sociale, Litec, 224 p.
COURSIER, P. (2011), Code de la Scurit sociale, Litec.
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LAMY SOCIAL, (2011), Droit du travail et Charges sociales 2620 p.
MIME, M. (2010), Les risques psychosociaux saisis par le droit , Nouvelle revue de
psychosociologie, n10 p 125-137.
NASSE P., LEGERON P., (2008), Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des
risques psychosociaux au travail, 42 p.
PELISSIER J., SUPIOT A., (2011), Droit du Travail, Dalloz..
PIERCHON M., (2007), le suicide sur le lieu du travail reconnu comme accident du travail,
Les cahiers Lamy du CE, n67, juillet.
144
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
SANDEAU M., LASSERRE H. (2005), PME et dialogue social, Savoir ngocier, Chronique
sociale.
6. Annexe 1 : Exemple de Document unique
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Nous rsumons les trois grandes conceptions de la RSE : 1- Origine religieuse et morale, hritire du paternalisme dentreprise qui
trouve son fondement dans des valeurs religieuses ou morales. 2- Conception stratgique utilitariste qui implique la ncessit pour
lentreprise de soigner son image de marque et sa rputation pour asseoir sa lgitimit.3- Conception de soutenabilit qui porte des
proccupations environnementales et de cohsion sociale par rfrence au dveloppement durable.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
doit directement rentrer dans la gestion mme de lentreprise, [CE, (2002)], cense sintgrer
dans un ensemble plus vaste quest celui de la socit [Hayek, (1993)]. Un dfi soulever,
puisque la ractivit sociale relverait de la capacit de lentreprise rpondre aux
pressions sociales [Frederick, (1978)].
Peut-on parler de RSE dans les PME ? La responsabilit sociale est peu tudie dans les
PME [Paradas, (2010)]. Si la RSE semble lapanage des grandes entreprises, les obstacles
face son intgration dans les PME sont multiples. Les quelques facteurs de contingence
seraient principalement : la taille et le chiffre daffaires, lassise locale, linfluence du
dirigeant-propritaire et sa stratgie, lorganisation centralise, la faible spcialisation et les
systmes dinformation simples et informels [Delchet, (2007)]. A retenir surtout linfluence
du propritaire-dirigeant, suppos comprendre, motiver, rpondre aux besoins de ses
employs et collaborateurs ; matriser les processus de prise de conscience et possder la
capacit de structurer son milieu. Sil y a quelquun qui devrait appliquer le contenu de la
RSE, ce serait lui, le dirigeant de la PME promotrice de spcialisation souple et flexible
[Piore & Sabel, (1984)]. Il serait cens le faire, puisquil se trouverait dans lobligation
dessayer de montrer une image positive et humaniste de son entreprise face ses parties
prenantes [Cornet & Delhaye, (2004)], dans un environnement qui se penche dsormais
vers une conomie sociale garantissant ainsi lalliance entre la viabilit conomique et la
responsabilit sociale [CE, (2002)].
2.2. La propagation de la RSE au sein de la PME et la perception dquit
La pratique de la RSE dans une PME rsulte tant de lengagement volontaire de son
propritaire-dirigeant que des obligations lgales ou conomiques. En tant que chef de son
entreprise, le dirigeant est le levier de la RSE, [Paradas, (2010)], son bon ou son
mauvais conducteur . Il est lhomme orchestre qui entreprend en essayant de contrler
toutes les variables pouvant affecter la rentabilit de son entreprise ; et en essayant dobtenir
la coopration entre des individus qui ont des objectifs partiellement diffrents , [Ouchi
(1979)]. Une tche difficile, sil ne privilgie pas laxe social de la RSE [Saulquin, (2004)]
et si les questions de justice et dquit ne figureraient pas au cur de ses proccupations.
Son rle est fondamental et ses choix sont dterminants146. [Nekka, (2005)].
Ainsi dit, loffre demplois nest plus le seul critre de jugement de la part des employs. La
demande plus ou moins clairement formule par ces derniers concerne aussi bien lquit,
que la justice, que ladoption dun comportement citoyen [Strategor, (2009)]. Les
employs sont trs attentifs aux dimensions thiques et lgales de la RSE. Ils sont souvent
mens dans leur milieu de travail, continuellement valuer, si les procdures et lquit des
rcompenses quils peroivent sont conformes leurs contributions et leurs engagements
[Greenberg, (1986), Leventhal (1980), Thibaut et Walker (1975)]. En valuant leur ratio
apport/rsultat, ils rclament une sorte de justice distributive [Adams, (1965); Adams &
Freedman, (1976); Greenberg, (1982)]. Ils sefforcent et efforcent les dirigeants de supprimer
leur sentiment de victime , pour rtablir lquilibre. Dans le processus de lquit,
lemploy value, compare et agit. La satisfaction tant lorigine de la motivation agir
dans un sens positif [Greenberg, (1990)].
146
Le rle du dirigeant a longtemps t peru comme passif, voire mme trs rduit pour des auteurs comme Jensen et Meckling (1976) ou
Alchian et Demsetz (1972), puisque son comportement est contrl par diffrents systmes disciplinaires. Les fonctions du dirigeant se
rsumaient surveiller lensemble des contrats et ne pas dtourner de valeur actionnariale son profit. Actuellement, des comptences
spcifiques permettent au dirigeant de se mettre dans une position dapprentissage continuSes perceptions peuvent voluer plus
rapidement... Il reste ouvert toute innovation afin de ne pas pnaliser son entreprise et frustrer son quipe. Il finit par crer un systme de
gestion responsabilisant un maximum de personnes.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Facteurs
Internes
et intgration
Modle de relations
humaines
Type: clan
Valeurs : sens de famille
Valeurs: Crativit
Exprimentation
quit
galit sociale
Facteurs Externes
et diffrenciation
Risque
Autonomie
Modle de procesus
internes
Type: bureaucratie
Valeurs:
conomie
Perfectionnisme
Formalit/ Rationalit
Agressivit/ Diligence
Initiative personnelle
Ordre/ Obissance
Pour crer de telles orientations culturelles, il faudrait pointer sur la capacit du leader
savoir modifier son style de gestion pour bien s'adapter aux diffrentes situations. En effet, le
leader doit privilgier la cration dun environnement de travail qui permettrait ses
subordonns damliorer leur performance, et d'atteindre les objectifs pralablement fixs.
Son style devrait tenir compte de trois facteurs : le leader lui-mme, les membres de son
groupe et la nature de la situation [Hersey & Blanchard, (1974)].
Selon David Mc Clelland (1961), les diffrents styles de leader sont : le style Autoritaire o
le leader prend toutes les dcisions ; le style " Par l'Exemple " avec un leader qui excelle
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
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IDC est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lEvnementiel sur les marchs des Technologies de lInformation, des
Tlcommunications et des Technologies Grand Public. IDC est une filiale de la socit IDG, leader mondial de linformation ddie aux
technologies de linformation . Garreau, F., Lannes, M-C., & Marguin, C., (2013), Enqute IDC : la notion de RSE gagne du terrain
partout dans le monde, janvier 2013 www.agenceecofin.com/.../2601-8606-enquete-idc-la-notion-de-rse-...
147
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Les questions qui se posent sont les suivantes : Comment les dirigeants de la PME au Liban
peroivent-ils limportance de la RSE? Quelles sont leurs pratiques mises en uvre au
sein de leur PME en termes de RSE, dans un cadre de pratiques quitables ? Comment la
culture de lentreprise nourrit-elle la RSE?
3. Le cadre mthodologique de lenqute
3.1. -Mthodologie
Nous avons essay dans cet article de mettre en relief, la relation de la PME au Liban avec
ses employs, la stratgie RSE dploye par les dirigeants des PME (si dploye), et limpact
de cette stratgie sur la performance des employs, comme vue par les dirigeants. Le pilotage
des dirigeants des entreprises a t le pivot de la recherche. Cette reprsentation repose sur un
chantillon de 30 dirigeants dans 30 PME. Les entreprises ont t slectionnes par pur
hasard. A t retenue, toute entreprise rpondant aux critres suivants : 1/ la taille : les
effectifs de lentreprise ne pouvant pas dpasser les 50 employs [Chidiac El Hajj, M.,
(2013)] ; 2/ le secteur : elle peut appartenir nimporte quel secteur dactivit ; la PME peut
tre industrielle, commerciale ou de services. Est rejete toute entreprise dont le nombre
deffectifs est suprieur 50 ou dont le propritaire nest pas le seul dirigeant, ce qui mne
27 PME. Lchantillon retenu est jug reprsentatif de la population des PME libanaises en
termes de reprsentation sectorielle.
Le questionnaire a t adress travers un entretien personnel, dune dure comprise entre 20
et 25 mn. Le questionnaire a permis de rpondre des questions fermes, mais aussi des
questions ouvertes permettant de justifier la rponse ferme choisie. Ensuite, les donnes ont
t recueillies, codes puis traites. Dans une premire tape, nous avons fait linventaire
des informations recueillies et nous lavons mis en forme, plat, par crit, pour en faciliter
la lecture et en avoir une trace fidle [Auerbach & Silverstrein, (2003)]. Lobjectif de mise
plat est danalyser, de dcrire, dvaluer et de comparer les diffrents cas dtude. Par la
suite, nous avons class, compar les donnes qualitatives brutes et cod les ides centrales,
pour en dduire les ides cls , significatives pour notre problmatique, capables
dapporter des lments de rponse aux interrogations poses. Les donnes ont t finalement
triangules avec les donnes secondaires (rapports, articles, documents, etc). La synthse des
rsultats a permis de rpondre notre problmatique.
3.2. Les rsultats de lenqute
Les rponses aux questions poses aux dirigeants des entreprises , dans un processus de relation
dirigeant-salari dans un contexte de RSE , ont permis de dvelopper les situations suivantes :
Prise de conscience du rle de la RSE ;
Influence de la culture organisationnelle, du style de leadership et importance du dialogue ;
Symbiose RSE- quit-Profit ;
Limportance du rle de la RSE varie suivant le secteur.
Prise de conscience du rle de la RSE :
Les rpondants peroivent limportance du rle de la RSE. Toutefois, nous avons ressenti un
droutement dans leur rponse. Deux questions semblables ont t poses. Lune au dbut, lautre la
fin du questionnaire, mais chacune pose diffremment. La premire question posait si lentreprise est
socialement responsable. 23 des dirigeants interrogs ont affirm que oui. La seconde question posait si
les interviews avaient entendu parler de RSE ou de responsabilit sociale de lentreprise. Seuls 3 ont
reconnu avoir entendu parler de ce processus. Toutefois, en leur demandant sur les pratiques de la RSE,
ils ont formul des rponses divergentes, contrastes et parfois non significatives.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Cependant, les cause effet sont plus aigues dans le secteur des services, o lintangible des
ressources humaines, les comptences, les comptences et le savoir-faire, jouent un rle
majeur dans la dtermination de meilleurs rendements pour la PME. Dans une rflexion
stratgique, le dirigeant conscient que le pilotage de la performance devrait renforcer une
meilleure productivit et une meilleure efficience avec rduction des cots, privilgie tant le
ct financier que le ct moral. Il amliore lemploi et les conditions de travail travers la
rmunration, le dialogue et la communication.
3.3. Discussion :
Ltude des diffrents questionnaires fait ressortir des points communs : lengagement des
dirigeants dpend de plusieurs facteurs psychologiques, conomiques, sociaux et
environnementaux. La mise en uvre dune stratgie RSE a un impact positif sur la chane de
valeur dirigeants-salaris. Elle permet dimbriquer un personnel qui rentre en symbiose avec
la culture et les valeurs de lentreprise. Ce qui rencontre la thorie de lquit, puisque les
tres humains croient que les rcompenses et les punitions doivent tre distribus en
conformit avec les apports ou les contributions des bnficiaires " [Leventhal, (1980), p. 27].
Quand un employ est valu selon ses comptences spcifiques dans la construction
collective de lentreprise, le dialogue devient plus responsable et plus direct. Cela permet au
salari une meilleure adhsion la culture et lme [Prahalad & Hamel, (1994), pp. 243]
de lentreprise. Lamlioration de lemploi et des conditions de travail ainsi que le respect des
droits de lemploy conduisent une vritable coopration qui influence toute la situation de
lentreprise. Cest le cas des ingnieurs en informatique dans une des PME du secteur de
linformatique qui ne comptent plus le nombre dheures , ou le cas des salaris dune PME
dans le domaine de la sant dont ladhsion aux projets de lentreprise a eu son impact sur la
qualit du travail.
Certains peuvent penser que lintgration de ces pratiques est le fruit de recommandations en
faveur dune application stratgique de la RSE. Cependant notre tude a rvl que les
dirigeants des PME ne sont pas conscients qu travers leurs orientations, ils intgrent le
concept de la RSE. Pourtant leur bilan social varie entre : la cration dun climat de travail
favorable, lengagement en matire de sant et de scurit, les promotions et les
compensations quitables, linvestissement en termes de cohsion de lquipe de travail,
lamlioration de la qualit de leur relation avec les employs et ltablissement de lquilibre
entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ces derniers, etc. Or lintgration de ces
diffrents facteurs dengagement au cur de lentreprise, et leur ancrage dans la culture
organisationnelle, ne sont que des leviers de RSE.
Les rsultats montrent galement que ces diffrentes pratiques dpendent de la culture
organisationnelle de lentreprise et du style de leadership. Globalement, plus la culture est
flexible, et proche de la culture de clan, plus limplication des employs est forte. Et plus le
style de leadership est clair, responsable, engag, mobilisateur et flexible, plus les
subordonns amliorent leurs comptences techniques et leur bonne volont.
Au Liban, on est encore loin de Google qui offre des repas gratuits, des bibliothques, une
crche aux enfants des employs, des salles de sport, des salles de jeux, etc. ; et qui assure le
confort de ses employs, aux comptences informatiques uniques. Toutefois, lanalyse du
questionnaire a montr quune approche satisfaisante de communication partenariale et
responsable de la part des dirigeants, se traduit par une relation symtrique long terme,
confrant le bien-tre aux employs , tout en assurant en contrepartie plus de performance,
plus de productivit, et donc plus de profit. Nous traduisons cette relation donnant-donnant,
liant les deux acteurs, par la figure suivante :
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Communication
entreprisesalari :
partenariale et
responsable
fusion Entrepriseemploys:
mme vision,
Relation Donnantdonnant
mme stratgie
Meilleure
performance des
employs traduite
par un
investissement
d' effort, de temps,
de savoir-faire
PME:
1/ notorit de
l'image de marque
de l'entreprise ;
2/ gnration de
profits
Employs
1/performance
2/ motivation
3/ meilleure
productivit
Aussi, lanalyse a montr que les dirigeants se penchent, dune faon informelle, associer
la logique conomique la logique sociale, tout comme le rapport de la Communaut
Europenne [CE, (2002)]. Mais cest en premier lieu, le gain de la firme qui fournit le
stimulant pour le social des employs. Les motivations des dirigeants sont fonction de calcul,
dopportunisme, de jeu de pouvoir, de part de march et de concurrence. La tendance des
dirigeants vouloir par exemple sympathiser leurs ingnieurs , dans les entreprises de
linformatique, est le fruit de trois facteurs : un premier en rapport avec les profits de
lentreprise, un second avec un facteur contingent ayant rapport avec la concurrence qui joue
en faveur des employs, un troisime en relation avec la rputation mme du dirigeant. Perdre
une comptence signifierait une perte de clientle et une perte de part de march. En
sincrustant dans le social, le dirigeant se protge, protge sa firme et sattend en contrepartie
de son engagement ce quon appellerait comme un retour sur RSE, similaire au ROI
(Retour sur investissement). En offrant, le dirigeant sattend un retour, aussi bien moral que
financier.
Nous prsentons dans ce sens, cette pyramide ascendante qui explique les attentes :
Relation donnant-donnant:
Rputation du dirigeant;
Performance des employs;
Cration de valeur - Profit.
4. Conclusion
Limportance de la responsabilit sociale au sein des PME au Liban, donc au sein du
management rel des Affaires, est pose. Cependant lobservation du terrain a montr que la plupart
des dirigeants ne sont pas conscients quils lexercent. Ils ne semblent pas avoir une perception de
lefficacit du processus, malgr le fait quils sont en train de se substituer un gouvernement qui ne
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
remplit pas suffisamment son rle ; contrairement Friedman, (1962/1970), qui prchait que seul
lEtat est capable doffrir le bien-tre la socit.
Il est difficile dimaginer que la thorie de la RSE au Liban serait adapte telle quelle
actuellement. Nanmoins, son contexte est appris dans les universits libanaises. Ce qui
implique que les futurs dirigeants ont plus de chance couvrir sa signification sous ses
diffrents contextes. Cette observation implique aussi quil serait possible dimplanter le
concept de la RSE au Liban dans lavenir, en mobilisant tous les acteurs conomiques du
pays. Un plan marketing et des sminaires en faveur de ce processus, sont considrer,
surtout quune des conditions du succs social de lentreprise est de promouvoir une culture
sociale spcifique et stimulante. En effet, nous avons dtect dans les PME analyses, un
mode de fonctionnement fond sur une forme de dialogue, riche en opportunits, tant pour
les directeurs que pour les employs. Mieux connatre leurs employs et leurs attentes permet
aux dirigeants de mieux dtecter leurs signaux et de mieux renforcer les liens existants entre
eux.
Il a t bnfique danalyser comment les dirigeants comprennent la RSE, reste que ce travail
est complter par le point de vue des employs et ce quils ont rvler sur ce sujet.
Stimuler et faciliter le dialogue entre les parties intresses aideront familiariser les
entreprises avec les principes de RSE et permettront dinstaurer des incitants sociaux,
conomiques et thiques capables de pousser ces entreprises sur le chemin de la RSE.
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5. Annexe - Enqute
Renseignements sur lentreprise :
1-Nom de l'entreprise: .......................................................................
2- Nombre d'employs: ...................................