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JAMES BRIAN Quinn
be eos oe EDICION EN INGLES:
Acquisitions editor: Natalie Anderson
Associate editor: Lisamarte Brastini
Project manager: Edie Riker
Interior design: Rosemarie Paccione
Cover design: Rasemarie Paccione
Production coordinator: Herb Klein
Editorial assistant: Diane Peirano
MINTZBERGIEL PROCESO ESTRATEGICO, Conceptos, Contertosy Casos (Edicién Breve), 1a. Ea.
‘Traducido det inglés dela obra: THE STRATEGY PROCESS, COLLEGIATE EDITION.
Allrights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Ic.
‘A Simon & Schuster Company.
“Todos los derechos reservados. Traduscisn autorizada dela edicin en inglés publicada por Prentice-Hall, Inc.
‘A Simon & Sehuster Company.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means,
electronic or mecnanial, including photoeopying, recording or by any formation slorage and retnievalsysexs,
without permission in writing from the publisher.
Prohibida a reproduceidn total parcial de esta obra,
or cualquier medio 0 método sin autorizaciGn por escrito del editor.
Derechos reservados © 1997 respecto ala primera edicidn en espaol publicada por
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Atiacomulco Nim, 500-5° Piso
Col. Industrial Atoto
‘53519, Naucalpan de Juérez, Edo. de México
ISBN 968-890-829-6
Miembro de la Cézmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nim. 1524
‘Original English Language Eston Published by Prentice-Hall, Inc. A Simon & Schuster Company.
‘Copyright © MCMXCV
All ight reserved
ISBN 0-13.556557-X
IMPRESO EN MEXICO/PRINTED IN MEXICO SECCION I
CAPITULO 1
CAPITULO 2
CAPITULO 3
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCION
ESTRATEGIA
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Introduccién del capitulo
“Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn
“Las cinco P de la estrategia”, Henry Mintzberg
EL ESTRATEGA
Introduccién del capitulo
“El trabajo del administrador: Fantasias
y realidades”, Henry Mintzberg
“Los buenos administradores no participan
en politica”, H. Edward Wrapp
DISENO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
Introduccién del capitulo
“El concepto de estrategia corporativa”,
Kenneth R. Andrews
“La evaluacién de estrategias de negocios”,
Richard Rumelt
“5
53
53
72 CAPITULO 4
CAPITULO 7
CAPITULO 8
viii
ANALISIS DE ESTRATEGIA
A NIVEL EMPRESA
Introduccién del capitulo
“Cémo las fuerzas competitivas le dan forma
a la estrategia”, Michael E. Porter
“Estrategias genéricas para la ubicacién, diferenciacién
elaboracién del medular”, Henry Min
FORMACION DE LA ESTRATEGIA
Introduccién del capitulo
“Destreza en la estrategia”, Henry Mintzberg
“El efecto Honda”, Richard T. Pascale
“Elincrementalismo 1: Como
la formacién de estrategias”, James Brian Quinn
y John J. Voyer
FUNDAMENTOS DE LA FORMACION
DE ESTRATEGIAS
ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA
Y.DE LOS SISTEMAS
Introduccién del capitulo
“El esquema de las siete eses”, Robert H. Waterman,
Jr, Thomas J. Peters, Julian R. Phillips
“Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones
eficaces”, Henry Mintzberg
LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Introduccién del capitulo
“La ideologia y a organizacién misionera”,
Henry Mintzberg
“La cultura de la organizacién: ‘Una probadita’
de un concepto elusivo”, W. Jack Duncan
EL PODER Y LA POLITICA
Introduccién del capitulo
“La funcién institucional de la administracién”,
Jeffrey Pfeffer
“gQuién debe controlar la corporacién?”,
Henry Mintzberg
EREE & s ge
B
BE
152
184
184
191
197
206
206
216
224 SECCION III
CAPITULO 9
CAPITULO 10
CAPITULO 11
CAPITULO 12
CAPITULO 13
LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA,
EN SU CONTEXTO
LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN
ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS
Introducci6n del capitulo
“La organicacién emprendedora”, Henry Mintzberg
“La estrategia competitiva en industrias
que surgen”, Michael E. Porter
“La estrategia competitiva en industrias
fragmentadas”, Michael E. Porter
“Un nuevo andlisis det concepto de nicho”,
‘Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS.
ORGANIZACIONES MADURAS
Introduccién del capitulo
“La organizacin maquina”, Henry Mintzberg
“La transicin a la madurez de ta industria”,
Michael B. Porter
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS
OP GANIZACIONES PROFESIONALES.
Y LAS INNOVADORAS
Introducci6n de! capitulo
“La organizacién profesional”, Henry Mintzberg
“La organizacién innovadora”, Henry Mintzberg
“Cémo administrar la innovacién: El caos
controlado”, James Brian Quinn
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
EN LA EMPRESA
Introduccién del capitulo
“Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir
los negocios critics”, Henry Mintzberg
“La organizacién diversificada”, Henry Mintcberg
“De la ventaja competitiva a la estrategia
corporativa”, Michael E. Porter
ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA
Introduccién del capitulo
“La estrategia global... gen un mundo
de naciones?", George S. Yip
“La légica global de las alianzas estratégicas”,
Kenichi Ohmae
242
282
247
256
260
263
273
273
279
301
301
321
336
349
357
362
374
386
386
392
403 CAPITULO 14
CAPITULO 15
SECCION IV
CASO 1
CASO2
CASO3
CASO4
CASOS
CASO 6
CASO7
CASO8
COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS
Introducci6n del capitulo
“Convergencia y divergencia: cémo administrar el ritmo
irregular de la evolucién de la organizacién”,
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine
Romanelli
“Respuesta a la crisis”, William H. Starbuck,
Arent Greve y Bo L.T. Hedberg
“Disefo de giro de estrategias”, Charles W. Hofer
COMO PENSAR EN TERMINOS ESTRATEGICOS
Introduccién del capitulo
“La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de
capacidades distintivas”, Thomas J. Peters
“El mito del administrador bien preparado”,
J. Sterling Livingston
CASOS
EDWARD MARCHAL BOEHM
James Brian Quinn
E&JGALLO WINERY
James Brian Quinn
GENERAL MILLS, INC.
James Brian Quinn
IBM (A): LA DECISION DEL SISTEMA/360
James Brian Quinn
LA CORPORACION SONY
James Brian Quinn
W.L.GORE & ASSOCIATES, INC.
Frank Shipper y Charles C. Manz
NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA.
Charles Smith
PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D)
James Brian Quinn
413
413
418
426
433
441
441
454
460
472
474
483
500
513
542
570 CASO 9
CASO 10
CASO IL
CASO 12
MICROSOFT CORPORATION 578
George Danforth, Robert McGrath
y Gary J. Castrogiovanni
LA YWCA DE BOSTON: 1991 587
Donna Gallo, Barbara Gottfried
y Alan Hoffman
CADBURY SCHWEPPES, PLC 599
Franz T. Lohrke, James Combs
-y Gary Castrogiovanni
LA CORPORACION ZAYRE (A) 607
James Brian Quinn
NOTAS DE LOS CASOS 619
BIBLIOGRAFIA 621
INDICE ONOMASTICO 629
INDICE DE TEMAS 8 a
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book. 100
SECCION UNO:
LAESTRATEGIA
proveedores especificos, se han invertido sumas importantes en equipo auxiliar especializado o en
aprender a operar el equipo de un proveedor (como ocusre con fos programas de computacién) o
sus lineas de produccién estén conectadss com instalaciones de fabricacién del proveedor (como
sucede en Ia fabricacion de recipientes para bebidas).
+ No estd obligada a competir con otros productos por ventas en la industria, Por ejemplo, la
‘competencia entre las empresas siderdirgicasy las empresas fabricantes de aluminio por venderle
industria de la Iatas pone a prueba el poder de cada provecdor.
+ Significa un reto de integracién directa en la industria de la empresa. Esto permite verificar la
‘habilidad de la industria para mejorar los términos en que compra.
‘+ Laindustriano es un cliente importante del grupo proveedor. Sila industria.es un cliente importante,
las fortunas de los proveedores estanin estrechamente Vinculadas con la industria y desearén
proteger ia industria a través de precios razonables y apoyo en actividades como menudeo y
>
— Exianegas ce dtrovcon
+ Marcadoiondts
Esategia de ongen —e Sera
+ Compras + Bromeion lrcadotecria
2 Feareas | — veges
2 ames
Estratogias 60 procesamiento
+ Desarrollo de procesos
* Opecaciones (incisive productividad)
aboeacien
* ensamble
it
Estrategias de disefio
+ Investignctin de progucto
+ Desarroto de producto
Segiin Porter, “la meta de cualquier estrategia genérica” es “
compradores” con utiidad, Por tanto,
nerar valor para los
La cadena de valor muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las
actividades de valor son Ins stints actividades fsicas y teenoigicas que desempetia una firma y que
‘consttuyen los ladrillos con los que es firma crea un producto valios para sus clientes. El margen ¢s
ln iferencia entre el valor totaly el costo en su conjunto del desempetio de las actividades de valor.
Las actividades de valor se dividen en dos grandes categoriss, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, enlistadas en la parte inferior de la figura 3,
son actividades relacionadas con la creaciGnfisica del producto, su venta, trasferenci al compra-
ddr y la atencién que se da después de su venta. A su vez, en todas las empresas, las actividades
primarias se pueden dividir en las cinco categorias genéricas que aparecen en la figura 3. Las
actividades de apoyo le dan soporte alas actividades primarias y a cualquier otra mediante la pro-
visign de materials, tecnologia, recursos humanosy varias ora funciones generals dela empresa
(p38).
* Nuestra figura difiere de la de Porter en cierta medida. Como atribuye mayor énfass al flujo de materiales
fisicos (por ejemplo, en la “logistica interior" como una amalgama de "manejo de materiales, almacenaje, contol de
inventarios, programacion de vehicolos y pagos a proveedores", mostra las compras y la administraifn de recurson
‘como actividades de apoyo, mientras que adoptando una orientacidn més general, nuestra figura los muestra como
{insumos entre la estrategia de fuentes. Sigviendo Ia misma Yénica, considers al desarrollo tecnoldgico come apoy”
‘mientras que la figura 2 lo considera como parte de proceso, (Eire las razones que Poner aduce para hacer asi,
‘ncluye que tal desarrollo puede pertenecer ls “logistca extema” ola entrega,as{ como al procesamiento Si bien
c/sciert, también es verdad que, por mucho, l desarrollo teenoldgico pertenece mis alas operaciones que ala enrega,
077
"ANALISIS DE ESTRATEGIA,
‘A NIVEL EMPRESA
Ficura 2
Areas funcionales en
términos de sistemas 103
'SECCION UNO:
LAESTRATEGIA
FIGURA 3
La cadena genérica
de valor
De Porter (1985:37),
Las estrategias genéricas de Porter
El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter se ha venido utilizando también
muy a menudo. En nuestra opinién, se tata de estrategias para distinguir 10s negocios
medulares. Porter argumenta que s6lo existen dos “tipos basicos de ventajas competitivas que
las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciacién” (1985: 11), las cuales se
‘combinan con el “alcance” de las operaciones de una empresa (los rangos de los segmentos del
‘mercado seleccionado) para producir “tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un
desempefio superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, Ia diferenciacién y el
alcance” (basicamente un aleance limitado), que aparecen en la figura 4,
ara Porter, las empresas que desean una ventaja competitiva deben “escoger” entre 1o
siguiente: “ser “todas las cosas para toda la gente’, lo cual representa una receta para la
‘mediocridad estratégica y un desempetio menor a la media” (p. 12). O, en términos que resultan
‘més polémicos, ser “una empresa que s¢ involucra en cada una de las estrategias genéricas, sin
Jograr ninguna de ellas, lo que significa estar ‘estancado”™ (p. 16).
Aunque diferimos de é1 en algunos aspectos, las estrategias que se describen en esta
seccién se inspiran en Porter. Distinguiremos alcance y diferenciacién, como lo hizo Porter en
su libro de 1980 (el punto central lo presenta como alcance limitado en su iltimo libro) &
incluiremos el costo del liderazgo como una forma de diferenciacién (particularmente al bajo
precio). Si como propone Porter, el propdsito de las estrategias genéricas es captar y sostener
Ja ventaja competitiva, no es entonces de gran importancia tomar la iniciativa de reducir los.
costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios mAs bajos que los competidores y
asf atraer a los compradores.?
‘cn particular en las empresas manufacturers que won el contro de acaciéa de Porter. Igualmente, Porter describe las
‘compras como pertenecients a cualesquierade as actividades primarias oa tras actividades de apoyo, No obstamte,
de acuerdo con nuestro erierio esto no demerit en aaa su funcida de fuente en el aspecto imerior). De hecho, la
ddescripcin dg Poner relegara la ingeaiertay el diseio de producto (por no mencionar los recursos humanos y Tas
‘compras) a actividades del personal més que de linea, um lugar gue se discutrfa mucho en numerosas empresas
‘manutactureras (por ejemplo, con el diseio de praductoslendo mencionado so periféricamente en este texto (p. 42)
{junto com otras actividades de “desarrollo tecnollgico” como la investigacién en medio de comunicacisn y procedi-
smientos para dar servicio).
cxras palabras, esl dferenciacin de precio lo que de manera natural impuls la estrategia funcional de
reduccign de costo, como también la diferenciacién de producto es la que de" manera natural impalsa las estrategias|
funcionales de mejoeamiemto de Ie calidad o la creacicn de innovaciones. (Para ser consistent con su etiqueta de “costo
del liderazgo”, Porter hubiera tendo que deniominar su estrategia de diferenciacién “Iideruago del producto”) Una
compat podria, por supuesto, disminai costs y mantener sus precios equivalentes a los de los competidores. Sin
‘embargo, esto generalmente significa menos servicio, menor calidad, menos imagen, etc, lo que hace que el clients
sea atraido por precios més bajs. Para wna discusin mas detallaa sobre este punto. (Véase Mincaberg (1988: 14-17)). a
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book. 1 Proaueto extn Producto nuevo FiGuRA 5
SECCION UNO: Mercado ‘ormas de elaborar un
tAtsmeatacia — speosanirmids
De Ansof(1965:109),con modifica-
ioe clones minimas; véase también
noo Johnson y ones (1957:52).
‘competencia, aunque tal vez a un alto costo. Laestrategia consistente en cosechar, popularizada
‘en los afios setenta por el Boston Consulting Group, en algunos aspectos representa lo contrario
alas estrategias de penetracién. La manera en que dicho grupo manejaba los negocios llamados
“vacas lecheras” — negocios con gran participacién en el mercado, pero con bajo potencial de
crecimiento — era cosechndolos, suspendiendo la inversiGn y explotando lo que quedara del
potencial. La mezcla de las metéforas bien puede ser una indicacién de lo ambiguo de la
estrategia, puesto que ordeflar una vaca significa, sin duda, matarla.
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO, En este caso, la elaboracién del mer-
cado, constituye una estrategia predominante, que implica Ia promocién de los productos
cexistentesen nuevos mercados, a saber, la ampliacién del alcance del negocio a través de nuevos
‘segmentos del mercado, para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitucién de produc-
tos representa un ejemplo especifico de Ia estrategia de elaboracién del mercado, donde los
‘usos de un producto son promovidos de tal manera que permiten sustituirlo por otro producto.
La consolidacién del mercado es 10 contrario de la elaboracién del mercado y se refiere,
principalmente, ala reduccién del niimero de segmentos del mismo. No se trata tan s6lo de una
estrategia de fracaso, Dada la tendencia tan comin a que proliferen los segmentos del mercado,
resulta sensato que una organizacién saludable racionalice, estudidndolos en forma periédica,
tales segmentos, para asf purgar los excesos.
LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSION GEOGRAFICA. La expansién geogréfica representa una
forma importante de desarrollar un mercado. Llevar la oferta de productos existentes a nuevas
reas geogrificas, a cualquier lado, ala calle siguiente o al otro lado del mundo. Cuando ello
involucra también una estrategia de racionalizacién geogréfica, a localizacién de las diversas
funciones de los negocios en lugares diferentes, a esto se le suele llamar “estrategia global”.
Por ejemplo, la tienda de muebles IKEA crea sus disefios en los paises escandinavos, con fuentes
cen Europa Oriental, entre otros lugares y mercados en Europa Occidental y América del Norte.
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Cabe distinguir aqui entre una simple
estrategia de ampliacién de productos, una estrategia de proliferacién de lineas de productos
y su contraparte, es decir, la racionalizacién de una linea de productos. Otra manera comin de
élaborar un negocio medular es ofrecer productos nuevos o modificados en el mismo negocio
de base, por ejemplo, de Com Flakes, Bran Flakes y Rice Crispies, y asf llegar por ultimo a
ofrecer cualquier combinacién de granos comestibles. Si se trata de productos nuevos y distintos
Jo anterior podria significar una diferenciacién por medio del disefio 0 un incremento en el
alcance, via la segmentacién, si los productos que se afiaden a la Ifnea son productos estanda-
rizados. La proliferacién de Iineas de productos tiene como objetivo una segmentacién més
amplia de los productos, la cobertura total de un negocio especifico. La racionaliza- cién
implica una eleccién de los productos y una via, restringida de los mismos, para evitar los
traslapes o los excesos no redituables. Por lo general, los ciclos de extensiGn y racionalizacién
de los productos existen en los negocios que tienden a la proliferaciGn de sus lineas de productos
(tales como los que se dedican al ramo de cosméticos 0 textiles). CAPITULO 5
FORMACION DE
LA ESTRATEGIA
Vv
Como se explics en el capitulo uno, la mayor parte de las personas conciben la estrategia como
algo que se formula y después se pone en prictica. Es decir, la gente sucle pensar que los
miembros de la organizacién conciben sus acciones racionalmente antes de ponerlos en
préctica. Los capitulos tres y cuatro explicaban esta posicién. Dichos capitulos hablaban de las
formas preceptivas de concebir (corrientes de pensamiento) la estrategia, o cémo se deberfa
‘componer una estrategia,
Existen otras formas de concebir la estrategia. En el capitulo uno se introdujo la nocién
de que 1a estrategia es algo que se podria formar, y también formular. En este capitulo, se
empieza el andlisis de las corrientes deseriptivas del pensamiento referente al proceso estraté:
gico.! Estas corrientes de pensamiento plantean la interrogante: {Cémo se forma, en realidad,
Iaestrategia en las organizaciones?” Resulta que la descripcién exacta mejora las prescripcio-
nes: él hecho de saber cémo crean sus estrategias las organizaciones, de hecho, sirve a los
gerentes para mejorar el trabajo administrativo de la estrategia.
|
LAS CORRIENTES DESCRIPTIVAS
Esta seccién expone brevemente las corrientes descriptivas mas importantes para la creacién
de estrategias —Ia cultural, la politica, la emprendedora, la ambiental y Ia configurativa—, las,
cuales se irin cubriendo con mas detalle en capitulos posteriores. Después, se aborda la corriente
del aprendizaje, con bastante amplitud, a efecto de equilibrar este capitulo,
LA CORRIENTE CULTURAL. Esta corriente se analiza en el capitulo siete. La corriente cul:
tural? sugiere que la creacién de estrategias es un proceso de conduct colectiva, que tiene sus
raices en las creencias que comparten los miembros de la organizacién. La corriente empren-
dedora (que se explica més adelante) esté hasada en la visi6n individual; la corriente cultural 113 114 WR ost6 basada en la vision colectiva. Las organizaciones que son ejemplo de la corriente cultural
SECCION UNO:
LA ESTRATEGIA
para la creacién de estrategias no suelen recurrir al disefio, la planificacién ni el andlisis.
Tienden a crear patrones en forma de series de acciones, a través del tiempo (es decir,
esirategias), que se fundamentan en las normas y los valores que acarician sus miembros. Un
bbuen ejemplo seria Sony Corporation, que tierie una estrategia fundamentada en s6lidas normas
de innovaciones y servicios para la humanidad, gracias a la combinacién artistica de la mecdinica
y laelectr6nica,
LA CORRIENTE POLITICA. El capitulo ocho analiza este enfoque, que concibe la creacién de
estrategias como un proceso de poder. La autoridad es la base de las corrientes del disefio la
planificacién, mientras que el conocimiento es la base de las corrientes del posicionamiento 0
1 aprendizaje. Sin embargo, en este caso, el poder se convierte en el fundamento de la creacién
de estrategias, que se manifiesta, bien hacia el interior (micro politicas)’, en los conflictos
politicos, bien hacia el exterior (macropoliticas)*, donde Ia organizacién entera ejerce si
influencia politica.
LA CORRIENTE EMPRENDEDORA. El capitulo nueve aborda esta forma de concebir la crea-
ccién de estrategias. En cierto sentido, la corriente emprendedora* se parece a la corriente del
disefio, porque un director general poderoso es el arquitecto de la estrategia. La diferencia es
que la corriente emprendedora glorifica que el emprendedor actie solo, Su vision individual
¢s la ratz de la creacién estratégica. A diferencia de la corriente del disefio, esta visién
Jamas sea explicita ni articulada, con toda probabilidad ni si
Cientemente por el emprendedor. Sin embargo, gua sus acciones, las cuales, a su vez, rigen las
acciones de los miembros de la empresa.
LA CORRIENTE AMBIENTALISTA. El concepto basico de esta corriente es que las fuerzas del
ambiente imponen la estrategia a las organizaciones.® La creacién de estrategias, por consi-
guiiente, pasa a ser un proceso de adaptaciGn. Los estrategas, cuyo papel queda limitado, se ven
reducidos a encontrar nichos visibles a los que se puedan adaptar sus empresas. En el capitulo
once se analiza este proceso con cierto detenimiento.
LA CORRIENTE CONFIGURATIVA. En cierto sentido, toda ta Parte III de este libro habla de
la corriente de la configuracién. Esta posicién propugna la idea de que la mejor manera de
escribir el comportamiento de las organizaciones es en términos de grupos, de caracteristicas
claras y diferenciadas, Vamados configuraciones.” En este caso, la creaciGn de estrategias es
tun proceso en episodios. Durante un plazo discernible de tiempo, existe una adecuacién entre
tun tipo de organizacién, un tipo de ambiente y un tipo de proceso estratégico. Por ejemplo, una
‘organizacién burocritica, en un ambiente simple y estable, tiende a usar elaboradas técnicas de
planificacién para mantener sus estrategias durante extensos periodos. Un resultado interesante
de las investigaciones encaminadas por esta corriente de pensamiento es que los cambios que
sufren las configuraciones nuevas suclen darse a gran velocidad, en saltos cudnticos. Los
episodios bon relativamente largos, pero los cambios de un episodio a otro son bastante cortos.
|
LA CORRIENTE DEL APRENDIZAJE .
Esta corriente de pensamiento concibe la creacién de estrategias como un proceso emergente.*
Al tenor de la corriente del aprendizaje, las estrategias evolucionan cuando los estrategas, en
‘ocasiones en forma individual pero las mis de las veces en forma colectiva, llegan a conocer
tun contexto y la capacidad de su propia organizacién para enfrentérsele. Después de mailtiptes intentos, usando diversos enfoques, la organizacién converge en un patrén de conducta que BL 7.5
funciona,
Una premisa de esta corriente es que existen dos cosas que pueden impedir que Is
organizacién controle, deliberadamente, el proceso estratégico. La primera es un entomo
dindmico y complejo, en cuyo caso las estrategias concebidas deliberadamente corren el riesgo
de volverse obsoletas (0 algo peor) antes que la organizacién pueda aplicarlas. Es més
conveniente dejar que las cosas surjan y, después, aplicar los ajustes necesarios. El segundo
obstéculo es una base de conocimientos difundida por toda la organizacién, pero noconcentrada
en la cdispide. En esta situacién, los mandos altos quiz4 no tengan acceso a la informacién que
necesitan para concebir una estrategia deliberada. Es mas conveniente dejar que la estrategia
surja en raz6n de los actos de las personas que conocen los dtimos avances tecnolégicos o las
tendencias més recientes de los gustos de los consumidores, etc
Ninguna dicotomia entre formulacién y aplicacién
Un resultado interesante de este proceso es que resulta dificil diferenciar la formulacién de la
aplicacién2 En las corrientes preceptivas, la formulaci6n tiene que terminar, mas omenos, antes
que la organizacién pueda pasar a la prictica: en otras palabras, primero esté el razonamiento
y después las acciones. Pero en la corriente del aprendizaje, las acciones y las ideas estin
entreveradas. La organizacién intenta algo, No funciona plenamente, asf que trata otra cosa,
Esta funciona mejor, perodiversos miembros de la organizacién ven la posibilidad de mejorarla.
Por tanto, la organizacién aplica més cambios y el proceso continéa en su ciclo entre acciones
«ideas. ,Quién puede decir que algo claramente identificable como una “formulacién” ocurtig
antes que algo también evidente llamado “implantacién”?
tra premisa de la corriente del aprendizaje es que laestrategia no necesariamente emana
sélo de un estratega de élite, por ejemplo un director general que disefia la estrategia de 1a
organizacién."® Claro esté que el director general también tiene capacidad para aprender, pero
Jos partidarios de la corriente del aprendizaje argumentan que éste se puede dar en cualquier
punto de la organizacién. Por tanto, la estrategia puede ser influenciada 0 compuesta por
muchos actores diferentes, Esto es especialmente cierto en el caso de las organizaciones
innovadoras o de profesionales: el aprendizaje medular suele darse en los estratos bajos de la
jerarquia de la organizacién, donde los cientificos 0 los profesionales serdn los primeros en
recibir retroinformacién critica.
El aprendizaje estratégico es como cualquier aprendizaje por prueba y error; las personas
actéan, sacan el sentido de sus acciones, las alteran en consecuencia y vuelven a probar. Las
acciones pueden ser emprendidas por quienquiera que pueda aprender y tenga los medios para
ejecutar las acciones y aprender de eilas. Esto significa que los estrategas pueden arraigarse en
‘muchos tipos de lugares dentro de la organizacién. Una vez que se han emprendido las acciones,
se puede dejar a los estrategas por su cuenta, para que fracasen o se desarrollen, o pueden ser
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