Formac Tahlento Humano Desarrollo Productiv

Redalyc
Sistema de Informacin Cientfica

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Meja Giraldo, Armando; Jaramillo Arango, Marcela

Formacin del talento humano: factor estratgico para el desarrollo de la productividad
y la competitividad sostenibles en las organizaciones
Revista Cientfica Guillermo de Ockham, vol. 4, nm. 1, enero-junio, 2006, pp. 43-81
Universidad de San Buenaventura, Sede Cali
Cali, Colombia
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=105316847004
Revista Cientfica Guillermo de Ockham

ISSN (Versin impresa): 1794-192X
investigaciones@ubscali.edu.co
Universidad de San Buenaventura, Sede Cali
Colombia
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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Formacin del talento humano: factor

estratgico para el desarrollo de la
productividad y la competitividad
sostenibles en las organizaciones
Development of human talent: A strategic factor in the development
of sustainable productivity and competitiveness within organizations
Armando Meja Giraldo
Marcela Jaramillo Arango
Docente Tiempo Completo, Ing. Industrial, USB.

Magster en Ciencias - Qumica (c), Univ. del Valle
Magster en Educacin: Desarrollo Humano, USB.
E-mail: armeji@usb.edu.co.
Docente Tiempo Completo, Ing. Industrial, USB.

Magster en Educacin: Desarrollo Humano, USB.
E-mail: mjaramil@usb.edu.co.
Mario Bravo Castillo

Docente Tiempo Completo, Ingeniera Industrial, USB.
Magster en Ingeniera Industrial y de Sistemas, Universidad del Valle
Magster en Educacin: Desarrollo Humano, USB
E-mail: mbravo@usb.edu.co.
Grupo de investigacin Nuevas tecnologas, trabajo y gestin
Universidad de San Buenaventura Cali
Resumen
Este trabajo realiza una revisin y anlisis de las tendencias actuales en torno al tema de la formacin del
talento humano y su efecto sobre la productividad y la competitividad en las organizaciones. Partiendo del
concepto de talento humano plantea cmo se enlazan los procesos de innovacin y formacin de manera
efectiva para incrementar la productividad y la competitividad sostenibles en las organizaciones. Este anlisis conduce, finalmente, a abordar los conceptos de aprendizaje organizacional y trabajo decente desde la
perspectiva de un modelo conceptual, el cual fue debidamente validado mediante su implementacin en el
sistema de gestin del talento humano en empresas latinoamericanas.
Palabras clave: Talento humano, formacin, competencias, productividad, capital intelectual, aprendizaje organizacional.
Abstract
This work revises and analyzes todays tendencies which deal with the formation of human talent and its
effect on productivity and competitiveness within organizations. Based on the concept of human talent, it
discusses how innovation and formation can effectively be used together in order to increase sustainable
productivity and competitiveness within organizations. To this end, this analysis confronts the concepts of
organizational learning and decent work based on the conceptual model which was validated through its
implementation within the offices of human talent development in Latin American companies.
Key W
ords: Human talent, formation, competencies, productivity, intellectual capital, organizational learning.
Words:
*
Avance del proyecto de investigacin Alineacin de los programas de capacitacin con los procesos de innovacin en PYMES
del sector confecciones del Valle del Cauca. Universidad de San Buenaventura Cali.
Fecha de recepcin: Febrero de 2006.
Aceptado para su publicacin: Mayo de 2006.
Revista cientfica Guillermo de Ockham. Vol. 4, No. 1. Enero - Junio de 2006 ISSN: 1794-192X
43
Armando Meja Giraldo - Marcela Jaramillo Arango - Mario Bravo Castillo
Introduccin
En la era actual del conocimiento y la informacin, el factor estratgico de competitividad
sostenible de las organizaciones es el capital
intelectual,1 el cual se diferencia de otros tipos
de capital que intervienen en los procesos pro-
productivo o innovacin, aspecto en el cual

desempean un papel determinante las estrategias de formacin del talento humano de
la organizacin; y el otro, que ya se defini
como activo de valor.
ductivos, porque es intangible, presenta ren-
En otras palabras, significa que lo ms impor-
dimientos crecientes a escala y no se com-
tante y estratgico para el desarrollo de una
pra, slo se puede cultivar a travs de
empresa competitiva sostenible es utilizar el
organizaciones inteligentes; es decir, de
capital intelectual como factor de generacin
aprendizaje continuo e innovadoras.
de conocimiento productivo; finalmente este
Los conocimientos de las personas clave de

la empresa, la satisfaccin de los empleados,
el know-how de la empresa, la satisfaccin
de los clientes, etc., son activos que explican
buena parte de la valoracin que el mercado
concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable
de la misma. Est claro que existe un capital
que pocos se preocupan por medir y del que
casi nadie informa dentro de la organizacin,
pero que sin lugar a dudas tiene un valor real.
Identificar y medir este capital intelectual tiene
como objeto hacer visible el activo que genera valor en la organizacin. Como se sabe, el
peso del capital intelectual sobre el valor de
mercado de una organizacin es creciente y
por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo
y gestionarlo.
conocimiento se constituye en la base de la

innovacin y la productividad (enfoque de
creacin de riqueza o de valor en la perspectiva de Nonaka y Takeuchi)2 y, adems, en
fuente directa de la ventaja competitiva sostenible. Se trata de analizar, entonces, cmo la
formacin del talento humano, a travs del
aprendizaje organizacional, se constituye en
un factor estratgico fundamental para el desarrollo de la productividad y la competitividad
sostenibles en las organizaciones.
Este artculo es resultado de una revisin bibliogrfica que hace parte del marco terico y estado del arte del proyecto de investigacin:
Alineacin entre los programas de capacitacin y los procesos de innovacin en PYMES
del sector confecciones del Valle del Cauca,
desarrollado por los autores como requisito
para optar al ttulo de Maestra en Educacin:
El capital intelectual puede tener dos enfoques
Desarrollo Humano, en la Universidad de San
complementarios: uno, como factor de pro-
Buenaventura Cali.
1.
2.
44
duccin para la obtencin de conocimiento
El capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que pese a no estar reflejados
en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tienen potencial de generarlo en el futuro en el valor
contable de la misma.
El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi se da a travs de un modelo de generacin de conocimiento
mediante dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico. Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y
explcito que tiene naturaleza dinmica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin ontolgica interna
de conocimiento, desarrollada por los individuos.
Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
Formacin del talento humano: factor estratgico
El talento humano
en las organizaciones
tal humano. En este sentido y tratando de dar
Para una aproximacin apropiada hacia la
define exactamente como una simple mejora
comprensin de lo que entraa el concepto
incremental en la calificacin ocupacional de
de "talento humano" en las organizaciones, se
los individuos, sino como un exigente proce-
puede partir de la definicin simple de "talen-
so de acumulacin de conocimientos (ges-
to" que se encuentra en los diccionarios
tin de conocimientos y aprendizaje organiza-
como: "inteligencia, capacidad intelectual de
cional) como se expresa en la nocin actual
una persona. Aptitud o capacidad para el ejer-
de competencia, la cual se aborda posterior-
cicio de una ocupacin" o "dotes intelectua-
mente. Sin embargo, se debe advertir que
les que dan valor a un individuo".
dicha nocin ha ganado mucho terreno en los
otra dimensin al concepto, este ya no se
Se dice que el conjunto de estos valores constituye lo que tradicionalmente se conoce como
el capital humano4 de una organizacin. Se
debe aadir que no se trata slo de talento;
interesa tambin el desarrollo de liderazgo
gerencial en las personas de la organizacin,
y este se basa en la confianza que ellas despiertan, adems del talento, su capacidad de
innovacin y su posibilidad de resolver problemas complejos; todo esto acompaado
de la consistencia tica que perciben los de-
discursos econmicos, sociales y hasta acadmicos, asumiendo quiz sin demasiada

prevencin, por su excesiva materializacin,
la cosificacin de lo humano. Y es a partir de
esa prevencin que se puede construir el concepto de talento humano, el cual hace ms
justicia a nivel del ser humano, en tanto que
involucra el desarrollo humano, adicionalmente
a todo lo relacionado con la productividad y la
competitividad de las organizaciones, aspecto
que se trata a continuacin.
ms (Schlemenson, 2002).
"El talento y los valores morales sustentan un
liderazgo ms slido y trascendente" (ibdem).
Como todos los valores, el capital humano,
considerado como un activo intangible, pue-
Capital o talento
humanos?
de medirse hallando la diferencia entre el va-
Hoy, como nunca antes, se verifica en el mun-
lor burstil de la empresa y su valor en libros.
do la consistencia de la unidad entre desarro-
Ahora, asumiendo estos conceptos como
llo del conocimiento y progreso material, asu-
vlidos, principalmente en los contextos eco-
miendo por supuesto, desde una perspectiva
nmicos y polticos, es importante dar una
crtica, este concepto de progreso como algo
mirada ms cuidadosa al significado de capi-
relativo, de acuerdo con el contexto en que
3.
4.
Diccionario Enciclopdico Larousse, 2003. CD-ROM.

La teora del capital humano proviene de los trabajos de Solow a finales de los aos 50 y cobr auge con la concrecin de
Theodore Schultz, en 1961. Para este autor, la capacidad productiva del individuo, incrementada por diversos componentes o
agregados, entre los cuales se cuenta la educacin, se denomina capital humano. Este es bsicamente el origen de tal concepto.
De l se deriva la visin de lo humano como cifra macroeconmica y no como inteligencia, de la cual estn dotadas, en principio,
todas las personas.
45
se d dicho progreso. No obstante, el desa-
la transformacin hacia mercados ms abier-
rrollo vertiginoso de nuevas tecnologas, el
tos; este libre intercambio ha obligado a las
frenetismo actual (posindustrial) para el de-
empresas, los pases y las regiones a idear
sarrollo y el abaratamiento del costo en los
nuevas estrategias para competir.
nuevos productos, a una escala mayor que la
Es bueno precisar, antes de continuar con este
de la produccin fordista o en cadena y la
anlisis, que se entiende la globalizacin como
"unin permanente" entre ciencia y produccin
un "fenmeno cualitativamente nuevo que se
industrial, hacen que adquiera poca importan-
hace posible a partir de la coincidencia en el
cia la excesiva precaucin acerca de las cau-
tiempo de tres procesos interdependientes,
sas, consecuencias y contenidos de estos
con su propia lgica interna: la crisis y derrum-
conocimientos acumulados y organizados
be del socialismo, el desarrollo vertiginoso de
sistemticamente.
las nuevas tecnologas de la informacin y de
Y no hay duda que estos conocimientos se
la comunicacin y el neoliberalismo. Sin es-
desarrollan en un marco creciente y vertigino-
tos tres procesos que expresan el derrumbe
so de acumulacin por parte de agencias es-
del Bandung6, del modelo sovitico y del es-
pecializadas, cada vez ms, en determinadas
tado de bienestar, la globalizacin no sera
disciplinas y tecnologas (Castellanos, 2001).
posible. Su nacimiento puede situarse a ini-
As, pues, para autores tan dismiles como
cios de los 90 y hace posible por vez primera
Drucker y Toffler, la sociedad del conocimien-
que los empresarios transnacionales desem-
to y su expediente de base, el conocimiento,
peen un papel clave, no solamente en el ma-
son vitales para esta nueva economa, para
nejo de la economa, sino de la sociedad en
esta mundializacin del comercio y del inter-
su conjunto. Este proceso tiende a socavar
cambio de bienes y la consecuente globali-
no slo los cimientos de las economas na-
zacin (ibdem).
cionales, sino tambin los de los estados na-
Si bien es cierto que el proceso de globaliza-
cionales entendidos en un sentido tradicional"
cin no es algo nuevo5 (Coriat, 1994), s se
(Lpez Segrera, 2001).
puede evidenciar el grado de aceleracin que
Adems, se debe entender que en su aspecto
ha sufrido en los ltimos diez o quince aos,
operativo la globalizacin no es ms que el
donde bsicamente se ha caracterizado por
desenvolvimiento de una etapa cualitativa-
5.
6.
46
Se puede hablar de "internacionalizacin" como una primera fase que va desde el siglo XIX hasta antes de la primera guerra
mundial, que se caracteriz porque los Estados-Nacin posean el estatus de estados soberanos. A la segunda fase de este
proceso se le ha dado el nombre de "mundializacin" y va desde la segunda guerra mundial hasta finales de los aos setenta y
se caracteriz porque las empresas multinacionales empezaron operaciones de base mundial. La "globalizacin" es, pues, la
tercera fase y es la que se evidencia actualmente.
Para que el Tercer Mundo pudiera desempear un papel en las relaciones internacionales resultaba por completo necesario que
adquiriera conciencia de s mismo. Empez a lograrlo con ocasin de la conferencia de Bandung, antigua capital de Indonesia,
celebrada en abril de 1955. Quienes tuvieron la iniciativa de celebrarla fueron cinco jefes de Gobierno asiticos los de Birmania,
Ceiln, India, Indonesia y Pakistn, la mayor parte de ellos antiguas colonias britnicas. Invitaron a otros veinticinco pases de
Asia y frica, de los que la inmensa mayora aceptaron. La coyuntura internacional contribuye en buena medida a explicar el xito
de la conferencia. Haban concluido ya la Guerra de Corea y la de Indochina mientras que prosegua la relacin conflictiva entre
los Estados Unidos y China y se haca cada vez ms necesaria la reafirmacin de una poltica propia a desarrollar por parte de los
pases recin independizados.
mente nueva y superior del desarrollo de la
nolgicos y ambientales (Prokopenko, 1998).
internacionalizacin del capital (tal como pue-
Despus de esta aclaracin e ilustracin nece-
de entenderse a partir del modelo de sustitu-
sarias, se puede afirmar que el orden econ-
cin de importaciones y de apertura comer-
mico mundial impuesto por dicha globaliza-
cial); es decir, la globalizacin debe apreciarse
cin unido al nuevo paradigma productivo
como una nueva etapa en el proceso de ex-
denominado por algunos como mentefactu-
pansin internacional del capital financiero, es
ra,8 (CECIC Centro de Capital Intelectual y
por esto que las nuevas reglas en materia de
Competitividad, Mxico, 2003), en contrapo-
comercio e inversin como el flujo de capita-
sicin al de manufactura que se vivi hasta la
les forneos y los "capitales golondrina", impo-
dcada de los 80 y cuyas principales carac-
nen la bsqueda de nuevos paradigmas para
tersticas se pueden observar en la Figura 1,
enfrentar los efectos de este fenmeno, tras-
conduce a una nocin de "capital humano"
cendiendo las discusiones alrededor de los
representado en los trabajadores especializa-
modos de produccin (Garca, 2002; Cam-
dos o superespecializados, polivalentes o
pos, 1997).
integradores; operarios o analistas simblicos
Pero desde otra perspectiva, esta realidad y

el nuevo esquema de competencia (competitividad), plantean la necesidad de analizar los
conceptos de supervivencia, crecimiento, ren-
y constituidos en el activo ms valioso de las

organizaciones, de acuerdo con el concepto
de los especialistas ms sobresalientes de la
economa postmoderna.
tabilidad, productividad,7 competitividad y de-
Contra esta visin simplificadora del esfuerzo
sarrollo; aspectos que estn ntimamente liga-
humano, de sus complejidades y agregados,
dos a los factores de xito como lo son los
tanto culturales como espirituales, producti-
cambios tecnolgicos, productivos y organiza-
vos como ldicos, es necesario plantear una
cionales; estos conceptos pueden convertir-
visin ms humanista, que centre estas acti-
se en medios importantes de justa distribu-
vidades en el quehacer ontolgico de las per-
cin de la riqueza, de relaciones laborales
sonas, aun de las numerosas que tanto en el
estables y de participacin democrtica de
mundo desarrollado como en el que aspira a
los trabajadores, con lo que se lograra balan-
serlo no tienen trabajo ni ocupacin producti-
cear los objetivos econmicos, sociales, tec-
va, pues de lo contrario cmo seran consi-
En un enfoque sistmico se entiende por productividad la eficacia y el rendimiento general de las organizaciones, por lo tanto se
trata de un concepto complejo que rebasa el enfoque de utilizacin eficaz y eficiente de todos los recursos: Capital, tierra,
materiales, energa, informacin, conocimiento, tiempo y criterio humano.
Los sistemas de manufactura siempre han estado apoyados en la combinacin de dos grandes factores de la produccin: el
capital y el trabajo, dado un nivel de tecnologa. Existe un sistema de produccin masiva y estandarizada; donde el resultado son
economas de escala con el objetivo de alcanzar la mxima produccin de bienes estandarizados y homogneos, esto es
mxima produccin a mnimo costo como clave de la competitividad. En cambio, la mentefactura est apoyada ahora en el
nuevo trabajador del conocimiento, no en el trabajador robtico; en el sistema de la manufactura el ideal es el robot, un trabajador
eficiente, mecnico y repetitivo, que maneja tiempos y movimientos con precisin, eficiente para trabajar en ritmos y procesos
estandarizados. Un trabajador en la era del conocimiento, es un trabajador tipo TACA (trabaja, aprende, crea y aplica). El trabajador
ideal es el que arma un motor en una hora, realiza todos los tiempos y movimientos de manera precisa, hacindolo mejor que
todos los dems en exactitud y velocidad, por lo tanto es un trabajador eficiente y alcanza el objetivo de producir con el mnimo
costo. Este trabajador puede ser, en la era de la manufactura, un robot donde sus tiempos y movimientos son rpidos y precisos;
nunca falla.
47
Figura 1
Evolucin en los sistemas de produccin: De la MANUfactura a la MENTEfactura
Sistema mundial de los aos 60

Era
industrial
Cambios
lentos y
predecibles
Economas
cerradas
De la MANUfactura a la
MENTEfactura
Era del
conocimiento
Cambio
rpido,
complejo e
incierto
Globalizacin
de mercados;
competencias
abiertas
Sistema mundial de los aos 90

Fuente: CECIC - Centro de Capital Intelectual y Competitividad, Mxico, 2003.
48
deradas ellas? Un pasivo, acaso? El anterior
cin de un paradigma tecnolgico de una na-
planteamiento remite a aspectos como la edu-
turaleza como no la ha habido antes y de su
cabilidad; es decir, al desarrollo potencial que
correlativo de base: el conocimiento. Siendo
mediante la educacin, todos pudieran alcan-
que el cambio tecnolgico explica hoy ms
zar, ms que a un simple asunto de tipo mera-
de la mitad del crecimiento econmico en todo
mente organizacional. Por esta razn se aco-
tipo de economas, es sobre esa base y sus
moda ms a la humanidad de los procesos
procesos internos de acumulacin que se
el concepto de talento, pues en l se desplie-
gestiona tal crecimiento y es comprendiendo
gan las oportunidades y especificidades de
cmo se producen esos procesos la manera
la persona humana, como concrecin en cada
como pueden formularse alternativas de desa-
uno de nosotros. Como se analiza ms ade-
rrollo del sector y de las sociedades que las
lante, este planteamiento no va en contra de
requieren.
la productividad y la competitividad en las or-
Esto no significa otra cosa que la relacin di-
ganizaciones, por el contrario, se constituye
recta con los procesos de generacin, distri-
en un factor estratgico para el desarrollo sos-
bucin, transaccin y transformacin del co-
tenible de las mismas, sobre todo cuando se
nocimiento. Por otra parte, se puede aadir
encuentra enlazado y alineado en forma ade-
que nuestra poca se ha bautizado como la
cuada con los procesos de formacin del ta-
"Era del Talento"; es decir, el momento en que
lento humano y de innovacin.
el capital y la tecnologa ya no son suficientes
Pero independientemente del trmino utiliza-
para que una organizacin se mantenga vi-
do, capital o talento, es evidente la instaura-
gente y sobreviva en el entorno globalizado
de hoy, sino que ahora es indispensable con-
tambin de cambio (Misischia, 2003). Es im-
tar con capacidad de innovacin y talento
portante retomar la sntesis que se hace del
humano. Y esto implica abordar el concepto
recorrido histrico y evolucin de la relacin
de la formacin empresarial, tal como se hizo
entre formacin y el mundo del trabajo, para
con el de talento, desde una perspectiva acor-
no limitar el anlisis slo a la capacitacin
de con la realidad del entorno competitivo
empresarial sino que se logre ampliar el cam-
(Chen, Lion, 1992), pero sin desconocer el
po y ver qu cambios se fueron sucediendo,
proceso evolutivo que nos ha conducido al
para luego analizar la capacitacin brindada
paradigma actual de las organizaciones de
por las organizaciones o por agrupaciones de
aprendizaje (aprendizaje organizacional). Al
trabajadores, y cmo estas ltimas se vincu-
respecto se puede plantear que el mundo de
lan con el conocimiento y los procesos de
la produccin y el trabajo asociado a la edu-
cambio al interior de las mismas.
cacin siempre existi, y que se han presen-
En el siglo XI y hasta el siglo XIX, hay que re-
tado cambios en la divisin del trabajo, en los
mitirse a M. Carton (La educacin y el mundo
aspectos tecnolgicos y en el desarrollo cien-
del trabajo, Unesco, Francia, 1985) tomando
tfico.
el pasaje, un cambio desde una enseanza
corporativa a una enseanza escolar: "(...) en

el Medioevo las prcticas de la enseanza y
la reproduccin del sistema estaban contro-
Evolucin histrica
en los modos de
produccin y formacin
ladas por los mismos formadores. En el siste-
Segn las circunstancias sociales, econmi-
tras que las corporaciones regulaban la utili-
cas e histricas, el cambio del modo de for-
zacin de quienes haban recibido una forma-
macin puede anticipar el cambio del modo
cin; luego es el Estado el mercado de trabajo
de produccin o a la inversa. La formacin
y los grupos de presin quienes participan en
tiene as una autonoma relativa respecto a la
esa regulacin... Mientras que la enseanza
produccin. Esta relacin ha sido objeto de
corporativa y el trabajo estaban directamente
tensiones y conflictos sociales; de all que se
relacionadas, el sistema escolar correspon-
puede pensar a la formacin en y para el tra-
de a la aparicin del mercado de trabajo, que
bajo como un proceso de adaptacin, pero
se inserta entre la formacin y el trabajo y en
9.
ma escolar la gestin est a cargo del Estado

y las fuerzas sociales que lo controlan, mien-
El aprendizaje organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de tericos e investigadores de escuelas y disciplinas
divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares; entre ellas, la ms importante: El
aprendizaje organizacional genera innovacin y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal
que integra las organizaciones. Las organizaciones tienen la facultad de aprender a travs de los individuos que la conforman,
por lo tanto, la formacin y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepcin, los
procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,
motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que bsicamente las organizaciones que desarrollan el
aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organizacin, sus
interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego entran en un segundo nivel en el que
se busca la reestructuracin organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad
detrs de las acciones.
49
el que la posicin de un diploma otorgado
la interaccin entre el trabajo y la formacin.
por el Estado es una moneda de cambio para
La relacin entre formacin y trabajo ya no se
obtener un empleo remunerado" (ibdem).
plantea con referencia al modelo escolar, sino
En el siglo XIX y comienzos del XX, perodo
con referencia a la empresa: "...no es ms la
marcado por el taylorismo y el fordismo (Co-
solicitud individual de formacin lo que est
rrea, 2003; Coriat, 1991), se da un desarrollo,
en juego, sino la oferta institucional de la mis-
junto a la educacin popular, de la promocin
ma en relacin con las posibilidades de em-
social individual vinculada a los cambios en la
pleo y la descripcin de los puestos de traba-
situacin profesional. La crisis econmica en-
jo, las calificaciones requeridas y la evolucin
tre las dos guerras mundiales acelera el de-
en los mismos bajo la influencia conjunta de
sarrollo de sistemas de formacin profesio-
los cambios tecnolgicos y la crisis econmi-
nal. La educacin formal es necesaria, pero
ca" (ibdem).
no suficiente.
Actualmente el territorio o la materia prima, re-
En la dcada de los 50, marcada por la evo-
conocidos tradicionalmente como ventajas
lucin del modo de produccin japons o lo
comparativas,10 no juegan un papel relevante
que se conoce como "toyotismo" (Coriat,
en la competencia entre los bloques econ-
1995), se da una llegada masiva al mercado
micos; la educacin y los conocimientos han
de trabajo de mano de obra con calificacio-
asumido esa preponderancia en tanto las nue-
nes escolares generales, y slo de manera
vas industrias dependen ms de la organiza-
accesoria, profesionales y tcnicas, planten-
cin del conocimiento y el aprendizaje que
dose problemas vinculados con los requeri-
logren. Como afirma Lester Thurow: "Las cua-
mientos productivos. En un contexto de crisis
lidades de la fuerza de trabajo sern el arma
de los sistemas de planeacin de la educa-
competitiva bsica del siglo XXI, y las perso-
cin, surgen las ideas de formacin continua
nas especializadas la nica ventaja competiti-
y educacin permanente, las organizaciones
va11 perdurable (...) las organizaciones sern
patronales y de trabajadores proponen la apli-
redes finas de conocimiento que se limitan a
cacin de sistemas de formacin continua,
conectar necesidades con recursos en cual-
en los cuales ellos sern actores directos, con
quier lugar del planeta..."
la posibilidad o no de participacin por parte
Como se puede apreciar, se pasa de una eta-
del Estado. As, otra vez el trabajo aparece
pa industrial a otra dominada por la informa-
como objeto de confrontaciones y negocia-
cin, en un contexto de vertiginosos cambios
ciones, planteando la cuestin del control de
y transformaciones, con la agudizacin de la
10. En economa, "ventaja comparativa" significa cierta eficiencia relativa que se logra al producir algn satisfactor y queda indicada
cuando se tiene un costo de oportunidad ms bajo para un producto que el de otro satisfactor que se elabora en algn otro pas.
La ventaja comparativa se encuentra asociada normalmente a la posesin de recursos naturales.
11. Trmino inventado por Michael Porter para reflejar la proteccin de la cual disfruta un pas a partir de los factores dinmicos que
afectan a la competitividad internacional. Los factores que contribuyen a una ventaja competitiva incluyen la disponibilidad de
administradores bien motivados, la atencin a consumidores exigentes y altamente discernientes, y la existencia de industrias de
servicio o de algn otro tipo, as como la debida dotacin de factores necesarios. Es una caracterstica diferencial, que tiene una
empresa dentro de un mercado competitivo, para ello se basa en sus costos de produccin.
50
problemtica del desempleo, con nuevas ca-
cin de la mano de obra. Su desarrollo como
lificaciones que demandan los cambios tec-
punto de encuentro entre formacin y empleo
nolgicos y organizacionales, exigencias res-
ha tenido lugar, progresivamente, durante la
pecto al servicio y la calidad, en contextos de
primera mitad de los noventa a partir de las
incertidumbre.
distintas experiencias internacionales que des-
A nivel organizacional el foco de atencin se
de este enfoque se fueron materializando. Es-
traslada de las calificaciones a las competen-
tados Unidos, Canad, Australia, Reino Uni-
cias, entendidas como conjunto de conoci-
do y Espaa, principalmente, avanzaron en
mientos, habilidades y actitudes que se po-
diferentes experiencias que fueron configuran-
nen en juego para resolver situaciones
do un nuevo escenario en la forma de enten-
concretas de trabajo (Levy, 1996). Por ello, los
der la formacin para el trabajo. Siguiendo esta
cambios las pondrn constantemente a prue-
estela, esa dinmica se ha abierto a los pa-
ba y se necesitar de una formacin conti-
ses emergentes y en vas de desarrollo, en
nua, que permita ir adaptndose a las nuevas
particular los latinoamericanos. En un entorno
necesidades del trabajo, con un aumento en
econmico globalizado, estos pases estn
profesionalidad y flexibilidad. Pero vase aho-
sintiendo con fuerza la necesidad de crear
ra la caracterizacin del paradigma actual de
nuevos parmetros de formacin; y partiendo
la formacin empresarial, orientado desde los
de situaciones comparativas muy desfavora-
procesos de gestin del talento humano, ha-
bles, se encuentran especialmente estimula-
cia el desarrollo de las competencias labora-
dos para afrontar cambios que puedan supo-
les.
ner un salto cualitativo. Mxico, Colombia,

Chile, Argentina y Honduras, entre otros, aparecen como puntas de lanza de distintos procesos de modernizacin formativa vinculados
Transformacin
productiva y competencia
profesional: de las
calificaciones a las
competencias
a la competencia profesional que afianzan

progresivamente una nueva forma de abordar la relacin entre formacin y empleo. Desde este contexto, el enfoque de competencia
profesional se consolida como una alternativa
El concepto de competencia profesional
atractiva para impulsar la formacin en una
emergi en los aos ochenta como elemento
direccin que armonice las necesidades de
del debate que se viva en los pases
las personas, las empresas y la sociedad en
industrializados sobre la necesidad de mejo-
general, dibujando un nuevo paradigma en la
rar la relacin del sistema educativo con el pro-
relacin entre los sistemas educativo y pro-
ductivo, para impulsar una adecuada forma-
ductivo, cuyas repercusiones en trminos de
12. Para una excelente comprensin de los procesos de innovacin en las organizaciones a nivel mundial vase el artculo Innovacin
y desarrollo humano, de Arturo Hernndez, en la Revista Ingenieras, Universidad de San Buenaventura Cali.
51
mercado laboral y gestin de "recursos hu-
cambios que, progresivamente, provocan el
manos" no han hecho sino esbozarse en el
rompimiento de este modelo tradicional. El
horizonte del siglo XXI.
modelo de relaciones lineales ciencia - tec-
En el pasado (hasta la dcada de los ochenta) la innovacin provena de los esfuerzos invertidos en ciencia y tecnologa que al ser aplicados al proceso productivo diseaban de
forma pausada la organizacin de la produccin y el trabajo; es decir, que el proceso de
innovacin estaba orientado bsicamente
hacia la innovacin productiva con altas inversiones en las reas de investigacin y desarrollo (Hernndez, 2000).12 Se trataba de "sistemas tecnolgicoorganizativos cerrados"
(Mertens, 1997), estables y previsibles en los
difica. La innovacin no slo se apoya ya sobre el plano tecnolgico sino tambin, incluso
con mayor nfasis, en el plano organizacional
y, en consecuencia, de sus empleos. Esto se
conoce como innovacin organizacional o innovacin de base amplia, trmino compartido por los autores ampliamente, por el sentido y alcance en relacin con los actuales
procesos de innovacin que se dan en las
organizaciones (Tasadduq Shervani y Philip C.
Zerrillo, 2003).
que exista una correspondencia muy estre-
La estructura organizacional, en la que el fac-
cha entre sistemas y resultado (CECIC Cen-
tor humano resulta clave, crea las posibilida-
tro de Capital Intelectual y Competitividad, M-
des de divergencia y diferenciacin en el
xico, 2003).
aprendizaje y, por ende, entre las empresas y
En ese contexto y partiendo del aporte de la

tecnologa, la productividad se apoyaba en la
divisin mxima de las tareas, la especializacin y una mnima cooperacin y autonoma;
que hacan que la complejidad de las funciones y con ello de la organizacin se redujera.
Los parmetros de competitividad se redu-
regiones; se va perdiendo la relacin natural y

lineal de estos sistemas con los resultados
predeterminados. La amplitud del rango de
opciones tecnolgicas y organizacionales,
ampla, igualmente, los resultados que se pueden obtener con una tecnologa y estructura
organizacional determinada.
can a una sola dimensin, el precio; y los
Los resultados van dependiendo cada vez
aspectos vinculados a la creatividad y cono-
ms de la capacidad de articulacin entre los
cimiento del trabajador eran, en esas condi-
sistemas tecnolgicos, organizacionales y de
ciones, minimizados.
desarrollo del talento humano, que a su vez
Este fue el planteamiento base del modelo

taylorista de la organizacin del trabajo, que
en sus apreciaciones acerca de la estandarizacin y especializacin de la tcnica y las
52
nologa - organizacin - competitividad se mo-
estn compuestos por una gran variedad de

subsistemas y encaminan a las empresas hacia sistemas tecnolgico organizativos abiertos.
operaciones, sigue siendo parcialmente vli-
Si bien puede haber coincidencia sobre los
do en nuestros das. Los aos 80 y 90, sin
grandes paradigmas de innovacin en tec-
embargo, introducen toda una dinmica de
nologa y organizacin de la produccin y del
trabajo y respecto a la necesidad de sincroni-
Es decir, no slo se producen impactos de
zacin entre ambas, las reservas y diferencias
las TIC sobre el personal sino a la inversa, o
aparecen cuando se abordan los retos a los
sea, efectos de la cultura de la organizacin y
que se enfrentan las empresas. En este sen-
la gestin del talento humano sobre las TIC.
tido, "no existen frmulas claras para definir
Las personas, polticas y normas de las em-
las nuevas formas de organizacin y la confi-
presas inciden en el cmo y qu tipo de TIC
guracin tecnolgica requerida. Por el contra-
se seleccionan, cmo vienen implementadas
rio, existe una necesidad de experimentar, in-
y el nivel de xito atribuible a las mismas en la
novar y aprender, y seguir probando con
consecucin de las metas y objetivos empre-
nuevas opciones y alternativas de mejora; en
sariales (Mertens, 1997). En el nuevo modelo
consecuencia, en el lenguaje empresarial de
que se dibuja, la gestin del talento humano
los 90, surge el concepto de aprendizaje de
se ve revalorizada como instrumento de cons-
las organizaciones" (Bessant, 1991).
truccin de una arquitectura social que sus-
Entendido este aprendizaje como el conjunto
tenta la estrategia de la innovacin y el cam-
de relaciones, tanto internas como externas,
bio. Se percibe progresivamente con ms
que la empresa construye. Los empresarios
claridad que, tras una dcada de reestructu-
afirman que su estrategia apunta a transfor-
raciones y reingeniera, el desafo son las per-
mar la empresa en una empresa "clave" en el
sonas.
marco de una economa globalizada, aplican-
Estas no pueden mantener el mismo papel
do la "calidad total", el "mejoramiento conti-
que en el pasado y deben ocupar un papel
nuo" y el "aprendizaje organizacional". Sin
central. Para que el personal acompae los
embargo, el significado que se da a esos con-
cambios, los lderes de las organizaciones tie-
ceptos, las trayectorias y recursos que se
nen que crear una nueva arquitectura social
implementan para desarrollarlos, difieren am-
en la cual los recursos humanos ya no son el
pliamente en la prctica. La innovacin en tor-
principal desafo del cambio sino que se cons-
no a la mejora continua, la reingeniera de pro-
tituyen en los beneficiarios e impulsores del
cesos, la automatizacin programable, etc.,
mismo. Adems, el elemento humano siem-
encuentra, sin embargo, un aspecto comn:
pre est dispuesto a proporcionar su esfuer-
se trata de sistemas tecnolgicos abiertos
zo, lo cual es vital para el funcionamiento de
cuyos lmites y alcances los van construyen-
cualquier organizacin; de esto depende que
do las propias organizaciones, es decir, sus
marche o se detenga. La formacin del talen-
personas (su talento humano).
to humano es un proceso en el que se modi-
Algunos estudios han revelado que en el xi-
fica el comportamiento, los conocimientos y
to y fracaso de la adaptacin e implementacin
la motivacin de los empleados actuales con
de las Tecnologas de Informacin y Comuni-
el fin de mejorar la relacin entre las caracte-
cacin (TIC), tiene una incidencia destacada
rsticas del empleado y los requisitos del em-
la complejidad del sistema de gestin del ta-
pleo (Bonnet, 1993; Sallenave, 1994; Senz,
lento humano.
1997; Rueda, 2000).
53
Actualmente, las compaas consideran la for-
tadstico de procesos, CEP13, el mantenimiento
macin como una parte de su inversin es-
preventivo-correctivo, TPM14 y la administra-
tratgica, igual que la planta y el equipo, y se
cin; tendiendo a reducir progresivamente las
ubica como un componente vital en la cons-
tareas de bajo contenido y poco valor aadi-
truccin de la competitividad (ibdem).
do. Lo anterior se acompaa de una mayor
Seala Mertens que la estrategia taylorista de
autonoma en la realizacin de las tareas. La
reduccin de la complejidad fue perdiendo
combinacin de estos elementos en el con-
validez porque reduca simultneamente la
tenido de los empleos (tareas) va acompaa-
complejidad de los parmetros de competiti-
da de nuevas funciones que se van transfi-
vidad a una sola dimensin, el precio; y este
riendo a los trabajadores, y que los vuelven
elemento nico no funciona en la mayora de
ms complejos. En otras palabras, los objeti-
los segmentos de un mercado globalizado.
vos mltiples de productividad se proyectan
La necesidad de ir cubriendo de forma simultnea distintas dimensiones de la productividad (costos, calidad, servicio al cliente, diseo personalizado...) ha llevado a las empresas
a cambiar la organizacin del trabajo y el contenido de los empleos.
tambin de manera mltiple en los empleos;

es decir, en las funciones y tareas que realizan los trabajadores. Sin embargo, existen lmites a la ampliacin y enriquecimiento, porque
hay habilidades y conocimientos especficos
que no son fcilmente transferibles dentro del
proceso productivo.
Si se diferencian las tareas principales y las
La complejidad y la apertura del sistemacon-
perifricas, se observa una tendencia a simpli-
junto de tareas que el trabajador tiene que rea-
ficar las tareas principales a travs de una ma-
lizar para cumplir con sus nuevas funciones,
yor estandarizacin de las operaciones con el
hacen menos controlables y predecibles las
fin de reducir costos. Y, paralelamente, una
operaciones y realizaciones profesionales en
ampliacin de las tareas principales, con la
todos sus detalles.
inclusin de nuevas funciones: control, supervisin de calidad, etc. y la introduccin de la

polivalencia.
Ante las funciones a cumplir crece la contingencia, es decir, la posibilidad de poder llegar al mismo resultado a travs de diferentes
Adicionalmente, se observa un enriquecimien-
vas de realizacin y, tambin, la posibilidad
to en el contenido de las tareas perifricas,
de cometer errores (CIDEC. Centro de Inves-
tanto de carcter social mediante el trabajo
tigacin y Documentacin sobre problemas
en equipo y la reduccin de los niveles jerr-
de la Economa, el Empleo y las Cualificacio-
quicos como tcnico a travs del control es-
nes Profesionales, 2003).
13. El control estadstico de procesos es una parte del control estadstico de la calidad, que consiste en la aplicacin de tcnicas
estadsticas al control de la calidad de los procesos; se inici en 1924, en la Bell Telephone de Estados Unidos, en donde se
empez a trabajar con grficos de control diseados por Walter A. Shewart. La otra parte del CEP es el muestreo de aceptacin.
14. TPM, del ingls "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total): modelo administrativo de la productividad
desarrollado por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) en el cual se desarrollan tcnicas y procedimientos que
incluyen mantenimiento preventivo - productivo y procesos de mejoramiento continuo, los cuales permiten incrementar la eficiencia
de mquinas y procesos desde la perspectiva de la generacin de valor.
54
Esa tendencia de apertura y complejidad de
ne tambin el comportamiento adecuado de
las funciones, adems de la necesidad de ir
los costos de todos los factores productivos;
construyendo nuevos lmites a las mismas,
al respecto y en lo sucesivo, se toma como
hacen que la tarea ya no sea sinnimo de
postulado el concepto planteado en el senti-
competencia como suceda en el modelo
do de que el talento humano es la base del
taylorista, sino que conlleva la necesidad de
incremento de la productividad15 y la genera-
empezar por la identificacin del resultado
cin de las innovaciones en las empresas con
antes de pasar a describir tareas, e incluso
el fin de mejorar su posicin competitiva a tra-
dejar un rango abierto de posibles caminos
vs de su diferenciacin (Sastre y Aguilar,
para llegar al resultado esperado.
2000).
Por otro lado, si bien es cierto que el desem-
Como se ha verificado, en el mbito empre-
peo de las personas es ms efectivo en la
sarial se evidencia la coexistencia de dos
medida que los objetivos resultan claros y sim-
paradigmas con respecto a la formacin: el
ples, no hay que perder de vista que en la
primero denominado formalmecanicista; fun-
prctica los objetivos no se presentan de esa
damentado bsicamente en la formacin tra-
manera y requieren muchas veces opciones
dicional conductista, con un currculo estruc-
combinadas y equilibrio entre intereses que
turado y rgido, centrado en la enseanza
compiten entre s o, tambin, objetivos que
programada y derivada de una visin esttica
entran en conflicto. El contenido de los em-
del saber, que utiliza criterios de eficiencia y
pleos se modifica y crece en complejidad y
eficacia como valores supremos, por lo tanto
con l, la nocin de trabajador cualificado ne-
se aproxima al enfoque taylorista apoyado en
cesariamente vara.
la teora estmulo - respuesta para explicar las

conductas individuales y de conjunto dentro
de las organizaciones.
El otro paradigma se ha denominado heurs-
Formacin, productividad
y competitividad
tico y se fundamenta en el aprendizaje flexi-
Es claro ahora que una de las variables deter-
cional se desvanece entre quienes ensean
minantes para lograr incrementar la competi-
y quienes aprenden, entre la operacin y la
tividad sostenible de las organizaciones y sus
capacitacin, entre la teora y la practica, en-
sectores, es la formacin de su talento huma-
tre la necesidad de la organizacin y la del
no; aunque no puede dejar de reconocerse
individuo, entre la explicacin y la evaluacin,
la importancia que sobre la competitividad tie-
entre el conocimiento explcito y el tcito, en-
ble, lo cual implica que la lnea divisoria tradi-
15. Se debe aclarar que la productividad en su acepcin ms sencilla y elemental se define como la relacin entre insumo y producto;
sin embargo, es ms acertado tomar en cuenta el concepto de productividad que incluye insumos que no tienen precio aparente
pero s valor social, como por ejemplo: la fatiga fsica y mental de los trabajadores, el deterioro de las condiciones de trabajo, el
estrs, el dao ocasionado al medio ambiente, el desmejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su familia, entre otos.
Este concepto se apoya en preceptos de la OIT en cuanto a que no cualquier mejora en la productividad de las empresas es
deseable para la sociedad; solamente aquella que nace de una gestin socialmente responsable; es decir, tomando la
productividad como base del bienestar.
55
tre el costo y el beneficio, que sin abandonar
F.; Casanova, F.; Montanaro, L. 2001, p. 16)
el criterio de eficiencia y eficacia se caracteri-
en el contexto de Colombia y en general de
za por descubrir y explicar los procesos cultu-
Amrica Latina.
rales y sociales (Mertens, 2002, p. 8).
La flexibilidad, la adaptabilidad, la contextuali-
De ah que se ha llegado a afirmar que la cul-
zacin y sobre todo el centrarse en el apren-
tura organizacional ejerce una clara influencia
dizaje, son algunas de las caractersticas que
en los resultados de los procesos de forma-
deben cumplir esos instrumentos y procesos
cin del talento humano. Esta postura sostie-
de formacin. El riesgo de abrir el abanico del
ne que las empresas deben ser flexibles pues
espacio de la formacin es la prdida de la
esta caracterstica favorece el cambio y la ca-
capacidad de gestin al incrementar el grado
pacidad creadora e innovadora, que deben
de complejidad del proceso.
ser estimuladas a travs de procesos educa-
Por esto, la focalizacin, por un lado, y la vin-
tivos.
culacin con el mejoramiento de la producti-
Es precisamente en el mbito del paradigma
vidad y las condiciones de trabajo, por el otro,
heurstico donde se ha venido construyendo
aparecen como los ejes de la gestin de la
el concepto de formacin empresarial desde
formacin del talento humano para las orga-
una perspectiva integral de la organizacin y
nizaciones.
no como un esfuerzo discreto orientado a capacitar individuos, lo cual est directamente

relacionado con los enfoques de gestin de
conocimientos y organizaciones de aprendizaje (estos enfoques sern abordados en
nuestro anlisis, ms adelante).
Enfoque dinmico:
formacin-productividad
En este sentido, se considera de gran impor-
Por lo tanto se requiere de nuevos instrumen-
tancia el trabajo de Leonard Mertens, investi-
tos y procesos formativos que permitan inci-
gador sobresaliente en los temas de forma-
dir en el mejoramiento de la productividad (en-
cin por competencias y su relacin con la
tendida como la relacin insumo producto
productividad y la competitividad en organi-
ms los elementos de valor social que no
zaciones de Amrica Latina, al plantear un
poseen precio aparente) y las condiciones de
modelo que involucra un enfoque dinmico
trabajo a nivel de la empresa, bajo la orienta-
de la relacin formacin/productividad (ver
cin del termino de trabajo decente (Vargas,
Figura 2), y el cual parte de un axioma general
16
16. La Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, ha definido el trabajo decente como trabajo productivo en condiciones de libertad,
equidad, seguridad y dignidad, en el cual los derechos son protegidos y que cuenta con remuneracin adecuada y proteccin
social. En documentos del Director General de la OIT se reflejan conceptos en torno al trabajo decente as: "por trabajo decente
se entiende el trabajo que se realiza en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana" y "trabajo productivo en
el cual los derechos son respetados, con seguridad y proteccin y con la posibilidad de participacin en las decisiones que
afectan a los trabajadores".
17. Cabe sealar que la formacin no es el nico determinante en la aplicacin de nuevo conocimiento. Tambin ocurre mediante
procesos de transferencia tecnolgica (nuevos equipos y sistemas que traen incorporado el nuevo conocimiento).
56
Figura 2
Visiones esttica y dinmica de la relacin formacin - productividad en las organizaciones
Fuente: Mertens, Leonard. Cinterfor - OIT, Montevideo, 2001.
y esquemtico que dice: la mejora de la pro-
ce a un incremento de la productividad labo-
ductividad es el sustento de la competitividad
ral a travs de la innovacin y el mejoramiento
empresarial. Si la mejora de la productividad
continuo de los procesos, provenientes de los
es el resultado de la innovacin y esta se de-
esfuerzos en la formacin.
fine como la aplicacin exitosa de nuevos
El modelo planteado permite describir cmo
conocimientos a la organizacin, se tiene es-
se enlazan dichos conceptos. Es una forma
tablecida la relacin dinmica/interactiva con
de interpretar y visualizar la organizacin, a partir
la formacin y competencia laboral (aprendi-
de la descomposicin del proceso de apren-
zaje). Desde esta perspectiva, el desarrollo
dizaje organizacional, que en la prctica se
de competencias en los empleados condu-
presenta como una unidad. En la Figura 3 se
17
57
Figura 3
Modelo del Proceso de Aprendizaje Organizacional desde la perspectiva del trabajo decente
Fuente: Mertens, Leonard. Cinterfor - OIT, Montevideo, 2001
58
esquematiza el modelo con los correspon-
Considerando que el mejoramiento en la pro-
dientes conceptos y aspectos involucrados.
ductividad permite, y a la vez requiere, mejo-
Se puede afirmar que una organizacin que
rar las condiciones de trabajo bajo las cuales
se autodefine como organizacin de aprendi-
esta se genera, se tienen relacionados con-
zaje tendr que crear el ambiente social, or-
ceptualmente de manera dinmica en el mo-
ganizativo y tcnico que conduzca al aprendi-
delo de Mertens, el mejoramiento de la pro-
zaje, sustentado por facilidades y estructuras
ductividad con la formacin del talento
para apoyar el desarrollo personal. A fin de
humano y el trabajo decente.
cuentas el conocimiento se genera por y a
Es importante precisar que el significado y ob-
travs de las personas.
jetivo del trmino trabajo decente no se ex-
El modelo analizado implica la interaccin de
presa en una sola definicin o frase.
todos los aspectos involucrados en la gene-
Es el empleo y las perspectivas a futuro de
racin de competitividad, pero se debe enfati-
los trabajadores; las condiciones de trabajo;
zar que, en la actualidad, los procesos de ges-
el balance entre la vida laboral y familiar; la
tin del talento humano estn orientados a la
escuela de los hijos y evitar el trabajo infantil;
gestin por competencias. Se encuentran
la igualdad de gnero; el reconocimiento igua-
numerosos estudios acerca de este concep-
litario entre hombres y mujeres; las capacida-
to, liderados principalmente por OIT Cinterfor
des personales para compartir en el merca-
(Centro de Investigacin para el Trabajo y la
do de trabajo y mantenerse actualizado en las
Formacin).
habilidades derivadas de las nuevas tecnolo-
gas y preservar la buena salud; la participacin en el lugar de trabajo permitiendo que

las voces de los trabajadores se escuchen;
es la trayectoria de la subsistencia a la existencia, asegurando la dignidad humana (OIT,
2001).
El carcter recprocamente potenciado de las
distintas dimensiones que conforman la nocin de trabajo decente, y el hecho de tratarse de un concepto eminentemente sistmico,
ha sido enfatizado en gran parte de la literatura sobre el tema; y en este sentido, a lo que
se refiere el vnculo entre formacin y productividad (ambos componentes esenciales de
un trabajo decente), es que "existe un consenso bsico en trminos de que no es posible introducir y utilizar con eficacia ninguna
El aprendizaje
Antes de abordar este aspecto, es necesario
aclarar los conceptos de aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden, con el
fin de precisar que se entiende por cada uno
de ellos y cmo son interpretados en la literatura (Moreno & Martnez, 2003).
Se considera el aprendizaje como un concepto con amplio valor analtico por varias razones, entre ellas la variedad de disciplinas acadmicas que lo usan, sus diferentes niveles
de anlisis, o el dinamismo inherente al propio concepto; estas causas, que le dan una
capacidad importante desde el punto de vista de la investigacin, son al mismo tiempo
las que provocan dificultades en su estudio.
nueva tcnica ni ningn plan moderno a este
El aumento de trabajos centrados en el tema,
respecto (mejorar la productividad), sin con-
la inexistencia de un marco conceptual am-
tar con un personal bien formado e instruido
pliamente aceptado, junto con el impacto que
en todos los niveles de la economa" (OIT,
estn provocando las proposiciones sobre la
2001).
organizacin de aprendizaje, se traduce en la
La descomposicin del modelo de Leonard

Mertens, que a continuacin se analiza aspecto por aspecto, permite identificar las contingencias ms recurrentes que se presentan en
cada eslabn de la cadena: aprendizaje conocimientos competencias innovaciones
falta de consenso en la terminologa utilizada;

por esta razn es importante mostrar en este
artculo la clasificacin de Moreno y Martnez
(ibdem), que a partir de una interesante revisin de la literatura existente logran establecer
las tres categoras enunciadas a continuacin:
productividad competitividad, desde el pro-
1. Segn quin sea objeto del aprendizaje:
ceso inicial de aprendizaje hasta el logro de la
Aprendizaje individual en la organizacin:
competitividad sostenible.
Hace referencia al proceso de adquisicin
Esto clarifica en qu aspectos debe poner
de conocimientos que tiene por objeto in-
atencin la organizacin cuando se invierta en
crementar la capacidad del individuo de
el desarrollo del talento humano con el fin de
realizar acciones efectivas; que proviene
impulsar la generacin y aplicacin de nue-
de la educacin, la experiencia, o la expe-
vos conocimientos y por ende desarrollar la
rimentacin y supone un cambio en los
productividad y la competitividad sostenibles.
modelos mentales.
59
Aprendizaje organizacional: Es comparti-
organizacin no se cuestiona el marco que
do por "todos los miembros de la organi-
gener problemas. A lo sumo, supone
zacin fuera de los lmites de espacio,
adaptaciones menores de los esquemas
tiempo y jerarqua y sobrevive a la rotacin
mentales existentes. Es correctivo,
de los individuos", lo que supone la exis-
incremental y adaptativo y suele inscribir-
tencia de una "memoria organizativa". Se
se en una perspectiva de corto plazo.
destaca el carcter de colectividad (trabajo

en equipo) y de cambio del comportamiento organizacional y su relacin con la
elaboracin y adquisicin de conocimientos y la mejora de resultados.
2. Segn la forma en que se diseminan los
conocimientos:
Aprendizaje Tipo 2: Propicio a la innovacin; tiene un dominante proactivo para

modificar los valores subyacentes y las polticas de la organizacin y generar nuevos
conocimientos organizacionales basados
en la experimentacin continua y el pensamiento sistmico.
Aprendizaje formal o diseado: Sucede
Aprendizaje Tipo 3: Se trata del desarrollo
cuando la organizacin define de forma
de la capacidad para aprender cmo fa-
estructurada, controlada y formal, cmo se
vorecer el aprendizaje de tipo 1 y 2. Es en
transmiten los conocimientos y qu valo-
esta capacidad donde se encuentra la ver-
res o mtodos deben ser compartidos y
dadera ventaja competitiva de las organi-
utilizados en la organizacin por todos sus
zaciones.
miembros.
Se puede concluir que las organizaciones que
Aprendizaje informal o fortuito: Tiene lugar
fomentan el aprendizaje, especialmente el de-
cuando las organizaciones establecen una
nominado deuteroaprendizaje, saben utilizar
"atmsfera" o ambiente, a travs de mto-
y conjugar las diferentes formas de aprendi-
dos informales, en la que se facilita el
zaje descritas. La toma en consideracin de
aprendizaje.
su complementariedad y la necesidad de su
adaptacin a las necesidades especficas y
3. Segn su componente cognitivo:

El aporte ms reconocido en este aspec-
caer en una radicalidad innecesaria en la que
to es el que hacen Argyris y Schn, que
a menudo incurre la literatura sobre la organi-
distinguen entre aprendizaje de espiral
zacin de aprendizaje. En la Figura 4 aparece
simple y de espiral doble, aunque varios
la informacin sistematizada de los diversos
autores tienen otras denominaciones para
autores y el esquema explicativo del concep-
conceptos muy similares. De acuerdo con
to denominado por los autores como deutero-
estos, se diferencia el aprendizaje en tres
aprendizaje.
tipos:
60
contingencias de la empresa, puede evitar el
Despus de esta complementacin y reto-
Aprendizaje Tipo 1: Aunque supone cam-
mando el modelo, se puede afirmar que el
bio en las rutinas de comportamiento, la
aprendizaje es la base de la relacin entre for-
Figura 4
Sistematizacin de la informacin sobre aprendizaje organizacional
y esquema del modelo de deuteroaprendizaje
Fuente: MORENO, Mara D.; MARTNEZ P., Juan F. Departamente de Direccin de Empresas,
Universidad de Valencia, Espaa, 2003.
macin y productividad de la organizacin; la
la organizacin. Este ltimo se puede denomi-
tesis se plantea hacia la preocupacin no tanto
nar aprendizaje organizacional orientado al
en el sentido del qu aprender sino en el cmo
"aprender a aprender".
aprender, para as poder incidir en la produc-
Sera ingenuo pensar que los procesos de
tividad; lo cual se constituye en una invitacin
aprendizaje en la organizacin sern armni-
a reflexionar el proceso de aprendizaje desde
cos y lineales, ya que en esta los dilemas, con-
el cmo se aprende en las organizaciones.
flictos, incoherencias e intereses particulares
Entonces, tomando el aprendizaje como un
y de grupos, forman parte de dichos proce-
proceso de acumulacin de conocimiento en
sos.
el individuo el cual conduce al cambio y la
Los instrumentos y procesos de gestin que
transformacin, este se puede plantear en dos
tienen como fin incidir en el aprendizaje organi-
momentos: aprendizaje primario y meta-
zacional, tendrn el desafo de encauzar ade-
aprendizaje; el primero conduce a nuevos
cuadamente esos factores sociales que
conocimientos, el segundo conduce a conoci-
emerjan en el camino; no es extrao observar
mientos de cmo mejorar el proceso de gene-
que propuestas innovadoras y bien disea-
racin de los mismos que tienen que llevar a
das de formacin relacionadas con la produc-
una mayor productividad y competitividad de
tividad, fracasen por el inadecuado manejo
61
de las relaciones sociales y de poder dentro
transformacin ontolgica interna de conoci-
de las organizaciones.
miento desarrollada siguiendo cuatro fases":
El significado de la influencia de la cultura or-
1. La socializacin: que es el proceso de
ganizacional, incluyendo la influencia de la
adquirir conocimiento tcito a travs de
gestin, del poder y lapoltica, no se puede
compartir experiencias por medio de ex-
sobreestimar en la aplicacin del aprendiza-
posiciones orales, documentos, manua-
je; de esta manera, el aprendizaje tiene una
les y tradiciones y que aade el conoci-
dimensin tcnica y una dimensin poltica,
miento novedoso a la base colectiva que
social y cultural; lo anterior conduce a que la
posee la organizacin;
organizacin deba centrar sus mayores esfuerzos en el proceso de aprender a aprender en la implantacin de las metodologas.
Esta es la etapa ms intensa y consumidora
de energa de todo el proceso de desarrollo y
aplicacin.
2. La exteriorizacin: que es el proceso de

convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos y que supone hacer tangible, mediante el uso de metforas, conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin;
es la actividad esencial en la creacin del
conocimiento;
3. La combinacin: que es el proceso de
Los conocimientos
Siguiendo con el anlisis del modelo conceptual, se plantea que el aprendizaje a partir de
la experiencia y el estudio, produce nuevos
conocimientos en la organizacin; aqu aparece un primer filtro o mecanismo de seleccin
y es que no todos los aprendizajes conducen
cimiento proveniente de cierto nmero de

fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos
para producir conocimiento explcito.
a nuevos conocimientos; desde la perspecti-
4. La interiorizacin: que es un proceso de
va de la organizacin interesa incidir en ese
incorporacin de conocimiento explcito en
filtro para garantizar que los esfuerzos de
conocimiento tcito que analiza las expe-
aprendizaje no sean en vano (eficacia).
riencias adquiridas en la puesta en prcti-
Antes de continuar es importante hacer un parntesis para explicar la manera como se adquiere el conocimiento, lo cual se plantea
(Nonaka y Takeuchi, 1995) como "un proceso
de interaccin entre conocimiento tcito y ex-
62
crear conocimiento explcito al reunir cono-
ca de los nuevos conocimientos y que se

incorpora en las bases de conocimiento
tcito de los miembros de la organizacin
en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
plcito, de naturaleza dinmica y continua que
Compartiendo el mecanismo planteado y con-
se constituye en una espiral permanente de
tinuando en concordancia con el modelo, se
puede afirmar que el conocimiento es un con-
cin, tendrn que orientarse a estas dos esfe-
cepto amplio que incluye profundidad de
ras de conocimiento para poder incidir signifi-
comprensin de los fenmenos, interpretacin
cativamente en su productividad; es decir, que
e informacin y que se distingue de la informa-
estos aspectos deben ser el eje de la gestin
cin por la inclusin de la interpretacin, las
de conocimientos, concibindose sta como
creencias y un mayor nivel de validez.
"la forma en que la organizacin obtiene, com-
Ahora bien, el conocimiento organizacional se
parte y gana ventajas comerciales a partir de
refiere a la suma de conocimiento e informa-
su capital intelectual" y el capital intelectual co-
cin que la organizacin contiene y que es
mo "el valor de conocimiento y experiencia de
compartida completamente o por partes; nor-
la fuerza de trabajo y la memoria acumulada
malmente es almacenada en procedimientos
de la organizacin".
de operacin, rutinas y reglas. Desde una
La paradoja que surge de esta definicin es
perspectiva pragmtica se puede afirmar que
que el conocimiento no se gestiona de ma-
el conocimiento organizacional emerge me-
nera directa, porque es parte de la persona,
diante el aprendizaje que resulta de las expe-
su capital intelectual; se gestiona de manera
riencias para resolver problemas.
indirecta a travs de mecanismos sociales,
La dimensin social aparece tambin en el

concepto de conocimiento que aqu se adop-
organizacionales y tcnicos, que permiten que

se compartan y recreen conocimientos.
ta como una creencia justificada y verdadera
Tendrn que generar aspectos tericos re-
(Nonaka, et al., 2001) en que este es dinmi-
tomados de la prctica e incorporar en la prc-
co y se crea a partir de la interaccin social
tica aspectos de la teora. No es slo un proce-
entre individuos y organizaciones; es espec-
so entre la teora y la prctica, sino la actuacin
fico de acuerdo con el contexto, porque sin
sobre la subjetividad del aprendiz en articula-
contexto slo es informacin, no conocimien-
cin con el conocimiento objetivado "El cono-
to y es humanista porque esta relacionado di-
cimiento se genera principalmente a travs de
rectamente con la accin del ser humano.
la interaccin entre el conocimiento tcito y
Ampliando esta dimensin se plantea que el

conocimiento puede ser tctico o tangible
explicito y mucho menos, a partir del conocimiento tcito o explcito solamente" (ibdem).
cuando se basa en puntos de vista subjetivos, intuiciones y percepciones o codificado

cuando se expresa en un lenguaje formal y
sistemtico, que puede compartirse en for-
Las competencias
ma de datos, frmulas, especificaciones y ma-
Antes de analizar este aspecto involucrado en
nuales.
el modelo se debe aclarar que, cuando se
Teniendo en cuenta lo anterior, se deduce que
hace referencia al trmino de competencias
los instrumentos de aprendizaje diseados y
laborales y/o competencias profesionales, no
utilizados por las organizaciones en la forma-
se est hablando de nada nuevo; este con-
63
Figura 5
Diagrama esquemtico para la interpretacin del concepto de competencia
Fuente: QUESADA, H., 2006
64
cepto fue utilizado por David McClelland hace
cin de las competencias a travs de un an-
unos 35 aos atrs. A travs de sus investiga-
lisis tcnico de las "conductas de individuos
ciones, McClelland demostr que las evalua-
de xito", se obtiene una estructura conforma-
ciones y pruebas tradicionales que decan
da por los conocimientos aplicados, las habi-
predecir el desempeo exitoso en las organi-
lidades desarrolladas y las actitudes demos-
zaciones, eran insuficientes; a travs del tiem-
tradas. Con dichos elementos concurrentes
po se han dado a conocer diferentes defini-
se forman los criterios que permiten seleccio-
ciones; sin embargo, se podran resumir de
nar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a
acuerdo con lo siguiente: capacidad de de-
los trabajadores. Cabe sealar que la gestin
sarrollar eficazmente un trabajo utilizando los
por competencias no es slo responsabilidad
conocimientos, habilidades, destrezas y com-
de la funcin de Talento Humano (anteriormen-
prensin necesarios, as como los atributos
te Recursos Humanos), sino que compromete
que faciliten solucionar situaciones contingen-
tanto a la alta direccin como al personal de
tes y problemas (Quezada, H., 2003). Esta de-
lnea.
finicin podra interpretarse tambin segn la
Continuando con el anlisis del modelo, se
representacin esquemtica que aparece en
tienen las competencias como el siguiente
la Figura 5.
"eslabn" en la cadena del aprendizaje orga-
A partir de dicho concepto se han ensayado
nizacional; es decir, las capacidades demos-
tipologas, clasificaciones y grados de com-
tradas o bien los resultados del conocimiento
petencias desde distintos puntos de vista y
puesto en prctica a nivel organizacional e in-
tendencias emergentes; sin embargo, a nivel
dividual. No se trata de una sumatoria de to-
organizacional, una vez lograda la identifica-
das las capacidades, sino de aquellas que
hacen destacar a la organizacin; aquellas que
los siguientes ndices: ndice de liderazgo (%);
reflejan sus objetivos en el quehacer de cada
ndice de motivacin (%). Estos dos primeros
uno de los colaboradores; es nuevamente un
indicadores fueron el resultado de un sistema
filtro y un proceso de seleccin, no todos los
de medidas: el ndice FLINK, tambin dise-
conocimientos conllevan a resultados desea-
ado por la empresa mencionada anterior-
dos y/o esperados, mucho menos los que
mente y estructurado por los elementos que
hacen destacar o sobresalir a la organizacin.
cualquier organizacin considera que contri-
Se corre el riesgo de descuidar la memoria
buyen ms a los Factores Claves del xito
organizacional y de perder conocimientos.
(FCE) como son:
El desarrollo de competencias conforma una
Clientes satisfechos;
etapa importante en el proceso de aprendi-
Trabajadores satisfechos;
zaje organizacional; pero ni el aprendizaje ni

los conocimientos se pueden gestionar de
manera directa, estos son procesos intrnsecos a los individuos y a la organizacin.
Personal motivado y competente, y

Gerentes de calidad asegurada y eficiente.
En competencias, se puede incidir directa-
En cada una de estas reas se formulan me-
mente; a partir de ah, medir el proceso de
tas y objetivos estratgicos organizacionales;
aprendizaje organizacional y, a la vez, asegurar la
se disea un instrumento y se entrevista a los
memoria organizacional (capital intelectual). Se
trabajadores. Tomando como base el resulta-
afirma que la medicin de competencias es
do de dichas entrevistas, Skandia pudo esta-
fundamentalmente de orden cualitativo, mien-
blecer la calidad de la gerencia y el nivel de
tras que la productividad, en trminos mera-
motivacin de los trabajadores en relacin con
mente de eficiencia, se mide sobre todo de
las metas y los objetivos estratgicos formu-
manera cuantitativa; las competencias son un
lados.
fenmeno complejo, en las que se evala el
Otro de los parmetros utilizados por esa or-
desempeo de la persona en la funcin, en
ganizacin fue el ndice de trabajadores
relacin con las expectativas previamente for-
facultados; para la implantacin de este indi-
muladas, pero tambin percepciones de sa-
cador, Skandia contrat los servicios externos
tisfaccin del cliente y otros resultados positi-
del Instituto Sueco de Investigacin de Opi-
vos intangibles (Mertens, 2002).
nin Pblica para hacer la encuesta a los tra-
Al respecto, tmese como ejemplo el mode-
bajadores.
lo de medicin del capital intelectual desarro-
Los factores estudiados fueron los siguientes:
llado por Skandia, compaa sueca de segu-
a) motivacin; b) apoyo dentro de la organiza-
ros y servicios financieros, con la intencin de
cin; c) responsabilidad y autoridad para actuar
disear tcnicas y herramientas para medir el
y d) competencia. Los indicadores restantes
capital intelectual Humano (CIH), el cual co-
evaluados fueron: Nmero de trabajadores;
menz a mediados de la dcada pasada con
Nmero de empleados / Nmero de emplea-
65
dos en alianzas; Rotacin de empleados (%);
pacidades por medio de competencias; es
Promedio de aos de servicio en la organiza-
decir, que encierra un pragmatismo; esto im-
cin y Nmero de gerentes..
plica en el contexto actual, ensear al sujeto a
Retornando al aspecto conceptual de las
pensar y a actuar en el mundo. El personal en
competencias, se puede afirmar que a nivel
general y los trabajadores en particular, no slo
de la organizacin estas contribuyen al desa-
deben repensar sus tareas y funciones, sino
rrollo de una "memoria organizacional", la cual
tambin acerca de s mismos; es desarrollar
est constituida por estructuras que mantie-
la capacidad para responder a situaciones
nen el conocimiento en una u otra forma, como
imprevistas del mercado en cualquier momen-
pueden ser bases de datos, procesos de tra-
to; de un sujeto pasivo se debe transformar
bajo, procedimientos y diseo de productos
en un sujeto activo, trabajando en contra y con
(bienes y servicios).
las tensiones del lugar de trabajo actual.
Una organizacin aprende porque tiene una
Para desarrollar en las personas esa capaci-
infraestructura mas all de un proceso
dad de pensar, las competencias no slo se
cognitivo de una persona y una red social ex-
deben orientar a funciones y tareas que el
pandida; lo importante es que el conocimiento se traduce en procesos en la organizacin,

en estructuras de reportes, gestin de desempeo y procesos de cotejos de recursos
que guan la direccin de la empresa.
En el mbito formativo, las competencias no
se limitan al proceso de capacitacin en el
sentido estricto de la palabra; ellas permiten
articular todos los subsistemas de la gestin
del personal (talento humano) a resultados
globales, conservando cada uno su dinmica y caractersticas internas propias.
66
mercado demanda en una situacin "normal"

o planeada, sino que se requiere dotar a esas
personas de una dosis de "abundancia" de
conocimientos y comprensiones, que les permitan actuar adecuadamente en situaciones
dinmicas; la delimitacin de esta abundancia depender de la visin y cultura organizacional. Sin embargo, en el contexto actual se
considera como abundancia, no negociable,
el que las personas en la organizacin comprendan cmo contribuyen a la generacin de
valor, cules son los clientes y los factores de
su satisfaccin y con quin se debe mante-
En relacin con los subprocesos de selec-
ner una comunicacin, tanto horizontal como
cin, formacin, evaluacin, ascenso y plan
vertical.
de carrera, reconocimiento (certificacin), las
Las competencias posibilitan incluir aspectos
competencias los unifican y los enfocan; de
vinculados a la mejora de la calidad del em-
esta manera se integran, y potencian al apren-
pleo, como son seguridad e higiene, comuni-
dizaje organizacional.
cacin, valores y actitudes; el desarrollo de
La visin de competencia no es una sola,
los perfiles de competencia y la autoformacin
como tampoco lo es la de conocimiento y
como componentes importantes del apren-
aprendizaje; la adoptada actualmente se orien-
dizaje, implican la participacin del personal
ta principalmente hacia la construccin de ca-
involucrado en el diseo y aplicacin de los
instrumentos. El alcance en estos campos,
Finalmente, las experiencias exitosas de ges-
resultado de la gestin de competencias, de-
tin del talento humano por competencias
pender en ltima instancia de la cultura or-
suelen residir en la habilidad de la organiza-
ganizacional.
cin para establecer un marco de competen-
Es importante aclarar que los detalles propios
cias que refleje su filosofa, valores y objetivos
de la Gestin del Talento Humano por Compe-
estratgicos.
tencias (GTHC) en las organizaciones se en-
Este marco se convierte en el referente para
cuentra por fuera del alcance de este artculo,
las diferentes acciones en el ciclo de trabajo
sin embargo se reafirma que esta se ha con-
de la GTH; no hay un modelo nico, existen
vertido en una buena frmula para lograr un
diferentes aproximaciones y modelos que a
mejor aprovechamiento de las capacidades
su vez nacen de las expectativas, objetivos y
de la gente: Incorporar las competencias im-
motivaciones particulares de las empresas;
plica cuestionarse no slo por los resultados
adems, no todas las empresas usan los mo-
que se espera alcanzar sino por la forma en
delos de la misma manera (ibdem).
que las diferentes funciones que trabajan con

la gente de la empresa, pueden coadyuvar a
lograr tales resultados.
Al efecto, los modelos de competencia se han
Las innovaciones
fijado no slo en las competencias ms evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que tambin han incluido la
consideracin de competencias ms "suaves"
asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de gestin que
identifique las competencias necesarias para
el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orienta-
Existen diversas maneras de definir el concepto de innovacin en el contexto empresarial,

por lo tanto, es pertinente precisar el enfoque
bajo el cual se manejar este en lo sucesivo.
Se puede afirmar que "innovacin es poner
en el mercado un producto o servicio nuevo
o mejorado atendiendo a las demandas de la
sociedad" (Castrilln, 1998).
do hacia esas competencias, es aplicar una
Precisamente una de las clasificaciones de
GTH por competencias (Vargas, 2002).
tipologas de innovacin que utiliza el concepto
18. La economa evolutiva, al tratar de explicar las bases de la conducta de las empresas en una economa de mercado, desarroll
el concepto de competencias, refirindose a la capacidad de aprovechamiento de un conjunto de recursos en unas circunstancias
dadas para la produccin. Se manifiestan a travs de las rutinas, que son un conjunto de secuencias por las que la produccin
se realiza. Incluyen tanto las actividades estratgicas como las operativas, pasando por las de generacin de nuevas ideas o
resolucin de cuellos de botella. El conocimiento est incorporado en las rutinas y es el elemento que se copia cuando stas
se replican. De aqu la importancia de su estudio. Acerca de las rutinas de trabajo en las organizaciones, Cohendet y Llerena
(2001) retornan a la consideracin inicial de Nelson y Winter (desde la perspectiva de la Economa Evolutiva) respecto a la
importancia del componente motivacional. Entienden que durante estas dos ltimas dcadas los aportes se enfocaron demasiado
sobre el aspecto cognitivo (cmo se hacen las cosas) dejando de lado la cuestin motivacional (por qu se hacen). As, las
rutinas surgen como resultado de tres procesos 1) la espontnea autoorganizacin orientada por la seleccin de mercado, 2) la
acumulacin de prcticas y descubrimientos, y 3) el enfoque hacia ciertas tareas o prcticas por decisin de la estructura jerrquica,
donde los dos ltimos no se desarrollan ni a nivel individual ni organizativo sino en un nivel intermedio denominado comunidad.En
general, se aprecia falta de consenso sobre el concepto e insatisfaccin con las herramientas que ofrece la economa para
abordar el tema.
67
Figura 6
Proceso de generacin de innovacin a partir del aprendizaje
Fuente: MERTENS, Leonard. Cinterfor - OIT, Montevideo, 2001.
de novedad como criterio, plantea dos tipos

de innovacin:
1. Innovacin incremental: pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa, pero
que al ocurrir de manera acumulativa cons-
2. Innovacin organizacional: cambio en la

direccin y organizacin utilizada para desarrollar la actividad productiva de la empresa.
3. Innovacin comercial: cambio en cualquiera de las variables del mercadeo.
tituyen una base importante de progreso.

Pero la innovacin tambin se puede definir
2. Innovacin radical: implica una ruptura con
como la aplicacin de nuevos conocimientos
lo ya establecido; es decir, nuevos produc-
y/o nuevas interpretaciones y combinaciones
tos y nuevos procesos que no pueden en-
de conocimientos existentes a los procesos
tenderse como una evolucin natural de
productivos (Johnson, 1992; Surez, 1999;
los ya existentes.
Kuezmarski, 1997). Las competencias expre-
Normalmente se asocia el concepto de inno-
san el conocimiento puesto en prctica, lo que
vacin de manera "automtica" al de tecnolo-
no necesariamente significa la aplicacin de
ga; innovar no slo abarca temas de tecnolo-
nuevos conocimientos. Es aqu donde se pre-
ga, tambin comprende los dems mbitos
senta otro filtro y mecanismo de seleccin en
de la organizacin; por esta razn la innova-
la cadena de aprendizaje.
cin tambin se puede clasificar como:
68
El proceso de innovacin implica un momen-
1. Innovacin tecnolgica: cuando se utiliza
to de "destruccin creativa de conocimiento"
la tecnologa como medio para introducir
y de competencias existentes (ver Figura 6),
el cambio.
sobre todo cuando se trata de cambios radi-
cales (Langlois; Robertson, 2000). Esto no sig-
Las competencias aluden con frecuencia a la
nifica romper con toda la memoria organiza-
memoria organizacional y no siempre son un
cional, sino con algunos de sus aspectos. La
instrumento para la innovacin; algunos auto-
disyuntiva que se presenta para la organiza-
res han calificado a las competencias como
cin es explotar las rutinas (secuencia de ope-
intrnsecamente conservadoras que no reba-
raciones de produccin) existentes o bien,
san lo existente.
explorar nuevas rutinas (Cohendet; Llerena,
El trabajo, el aprendizaje y la innovacin, tradi-
1997).
cionalmente se han visto como actividades
La importancia de este punto radica en que
en conflicto; prcticas y rutinas de trabajo eran
se busca romper la prctica orientada a los
consideradas como conservadoras y resisten-
procesos de aprendizaje que son general-
tes al cambio; el aprendizaje se visualizaba
mente muy conservadores y tienden a refor-
separado del trabajo y con dificultades para
zar los marcos de referencia vigentes, conti-
el cambio; la innovacin se vislumbraba como
nuando con el conocimiento existente; ms
una necesaria imposicin de cambio que in-
difcil y menos aceptado en las organizacio-
terrumpa la rutina del trabajo y del aprendiza-
nes es la estrategia orientada a lograr un nivel
je. Interconectar estas tres actividades y hacer-
cualitativamente mayor de conocimiento; a
las mutuamente complementarias, requiere de
trascender lo existente; esto requiere como
un reconocimiento de la importancia de la
parte de la estrategia, que se motive al perso-
prctica (Brown; Duguid, 2000).
nal para moverse en direccin de este apren-
La separacin tradicional entre estas activida-
dizaje trascendental (Barge; Estrada; Jimnez;
des es provocada por las representaciones
Peirano; Sabando, 2001).
abstractas de la prctica, e incluso la nega-
18
Figura 7
Mejora de la productividad en funcin de la innovacin
Fuente: MERTENS, Leonard. Cinterfor - OIT, Montevideo, 2001.
69
cin de la prctica actual; su conexin requie-
to de las prcticas exitosas existentes (ver Fi-
re de la modificacin del trabajo y de la defini-
gura 7); tambin aqu hay filtros y seleccin;
cin de las competencias, as como de las
no todas las innovaciones conducen nece-
formas de aprendizaje, que generalmente
sariamente a una mejora de la productividad
suelen encerrarse en descripciones formales.
integral: habr innovaciones de productos o
De concebirse como comunidades de apren-
procesos que mejoran un aspecto pero que
dizaje, una organizacin podra reducir las dis-
descuidan otros; por ejemplo, un nuevo e in-
tancias entre trabajo (competencias), apren-
novador diseo puede ser demasiado costo-
dizaje e innovacin. Para que las innovaciones
so en el momento de su produccin, o bien,
se traduzcan en mejoras sostenidas en la pro-
una innovacin en el proceso de produccin
ductividad de la organizacin las iniciativas
puede limitar la posibilidad de hacer nuevos
innovadoras no deben limitarse a un solo
diseos del producto.
mbito; estudios empricos han demostrado,
La productividad es casi un proceso de me-
mediante un enfoque sistmico, que "...para
dicin que implica una evaluacin del apren-
tener un buen desempeo de la gran orga-
dizaje organizacional e individual, ya que rela-
nizacin, se requiere ser buenos en muchos
ciona el resultado con un insumo; es el punto
pequeos sistemas de la misma" (Mertens,
en la cadena de aprendizaje donde la medi-
1997).
cin es lo ms evidente; es muy conocida la
Las innovaciones tendrn que darse simult-
frase que reza que, con el solo hecho de em-
neamente en los mbitos de la tecnologa, la
pezar a medir, se mejora la productividad.
organizacin de los procesos (especialmen-
Es importante subrayar este punto porque ex-
te la orientacin hacia el cliente), la organiza-
plica la diferencia de fondo de las dos meto-
cin del trabajo, los diferentes subsistemas
dologas de vinculacin entre formacin/
de la gestin de recursos humanos y las rela-
aprendizaje y productividad. A partir de la me-
ciones laborales; vista desde la perspectiva
dicin de la productividad se puede provocar
de la gestin de la innovacin, esto implica
e impulsar la formacin y el aprendizaje; o bien.
que al poner en prctica un proyecto o inicia-
al revs: los esfuerzos de formacin y apren-
tiva en uno de estos mbitos, se requerir
dizaje se evalan y se guan por los resulta-
construir la articulacin con los dems para
dos en la medicin de la productividad.
poder lograr un impacto global en la organizacin.
La medicin no se restringe a aspectos de

calidad y eficiencia, sino que puede incluir los
relacionados con el concepto de productividad socialmente responsable, o bien, productividad sostenible (Labarca, 2001).
La productividad
70
La creciente complejidad de objetivos en que
La mejora de la productividad es el resultado
se ven inmersas las organizaciones, est
de las innovaciones que se suman al susten-
apuntando a pasar de instrumentos parciales
a instrumentos de aproximacin sistmica in-
tendencia tecnolgica, algunas organizacio-
tegral, para incidir en actividades relevantes y
nes se estn inclinando por la "ruta larga", que
mejorar la productividad.
empieza con las dinmicas de aprendizaje a
Lo integral se descompone a su vez en subsistemas, cada uno con su respectivo grado

de complejidad y especificidad; una propuesta de descomposicin en subsistemas seria:
nivel individual, articulndolas con planes

colectivos para lograr un impacto significativo
en los resultados y objetivos generales de la
organizacin.
individual - grupal - de proceso global (econ-
El personal asocia generalmente el concepto
mico y financiero - objetivos principales).
de productividad, con reduccin de costos,

empezando con la reduccin del personal y
El problema consiste en que para generar un

efecto global en la organizacin nicamente
con base en un esfuerzo de formacin - aprendizaje a nivel de los individuos, esto habra que
articularlo con cambios o adecuaciones en los
niveles subsecuentes (grupos, procesos,
aumento de las cargas de trabajo; esto sin

duda es un problema real que afecta e impacta en la cultura de aprendizaje de la organizacin debido a que si se ha puesto el nfasis
en una drstica reduccin de costos, la ruta
larga puede resultar un poco complicada.
etc.).
Sin embargo, "la productividad enfocada exEn cambio, si la organizacin introduce una
clusivamente en reducir costos es posible y
modificacin del proceso que encierre apren-
viable por un tiempo corto, pero difcil de man-
dizaje y conocimientos, el impacto en lo eco-
tener en el largo plazo; parecera que la satis-
nmico financiero o en los objetivos princi-
faccin del cliente tiene un nfasis distinto al
pales, es ms inmediato.
de solamente reducir costos, al menos des-
En realidad, se cree por parte de los autores,
de la perspectiva de la calidad del empleo".
que este es el mejor enfoque puesto que se-
En la medida en que esto implica un cambio
ra una clara aplicacin del capital intelectual
en la cultura organizacional emergern resis-
organizacional al incremento significativo de
tencias, algunas justificadas por puntos de vis-
la productividad con resultados inmediatos
ta estratgicos de corto plazo: "hay una ten-
sobre la rentabilidad, aspecto que se trata se
sin entre la visin de corto plazo para obtener
sustentar como estrategia vlida para el de-
resultados directos e inmediatos versus los
sarrollo de competitividad sostenible en las
instrumentos de cambio de cultura con im-
organizaciones.
pactos retardados" (OIT/Foro de productivi-
Esa es la razn por la que la mayora de las
dad, 2001).
organizaciones se centran en el aprendizaje
Es importante mostrar aqu, para finalizar el
derivado de la introduccin de nuevos proce-
anlisis de este eslabn, la manera como tradi-
sos; mucho menos estn dispuestas a reco-
cionalmente se han relacionado los procesos
rrer toda la cadena desde "abajo". Sin embar-
de formacin - capacitacin con el desarrollo
go, dados los cambios en el entorno y la
de la productividad - competitividad en las
71
organizaciones con el fin de contrastar el enfoque del modelo conceptual.
La competitividad
La competitividad se plantea como el penlti-
Al respecto, es interesante mirar el trabajo rea-
mo eslabn de la cadena de aprendizaje or-
lizado por Martin Arnaiz, en el cual se analiza
ganizacional; su significado difiere si se trata
la informacin y los planteamientos que apare-
de organizaciones lucrativas de mercado, o
cen en la literatura econmica que trata de
bien, si son sin fines de lucro. Sin embargo,
encontrar o establecer relaciones entre com-
en ambos casos hay elementos en comn,
petitividad y formacin continua; dichas rela-
indistintamente de su razn social, que se re-
ciones, se centran en una serie de estudios
fieren a la satisfaccin del cliente: el precio de
tericos y evidencias empricas que han utili-
oportunidad; la calidad del producto y proce-
zado indicadores de formacin continua para
so; el diseo y la oportunidad (flexibilidad,
medir los efectos de la citada formacin so-
capacidad de respuesta) del bien o servicio
bre la productividad.
ofrecido.
En los Cuadros 1 y 2 aparecen resumidos y

sistematizados los diversos estudios en varios pases seleccionados que sirvieron de
base para la revisin (Martin, 2000).
Competitividad significa tambin "la capacidad de obtener constantemente la posicin o

nicho de mayor ventaja ante los rpidos cambios en el mercado." El principal determinante de esta capacidad para vender productos
72
Se concluye que la formacin continua tiene
y servicios en el mercado internacional ya no
evidentes efectos positivos en trminos de
es nicamente la ventaja de los costos relati-
elevar la productividad, de propiciar mejoras
vos. Cada vez mas la competitividad se basa
en los niveles salariales y de aumentar la
en calidad, velocidad de respuesta, superio-
empleabilidad futura de los actuales ocupa-
ridad tecnolgica, diferenciacin en servicio y
dos.
producto" (Tolentino, 2000).
El plantear este contraste con el modelo con-
El filtro y momento de seleccin aqu, es que
ceptual permite afirmar que a partir de la apli-
la mejora de la productividad no necesaria-
cacin de una propuesta metodolgica de
mente signifique una mejora de la posicin
aprendizaje permanente e incluyente, como
competitiva en el mercado o que se logren
la realizada por Mertens, se hace evidente la
sus objetivos generales propuestos; la pro-
mejora de la productividad sostenible y de las
ductividad es una expresin entre un resulta-
condiciones de trabajo decente de las orga-
do y un insumo, falta precisar si el resultado
nizaciones a nivel regional, nacional e interna-
es aceptado por el mercado y visto como una
cional; notndose una gran ventaja a partir del
mejora por los clientes y no es sinnimo de
uso de modelos integrales y sistmicos en
competitividad, aunque la ltima requiera la
relacin con las metodologas tradicionales,
primera: "el determinante subyacente de la
aunque en ambos casos se logran incremen-
competitividad, sea a nivel nacional, sectorial
tos importantes en la productividad.
o empresarial, es el incremento de la produc-
tividad total que combina la nocin de eficien-
influir factores ajenos a la productividad, como
cia con eficacia; es decir, la efectividad" (Ib-
por ejemplo una posicin de oligopolio o de
dem).
ventajas competitivas "naturales"; como ejem-
La competitividad est fundamentalmente relacionada a la habilidad organizacional para

crear constantemente valor agregado para el
cliente, lo cual depende a su vez de la creatividad de los individuos y el soporte que la organizacin del trabajo puede dar para interactuar y aprender. Cuando la creatividad es el
principal determinante de la competitividad,
la relacin entre capital social y productividad
plos claros tenemos, el saber hacer (que no

puede hacer la competencia), la capacidad
para innovar mas rpidamente que sus competidores, el ambiente de trabajo, la capacidad emprendedora de la empresa, la marca
o imagen, la calidad percibida por el pblico,
la lealtad a sus clientes, la flexibilidad para
adaptarse a un cambio drstico, entre otras
cualidades.
es casi auto explicable.
Ahora bien, la competitividad en un mundo
Sin embargo, no es suficiente mantener o me-
globalizado se puede definir como la capaci-
jorar solo los niveles de habilidad o de cono-
dad que tiene una economa y por lo tanto
cimiento para mejorar este tipo de productivi-
sus empresas, para el abastecimiento y sumi-
dad; es un ingrediente necesario, pero solo
nistro de su mercado interior y para la exporta-
no producir creatividad o valor agregado para
cin de bienes y servicios al exterior; es por
el cliente. Lo que hace falta para este tipo de
esto que las empresas actualmente buscan
productividad sostenida es algo misterioso,
la forma de ser ms innovadoras en el senti-
intrnseco a la organizacin que no se deja
do de enfocarse en el cliente (logstica) e inten-
definir tan fcilmente (OIT / Foro de producti-
tar introducir nuevos productos y servicios; de
vidad, 2001).
abrir nuevos mercados y desarrollar nuevas
Desde la perspectiva de la gestin empresarial, una de las principales preocupaciones es

desarrollar ventajas competitivas futuras; la ausencia de un enfoque estratgico llevara a
aprendizajes que siguen los cnones y trayec-
industrias con el fin de competir en forma exitosa en los mercados mundiales; pero para
ello es necesario analizar el impacto que tienen los factores que influyen en el logro de
este objetivo (Prez, 1994).
torias comunes del momento, lo que conlle-
En relacin con la definicin anterior y el con-
vara a su vez a capacidades no ptimas. Una
cepto de competitividad empleado en la ca-
vez identificados los campos de conocimien-
dena de aprendizaje organizacional de Mer-
to que son crticos para el xito competitivo,
tens, podra afirmarse que esta se ubica dentro
se pueden formular las estrategias apropia-
del modelo de competitividad estructural, de-
das de aprendizaje a desarrollarse internamen-
sarrollado en el marco de la OCDE con el fin
te, o bien de manera externa: fusiones, alian-
de sistematizar los diferentes enfoques exis-
zas, consultoras, etc. Cabe sealar que a nivel
tentes sobre el fenmeno de la competitivi-
de la empresa, en su competitividad pueden
dad y resumirlos en un enfoque integral bajo
73
el concepto de "competitividad estructural"
cual se ubican las empresas, las que buscan
(OCDE, 1992). Los elementos medulares de
simultneamente eficiencia, calidad, flexibili-
este concepto son: (1) el nfasis en la inno-
dad y rapidez de reaccin, estando muchas
vacin como factor central del desarrollo eco-
de ellas articuladas en redes de colaboracin
nmico, (2) una organizacin empresarial si-
mutua; el nivel meso, correspondiente al Es-
tuada ms all de las concepciones tayloristas
tado y los actores sociales, que desarrollan
y capaz de activar los potenciales de aprendi-
polticas de apoyo especfico, fomentan la for-
zaje e innovacin en todas las reas operativas
macin de estructuras y articulan los proce-
de una empresa, y (3) redes de colaboracin
sos de aprendizaje a nivel de la sociedad; el
orientadas a la innovacin y apoyadas por di-
nivel macro, que ejerce presiones sobre las
versas instituciones y un contexto institucional
empresas mediante exigencias de desempe-
con capacidad para fomentar la innovacin.
o; y, por ltimo, el nivel meta, que se estruc-
Si bien se acepta esta perspectiva, se debe
tura con slidos patrones bsicos de organi-
aclarar que en la actualidad se maneja el con-
zacin jurdica, poltica y econmica, suficiente
cepto de competitividad sistmica, el cual tras-
capacidad social de organizacin e integra-
ciende el enfoque estructural, y se concibe
cin y capacidad de los actores para la inte-
como una estrategia de enfoque integrado y
gracin estratgica. Al respecto, la competiti-
concertado que busca que las inversiones p-
vidad de una empresa se basa en el patrn
blicas generen o acumulen la mayor cantidad
organizativo de la sociedad en su conjunto y
de capital sistmico19 para ser aprovechado
por tanto es sistmica (K. Esser, et al, 1996).
por las empresas que quieren competir con
De acuerdo con lo planteado y dada la com-
xito en los mercados internacionales; es de-
plejidad de las nuevas tecnologas y su ca-
cir, que las empresas aumenten las posibili-
rcter sistmico, resulta hoy prcticamente im-
dades de xito en sus proyectos de conquis-
posible que las empresas logren sobrevivir
ta y permanencia en mercados externos.
solamente por sus propias fuerzas; las em-
La competitividad sistmica se estructura en
presas que quieren afrontar con xito la com-
cuatro niveles dentro de los cuales se puede
petencia necesitan organizarse en redes de
ubicar la totalidad de factores y variables que
cooperacin tecnolgica, integrndose en sis-
afectan el comportamiento competitivo de las
temas de produccin e innovacin estrecha-
empresas (Esser, Hillerbrand, Messner y Me-
mente articulados y concentrados muchas
yer, 1994). En otras palabras, la competitivi-
veces en una misma localizacin, ya que es-
dad industrial es el producto de la interaccin
tos propician un intenso intercambio informa-
compleja y dinmica entre cuatro niveles eco-
tivo y un rpido aprendizaje tecnolgico.
nmicos y sociales de un sistema nacional,
Se considera importante, entonces, correlacio-
que son los siguientes: El nivel micro, en el
nar el modelo de aprendizaje organizacional
19. El capital sistmico est compuesto por los capitales macroeconmico, metaeconmico, mesoeconmico y microeconmico
que constituyen los cuatro niveles de definicin de la competitividad sistmica.
74
de Mertens con el modelo de competitividad
el aprendizaje debe guardar con la prctica;
sistmica, con el fin de contextualizar de for-
esto tiene ventaja en el sentido que el esfuer-
ma ms clara los aspectos de productividad
zo siempre est fundamentado en la concre-
y competitividad sostenibles de las organiza-
cin de un objetivo o necesidad. La dificultad
ciones con los retos que impone el orden eco-
que esto conlleva para la organizacin, es que
nmico mundial actual, la competencia en los
la trayectoria de los resultados del aprendiza-
mercados internacionales y la consecuente
je es menos determinada cuando se define
globalizacin. Bsicamente consistira en am-
al aprendizaje como el proceso donde se
pliar el marco conceptual de competitividad
crean conocimientos por medio de la trans-
planteado por Mertens y articularlo a los cua-
formacin de la experiencia; en este caso, la
tro niveles de la competitividad sistmica; as-
experiencia ltima, que es la posicin de com-
pecto que podra ser tratado en un trabajo
petitividad de la organizacin.
posterior.
Teniendo la connotacin experimental, en esta

definicin (metaaprendizaje) el conocimiento y la competencia laboral son vistas como
Aprendizaje
organizacional y calidad
en el empleo
El ltimo eslabn de la cadena de aprendizaje organizacional, y que constituye a la vez el
cierre y el inicio de un ciclo imaginario en un
proceso en que se encuentra en constante
movimiento entre aprendizaje - formacin productividad - competitividad, lo conforma
procesos en transformacin, que continuamente son creados y recreados, en lugar de

ser vistos como entidades independientes
que se adquieren y se transmiten. Este proceso de creacin y recreacin del conocimiento y competencias a travs del aprendizaje,
refiere a ambas dimensiones que el conocimiento y las competencias encierran: lo objetivo y lo subjetivo, lo tcito y lo explcito.
el ejercicio de retroalimentacin sobre el pro-
Un tercer elemento que condiciona la capaci-
ceso, tanto en el sentido de la efectividad en
dad de aprendizaje de la organizacin, es la
trminos de mercado como en cuanto a los
evaluacin de la mejora de trabajo decente
objetivos de mejorar las condiciones del tra-
(empleo de calidad). Las consultas al perso-
bajo decente. Este eslabn es el proceso de
nal, la comunicacin efectiva, el compartir la
"aprender a aprender" en la organizacin, el
informacin e involucrarlos, ayuda a crear la
cual es de aprendizaje a otro nivel ontolgico:
confianza mutua y generan el entendimiento,
el meta-aprendizaje.
los valores y objetivos compartidos que se re-
Uno de los principios elementales del meta-
quieren para las acciones concertadas de
aprendizaje lo constituye el que las polticas y
aprendizaje organizacional (Tolentino, 2000).
programas para mejorar la productividad-com-
Aqu se est ante otro ejemplo de la situacin
petitividad se apliquen de manera sistemti-
en la cual el trabajo decente es un concepto
ca. Otro principio es la necesaria relacin que
cuyos componentes se refuerzan mutuamen-
75
te: el dilogo social, una de las cuatro dimen-
de un sistema de Gestin del Talento Hu-
siones del trabajo decente, y condicin sine
mano por Competencias (GTHC), el cual
qua non para que a un trabajo se le pueda
permite incrementar la productividad del
atribuir el calificativo de "decente", permite, en-
personal y por ende aumentar la com-
tre otras cosas, que a nivel de empresa se
petitividad de las organizaciones.
logre un mximo nivel de pertinencia de las
La conduccin de una gestin integral del
acciones formativas en relacin con las nece-
talento humano con un enfoque en com-
sidades especificas de la organizacin, lo cual
petencias bien orientado en nuestras or-
constituye un importante potenciador de la
ganizaciones (de toda ndole) permitir:
productividad del trabajo.
Alinear el aporte del talento humano
Un cuarto elemento que se debe considerar
con las necesidades estratgicas de
es el apoyo y recurso necesario para que el
la organizacin.
aprendizaje se d. Una organizacin que se

autodefine como organizacin de aprendiza-
tivo intelectual de los trabajadores, y a
je tendr que crear un ambiente social,
travs de ello los activos a su cargo.
organizativo y tcnico que conduzca al aprendizaje, sustentado por facilidades y estructu-
Administrar de manera eficiente el ac-
Evaluar su desempeo sobre la base
ras para apoyar el desarrollo personal (Warner,
de resultados y conocer el personal de
2001). Al final de cuentas, el conocimiento se
desempeo medio que requiere de-
genera por y a travs de las personas.
sarrollo para un desempeo superior.

-
Remunerar al personal de manera justa.
Determinar la llamada "brecha tcnica"

y el esfuerzo formativo necesario para
Conclusiones
la movilidad funcional del personal.

Se ha establecido claramente en este artculo que mediante la comprensin de los
agregado a travs de competencias,
factores que afectan la productividad y
as como tambin el retorno de su in-
competitividad sostenibles en la organiza-
versin.
ciones y apropiando de manera efectiva

el modelo conceptual desarrollado por
Leonard Mertens (aprendizaje organizacio-
76
Establecer cuantitativamente el valor
Establecer su ventaja competitiva en

el mercado.
nal), que se despliega fundamentalmente
En un proceso de reconstruccin y de
en la cadena aprendizaje - conocimientos
asuncin de cambios, como los que atra-
- competencias - innovaciones productivi-
viesan los pases latinoamericanos, inclui-
dad - competitivida, cuyos eslabones inter-
do Colombia, en bsqueda de una ver-
actan en forma sistmica, se tiene una
dadera participacin democrtica, para
gran herramienta para la implementacin
construir una mejor sociedad, ms justa,
pero ms humana; ms libre, pero ms soli-
En el centro de la estrategia de cambio en
daria con sus pueblos; asumir el reto de for-
las organizaciones est la formacin inte-
talecer el conocimiento a travs de la ges-
gral y permanente del talento humano,
tin del talento humano en todas las orga-
acorde con la necesidad de empresas e
nizaciones, no es ni siquiera una opcin,
instituciones de elevar los niveles de pro-
sino una absoluta necesidad y una respon-
ductividad y competitividad, para enfren-
sabilidad de nuestros gobernantes e insti-
tar en mejores condiciones los retos del
tuciones, en armona con nuestros propios
futuro, los mercados globales y el cambio
procesos de crecimiento y desarrollo.
tecnolgico. Esta conclusin permite re-
77
78
tomar el planteamiento de la Organizacin
terio de Desarrollo Econmico y el Minis-
para la Cooperacin y el Desarrollo Eco-
terio de Educacin. Lamentablemente, no
nmico (OCDE) que ha sealado que gran
se han realizado avances concretos en la
parte de la solucin de los problemas del
cobertura de formacin empresarial, y la
empleo en el largo plazo en el mundo, tie-
informacin tcnica industrial aunque ha
ne que ver con el desarrollo de tres capa-
aumentado el nivel de cobertura, no deja
cidades bsicas:
de ser insuficiente ante las necesidades
La capacidad de innovacin.
La capacidad de adaptacin.
de la nacin.
El sector privado ha jalonado en alguna
medida la formacin empresarial, pero de
La capacidad de aprendizaje.
una manera segmentada, existe gran des-
La innovacin implica imaginacin y crea-
igualdad social del conocimiento. Actual-
tividad de los individuos, empresas y so-
mente se busca impulsando sistemas de:
ciedad en su conjunto, para predecir y en-
Cadenas productivas y sectores obje-
frentar los retos del cambio; la capacidad
to de los acuerdos sectoriales de
de adaptacin significa que individuos,
competitividad.
empresas y sociedad deben adecuarse

rpidamente a los cambios en la tecnolo-
ca tecnolgica e impacto sobre el
ga y en los mercados; la capacidad de
empleo.
aprendizaje significa que los mismos, deben asumir el aprendizaje como un proceso continuo y sistemtico para poder de-
Cadenas productivas con alta dinmi-
Cadenas productivas con impacto sobre la calidad de vida.
sarrollar sus capacidades de innovacin y
Lamentablemente, dichas cadenas cuen-
adaptacin. Las empresas latinoamerica-
tan con pocos recursos para apoyar al
nas debern tener muy en cuenta este
sector empresarial colombiano en su pro-
planteamiento con el fin de lograr produc-
psito de modernizarse tecnolgicamen-
tividad y competitividad sostenibles.
te y alcanzar niveles adecuados de eficien-
Se debe contrastar lo planteado en el art-
cia, calidad y productividad.
culo con nuestra propia realidad y reco-
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
nocer que la capacitacin empresarial en
ha reorientado la actividad de sus centros
Colombia no es alta, los recursos disponi-
especializados para convertirlos en infraes-
bles son escasos y la calificacin real del
tructuras de soporte tcnico a la produc-
trabajo es todava muy deficiente. Histri-
cin nacional (centros de formacin pro-
camente, la formacin empresarial ha sido
fesional y servicios tecnolgicos) median-
fruto de las entidades gubernamentales a
te la prestacin de servicios tecnolgicos
travs de instituciones como el Servicio
y la realizacin de actividades de investi-
nacional de Aprendizaje, SENA, el Minis-
gacin.
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Formac Tahlento Humano Desarrollo Productiv

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Sistema de Informacin Cientfica

Meja Giraldo, Armando; Jaramillo Arango, Marcela

Revista Cientfica Guillermo de Ockham

Ms informacin del artculo

Formacin del talento humano: factor

Marcela Jaramillo Arango

Docente Tiempo Completo, Ing. Industrial, USB.

Docente Tiempo Completo, Ing. Industrial, USB.

Mario Bravo Castillo

Armando Meja Giraldo - Marcela Jaramillo Arango - Mario Bravo Castillo

productivo o innovacin, aspecto en el cual

ductivos, porque es intangible, presenta ren-

En otras palabras, significa que lo ms impor-

dimientos crecientes a escala y no se com-

tante y estratgico para el desarrollo de una

pra, slo se puede cultivar a travs de

empresa competitiva sostenible es utilizar el

organizaciones inteligentes; es decir, de

capital intelectual como factor de generacin

aprendizaje continuo e innovadoras.

de conocimiento productivo; finalmente este

Los conocimientos de las personas clave de

conocimiento se constituye en la base de la

El capital intelectual puede tener dos enfoques

Desarrollo Humano, en la Universidad de San

complementarios: uno, como factor de pro-

duccin para la obtencin de conocimiento

Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia

Formacin del talento humano: factor estratgico

tal humano. En este sentido y tratando de dar

Para una aproximacin apropiada hacia la

define exactamente como una simple mejora

comprensin de lo que entraa el concepto

incremental en la calificacin ocupacional de

de "talento humano" en las organizaciones, se

los individuos, sino como un exigente proce-

puede partir de la definicin simple de "talen-

so de acumulacin de conocimientos (ges-

to" que se encuentra en los diccionarios

tin de conocimientos y aprendizaje organiza-

como: "inteligencia, capacidad intelectual de

cional) como se expresa en la nocin actual

una persona. Aptitud o capacidad para el ejer-

de competencia, la cual se aborda posterior-

cicio de una ocupacin" o "dotes intelectua-

mente. Sin embargo, se debe advertir que

les que dan valor a un individuo".

dicha nocin ha ganado mucho terreno en los

otra dimensin al concepto, este ya no se

discursos econmicos, sociales y hasta acadmicos, asumiendo quiz sin demasiada

de medirse hallando la diferencia entre el va-

Hoy, como nunca antes, se verifica en el mun-

lor burstil de la empresa y su valor en libros.

do la consistencia de la unidad entre desarro-

Ahora, asumiendo estos conceptos como

llo del conocimiento y progreso material, asu-

vlidos, principalmente en los contextos eco-

miendo por supuesto, desde una perspectiva

nmicos y polticos, es importante dar una

crtica, este concepto de progreso como algo

mirada ms cuidadosa al significado de capi-

relativo, de acuerdo con el contexto en que

Diccionario Enciclopdico Larousse, 2003. CD-ROM.