MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL.

Son herramientas necesarias para la autoevaluacin de la empresa, Algunos de estos

modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la
intencin de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas.
Los modelos de gestin de calidad total ms difundidos son el modelo Deming creado
en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestin de Calidad,
EFQM en 1992.
1. MODELO DEMING
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming en 1951. El
Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que ense la calidad en
forma metdica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se
encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart conocido
tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA, es
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestin de la
calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo
los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa u organizacin.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:

P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar,

identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y
elaborar un plan de actuacin para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En
esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de
escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un
proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos
amplios de la organizacin o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos
se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado
anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr
posibilidades para mejorar.

2. MODELO MALCOLM BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige, fue creado en Agosto 1987 y lleva el nombre de su
creador. El Modelo Malcolm Baldrige es un proceso mediante el cual una organizacin
autoevala su gestin, con relacin a un modelo de referencia, para identificar sus
fortalezas y oportunidades de mejoramiento.
El modelo est elaborado en torno a unos valores que representan su fundamento e
integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin
establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca
oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las
expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del
negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la
implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus
clientes y su mercado. Asimismo, en que proporcin todos, pero absolutamente todos
los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e
informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la
organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de
obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado con los
objetivos de la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin,
entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se
administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus
reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento
de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora
tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.

Este modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben
estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Asimismo, los lderes han de
gestionar el desempeo basndose en los resultados. La medicin y los indicadores se
consideran bsicos para la construccin de estrategias que posibiliten que la organizacin
mejore su desempeo, aumente la satisfaccin de clientes y grupos de inters y,
consecuentemente, sus resultados clave. Establece que los lderes de la organizacin
deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir,
responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados.

MODELO EFQM
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica
forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de
Japn y Estados Unidos.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a
mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisa, "la satisfaccin del cliente, la
satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante
el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de
los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la
excelencia de los resultados empresariales".
Caractersticas del modelo EFQM
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas
o prcticas que debe seguir una organizacin que quiere dirigirse hacia la excelencia.
Proporciona, a travs de la autoevaluacin, un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.
Posibilita, en cualquier momento, obtener una visin de la situacin en que se
encuentra la organizacin e identificar los logros alcanzados en cada una de las reas
de mejora.
Favorece la formacin e implicacin de los miembros en la mejora continua.

El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) acta

sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarn
en las personas de la organizacin, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo es
la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y
ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de
conseguir que otros quieran hacer lo que t quieres que hagan. Proceso es el conjunto de
actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados son los logros
alcanzados.

HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL. VANESSA GUANIPA

Son tcnicas o herramientas que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes
cambios del mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste. Las herramientas de la
calidad suponen una importantsima informacin de aplicacin para determinar la competitividad
de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilizacin.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer
y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los costes
empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las
costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y cuando
quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya experimentado un enorme
desarrollo durante la ltima dcada.
Las principales herramientas de gestin empresarial son:
a) Empowerment: El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de
gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan
tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener
la aprobacin de sus superiores. A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores
o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los
problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad
por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados.

b) Outsourcing: El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es

una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no
formen parte del giro principal del negocio. A travs de la aplicacin del outsourcing
transferimos actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan
hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando as una mayor eficiencia y
eficacia. Pero tambin, su aplicacin nos permite concentrarnos en las actividades, funciones
o procesos esenciales que s formen parte del giro principal del negocio, logrando as una
mayor calidad y competitividad.
c) Benchmarking: Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el seguimiento de
empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el mercado, con el fin de evaluar
sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los nuestros y con los
de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregndole nuestras
mejoras. Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como
referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios,
procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas, estrategias, mtodos, etc., para luego
aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creatividad.
d) Downsizing: Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar o
reorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en trminos de estructura,
procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podra
implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un
proceso ms corto y sencillo, dar mayor poder de decisin a los trabajadores, o hacer una
reduccin del personal. Algunos conceptos relacionados con el downsizing:
Resizing: consiste en volver a medir el tamao de una empresa.
Rightsizing: consiste en darle el tamao ideal a una empresa.
e) Joint Venture: Es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo
entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de
alcanzar un objetivo en comn. A travs de un joint venture las empresas implicadas podran
tener como objetivo la creacin de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la
prestacin de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Y para la consecucin
del objetivo las empresas implicadas podran aportar o compartir recursos tales como
materia prima, capital, personal, canales de distribucin, tecnologa, conocimiento del
mercado, etc.
f) Balanced Scorecard: Es una herramienta de gestin que consiste en un sistema de control
basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el desempeo global de
una empresa. El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se
estn cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias. Los principales aspectos que
controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el
producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del personal.

DEFINICIN DE NORMAS.
Para el xito de cualquier empresa o institucin, es fundamental trazar normas de accin
correctas. Las normas pueden definirse como el conjunto de principios por lo que se rigen todas las
decisiones administrativas, para que el progreso y desarrollo de la empresa se dirijan hacia los
objetivos, facilitando las labores del ejecutivo y de sus subordinados.
CLASIFICACIN DE NORMAS.
a) Normas creadas: Surgen por iniciativa de la direccin, para orientar el criterio de los
subordinados y deben poseer un alto grado de permanencia teniendo en cuenta la
estabilidad, la cual es esencial para que se pueda tener xito en su objetivo. (Ejemplo
normas de control interno).
b) Normas solicitadas: Se formulan con la finalidad de enfrentarse un problema excepcional o
problema determinado y debe haber tantas normas como sean necesarias para abarcar las

condiciones que puedan preverse, pero no tan excesivas que produzcan confusin y no tenga
sentido. Debe tenerse en cuenta que las normas deben basarse en hechos y en un criterio
solido y no deben ser simples reflejos personales.
c) Normas impuestas: Son aquellas que por exigencias externas, son impuestas a la empresa,
por ejemplo leyes, decretos, sindicatos, etc. Y obliga a la direccin a incluirlas entre las
normas de la empresa para que estn de acuerdo a las legislaciones.
TIPOS DE NORMAS
a) Normas morales: Son las que el ser humano realiza en forma consciente, libre y responsable
con el propsito de hacer el bien, son propias del ser humano y su sancin, en caso de
incumplimiento, es el remordimiento de conciencia. P. ejemplo: la caridad y ayuda a las
personas necesitadas trae como consecuencia la satisfaccin interior del individuo, y el
grupo social no influye para su realizacin.
b) Normas religiosas: Es la que est integrada por el conjunto de normas manifestadas al
hombre por Dios. Por ejemplo: los 10 mandamientos.
c) Normas de trato social o convencional: Son reglas creadas por la sociedad y cuyo
incumplimiento trae el rechazo por parte del grupo social. Entre estas reglas podramos citar
la cortesa, los buenos modales, la moda, etc.
d) Normas jurdicas: Son reglas de conducta de carcter obligatorio que han sido o creadas por
un rgano reconocido por el Estado y cuyo incumplimiento trae como consecuencia la
aplicacin de la fuerza (coercivamente). En esta clase de normas no importa la voluntad del
sujeto a quien van dirigidas para su cumplimiento ya que es indiferente que est de acuerdo
o no en acatarlas, pues la caracterstica esencial de las normas jurdicas es la
OBLIGATORIEDAD y la posibilidad que tiene la autoridad de hacerlas cumplir por medio de la
fuerza.
DEFINICION DE POLTICAS.
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
CLASIFICACIN DE POLITICAS.
a) Estrategias o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y
emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los
empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y antigedad".
b) Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo
conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
c) Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo:
"Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

TIPOS DE POLITICAS.
a) Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el
gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
b) Consultadas: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a
que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema,
originndose as stas polticas.

c) Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin del personal en sus actividades.
d) Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones
de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo:
"una empresa no ha determinado cual ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le
acepta hasta con 15 minutos de retraso".
DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS.
Es un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronolgica que precisan la forma
sistemtica de hacer determinado trabajo de rutina. Es entendido tambin como la secuencia
de actividades, operaciones, pasos o etapas interrelacionadas que se desarrollan con el propsito
de lograr un objetivo especifico.
CLASIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS
a) Por su relacin con los objetivos organizacionales:
Procedimientos sustantivos o de lnea:
Son aquellos procedimientos que
contribuyen
directamente con el objetivo de la organizacin, estn relacionados con las funciones
principales que atienden los rganos dentro de la empresa.
Procedimiento adjetivo, auxiliar o interno: Son aquellos procedimientos que sirven de base,
contribuyen o auxilian para que los procedimientos sustantivos se cumplan, se relacionan
con las funciones complementarias o de staff (asesoramiento o apoyo) que desarrolla la
organizacin.
b) Por su recorrido
Procedimientos Institucionales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desarrollan
dentro de la organizacin.
Procedimientos sectoriales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desplazan por
instituciones que se encuentran interrelacionadas dentro de una misma problemtica.
Procedimientos intersectoriales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desarrollan
en distintas dependencias.
TIPOS DE PROCEDIMIENTOS.
a) Procedimiento de Oficio: Es aquel en que la actividad de la administracin se inicia por el
impulso interno que da la voluntad administrativa, por ejemplo en los procedimientos de
control, evaluacin y sancionatorios.
b) Procedimiento a Peticin de parte: Este procedimiento debe ser llevado a cabo por la
administracin, previa solicitud del gobernado, en las quejas, los recursos y las peticiones
de los particulares.
c) Procedimiento de Oposicin: Generalmente se inicia dentro de otro procedimiento, dentro de
la fase de instruccin, como un elemento ms que la administracin se allega para resolver
un asunto que conoce. Lo encontramos en las inconformidades en las que, al no ser
instancias, el particular solo aporta su punto de vista respecto de hechos que la autoridad
analiza, tambin se presenta durante el proceso de otorgamiento de concesiones, en el que
los terceros interesados pueden intervenir.
d) Procedimiento de Ejecucin: Est integrado por el conjunto de actos que tienden a hacer
efectiva la decisin administrativa, esto es cuando el particular no la acata de forma
voluntaria. Procede inmediatamente despus de la fase de eficacia, como sucede en el
proceso administrativo de ejecucin en materia tributaria.
e) Procedimiento Revisor: Este se produce respecto de un procedimiento anterior y conduce a la
produccin de un nuevo acto administrativo que confirma, anula o modifica el acto que se
revisa. Generalmente se produce por la interposicin de recursos.
f) Procedimiento Sancionador: Se produce por el ejercicio de la potestad sancionadora de la
administracin, por incumplimiento de las obligaciones a cargo de los particulares o de los
empleados de la propia administracin.

NORMALIZACION.
La normalizacin o estandarizacin es el proceso de elaboracin, aplicacin y mejora
de las normas que se aplican a distintas actividades cientficas, industriales o econmicas
con el fin de ordenarlas y mejorarlas.
La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificacin: Se trata de reducir los modelos quedndose nicamente con los ms
necesarios.
Unificacin: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
Especificacin: Se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro
y preciso.
NORMAS ISO.
La Organizacin Internacional de Normalizacin o ISO creada el 23 de febrero
de 1947, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales
de fabricacin (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas
las ramas industriales. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel
internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 161 pases, sobre la base
de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el
sistema. Est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que
contribuirn al mejoramiento.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El contenido de los
estndares est protegido. por derechos de copyright y para acceder a ellos el pblico
corriente debe comprar cada documento.
Entre las normas ISO ms utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de
papel (ISO 216, que contempla los tamaos DIN-A4, DIN-A3, etc.), los nombres de lenguas
(ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestin medioambiental
(ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y smbolos matemticos y magnitudes del sistema
internacional de unidades, etctera. Otras curiosas son la ISO 5775 para marcar los
neumticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de CD-ROM e ISO
7810 para definir el estndar internacional de las tarjetas de identificacin electrnica tipo
Visa.

DIRECCION DE PROCESOS HUMANOS

La direccin de los recursos humanos se define como el proceso de seleccin,
formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para
conseguir los objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las
actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes:
1. Planificar las necesidades de recursos humanos.
La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia
completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recursos;
es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el nmero correcto de
personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal existente es
apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza
adecuadamente.
En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos
humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que
han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o
finalizacin de contratos.
Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de
recursos humanos. En funcin de las necesidades previstas, se desarrolla un
programa de formacin de los empleados actuales y de seleccin de otros nuevos.
2. Reclutamiento y seleccin del personal.
El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga personas
cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior. La
mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es decir, de tener
primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los
inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el exterior. El procedimiento
para conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los
puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de bsqueda de
ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a asociaciones
profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se

acude a la oficina pblica de empleo. En niveles intermedios es frecuente la insercin de

anuncios en publicaciones peridicas.
Un proceso de seleccin completo, sigue las siguientes fases:
Entrevista preliminar.
Solicitud de empleo.
Realizacin de test.
Contrastacin de las referencias.
Entrevista personal.
Revisin mdica.
Decisin final.
Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a
salario y otras ventajas y condiciones.

3. Formacin y capacitacin profesional del personal.

Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria
cierta formacin. Hay dos tipos de programas de formacin: la formacin en el puesto de
trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo.
La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de
modo que los trabajadores aprenden con la prctica.
La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo
tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la
prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las
clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan
operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un medio
simulado.
A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de
las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la
formacin.
4. Evaluacin del trabajo.
La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo
aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar
decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y
despido. Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin
formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres objetivos
principales:
Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las
cuestiones que necesita mejorar.
Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean oportunas.
Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines merecen una
remuneracin mayor y una promocin.

El principal problema es determinar qu es lo que se ha de evaluar. La prctica

demuestra que lo primero que se evala son los resultados, medidos en trminos de
calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos
casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de
intervenir la subjetividad necesariamente.
5. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes
de pensiones.
Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por
disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de
maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de
valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento para
determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de factores
entre los cuales los principales son los siguientes:
Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de educacin,
experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que
existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos estn ms
remunerados que los dems.
Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.
La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza)
o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn
procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.
NUEVA PERSPECTIVA DE LA GESTION DE PROCESOS HUMANOS.
Chiavenato (2002c) define la gestin del recurso humano como: "El conjunto de
polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin,
capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo". En este mismo sentido, Garca y
Casanueva (1999) se centran en la Gestin de Recursos Humanos ms que en la gestin
humana y afirman que la Gestin de Recursos Humanos es el conjunto de prcticas,
tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la
organizacin, de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que
la empresa consiga sus objetivos.
Una tendencia puede conceptualizarse como una directriz o un direccionamiento
colectivo que pretende lograr un fin tambin comn. Es un punto de mira o de referencia
hacia el cual avanzan muchas personas, hasta que se convierte en un eje central de la
mirada colectiva. Este concepto puede ser trasladado a la Administracin, en la que, con
los cambios que se operan a nivel mundial, surgen cada cierto tiempo diferentes conceptos
que marcan la accin administrativa y gerencial y que guan las acciones de los
administradores. En la actualidad, y en lo que hace referencia a la gestin humana, la
tendencia de gestionar lo humano y las prcticas que visibilizan esta tendencia tienen el
propsito de incrementar la productividad y competitividad.
En este momento histrico se vienen imponiendo diferentes perspectivas tericas
que hablan de la gestin humana no slo como un proceso necesario, sino como el centro
mismo de la organizacin. Dentro de ellas se encuentran las teoras ms actuales del

diseo organizacional y de la psicologa organizacional. Entre las primeras, cabe resaltar

aquellas teoras que hablan de la relacin existente entre el tamao, el diseo de la
organizacin (en trminos de Daft) y su cultura, lo que lleva directamente a una concepcin
del ser humano en el espacio laboral y de cmo debe ser "manejado" en la organizacin.
Por su parte, desde la perspectiva de la Psicologa Organizacional, se pueden encontrar
diferentes aportes que estn ntimamente relacionados con la Administracin y que van
conformando un entramado en el que las diferentes ciencias sociales se unen para dar
como resultado un nuevo sustento terico a la Administracin y que, para efectos de este
trabajo (sin pretender ser reduccionistas).
En los ltimos aos, sobre todo desde la aprobacin de las Bases Generales para el
Perfeccionamiento Empresarial (1998), se han hecho acciones de todo tipo para cambiar el
estado de cosas, de la funcin propiamente dicha de Recursos Humanos en las entidades,
como en la manera de trabajarlo, visto no como capricho sino como necesidad imperiosa
para provocar cambios de toda la Organizacin. Si esto no se hace, entonces la idea de la
mayor importancia que tienen las personas y la forma en que son dirigidas, por encima de
las tecnologas duras o de los productos y procesos, o los recursos financieros, para
alcanzar el soado y deseado xito competitivo, no es verdad.
Los avances, han sido discretos, con muchas limitaciones, insuficiencias, deficiencias,
y sobre todo muchas incomprensiones, por parte de los directivos. Y es que para que
funcione un Sistema de Direccin de Recursos Humanos, con su correspondiente gestin,
con enfoque sistmico, tiene que funcionar necesariamente toda la organizacin como
sistema, y para que esta lo haga, es necesario que su entorno o el suprasistema externo se
comporte como tal. Y cuando hablamos que todo funciona como sistema con sus
subsistemas, hablamos de una divisin estructural, pero nunca la divisin funcional, mucho
menos la tradicional con extrema fragmentacin de la funciones. Y hablamos de un
limitado, o equilibrado flujo de informacin, o si se quiere indicaciones.
No es secreta la asistematicidad de los llamados sistemas de gestin, porque se
sigue dirigiendo, controlando, organizando por funciones, y se reciben cada da mayor
nmero de indicaciones, no ya por funciones, sino por elementos. Y esta divisin extrema
imposibilita o dificulta extraordinariamente tratar los sistemas como un todo, ni
interrelacionar los elementos ms importantes.