INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN DE HOSPITALES

INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

GERARDO GMEZ PARRA

MXICO D.F.

2010

RESMEN.
El presente trabajo est basado en las Normas Generales de Auditora las cuales
confieren a los auditores de las Unidades de Apoyo Tcnico-Operativo de la
Contralora General y de los rganos Internos de Control en las Unidades de
Gobierno de la Administracin Pblica del Distrito Federal, la responsabilidad de
garantizar que preserven su independencia mental; que cada auditora sea ejecutada
por personal que posea los conocimientos tcnicos y la capacidad profesional
necesarios para el caso particular; que cumplan con la aplicacin de las normas
relativas a la ejecucin del trabajo, del informe y del seguimiento de auditora; se
sujeten a un programa de Capacitacin y auto evaluacin, buscando la excelencia en
su trabajo.

Representan los requisitos mnimos de calidad relativos a la personalidad del auditor,

el trabajo que desarrolla y la informacin que obtiene como resultado de las
revisiones que practica; clasificndose en personales, de ejecucin del trabajo y
sobre el informe de auditora y su seguimiento.

Las Normas Generales Auditora que aplica la Contralora General de manera

enunciativa y sintetizada, se refieren a los siguientes conceptos:

Personales
Primera. Independencia. El auditor pblico en el desarrollo de su trabajo deber
hacerlo con integridad de juicio, autonoma y objetividad, para planear sus revisiones,
seleccionar sus muestras, aplicar las tcnicas y procedimientos de auditora, as
como emitir sus conclusiones, opiniones y recomendaciones con firmeza, desde el
punto de vista organizacional y totalmente imparcial.

Segunda. Conocimiento Tcnico y Capacidad Profesional. El auditor debe situarse en

condiciones de prestar satisfactoriamente sus servicios.

Tercera. Cuidado y Diligencia Profesionales. El auditor debe actuar de manera tal

que su criterio sea adecuado a las auditoras que practique.
Cuarta. La Planeacin. El auditor previo a la ejecucin del trabajo de Auditora, el
auditor deber realizar una investigacin para definir sus objetivos, alcances,
procedimientos, recursos, tiempo y oportunidad de los mismos, precisndolos en sus
programas de trabajo.

Quinta. Examen y Evaluacin de los Sistemas de Control. El auditor deber efectuar

un adecuado examen del control interno operativo y contable establecido en la
Unidad de Gobierno a Auditar.

Sexta. Supervisin del Trabajo de Auditora. El auditor con esta actividad asegura
que se hayan seguido todos los procedimientos idneos aplicados para ello en las
Auditoras, es esencial supervisar a los auditores, por lo que el directivo de mayor
jerarqua en un grupo de auditores, deber delegar esta tarea en el rango inmediato
inferior para establecer mecanismos adecuados de vigilancia.

Sptima. Evidencia. El auditor debe contar con las pruebas suficientes, competentes
y relevantes para fundamentar razonablemente los juicios y conclusiones que
formule, compruebe la informacin y datos con respecto a lo que examin y que
determin su opinin.

Octava. Papeles de Trabajo. El auditor en su actividad utiliza los papeles de trabajo

como registros de los procedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, la
informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Novena. Tratamiento de Irregularidades. El auditor deber orientar siempre su

auditora que alcance una razonable seguridad en su resultado, por ello al detectar
actos o hechos que presenten situaciones o transacciones que presumiblemente
impliquen actos ilegales o extralimiten la normatividad, deber hacerlo del
conocimiento de sus superiores.

ii

Dcima. Informe de Auditora. El auditor elabora el informe que es el documento

firmado por el, que contiene los hallazgos, conclusiones y recomendaciones a que
lleg en razn a los objetivos propuestos.

Dcimo Primera. Seguimiento de Observaciones y sus recomendaciones. El auditor

deber llevar un control del seguimiento de las medidas correctivas aceptadas por el
auditado, a fin de que en las fechas sealadas en el informe de auditora, se visite al
rea, y se verifique el cumplimiento en los trminos establecidos.

La normatividad en la cual se basa la actuacin De las Contraloras Internas es La

Gua General de Intervenciones tiene como fuente las Normas Generales de
Auditora de la Contralora General del Distrito Federal; las normas, principios,
tcnicas y prcticas generalmente aceptadas en materia de auditora y la doctrina,
fundamentos y principios metodolgicos generalmente aceptados por organismos
internacionales de fiscalizacin de diversos pases. Su contenido metodolgico se
desarroll de acuerdo a la siguiente descripcin:
La Auditora Interna, seccin donde se definen la naturaleza, propsitos y definicin
de la auditora interna. Planeacin de la Auditora, parte en la cual se detallan los
aspectos a seguir para el desarrollo de una estrategia global para obtener la
conducta y el alcance esperado de una auditora. Abarca actividades que van desde
las disposiciones inciales para tener acceso a la informacin necesaria, hasta los
procedimientos que se han de seguir al examinar tal informacin.
Ejecucin de la Auditora, Informe y Seguimiento de las Observaciones, fase en la
cual se describen las actividades y tareas a realizar de manera sistemtica y
metdica y los resultados a que se pretende llegar en la ejecucin de la auditora,
preparacin del informe y seguimiento de las recomendaciones.
Revisin, Verificacin e Inspeccin, espacio en el que se presenta la definicin,
objetivo, alcance y fundamento legal Formatos e Instructivos, divisin en la que se
incluyen los formatos e instructivos de llenado a utilizar en las auditoras

iii

NDICE.
Pginas

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO I. ANTECEDENTES DE LA CONTRALORA INTERNA

DE LA SECRETARA DE SALUD DEL GDF

1. Marco Jurdico-Administrativo

2. Objetivo general

10

3. Atribuciones

11

4. Funciones
Contralor Interno

18

Subdireccin de Quejas, Denuncias y

Responsabilidades

18

Subdirecciones de Auditora Operativa y

Administrativa A y B

19

Jefatura de Unidad Departamental de

Auditora Operativa y Administrativa
A1, A2 y B
5. Organograma

CAPTULO II. HOSPITALES MODERNOS

1. Organizacin del Hospital

CAPTULO III. DIRECTOR O GERENTE

1. Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones tcnicas

CAPTULO IV. LIDERAZGO

19
21
22
25
26
27
28

1 Dimensin de la organizacin

29

2. Dimensin Interpersonal

29

3. Dimensin Individual

29

4. Liderazgo

29

CAPTULO V. COORDINACIN

30

1. Autonoma Sectorial

31

2. Imperfeccin Sistemtica

31

3. Divisin del Trabajo

31

CAPTULO VI. COMUNICACIN

33

1. Barreras dentro de la Organizacin

34

2. Barreras Personales

34

3. Importancia de la Comunicacin

35

4. Pasos para comunicarse mejor en Reuniones

36

5. Comunicaciones clsicas de la Gerencia Hospitalaria

36

CAPTULO VII. RECURSOS HUMANOS

37

1. Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos

38

2. Funciones relacionadas a la Distribucin

39

3. Funciones relacionadas a la Retribucin

39

4. Funciones relacionadas al Desarrollo Individual

40

5. Recursos Humanos en Hospitales

40

CAPTULO VIII. MOTIVACIN

41

1. Teora sobre las Necesidades

41

2. Teora sobre las Expectativas

42

3. Teora sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos

42

4. Teora de la Motivacin

43

CAPTULO IX. PLANIFICACIN ESTRATGICA

44

1. Definicin de la misin Socio Econmica

45

2. Elaboracin del plan Estratgico

45

3. Implementacin Estratgica

46

4. Evaluacin y Revisin

46

5. Caractersticas de planificacin Estratgica

CAPTULO X. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

47

48

1. Riesgo e incertidumbre

49

2. Impacto a Mediano y Largo Plazo

49

3. Intersectorialidad e Interdisciplinaridad

49

4. Juicio de Valores

50

5. Mitos de la Lgica Racional en la toma de Decisiones

50

6. Factores a considerar en la Toma de Decisiones

51

CAPTULO XI. CONTROL

52

1. Visin sistemtica del control de Administracin de un Hospital

54

2. Componentes del control de Calidad

55

CAPTULO XII. SISTEMAS DE INFORMACIN

56

1. Nuevas concepciones en el uso de la Informacin

56

2. Redimensionamiento de la comunicacin humana en la gerencia

Hospitalaria

58

3. Modelo Bsico de un sistema de Informacin Gerencial

Hospitalaria

59

4. Sistemas Modernos de Computacin en la Administracin

Hospitalaria

60

5. Departamento de Computacin

60

6. Fichas Mdicas en el sistema de Informacin

60

7. Registros en el sistema de Informacin de un Hospital

61

CAPTULO XIII. ESTRUCTURA

62

1. Fase de Jerarquizacin del Poder y Autoridad

62

2. Fase de la perspectiva o por Objetivos

63

3. Fase de la Flexibilidad por Modulacin

63

4. Estructura Clsica en el Siglo XX .

64

5. Departamentos Hospitalarios Modernos

64

CAPTULO XIV. ADMINISTRACIN HOSPITALARIA

(APLICACIN DEL DESARROLLO)

66

1. Clasificacin del Personal

66

2. Administracin y Organizacin Hospitalaria

67

3. Jornadas y Horarios

69

4. Calculo del Personal

70

5. Descripcin y Esquematizacin de los Procedimientos

72

CAPTULO XV. CASO PRCTICO

76

CONCLUSIONES

84

BIBLIOGRAFIA

85

ANEXOS

86

SUS OBJETIVOS SON:

General.
Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y
determinar los componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a
dicha administracin.

Especficos.
Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en qu consiste la administracin de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un

hospital.

Dar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar

informacin sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de
decisiones, que beneficien a la organizacin.

iv

INTRODUCCIN
Con el propsito de cumplir con los principios de simplificacin, coordinacin,
transparencia, racionalidad en el ejercicio y utilizacin de los recursos humanos,
materiales y financieros, as como elevar los niveles de eficiencia y eficacia en la
Administracin Pblica del Distrito Federal; la Contralora General del Distrito
Federal, a travs de la Contralora Interna en la Secretara de Salud ejerce las
atribuciones, funciones, procedimientos y organizacin que le confieren la Ley
Orgnica de la Administracin Pblica del Distrito Federal y su Reglamento Interior.

Por lo que con motivo de la publicacin del Decreto por el que se Reforman y
Adicionan Diversas Disposiciones del Reglamento Interior de la Administracin
Pblica del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial el 30 de abril de 2008, se
actualiza el presente Manual Administrativo en los rubros de organizacin y
procedimientos, con el propsito de contar con un marco de referencia en el
desarrollo de las funciones y estandarizacin de actividades.

Lo anterior, con el propsito de responder a las atribuciones conferidas en el Articulo

34 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Distrito Federal publicada en
la Gaceta Oficial del Distrito Federal de fecha 29 de diciembre de 1998 con su ltima
Reforma publicada en el mismo medio el 24 de enero de 2008; y la reforma al
Reglamento Interior de la Administracin Pblica del Distrito Federal, publicada el 30
de abril de 2008 en la Gaceta Oficial del Distrito Federal.

El presente documento, representa un instrumento tcnico que servir de consulta y

apoyo para todo el personal perteneciente a la Contralora Interna en la Secretara de
Salud, que permite mejorar el desempeo de su trabajo, facilitando el cumplimiento
oportuno de las metas y programas institucionales, mejorando la eficacia y eficiencia
que exige la misin de control y evaluacin que corresponde a la Contralora General
del Distrito Federal.

El objetivo del presente Manual Administrativo es comunicar y exponer las polticas

de la Direccin General de Contraloras Internas en Dependencias y rganos
Desconcentrados a travs de la Contralora Interna en la Secretara de Salud del
Distrito Federal, los procedimientos generales, las prcticas relativas a la ejecucin
de la auditora, sus requisitos durante circunstancias cambiantes y demostrar su
cumplimiento en los trminos del proceso conforme a lo establecido por el propio
servicio.

Su elaboracin se realiz atendiendo ntegramente los lineamientos emitidos por la

Contralora General del Gobierno del Distrito Federal a travs de la Direccin General
de Contraloras Internas en Dependencias y rganos Desconcentrados y de
conformidad a la autorizacin del Dictamen No. 10/2008 emitido por la Oficiala
Mayor y comunicado mediante oficio OM/1058/2008 al Contralor General del Distrito
Federal, donde dictamina favorablemente la estructura orgnica y organigramas, con
vigencia a partir del 16 de mayo del presente ao. Dentro de la cuales se encuentra
la validacin de la nueva estructura Orgnica de la Contralora Interna en la
Secretara de Salud del Distrito Federal.

Su importancia reviste en el ejercicio de las atribuciones contenidas en la Ley

Orgnica de la Administracin Pblica del Distrito Federal y su Reglamento Interior,
referente al despacho de las materias relativas al control, fiscalizacin y evaluacin
de la gestin pblica de las diversas reas que conforman la Secretara de Salud del
Distrito Federal, inspeccionar y fiscalizar el ejercicio del gasto pblico; establecer las
bases generales para la realizacin de auditorias; efectuar verificaciones y revisiones
especiales; vigilar el cumplimiento normativo aplicable a las diversas reas que
conforman la Dependencia; y las obligaciones derivadas de las disposiciones en
materia de planeacin, presupuesto, ingresos, financiamiento, inversin, deuda,
patrimonio, fondos y valores, organizacin, informacin, procedimientos, sistemas de
registro, contabilidad, activos, recursos humanos, obra pblica, adquisiciones,
arrendamientos y contratacin de servicios.

vi

Cabe resaltar que este trabajo es un instrumento tcnico-administrativo en el que se

da a conocer antecedentes, marco jurdico y atribuciones, objetivos y funciones de
la Contralora Interna en Secretara de Salud, as como el objetivo, manejo y
desarrollo en los Hospitales.

La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la

tarea de administracin y una serie de fundamentos y caractersticas que nos llevan a
la implementacin de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente
exposicin.

Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y

Evaluacin de Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin; todo esto
aplicado en la Administracin de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y
explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema.

Adems, el presente tambin es un consolidado de clases otorgadas a los

encargados o al departamento de administracin de un hospital, para que su trabajo
administrativo y la toma de decisiones les sea ms confiable en cualquier caso o
situacin que se les presente.

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente terico sobre cada

punto presentado de manera resumida. La segunda es la aplicacin de toda la teora
en el caso de la Administracin de Hospitales, resumiendo las tcnicas y
caractersticas llevadas a la prctica en esta parte.

En esta presentacin hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al
administrador hospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud
que busca una adecuada respuesta a la organizacin y administracin de la red de
servicios de salud.

vii

CAPITULO I
ANTECEDENTES DE LA CONTRALORA INTERNA DE LA
SECRETARA DE SALUD DEL GDF
En el ao de 1953 se efectu un proceso de reforma administrativa del sector salud,
que consisti en la agrupacin de todas las unidades mdicas del Departamento del
Distrito Federal que operaban de forma independiente en diferentes regiones, por lo
que se cre la Direccin de Servicios Mdicos. En la Ley Orgnica de 1962, se cre
formalmente la Direccin de Servicios Mdicos del Departamento del Distrito Federal
y en 1970 se transform en Direccin General de Servicios Mdicos, adscrita a la
Oficiala Mayor del Departamento del Distrito Federal.

En el ao de 1980, se estableci el Marco de Actuacin de los rganos de Control

Interno de la Administracin Pblica General, mediante la descentralizacin de la
Contralora General del Distrito Federal. Es as como el 8 de mayo de 1980, inician
sus operaciones las Contraloras Internas, como un rgano Externo dependiente de
la propia Contralora General del Distrito Federal.

Otro cambio importante fue la descentralizacin del sector salud federal, que form
parte de la estrategia del Plan Nacional de Desarrollo 1983-1988. Con ella se
pretenda favorecer la mayor participacin de las entidades federativas en el
otorgamiento de los servicios y su administracin. La Secretara de Salud Federal
propuso descentralizar sus servicios a los gobiernos estatales en los trminos del
Acuerdo Nacional de Coordinacin y los acuerdos especficos que suscribiera con
cada entidad, quedando la Secretara de Salud como rgano normativo y de control
de Gobierno Federal. Al respecto, la Ley General de Salud, que entr en vigor a partir
del primero de julio de 1984, establece en su captulo I Artculo 7 Fraccin III que: La
coordinacin del Sistema

Nacional de Salud estar a cargo de la Secretara de

Salud, correspondindole a sta impulsar la desconcentracin y descentralizacin de

los servicios de salud

En el Distrito Federal el proceso de descentralizacin inici con la firma de las bases

de Coordinacin para la Integracin y Descentralizacin de los Servicios de Salud a
Poblacin Abierta, firmado entre la Secretara de Salud y el Departamento del Distrito
Federal, publicadas en el Diario Oficial de la Federacin el 16 de agosto de 1984. En
esas bases se estableci la creacin de una comisin de trabajo denominada
Comisin para la Coordinacin Programtica, encargada de normar, programar,
evaluar y controlar el proceso de descentralizacin.

En enero de 1987 se public la Ley de Salud para el Distrito Federal, que estableci
el marco de atribuciones que en esta materia le corresponderan a la autoridad local.
En su Artculo 7, se indica la creacin del Instituto de Servicios de Salud del Distrito
Federal como organismo desconcentrado, encargado de la organizacin y
coordinacin del Sistema de Salud de la Ciudad de Mxico, as como la prestacin de
los servicios de salud a la poblacin abierta, sin embargo, ste no inici sus
operaciones.

Por ello, en julio de 1993, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico dictamin la

estructura orgnica de la Direccin General de Servicios Mdicos, la que cambi su
nombre al de Direccin General de Servicios de Salud, autorizando 134 plazas de
mandos medios y superiores y en julio de 1995, la Oficiala Mayor del Departamento
del Distrito Federal, con base en el programa de austeridad, cancel una
Subdireccin de Informtica, una Jefatura Regional y una Jefatura de Unidad
Departamental de Diseo, por lo que su estructura orgnica qued autorizada con
131 plazas. En mayo de 1996, el entonces Oficial Mayor del Departamento del
Distrito Federal autoriz la reestructuracin Orgnica de la Direccin General de
Servicios de Salud, a travs del Dictamen 067/96.

El 3 de julio de 1997 se public en el Diario Oficial de la Federacin, el Convenio de

Coordinacin para la Descentralizacin de los Servicios de Salud para la Poblacin
Abierta del Distrito Federal. Con este instrumento jurdico se cre el Organismo
Descentralizado Servicios de Salud Pblica del Distrito Federal, hoy sectorizado a la
Secretara de Salud del Distrito Federal. De ste Organismo Descentralizado,
2

dependen los centros de salud de primer nivel de atencin mdica, el que cuenta
desde su creacin con Contralora Interna.
Por otra parte, en la Segunda Disposicin de ese convenio se indica que El Distrito
Federal instrumentar las acciones necesarias para la operacin del Instituto de
Servicios de Salud del Distrito Federal creado por la Ley de Salud para el Distrito
Federal (publicada en enero de 1987), en su Artculo 7, para que dicho Instituto
planee, organice y desarrolle el sistema de salud del Distrito Federal. Con este
instrumento jurdico inici formalmente la construccin de una figura rectora del
sector salud.

Con vigencia a partir del 16 de julio de 1997, mediante dictamen sin nmero se
autoriz la Estructura Orgnica del Instituto de Servicios de Salud del Distrito Federal
y el 28 de noviembre de ese ao, se public en el Diario Oficial de la Federacin el
Acuerdo por el que se expide el Manual de Organizacin del Instituto de Servicios de
Salud del Distrito Federal, con el que formalmente se cont con una estructura
operativa en materia de salud.

A partir de septiembre de 2001, la Contralora Interna en la Comisin de Recursos

Naturales y Desarrollo Rural, con la nueva reestructuracin inicia operaciones como
Contralora Interna en la Secretara de Salud.

Con fundamento en el Artculo 122, Apartado C, Base Tercera, Fraccin I de la

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; Artculos 86, 87 y 88 del
Estatuto de Gobierno del Distrito Federal; Artculos 12, primer prrafo, 15, 16, 17 y 33
fracciones I, II, III, IV y XV de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del
Gobierno del Distrito Federal; se dio la aprobacin del Dictamen nmero 133/2001
del 1 de enero de 2001, que fue sustituido por el Dictamen nmero 166/2001 del 1
de septiembre de 2001, en el cual se modific la estructura de las Contraloras
Internas en las Dependencias, Unidades Administrativas, rganos PolticoAdministrativos, rganos Desconcentrados y Entidades de la Administracin Pblica
del Distrito Federal.
3

Con estas adecuaciones se pretende mejorar el control y vigilancia del desempeo

de la Administracin Pblica del Distrito Federal; para lo cual se autoriz el Decreto
por el que se Reforman y Adicionan Diversas Disposiciones del Reglamento Interior
de la Administracin Pblica del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial del
Distrito Federal el 30 de abril de 2008, y del que deriva el Dictamen favorable de la
Oficiala Mayor de la nueva estructura orgnica de la Contralora General del Distrito
Federal nmero 10/2008, con vigencia a partir del 16 de mayo de 2008, mismo que
deja sin efecto el Dictamen nmero 8/2007 con vigencia a partir del 1 de febrero de
2007; comunicado el 8 de febrero de 2007.

Como resultado de la dinmica de crecimiento, modernizacin y desarrollo del

Gobierno del Distrito Federal y derivado del proyecto de mejoramiento en la calidad y
certeza de los servicios de las Unidades Administrativas, la Contralora General inici
su reestructuracin orgnica para establecer mejores mecanismos de control,
vigilancia y de descentralizacin de funciones, para lo cual, entre otras acciones de
reestructur el control y manejo de las Contraloras Internas en tres Direcciones
Generales, de Contraloras Internas en Dependencias y rganos Desconcentrados;
de Contraloras Internas en Delegaciones; y de Contraloras Internas en Entidades,
dando dentro de este proceso de descentralizacin mayores atribuciones a las
Contraloras Internas, de manera destacada sobresale la instrumentacin y
coordinacin de programas de auditoras antes realizadas nicamente por la
desaparecida Direccin General de Auditora de la Contralora General.

La reestructuracin que corresponde a esta Contralora Interna considera una

plantilla de personal de 10 plazas distribuidas en: 1 Contralor Interno, 3
Subdirecciones de rea (de Quejas, Denuncias y Responsabilidades; de Auditora
Operativa y Administrativa A; y de Auditora Operativa y Administrativa B), de igual
forma 3 Jefaturas de Unidad Departamental de Auditora Operativa y Administrativa
A1, A2 y B; con un subtotal de 7 plazas de estructura, 2 Enlaces nivel B y 1
Enlace nivel A.

Con base en las adecuaciones efectuadas al artculo 113 del Reglamento Interior de
la Administracin Pblica del Distrito Federal, al Dictamen 10/2008 de la estructura
orgnica de la Contralora General del Distrito Federal y dems normatividad
correlacionada donde se realizaron modificaciones, se elabora el presente Manual
Administrativo con el propsito de responder a las nuevas atribuciones conferidas a
los rganos de Control Internos, a la descentralizacin de funciones y al
mejoramiento de la calidad, eficiencia, eficacia y oportunidad en la prestacin de los
servicios pblicos de la Secretara de Salud del Distrito Federal, en el marco de la
Modernizacin Administrativa de las Contraloras Internas de la Contralora General
del Distrito Federal.

Marco Jurdico-Administrativo
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; 05-II-1917, ltima
Reforma D.O.F. 18-VI-2008.
Estatuto de Gobierno del Distrito Federal; D.O.F. 26-VII-94, ltima Reforma
D.O.F. 28-IV-2008.
Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal; G.O.D.F. 28-IX-98, ltima
Reforma G.O.D.F. 04-VI-2008.
Ley de Aguas del Distrito Federal; G.O.D.F. 27-V-03. ltima modificacin
08-I-2008
Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal; GODF 29-I-96, ltima Reforma
G.O.D.F. 30-IV-2007
Ley de Entrega-Recepcin de los Recursos de la Administracin Pblica del
Distrito Federal; G.O.D.F. 13-III-2002.

 Ley de Fomento para el Desarrollo Econmico del Distrito Federal; D.O.F.

26-XII-96. ltima Reforma G.O.D.F. 04-VI-2008
Ley de Ingresos del Distrito Federal para el ejercicio fiscal ao 2008 G.O.D.F.
27-XII-2007
Ley de Obras Pblicas del Distrito Federal; G.O.D.F. 29-XII-98, ltima
Reforma G.O.D.F. 11-III-2003.
Ley de Obras Pblicas y Servicios relacionados con las mismas; 04-I-00,
ltima Reforma D.O.F. 01-X-2007.
Ley de Planeacin del Desarrollo del Distrito Federal; G.O.D.F. 14-I-2008.
Ley de Procedimiento Administrativo del Distrito Federal; D.O.F. 19-XII-95.,
ltima Reforma 07-I-2008
Ley de Proteccin Civil para el Distrito Federal; G.O.D.F. 23-VII-02, ltima
Reforma 08-XI-2007
Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica del Distrito Federal
G.O.D.F. 08-V-03, ltima Reforma G.O.D.F. 05-I-2007.
Ley del Servicio Pblico de Carrera de la Administracin Pblica del Distrito
Federal; G. O. D. F. 09-VI-2006
Ley del Tribunal de lo Contencioso Administrativo del Distrito Federal;
G.O.D.F
21-XII-95, ltima Reforma G.O.D.F. 18-VII-2007.
Ley de la Comisin de Derechos Humanos del Distrito Federal; D.O.F. 22-VI93, ltima Reforma G.O.D.F. 02-XI-2005.
6

 Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos D.O.F. 31-XII82, ltima Reforma D.O.F. 13-VI-2003.
Ley Federal del Trabajo, D.O.F. 01-IV-70, ltima Reforma D.O.F. 17-0I-2006.
Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado; D.O.F. 28-XII-63,
ltima Reforma D.O.F. 03-V-2006.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Distrito Federal; G.O.D.F.
29-XII-98, ltima Reforma G.O.D.F. 24/01/2008.
Ley Orgnica de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal; G.O.D.F.
19-XII-02, ltima Reforma G.O.D.F. 09-VII-2007.
Ley Orgnica de la Contadura Mayor de Hacienda de la Asamblea Legislativa
del Distrito Federal; G.O.D.F. 08-II-99, ltima Reforma G.O.D.F. 02-02-2007.
Ley Orgnica del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal; G.O.D.F.
29-I-96, ltima Reforma G.O.D.F. 11-I-2005.
Ley para el Funcionamiento de Establecimientos Mercantiles para el Distrito
Federal; G.O.D.F. 28-II-02, ltima Reforma G.O.D.F. 04/III/2008.
Ley de Austeridad para el Gobierno del Distrito Federal G.O.D.F. 30-XII-2003
Ley Ambiental del Distrito Federal G.O.D.F.; 31-I-02, ltima reforma 30-IV2007
Ley de Residuos Slidos del Distrito Federal; 22-IV-03, ltima reforma 10-II-04
Cdigo de Procedimientos Penales para el Distrito Federal; D.O.F. 29-VIII-31,
ltima Reforma G.O.D.F. 08-I-2008.
7

 Cdigo Financiero del Distrito Federal G.O.D.F. 31-XII-1994, ltima Reforma

G.O.D.F. 27-XII-07.
Cdigo Civil para el Distrito Federal; D.O.F. 26-V-28, ltima Reforma G.O.D.F.
13-III-2008
Cdigo Penal para el Distrito Federal; G.O.D.F. 28-XII-00, ltima Reforma
13-III-2008
Reglamento de Impacto Ambiental y Riesgo G.O.D.F. 26-III-04
Reglamento de la Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal G.O.D.F.
23-IX-99, ltima reforma 16-X-2007.
Reglamento de la Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal; G.O.D.F. 29I-04.
Reglamento de la Ley de Obras Pblicas del Distrito Federal, G.O.D.F.
30-XII-99, ltima Reforma 16-X-2007.
Reglamento Interior de la Administracin Pblica del Distrito Federal,
G.O.D.F. 28-XII-00, ltima Reforma 30-IV-2008.
Decreto del Presupuesto de Egresos del Distrito Federal 2008, G.O.D.F. 27XII-2007.
Manual de Normas y Procedimientos Presupuestarios para la Administracin
Pblica del Distrito Federal, G.O.D.F. 28-II-2007.
Clasificador por Objeto del Gasto del Gobierno del Distrito Federal para el
Ejercicio Fiscal 2004. G.O.D.F. 30-XII-2003, ltima Reforma 01-IV-2008.

 Acuerdo por el que se establecen los Lineamientos Generales de Control

Interno para la Administracin Pblica del Distrito Federal, G.O.D.F. 09-IV-07
Acuerdo por el que se establecen los Lineamientos Generales para la
observancia de la Ley de Entrega-Recepcin de los Recursos de la
Administracin Pblica del Distrito Federal; G.O.D.F. 19-IX-2002.
Circular CG/054/2006 del 13 de diciembre de 2006 suscrita por la Contralora
General, relativa a la recepcin de obsequios.
Circular Uno y Circular Uno Bis 2007, Normatividad en Materia de
Administracin de Recursos, G.O.D.F. 13-VIII-07
Dictamen 10/2008 Emitido por la Oficiala Mayor a partir del 16-VI-2008 oficio
No. OM/1058/2008.

Objetivo General
Vigilar la observancia y la correcta aplicacin de las disposiciones legales aplicables
por parte de la Secretara de Salud del Distrito Federal, en materia de planeacin,
presupuesto, ingresos, financiamiento, inversin, deuda, patrimonio, fondos y valores
autorizados, organizacin, informacin, procedimientos, sistemas de registro,
contabilidad,

activos,

recursos

humanos,

adquisiciones,

arrendamientos

contratacin de servicios. Mediante acciones de Control Interno y a travs de la

realizacin

de

auditoras,

revisiones,

verificaciones,

inspecciones,

visitas

intervenciones en los procesos administrativos de la Dependencia, a fin de promover

la eficiencia en sus operaciones y verificar el cumplimiento de sus objetivos; el control
y evaluacin de la gestin pblica; y la formulacin en su caso, de observaciones y
recomendaciones que se deriven de las verificaciones practicadas; manteniendo un
seguimiento sistemtico para su atencin y solventacin, con la finalidad de que se
corrijan y evitar la recurrencia de las mismas. Para en caso necesario, derivado de
incumplimientos,

quejas

denuncias

aplicar

el

procedimiento

disciplinario

correspondiente en apego a la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores

Pblicos.

10

Atribuciones
De conformidad con el artculo 113 del Reglamento Interior de la Administracin
Pblica del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal el 28
de diciembre de 2000, y la ltima reforma del 30 de abril de 2008:

Artculo 113. Corresponde a las Contraloras Internas en las Dependencias y

rganos Desconcentrados, Delegaciones y Entidades de la Administracin Pblica
del Distrito Federal, adscritas a la Contralora General, en el mbito de su
competencia, las siguientes atribuciones:

I.

Proponer al Titular de la Direccin General de Contraloras Internas, el

Programa

de

Auditora

para

cada

ejercicio

presupuestal,

sus

modificaciones y mantener el seguimiento sistemtico de su ejecucin;

II.

Ordenar

ejecutar

programadas,

en

las

auditoras

ordinarias

Dependencias

extraordinarias

rganos

las

Desconcentrados,

delegaciones, y Entidades, de la Administracin Pblica del Distrito

Federal, en el mbito de su respectiva competencia, conforme a los
programas establecidos y autorizados; a fin de promover la eficiencia en
sus operaciones y verificar el cumplimiento de sus objetivos, y de las
disposiciones legales, reglamentarias y administrativas vigentes en materia
de: informacin, estadstica, organizacin, procedimientos, ingresos,
egresos, programacin, presupuestacin, ejercicio presupuestal, inversin,
financiamiento, fondos, valores, recursos econmicos en general, deuda
pblica, subsidios, ayudas, donaciones, aportaciones y trasferencias
federales, sistemas de registro, contabilidad y presupuesto, recursos
humanos, adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, obra
pblica, conservacin, uso, destino, afectacin enajenacin, adquisicin y
baja de bienes muebles e inmuebles, almacenes, inventarios, activos,
11

pasivos y dems que correspondan, en trminos de las disposiciones

jurdicas y administrativas aplicables;

III.

Ejecutar verificaciones, revisiones, inspecciones, visitas e intervenir en

todos los procesos administrativos que efecten las Dependencias y
rganos

Desconcentrados,

Delegaciones,

Entidades,

de

la

Administracin Pblica del Distrito Federal, en las materias relativas a:

informacin, estadstica, organizacin, procedimientos, ingresos, egresos,
programacin,

presupuestacin,

ejercicio

presupuestal,

inversin,

financiamiento, fondos, valores, recursos econmicos en general, deuda

pblica, subsidios, ayudas, donaciones, aportaciones y trasferencias
federales, sistemas de registro, contabilidad y presupuesto, recursos
humanos,

adquisiciones,

arrendamientos,

servicios,

obra

pblica,

conservacin, uso, destino, afectacin, enajenacin, adquisicin y baja de

bienes muebles e inmuebles, almacenes, inventarios, activos, pasivos y
dems que correspondan; en trminos de las disposiciones jurdicas y
administrativas aplicables; as como en todos aquellos previstos en el
marco normativo, a efecto de vigilar que cumplan con las normas y
disposiciones jurdicas y administrativas aplicables;

IV.

Formular y emitir observaciones y recomendaciones preventivas y

correctivas que se deriven de las auditoras ordinarias y extraordinarias,
revisiones,

verificaciones,

visitas

inspecciones;

dar

seguimiento

sistemtico a las mismas; determinar su solventacin; as como dejar

insubsistente

aquellas

observaciones

que

en

su

solventacin

seguimiento sobrevenga un impedimento legal o material para su atencin;

V.

Asistir y participar en los rganos de gobierno, comits, subcomits y

dems cuerpos colegiados, instalados en las Dependencias y rganos
Desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la Administracin Pblica
del Distrito Federal, segn corresponda por competencia, en trminos de
las disposiciones jurdicas y administrativas aplicables;
12

VI.

Expedir previo cotejo, copias certificadas de los documentos que obren en

sus archivos, as como de aquellos a los cuales se tenga acceso con
motivo de la prctica de auditoras, verificaciones, revisiones, inspecciones
y visitas, procedimientos administrativos disciplinarios, y dems de las que
tenga acceso con motivo del desarrollo de sus actividades;

VII.

Atender los requerimientos que les formule la Contralora General, por

conducto de su titular o, a travs de sus direcciones generales, ejecutivas o
de rea;

VIII.

Requerir de acuerdo con la naturaleza de sus funciones, informacin y

documentacin

las

Dependencias

rganos

Desconcentrados,

Delegaciones, Entidades, y Contraloras Internas, de la Administracin

Pblica del Distrito Federal, as como a proveedores, arrendadores,
prestadores

de

servicios,

contratistas,

supervisores

externos,

concesionarios, permisionarios, o cualesquiera otros que intervengan en

las adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, obra pblica,
concesiones, permisos, enajenaciones y todos los que tengan alguna
participacin en los procedimientos previstos en el marco jurdico del
Distrito Federal;

IX.

Intervenir en las actas de entrega-recepcin que realicen los titulares y

servidores pblicos de las Dependencias y rganos Desconcentrados,
Delegaciones, Entidades, y personal de las contraloras internas, de la
Administracin Pblica del Distrito Federal, a fin de vigilar que se cumpla
con la normatividad aplicable, y en caso de incumplimiento, determinar las
responsabilidades y sanciones administrativas correspondientes;

X.

Conocer,

investigar,

iniciar,

desahogar

resolver

procedimientos

administrativos disciplinarios sobre actos, omisiones e incumplimiento a los

requerimientos que efecte la Contralora General, sus unidades
administrativas, o contraloras internas, segn corresponda, respecto de
13

servidores

pblicos

adscritos

las

Dependencias

rganos

Desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la Administracin Pblica

del Distrito Federal, que correspondan a su competencia, que pudieran
afectar la legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia que deben
observar en el desempeo de su empleo, cargo o comisin, de los cuales
tengan conocimiento por cualquier medio, para determinar, en su caso, las
sanciones que correspondan en los trminos de la Ley de la materia;

XI.

Conocer, substanciar y resolver los recursos de revocacin que se

promuevan

en

contra

de

resoluciones

que

impongan

sanciones

administrativas a los servidores pblicos, en trminos de las disposiciones

jurdicas y administrativas aplicables;

XII.

Acordar, cuando proceda, la suspensin temporal de los servidores

pblicos de sus empleos, cargos o comisiones cuando a su juicio resulte
conveniente para la conduccin o continuacin de las investigaciones;

XIII.

Dar

seguimiento

recomendaciones

hasta

su

generadas

solventacin,
a

las

las

observaciones

Dependencias

rganos

Desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la Administracin

Pblica, por la Contadura Mayor de Hacienda de la Asamblea Legislativa
del Distrito Federal, de la Auditora Superior de la Federacin, y otros
rganos de fiscalizacin. Asimismo, dar seguimiento a la Carta de
Recomendaciones de los Auditores Externos, en su caso.

XIV.

Verificar la aplicacin de los indicadores de gestin establecidos por la

Contralora General para las Dependencias y rganos Desconcentrados,
Delegaciones, y Entidades de la Administracin Pblica del Distrito
Federal, a efecto de evaluar el desempeo y resultados de las mismas;

XV.

Conocer, desahogar y resolver, el procedimiento de aclaracin de los

actos, en trminos de la Ley de Obras Pblicas del Distrito Federal;
14

XVI.

Recibir, analizar y tramitar las solicitudes de certificacin de afirmativa ficta,

y vigilar que el superior jerrquico de la autoridad omisa, provea lo que
corresponda en trminos de lo previsto por la Ley de Procedimiento
Administrativo del Distrito Federal, debiendo informar a la Contralora
General sobre las solicitudes y trmites realizados, as como de las
responsabilidades y sanciones que se determinen;

XVII.

Elaborar y remitir a la Direccin General de Contraloras Internas que

corresponda de acuerdo a su adscripcin, los informes peridicos relativos
al Programa de Auditora, Programa Operativo Anual, otros programas,
informes, reportes, datos, y dems documentacin solicitada que se les
requiera;

XVIII.

Supervisar el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de las

Dependencias y rganos desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de
la Administracin Pblica del Distrito Federal, segn les corresponda por
competencia;

XIX.

Coadyuvar con las Unidades Administrativas de la Contralora General en

las visitas, verificaciones, inspecciones y revisiones que se realicen en
cualesquiera

de

las

Dependencias

rganos

desconcentrados,

Delegaciones, y Entidades, de la Administracin Pblica del Distrito

Federal;

XX.

Comisionar al personal a su cargo, para coadyuvar al cumplimiento de las

funciones y atribuciones conferidas a las Unidades Administrativas de la
Contralora General;

XXI.

Ordenar y realizar visitas e inspecciones a las instalaciones de los

proveedores,

arrendadores,

prestadores

de

servicios,

contratistas,

supervisores externos, concesionarios, permisionarios, o cualesquiera

otros que intervengan en los procesos administrativos que efectan las
15

Dependencias y rganos Desconcentrados, Delegaciones y Entidades, de

la

Administracin

Pblica

del

Distrito

Federal,

las

adquisiciones,

arrendamientos, prestacin de servicios, obra pblica, concesiones,

permisos y dems previstos en el marco jurdico del Gobierno del Distrito
Federal, para vigilar que cumplan con lo establecido en los contratos,
convenios,

ttulos

concesin,

acuerdos,

permisos,

cualquier

otro

instrumento jurdico, as como en las normas y disposiciones jurdicas y

administrativas aplicables;

XXII.

Suspender temporal o definitivamente, declarar la nulidad y reposicin, en

su caso, de los procedimientos de licitacin pblica, invitacin restringida a
cuando menos tres proveedores o contratistas, adjudicaciones directas, as
como cualesquiera otros procesos y procedimientos administrativos
previstos en los ordenamientos aplicables vigentes, en materia de
adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, obra pblica,
enajenacin, adquisicin, transferencia y baja de bienes muebles e
inmuebles, concesiones, permisos, almacenes e inventarios, as como en
todos aquellos previstos en el marco normativo, incluyendo todas las
consecuencias administrativas o legales que de stos resulten, cuando
deriven de irregularidades o inconsistencias detectadas en las revisiones,
auditoras,

verificaciones,

visitas,

inspecciones,

quejas,

denuncias,

intervenciones, participaciones, o que por cualquier otro medio tengan

conocimiento;
No proceder la suspensin cuando se acredite que sta afectara de
manera importante la continuidad de los programas sociales o prioritarios,
o bien, la prestacin de servicios pblicos.

XXIII.

Instruir a las Dependencias y rganos Desconcentrados, Delegaciones, y

Entidades, de la Administracin Pblica del Distrito Federal, a suspender
temporal o definitivamente, revocar, rescindir o terminar anticipadamente
los contratos, convenios, ttulos concesin, acuerdos, actas, pagos, y
dems

instrumentos

jurdicos

administrativos,

en

materia

de
16

adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, obra pblica,

concesiones, permisos, enajenacin y adquisicin de bienes muebles e
inmuebles, as como todos aquellos previstos en el marco normativo,
incluyendo todas las consecuencias administrativas o legales que de stos
resulten, derivado de las irregularidades o inconsistencias detectadas en
las revisiones, auditoras, verificaciones, visitas, inspecciones, quejas,
denuncias, intervenciones, participaciones o que por cualquier medio se
tenga conocimiento;

No proceder la suspensin, revocacin, rescisin o terminacin anticipada

cuando se acredite que sta afectara de manera importante la continuidad
de los programas sociales o prioritarios, o bien, la prestacin de servicios
pblicos.

XXIV.

Realizar las investigaciones, disponer de las diligencias y actuaciones

pertinentes, y solicitar toda clase de informacin y documentacin que
resulten necesarios, para la debida integracin de los expedientes
relacionados con las quejas y denuncias presentadas por particulares o
servidores pblicos o que se deriven de los procedimientos administrativos
disciplinarios que substancien, revisiones, auditoras, verificaciones, visitas,
inspecciones, intervenciones, participaciones, o que por cualquier otro
medio se tenga conocimiento, auxilindose para tales efectos del personal
adscrito a la contralora interna que corresponda;

XXV.

Vigilar que las Dependencias y rganos Desconcentrados, Delegaciones, y

Entidades, de la Administracin Pblica del Distrito Federal, que les
correspondan por competencia, cumplan con las disposiciones de la Ley
de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica del Distrito Federal, su
Reglamento y dems disposiciones aplicables en la materia;

XXVI.

Presentar demandas, querellas, quejas y denuncias, contestar demandas,

rendir informes, realizar promociones e interponer recursos ante toda clase
17

de autoridades administrativas, judiciales y jurisdiccionales, locales o

federales, en representacin de los intereses de su Unidad Administrativa,
en todos los asuntos en los que sea parte, o cuando tenga inters jurdico y
estos asuntos se encuentren relacionados con las facultades que tiene
encomendadas, para lo cual la dependencia otorgar el apoyo necesario; y

XXVII.

Las dems que le instruya el titular de la Contralora General; el titular de la

Direccin General de Contraloras Internas en Dependencias y rganos
Desconcentrados; las que expresamente le atribuyan este reglamento; y
las que le otorguen otros ordenamientos jurdicos o administrativos.

Funciones
Contralor Interno
Coordinar la ejecucin de acciones permanentes de Control Interno, Auditora,
Verificaciones, Inspecciones e Intervenciones en todos los procesos administrativos
de la Secretara de Salud del Distrito Federal, tendientes a asegurar que se lleven a
cabo en el marco de legalidad, transparencia, honradez, responsabilidad, eficiencia y
calidad, todo ello en beneficio de la ciudadana del Distrito Federal. Asimismo,
promover e impulsar los esquemas de Control Interno de la Dependencia,
privilegiando acciones de prevencin de riesgos de la gestin pblica, conservando el
criterio de control y auditora gubernamental.

Subdireccin de Quejas, Denuncias y Responsabilidades

Instrumentar los procedimientos para la captacin, investigacin y seguimiento de las
quejas y denuncias presentadas por la ciudadana o las originadas directamente por
algn servidor pblico o empleado de cualesquiera de las Unidades de la
dependencia, sobre actos u omisiones de servidores pblicos que cometieran faltas
administrativas afectando la legalidad, honradez, lealtad imparcialidad y eficiencia
que deben observar en el desempeo de su empleo, cargo o comisin, de los cuales
se tenga conocimiento por cualquier medio, as como las remitidas por la Contralora
General del Gobierno de Distrito Federal; adems de llevar a cabo la admisin y/o
18

captacin, desahogo, resolucin y atencin de los Procedimientos Administrativos

denominados Disciplinarios, Recursos de Revocacin, Medios de Impugnacin,
Entrega-Recepcin, atender las solicitudes de Afirmativa Ficta en los trminos de las
leyes de la materia y dems normatividad aplicable y en su caso, incoar los
procedimientos para el debido cumplimiento de la Ley de Transparencia y Acceso a
la Informacin Pblica del Distrito Federal y su Reglamento.

Subdirecciones de Auditora Operativa Y Administrativa A Y B

Proponer al Contralor Interno el Programa de Auditora ordinaria y en su caso,
extraordinarias para su realizacin, as como de revisiones, verificaciones, visitas e
intervenciones en todo tipo de procesos administrativos que realice la Dependencia,
en materia de adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, ejercicio
presupuestal, obra pblica, ingresos, egresos, obligaciones fiscales, autogenerados,
activo fijo, almacenes e inventarios, parque vehicular, revisin de cuentas por liquidar
certificadas, activos, pasivos y en todos aquellos procesos de competencia de la
Secretara de Salud del Distrito Federal, a fin de mantener un adecuado y correcto
cumplimiento a lo establecido en las disposiciones jurdicas y administrativas
aplicables, de conformidad con las polticas y sistemas de informacin que permitan
conocer, controlar y vigilar con eficiencia, calidad, eficacia y oportunidad el
desempeo de las reas sustantivas y operativas de la Dependencia. Asimismo,
mediante acciones de control interno privilegiar la prevencin de riesgos de la gestin
gubernamental en la Dependencia, la generacin de indicadores de gestin y
promover la planeacin de las adquisiciones de insumos, equipo y servicios diversos,
con la participacin de este rgano de control interno en comits, subcomits y
dems rganos colegiados para la realizacin de procedimientos administrativos de
licitaciones pblicas, invitaciones restringidas y adjudicaciones directas.

Jefaturas de Unidad Departamental De Auditora Operativa Y

Administrativa A1, A2 Y B
Proponer al superior jerrquico el Programa de Auditora ordinaria de la Jefatura de
Unidad

Departamental,

as

como

de

revisiones,

verificaciones,

visitas

e
19

intervenciones en todo tipo de proceso administrativo que realice la Dependencia, en

materia de adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, ingresos, egresos,
obligaciones fiscales, autogenerados, activo fijo, almacenes e inventarios, parque
vehicular, revisin de cuentas por liquidar certificadas, activos, pasivos y en todos
aquellos procesos de competencia de la Secretara de Salud del Distrito Federal.
Asimismo, planear, evaluar, revisar, comprobar y supervisar la realizacin de
auditoras, revisiones, verificaciones, visitas e intervenciones que realice el rgano
de Control Interno a las distintas reas de la Dependencia, de manera particular a las
encargadas de la administracin de los recursos financieros, de administracin de
inventarios, de recursos humanos y de movimiento de bienes muebles e inmuebles.
Con el propsito de dar cumplimiento a las disposiciones jurdicas y administrativas
aplicables, de conformidad con las polticas y sistemas de informacin que permitan
conocer, controlar y vigilar con eficiencia, calidad, eficacia y oportunidad el
desempeo de las reas sustantivas y operativas de la Dependencia. De igual forma,
mediante acciones de control interno privilegiar la prevencin de riesgos de la gestin
gubernamental e impulsar la administracin financiera del presupuesto de la
Dependencia.

20

ORGANOGRAMA DEL REA DEL PRESENTE

INFORME

Un Enlace A
Dependiente de la Subdireccin de Quejas, Denuncias y Responsabilidades.
Dos Enlaces B
Dependientes de la Subdireccin de Auditora Operativa y Administrativa "B"

21

CAPTULO II

HOSPITALES MODERNOS.
Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las
organizaciones ya sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptacin e
innovacin constante, estas exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para
establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institucin en
la comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios

de relevancia social deben estar

atentos al desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para

circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento
al mximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los
servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad

gerencial de responder a los desafos impuestos por los cambios de la sociedad,
econmicos, polticos y tecnolgicos. Entre estas condiciones y cambios podemos
destacar:
1. El progreso tecnolgico en el rea medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de
mejora constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la
productividad del hospital.
2. El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del
crecimiento de enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades
fsicas.
3. Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes se
desarrollaban domsticamente.
4. Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales
que exigen una estructura compleja para su ejecucin.
5. La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital,
lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.
22

Esos factores externos y muchos ms hacen que el hospital moderno sea una
institucin compleja en la que la administracin pasa hacer una preocupacin
principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad
que antes era de segundo plano, la funcin administrativa gana mayor espacio en el
hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una
instancia de apoyo aunque el nfasis sea en la dimensin gerencial, se entiende que
el desarrollo de un hospital depende tambin de su desarrollo fsico y tecnolgico.

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnologa y de una

organizacin apta para prestar servicios de calidad causa satisfaccin en los usuarios
y en el ambiente interno del personal. De esta forma en el sentido de modernizacin
de un hospital se deben considerar tres dimensiones tecnolgicas las cuales son:
Dimensin tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin
constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la prctica medica por
lo cual es necesario que la direccin del hospital preste atencin continua para
evitar que los equipos, prcticas y mtodos de accin se vuelvan obsoletos. La
experiencia ha demostrado que la tecnologa mdica es compensatoria. Pues ha
proporcionado diagnsticos ms rpidos y precisos adems de tratamientos
especializados, en la cuestin econmica ha generado una disminucin en los
costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento
hospitalario.
Dimensin fsica: la obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el cambio
del espacio fsico, la mayora de las veces son hospitales que fueron construidos
hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener
que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la modernizacin fsica es
imprescindible para poder realizar la innovacin tecnolgica. El hospital moderno
necesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologas y
conceptos de administracin y atencin medico-hospitalaria, es preciso que el
espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisicin de equipos
sea ms viable.
23

 Dimensin humana y gerencial: las estructuras y mtodos poco actualizados

hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en
el sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes pero el
todava bajo nivel de inversin en la administracin genera frustraciones lo que los
desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustracin lo que
genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el
punto de vista gerencial la modernizacin es el desarrollo de un nuevo modelo de
gestin medico-hospitalaria que apoyado con tecnologas avanzadas ser ms
eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitacin
gerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales modernas
que equivalen a la tecnologa medico/hospitalaria que se est utilizando.

24

Organizacin del Hospital

NIVELES
DE
PODER

GOBIERNO
SUPERIOR
O CONSEJO

CUERPO CLINICO:

COMITES

INTERNACION
AMBULATORIO
DIAGNOSTICO LAB, R-X, E.C.G.
TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS
(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)
AUTITORIA

ENFERMERA
NUTRICION
SERVICIO SOCIAL
FARMACIA
REGISTRO MEDICO
ODONTOLOGIA
ADMINISTRACIN:

INFORMACIN / COMINICACION
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
LAVANDERIA
PERSONAL
RELACIONES PBLICAS
SERVICIO DE VOLUNTARIAS
CONTROL DE COSTOS
MATERIALES / SUMINISTROS
COMPRAS / INVENTARIOS
TRANSPORTE
25

CAPTULO III.
DIRECTOR O GERENTE.
Ser gerente es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para
que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los
ltimos aos puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente s hacia
creyendo en un rango de planificacin, anlisis y direccin a mediano y largo plazo
sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rpidos las
tecnologas ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen
atencin y solucin rpida, estos problemas tambin tienen su componente de
novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan

analizan fcilmente exigen para ser solucionados ms que el sentido comn y la

buena intencin de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma
efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Que
exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar
las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.

Las referencias bsicas de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades

del hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a
corto y largo plazo, se debe tener una visin global en un medio cambiante, la
mayora de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestin cuando
asume el puesto de administracin por lo que llega sin preparacin sistemtica para
el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido comn sern suficientes para
el buen desempeo de su gestin hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no
son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de
direccin requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas
en su profesin pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son
importantes pueden ser insuficientes para desarrollar una buena gestin de gerencia,
la complejidad de la organizacin moderna exige habilidades administrativas
superiores a las de la experiencia y sentido comn. Se determina que el liderazgo es
26

esencial para la administracin pero no es la nica habilidad necesaria pues existen

habilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgo que no son excluyentes entre
s los gerentes y los lderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. La
separacin entre las habilidades de gestin y liderazgo sirve para mostrar lo
importante que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva forma de
dirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.

Punto de Vista De La Gerencia En Contra De Las Funciones

Tcnicas.
PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES

PERSPECTIVA E LA GERENCIA.

TCNICAS.

1. Obtencin de resultados por el propio

esfuerzo.

2. Orientacin prioritaria a la profesin y

tcnicas de trabajo.

1. Obtencin de resultados por medio de

otros.

2. Orientacin prioritaria a objetivos de

trabajo colectivo.

3. Acceso a informacin e instrumentos de 3. Acceso a informacin sobre todo por

trabajo por proceso interno.

anlisis.

4. Control de tareas por una perspectiva de 4. Control de tareas por un punto de vista
ejecucin racional.

de decisin y opcin.

5. Presiones de corto plazo para las tareas 5. Presiones para preocuparse con
previsibles.

6. Trabajo normalmente rutinario y

previsible

7. Tendencia a perspectiva limitada y

sectorial de la organizacin.

perspectivas de mediano y largo plazo.

6. Trabajo fragmentado, intermitente e

imprevisible.

7. Tendencia a adquirir un punto de vista

de organizacin en factores externos.

8. Relaciones humanas internas centradas 8. Relaciones humanas variadas basadas

en grupos especficos.

en relaciones internas de jerarquas.

9. Comunicacin interpersonal restringida.

9. Comunicacin interpersonal intensa.

10. Trabajo evaluado a corto plazo.

10. Trabajo evaluado a mediano, largo

plazo.

27

CAPTULO IV.
LIDERAZGO.
El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata
de administrar una gran administracin puesto que deja implcito no solo la
aceptacin de una persona como lder sino su capacidad de agregar intereses e
influenciar a otros para obtener compromisos en una causa comn, para jefes y
gerentes el liderazgo se ha convertido en una palabra comn en su hablar
administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que lo
ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder.

La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o

gestionar dentro de una organizacin jerrquica

las personas esperan ser

supervisados y corregidos en lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo

no disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho.
Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las
personas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando
en estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

interpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al
alcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para
aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en
las cuales estn involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones
son:

Dimensin de la Organizacin.
1. Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.
2. Conocer bien los objetivos de la organizacin.
3. Orientarse siempre hacia el futuro.
4. Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.
28

Dimensin Interpersonal.
1. Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
2. Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos
problemas.
3. Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para
crear nuevos mtodos.
4. Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la
organizacin.

Dimensin Individual.
1. Reconocer el valor de las personas.
2. No idealizar a las personas.
3. Valorara las relaciones personales estrechas.
4. Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de
trabajo.
El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de
su organizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder
sino brindarle poder a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo
tiempo.

Liderazgo
1. Mantener funcionarios informados sobre el hospital (condiciones, operacin).
2. Estimular satisfaccin por los xitos alcanzados.
3. Valorizar los manuales (reglas descripciones).
4. Reconocer buenos desempeos.
5. Informar a los funcionarios nuevos procedimientos, metas, polticas, etc.
6. Establecer mecanismos para retro-alimentacin sobre las reacciones (de los
comunicados).
7. accin de presencia, compartiendo la informacin.
8. Otros.
29

CAPTULO V.
COORDINACIN.
Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos,
adems de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad
lleva a una imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo
integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas
de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el
sentido comn de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organizacin.

La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte

en una realidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a
cabo normalmente con una base lgica y racional, a partir de una intencin explcita
de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a
seres humanos que deben responder por la accin integrada dentro de la
organizacin, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y
concepciones sobre la realidad, ni sus hbitos, valores o formas de compromiso.

La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La

coordinacin tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar
personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.
La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un
constante desvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de
comportamientos individuales son inherentes a la vida de la organizacin. Estas
discrepancias, a veces definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por
los factores abajo mencionados y que, en la prctica, constituyen verdaderos
desafos a la coordinacin.

30

Autonoma Sectorial.
La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de
funciones profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una
concepcin acentuada de autonoma. Cuanto mayor es el grado de autonoma,
mayor es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y mtodos de
accin. Por lo tanto, la organizacin es no-solo la visin global de los objetivos, sino
tambin una suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de la
totalidad. En ese sentido, la coordinacin es la funcin de reconstruir el conjunto a
partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfeccin Sistemtica.
La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las
interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas
entre los diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogneos:
actan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas
que exigen una variedad enorme de productos y servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a

las exigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmona con
acciones de otros sectores.

Divisin del Trabajo.

La divisin del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas. La divisin del trabajo es tambin una forma de distribuir
recursos de poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de
posibilidades de comunicacin entre la gente. Por eso, la divisin del trabajo produce,
al mismo tiempo, aislamiento e integracin entre las personas: aleja y acerca a la
gente, impone y reduce barreras de comunicacin.

Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de

otros sistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin
31

es la funcin gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las
contradicciones inherentes a la idea de organizar.
La coordinacin busca desarrollar:
1. Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfeccin
sistmicas.
2. Organizacin a partir de una construccin arbitraria.
3. Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi-autnomos o
independientes.
4. Interaccin a partir del aislamiento causado por la divisin del trabajo.

La coordinacin es, entonces, la funcin de integrar y armonizar la totalidad de la

organizacin basndose en la accin interactiva. En la prctica, la coordinacin es un
incentivo a la interaccin dirigida; difcil de definirse concretamente por el alto grado
de variacin valorativa implcita en la idea de la armonizacin.

Como la buena coordinacin es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la

interaccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una
organizacin, se recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al mximo
posible la solucin de problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la
funcin de coordinar requiere, entonces, promover la flexibilidad y estmulos para los
funcionarios, para que procedan con cierto grado de autonoma en la bsqueda de
resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para
mejorar su accin de coordinar, se destacan las siguientes:
1. Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.
2. Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
3. Incentivar la participacin de especialistas de trabajos en grupo.
4. Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles jerrquicos diferentes.
5. Divulgar

informacin

considerada

importante

para

el

trabajo

de

la

organizacin.

32

CAPTULO VI.
COMUNICACIN.
Existen dos tipos de contradiccin en la comunicacin: la primera es que la
importancia de la comunicacin administrativa es tan fcilmente notable que, en
principi, no se necesitaran mayores anlisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose: romper la

comunicacin eliminara el propio ejercicio de la funcin gerencial. La segunda razn
es que la comunicacin est presente en todas las otras funciones gerenciales como,
por ejemplo, planificacin, coordinacin y control.

El anlisis de esas funciones siempre implica tratar tambin con la comunicacin. La

comunicacin administrativa es un proceso social en el cual una persona desea
transmitir a otra cierta informacin. En ese proceso participan la persona que enva el
mensaje y la que lo recibe.

La comunicacin comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el

pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y
percepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro
recibe el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicacin se
completa cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros alguna
respuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la prctica el proceso descrito
no resulta tan simple como parece.

La comunicacin administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente

personal y valorativo, sino tambin variable en cuanto a la forma y al medio en que se
utiliza. La comunicacin es un proceso por el cual los individuos atribuyen
significados a sus percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquas
entre los conocimientos que se poseen.

33

Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como

una transmisin pasiva de datos, segn canales preestablecidos, entre personas y
grupos de una organizacin. La comunicacin administrativa posee canales, formas
predeterminadas que hacen a las personas ms o menos dispuestas a la
comunicacin. Por medio del estudio de los obstculos para su ejecucin que mejor
se comprende la comunicacin administrativa. Tales obstculos son de dos
naturalezas: de la organizacin y humanos.

Barreras Dentro de la Organizacin

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales
establecidos para la comunicacin. Se refiere a los obstculos ms directamente
creados en determinada institucin. Ejemplos de estas barreras pueden ser:
1. Exceso de informacin: transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad
de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir
relevancia y comprender el real significado del mensaje.
2. Omisin de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisin de
informacin disponible, fcilmente recopilada, u omisin intencional de datos,
normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva.
3. Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga
tcnica, incomprensible para la mayora de los interlocutores.

Barreras Personales
Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin
y estilos gerenciales. Estas se refieren a las caractersticas inherentes a la
personalidad, o aprendidas externamente, que son tradas por el individuo a la
organizacin.
Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:
1. Interaccin personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales
genera desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la
verdad de la informacin.

34

2. Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicacin administrativa es un

proceso social que involucra siempre a ms de dos personas, pues incluye a
sus grupos de referencia y a las actividades en que se encuentran.
3. nfasis en el estatus social: acenta las diferencias humanas por cualquier
factor, sea esto profesional, edad, jerarqua, cargo, etc., y ayuda a crear
distanciamiento entre las personas.

El anlisis de las diferentes barreras para la comunicacin sirve para reforzar la

idea de que la comunicacin es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y
variacin. Esta posee motivos y formas que, en parte, son nicos de cada
personalidad. Por lo tanto, la comunicacin exige de los interlocutores
comprensin, tolerancia y atencin a las diversas formas que las personas usan
para expresarse.

Importancia de la Comunicacin.
Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a travs de
comunicacin
Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose. Eso no
significa necesariamente que son buenos comunicadores
La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicacin se vuelve
ms efectiva
Los gerentes poseen varios medios de comunicacin; sin embargo, usan
ms intensamente la comunicacin oral cara a cara
La comunicacin es un proceso social que exige, no solamente la
transferencia de informacin de una persona a otra, sino tambin, el
significado y la comprensin que la persona comunicada posee sobre la
informacin.

35

Pasos para Comunicarse Mejor en Reuniones.

Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo
claro el tipo de conclusin esperada.
Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones
No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusin
Considere y respete las opiniones de los otros participantes
Oiga atentamente y evite la realizacin de actividades paralelas.

Comunicaciones Clsicas de la Gerencia Hospitalaria.

(Segn Federacin Internacional de Hospitales)
Evaluacin de necesidades
Formulario de objetivos
Movilizacin de recursos
Desarrollo de apoyo financiero
Organizacin de la estructura administrativa.
Delegacin de autoridades.
Relacionamiento personal.
Supervisin y control.
Coordinacin de subsistemas.
Responsabilidades.
Vigilancia de calidad.
Identificacin de nuevos problemas.
Planificacin.
Promocin de innovaciones.

36

CAPTULO VII.

RECURSOS HUMANOS.
El progreso tecnolgico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en
que estos son producidos o prestados sean cada vez ms semejantes. La
innovacin, la calidad y la productividad pasaron a ser trminos predominantes en la
bsqueda por la supervivencia, importancia y progreso de una organizacin. Esos
temas siempre se prestaban junto a una fuerte preocupacin con la dimensin
humana reflejada, por ejemplo, en la mayor atencin al pblico y cliente y en la
calidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnolgica, las grandes diferencias

entre empresas o pblicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La
productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos
humanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, los
conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organizacin.
En ese contexto, los hospitales contemporneos al sentir las presiones por ms y
mejores servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que
ver con la calidad y el desarrollo de las personas.

Se mantienen funciones clsicas de como atraer, mantener y capacitar a las

personas pero tambin se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el
trabajo. Esas nuevas visiones estn relacionadas a la satisfaccin profesional y al
progreso junto a una nueva atencin sobre la insercin y el desarrollo integran de la
persona en el ambiente de trabajo.
Entonces, la gestin de recursos humanos adquiere una importancia estratgica y
deja de ser secundaria o posterior a la planificacin de la organizacin. Pasa a ser
vista y estructurada de forma diversa, incluyndose principalmente:
1. La vinculacin ms estrecha con la planificacin estratgica: la planificacin
estratgica del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos
es que surgen los conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de
37

proyectar el papel de las personas en el ambiente de trabajo, criterios de

contribucin, retribucin y posibilidades de progreso de cada cual.
2. Una marcada de descentralizacin en la gestin de recursos humanos: las
variaciones en la tecnologa, en las demandas de mercado y en la necesidad
creciente de identificar a la clientela, han fortalecido las perspectivas
sectoriales en la definicin de las polticas e implementacin de asuntos
relativos a la gente.

La nueva visin estratgica de la gestin de recursos humanos puede ser entendida

si se hace un constaste con las perspectivas ms clsicas. La gestin de recursos
humanos se inicio como una simple funcin de registro del personal a lo cual fueron
sumadas las funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los pases, un
laberinto jurdico de derecho laboral.
De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de
seleccin, de planificacin de carrera, de clasificacin de cargos, etc. hoy en da,
todas estas constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas,
integradas por una visin estratgica comn, de responsabilidad de todos los
gerentes. Estas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes reas:

Funciones Relacionadas a la Movilidad entre Cargos.

Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas,
tales como cambios tecnolgicos, nuevas demandas o la creacin de funciones ms
complejas. Esos movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la
seleccin, promocin o intercambio.
En la visin estratgica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos
y habilidades necesarias para el desempeo de las tareas presentes, sino, sobre
todo, aquellos relacionados a los cambios del momento o que se prevn para el
futuro en la direccin de la organizacin. Las tareas temporarias, los cargos
variables, las diversas presiones para el cambio, alteran la naturaleza del
compromiso del individuo con la organizacin.

38

Funciones Relacionadas a la Distribucin.

La evaluacin tradicional, en principio, se basa en una lgica simple: definir patrones,
verificar desempeo efectivo en funcin de esos patrones y estimar la contribucin
del funcionario. Ese clculo inmediatamente estara vinculado a otras dimensiones de
recursos humanos como promocin, retribucin, etc.
En la prctica, esa lgica aparece como algo conflictivo y difcil uso. La principal
razn es que los patrones de desempeo, el desempeo efectivo y las condiciones
de

la

organizacin

ofrecidos

al individuo

dependen

de

juicios

altamente

controvertidos y variables. Por ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base a
las experiencias pasadas, pero que no siempre son alcanzables por todos; Los juicios
sobre el desempeo son difciles de comparar, pues contienen, muchas veces,
evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente descritas en los patrones.
Estas variables hacen que hasta las organizaciones que ms perfeccionan sus
sistemas de evaluacin los utilicen poco para sus revisiones estratgicas.

Funciones Relacionadas a la Retribucin.

Esas funciones se refieren a la compensacin que la organizacin ofrece en funcin
del grado de contribucin. En la perspectiva estratgica, la retribucin busca incluir,
adems de la contribucin presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva
direccin a la organizacin.
La evolucin del sistema de retribucin hizo que este pasara a estar vinculado a
tcnicas administrativas como la clasificacin de cargos, y a valores como salarios
igual por igual trabajo. En la prctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos
individuales, no solo en funcin de patrones sino tambin en trminos comparativos
entre personas, los criterios de retribucin pasaron a estar excesivamente basados
en rtulos de cargos y funciones. O inclusive, acabaron por valorar demasiado los
atributos invariables de cargos como jerarqua, antigedad, profesin, etc. aunque
esa prctica garantiza alguna paridad interna, contribuya poco para valorar el
desempeo e instruir incentivos.

39

La tendencia actual se refleja en las siguientes prcticas:

1. Instituir flexibilidad en concesin de beneficios e incentivos, procurando variarlos y
adaptarlos a las expectativas individuales.
2. Garantizar incentivos financieros y permanentes, adems de introducir cualquier
otro beneficio no material.
3. Mantener, al mximo posible, la atencin a la evolucin de las remuneraciones del
mercado de trabajo, no-solo para mantener la armona interna sino, sobre todo,
para establecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes.
Vale recordar, todava, que los sistemas de retribucin mal concebidos y dirigidos
generan conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de
contribuir y destruyen gran parte de la idea de cooperacin.

Funciones Relacionadas al Desarrollo Individual.

Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere
a las expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las
necesidades de las tareas.
En la dimensin estratgica, adems de las tradicionales ideas de adquisicin de
conocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad de
exposicin de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas
por el individuo.

Recursos Humanos en Hospitales.

(Mano de Obra Intensa)
Caractersticas:
50% 60 % del presupuesto hospitalario.
300 empleos distintos en la industria hospitalaria.
Predominantemente femenina y joven.
Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).

40

CAPTULO VIII.
MOTIVACIN.
En los ltimos treinta aos, tal vez el tema sobre la gestin ms estudiado haya sido
el de la motivacin. Es decir, la idea general de cmo el individuo se relaciona a su
trabajo.

La inquietud con el tema se origin en la creencia comn de que gran parte de la

ineficiencia en la organizacin del trabajo es causada por la falta de motivacin. De
hecho, la gente se acostumbr a ver problemas como el ausentismo, la
impuntualidad, la prdida de armona y la baja produccin como falta de motivacin.
La motivacin es esencialmente una dimensin interna del individuo, pero solo
verificable cuando ste acta.

La motivacin es un proceso psicolgico que favorece un sentido de direccin en el

comportamiento individual. En ese sentido las teoras de la motivacin se concentran
en los motivos por los cuales los individuos actan. En otras palabras, esas teoras
buscan entender el impulso del individuo para proceder y as actuar sobre el proceso
que genera ese impulso.

Las teoras sobre la motivacin se desarrollaron a partir de la visin de tres reas de

inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no
de otra.

Esas reas, que representan tres grandes momentos histricos en el

desarrollo de las teoras, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos.
Presentaremos un anlisis de cada una de esas teoras, con las recomendaciones y
principios prcticos que estas trajeron a la administracin contempornea.

Teoras Sobre las Necesidades

Las teoras sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano
siempre tiene algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o
inclusive un deseo de concretizacin. Es la necesidad insatisfecha que lleva a una
persona a buscar en su trabajo la forma de compensacin o realizacin.
41

Las necesidades son de diversas naturalezas.

Algunas teoras jerarquizan las

necesidades, pero las teoras mejor probadas son las que apenas demuestran su
existencia. En esa perspectiva terica, un individuo tiene varias necesidades y, a
medida que una es satisfecha, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo
comportamiento.

Teora Sobre las Expectativas.

La teora de las expectativas es esencialmente la teora de la intencionalidad. Las
teoras de las expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivacin interior
del individuo para actuar con los objetivos de la organizacin. Se trata de integrar al
mximo posible los intereses individuales con los intereses de las tareas.

Estas

teoras surgieron primero de los estudios bibliogrficos de personalidades de xito.

Posteriormente, fueron vinculadas a otras teoras como las de gestin por objetivos.
En el proceso de definicin de objetivos, aplicado a tareas individuales, haba un gran
margen para incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea
a desempear.

Teora Sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos.

La idea de conceder incentivos al individuo se origin en las teoras de aprendizaje
social, que conciben a los comportamientos humanos en el trabajo como funcin de
sus consecuencias. El comportamiento administrativo es explicado ms por causas
externas, es decir, por los estmulos que se le pueden dar a una persona, en el
sentido de llevarla a hacer algo diferente de lo que hara.
Para orientar comportamientos, es necesario crear estmulos o incentivos, para que
la persona se dirija hacia un fin deseado.

Los incentivos, en realidad, son

recompensas que se conceden a las personas por haber desempeado sus tareas.
Esos incentivos varan de acuerdo a la calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo.
Para que se conviertan en un factor motivacional, deben ser conocidos previamente y
considerados positivos, pues lo que determina una accin eficaz es la bsqueda de
un buen resultado.

42

Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas
deben ser para todos. Si los incentivos son repartidos a unos pocos esto produce
resentimiento y reduce la productividad y crea justificaciones para la apata y el
pesimismo.

Teoras de la Motivacin.
Modelos clsicos
Modelo tradicional.
Modelo de relaciones humanas.
Modelo de recursos humanos.
Modelos modernos
Teora de las necesidades.
Teora de la intencionalidad de las expectativas.

Nuevas premisas sobre la naturaleza humana

Teora X.
Teora Y.
Teora del aprendizaje social.
Teora de Herzberg.
Teora de la contingencia.

43

CAPTULO IX.

PLANIFICACIN ESTRATGICA.
El anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin se
recomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones hospitalarias,
por su complejidad, son siempre mas inflexibles y lentas que los cambios ce valores
externos.
En la complejidad de la organizacin est el principal desafo de mantenerla atenta y
flexible al ambiente externo. Los prejuicios burocrticos implcitos en la estructura de
la organizacin pueden llevarla a definir sus objetivos y su misin social a partir de
valores particulares de subsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a las
demandas y los valores sociales externos.

La planificacin estratgica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un

proceso continuo y sistemtico que consiste en prever futuros cambios,
aprovechando las oportunidades que surgen, examinando los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin y estableciendo y corrigiendo cursos de accin a largo
plazo. La premisa de la planificacin estratgica se basa en que las organizaciones
desean crecer y desarrollarse fsica y econmicamente con una evolucin positiva
hacia el futuro.

Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el

ambiente de transformaciones continuas exige que la organizacin tenga capacidad
de innovacin y adaptacin constantes.

En la prctica, la introduccin de la visin estratgica tiene las siguientes ventajas:

1. Conciencia de la misin.
2. Forma de aprendizaje.
3. Nueva visin del futuro.
4. Mentalidad previsiva.
5. Conciencia de totalidad e interdependencia.
44

6. Innovacin en la gerencia.
7. Nuevo contrato psicolgico o nuevas formas de interaccin humana.

El proceso de introduccin de la planificacin estratgica pasa por cuatro momentos

importantes

dentro

de

una

organizacin

determinada,

estos

no

se

dan

necesariamente en secuencia y se definen a continuacin.

Definicin de la Misin Socioeconmica.

La misin es el propsito final que justifica y legitima social y econmicamente la
existencia de la organizacin. Con la misin se busca una definicin genrica de la
actividad que se propone desempear la organizacin y del tipo de institucin que
desea o debe ser. La misin distingue la naturaleza de la organizacin de la de otras
y es la primera aproximacin de esta a su pblico.
La misin debe redactarse de forma clara, sucinta y fcil de comunicar; puede
escribirse como una simple declaracin de propsitos.

Elaboracin del Plan Estratgico.

Es el proceso integrado y global

de adopcin de decisiones para enfrentar los

desafos del ambiente y garantizar el logro de la misin socioeconmica del hospital.

Ese momento comprende las siguientes fases analticas:
1. Anlisis y diagnstico del ambiente externo.
2. Anlisis y diagnstico del ambiente interno.
3. Anlisis prospectivo: aproximacin inicial al futuro.
4. Contraposicin de la evaluacin prospectiva y resultados actuales.
5. Busca de alternativas y ventajas estratgicas.
6. Decisiones estratgicas fundamentales. Esas se toman en un proceso de
identificacin de alternativas y criterios para evaluarlos segn el efecto que
tendrn en la organizacin y el ambiente.

45

Implementacin Estratgica.
La ejecucin de una estrategia es el proceso de adaptacin de la organizacin a las
opciones estratgicas, por medio del logro de los objetivos, la revisin de las
estructuras, la elaboracin de los planes de accin y la definicin de las funciones
organizacionales y los mtodos gerenciales. Es la actividad que consiste en adquirir y
redistribuir los recursos humanos, materiales y financieros para que la organizacin
pueda alcanzar sus nuevos objetivos. La implementacin, como disociacin mental
de la planificacin, significa la puesta en marcha de la estrategia.

Evaluacin y Revisin.
Es el proceso de produccin de informacin sobre el valor de los resultados para
saber si la estrategia y la ejecucin siguen siendo coherentes con los objetivos
previstos. Evaluar es determinar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias.

En un hospital puede haber planificacin de:

La salud.
La atencin de la salud.

Puede ser:
Institucional (eficiencia).
Funcional (efectividad).

Etapas de planificacin tradicional:

1. Diagnstico.
2. Decisin.
3. Programacin.
4. Ejecucin.
5. Evaluacin.

46

Caractersticas de Planificacin Estratgica.

1. Decisiones dirigidas ms a la comunidad que a las decisiones de servicios.
2. Poco valor a la mitologa decisiones.
3. Planificacin decisiones tiene base en nmeros y relaciones cuantitativas, con
poco decisin en valores decisiones y decisiones sociales.
4. Planificacin estratgica debe estar decisiones integrada en las decisiones de da
a da.

47

CAPTULO X.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma
de decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin.
Desde la perspectiva de la toma de decisiones, la organizacin es un conjunto de
factores que forman un proceso dinmico, en el cual se identifican, evalan e
implementan alternativas para el alcance de determinados objetivos.
En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los anlisis de costo y
beneficio y los mtodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si
por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es
un proceso de investigacin y anlisis racional, por otro lado, tambin es un proceso
humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante,

separado de la gestin cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas
utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones polticas de ese proceso, a
veces, altamente tcnico, de producir informacin para la toma de decisiones. La
decisin racional tiene que ver con la eleccin de la mejor alternativa, cuando el
dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee informacin que
le permite analizar las opciones identificadas.
La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el
tiempo y en el espacio.

Esta es recopilada y analizada por funcionarios que

participan apenas en una parte del proceso. La coordinacin, es una funcin difcil
en el proceso de toma de decisiones en el hospital: existe un gran esfuerzo para
obtener resultados que se acerquen a lo esperado.
La toma de decisiones contina siendo el gran desafo y punto central de atraccin y
visibilidad del trabajo gerencial.

48

En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para
mejorar su accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar los problemas de la toma de
decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes:

Riesgo e Incertidumbre.
Por ms amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de
las decisiones. El xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles.

La

incertidumbre se refiere a la falta de confiabilidad de la informacin, es decir cuando

se puede estimar alguna probabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Como el
alcance de la informacin es siempre limitado, las decisiones en organizaciones
siempre se toman en un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que busquen toda
la informacin necesaria a tiempo, sin jams tratar de eliminar el riesgo, atrasando el
proceso para incluir ms informacin y anlisis.

Impacto a Mediano y Largo Plazo.

En una situacin compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los
hospitales, las decisiones tienen un impacto que va ms all del momento y del
sector donde son tomadas. Se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje
del pensamiento y de la visin estratgicos, para desarrollar futuras alternativas de
largo plazo para sus instituciones. Por medio de la visin estratgica es que el
dirigente aprende a pensar hacia adelante y hacia afuera de su contexto inmediato,
comprendiendo mejor los vnculos y las perspectivas tradas por sus asesores y
auxiliares.

Intersectorialidad e Interdisciplinaridad.
El contexto de complejidad muestra que la mayora de las decisiones exige una
combinacin de informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los
estudios sobre la accin grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los
gerentes que por medio de esta se obtiene: mas informacin y mayor variedad y
creatividad en los anlisis, mayor participacin y compromiso de los que recopilan y
49

analizan datos, una oportunidad ms amplia de aprendizaje sobre los problemas,

perspectivas y alternativas de solucin, desarrollo de habilidades interpersonales en
todos los individuos involucrados y polivalencia funcional, es decir mayor nmero de
funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino tambin
ayudndolos y sustituyndolos en las emergencias.

Juicio de Valores.
En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo est correcto
o incorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado ms polmicas, especialmente
por la relatividad de esos conceptos.
Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al
anlisis con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones
valorativas ms absolutas. En ese sentido, se recomienda a los gerentes que no
dejen para considerar, solamente en las ltimas etapas de la decisin, los valores
que ya poseen sobre la direccin de la idea que pretenden implantar.

Al

concientizarse de las opciones valorativas que hay en cada etapa del proceso, los
gerentes pueden ms fcilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar
siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.

Mitos de la Lgica Racional en la Toma de Decisiones.

1. El dirigente siempre toma la decisin que desea.
2. El proceso decisorio organizacional puede mantener una lgica secuencial.
3. La racionalidad organizacional puede ser dominada.
4. Los problemas pueden ser estructurados en trminos racionales.
5. La informacin producida racionalmente es neutra.
6. Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y
consecuencias.

50

Factores a Considerar en la Toma de Decisiones.

1. Momento (presente y futuro).
2. Presupuesto.
3. Historia (circunstancias).
4. Factores externos.
5. Misin, filosofas, polticas del hospital.
6. Impacto interdepartamental.
7. Intuicin.
8. Reflexiones / consideraciones compartidas.

51

CAPTULO XI.

CONTROL.
Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para
garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados.

El control comienza con una referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En

ese sentido, aparece una funcin tcnica administrativa resultante de las opciones
polticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que
perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre tcnicas de control, se convierten en
mejores gerentes.
Mientras tanto, la realidad del control es algo ms complejo que va mucho ms all
de las dimensiones tcnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan
las siguientes:
1. Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente
modificadas a medida que son implementadas. Ningn proceso de toma de
decisin e implementacin es totalmente previsible; existen variaciones
externas

la

organizacin,

como

tambin

no

son

previsibles

los

comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al

control como una tcnica administrativa, porque as cualquiera falla en la
implementacin ser vista nicamente como deficiencia en la habilidad de
control de los gerentes.
2. El proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por
etapas, pero estas no son totalmente rgidas. Los niveles tcnicos y polticos y
de formulacin e implementacin no se distinguen totalmente.
3. Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin que
hacen posible la realizacin del control. A menudo, los objetivos estn mal
definidos por causa de una mala conceptuacin de los problemas.
4. El buen control exige una visin clara de objetivos y resultados. Cuando la
visin es ambigua, la referencia para el monitoreo y la correccin, tambin lo
ser. Adems, cuando los jefes y supervisores en los niveles jerrquicos ms
52

bajos saben de la ambigedad sobre objetivos proviene de razones polticas,

actan con ms cautela, se esfuerzan poco por conseguir ms informacin, e
interfieren hasta con el proceso, por temor de perjudicar los intereses de una
coalicin de poder.
5. Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen menos
posibilidad de corregir la direccin de la implementacin. En un sistema
centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo en una actividad
gerencial.

Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevencin, monitoreo e

intervencin. A menudo, en instituciones altamente centralizadas, los gerentes
superiores exigen de los jefes subordinados un control acentuado sobre los procesos
de gestin. Como les falta autoridad, esos jefes, para responder a sus superiores,
acaban por exagerar las actividades de prevencin y monitoreo. El resultado es una
institucin altamente burocratizada, con controles rgidos sobre los procesos, pero
casi totalmente intiles para la accin gerencial correctiva.

Por otra parte, el control bien ejecutado sirve tambin para aprender en la gerencia,
pues ensea sobre el potencial de la organizacin de corregir y alterar su rumbo,
respondiendo a las exigencias y a los apoyos externos. Resumiendo el buen control
debe llevar a los gerentes de hospitales a:
1. Desarrollar una actitud estratgica de anticipacin y prevencin de problemas,
en funcin de los objetivos y misin de la organizacin.
2. Monitorear y ajustar el proceso de implementacin, procurando conocer los
factores de riesgo y desvos comunes posibles.
3. Analizar la informacin sobre el desempeo del hospital, examinando la
calidad y validez de los datos producidos.
4. Pensar ms en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas y personas.
5. Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribucin y no
por su comportamiento sumiso.
6. Controlar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas
mayor libertad de accin.
53

7. Supervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y

previamente divulgados, estableciendo oportunidades ms autnticas de
debate sobre el desempeo.

Visin Sistemtica del Control Administrativo de un Hospital.

MONITORIA DE

INPUTS

Anticipar y prever

PROCESO
PRODUCTIVO

Ajustar planos,

INPUTS

Verificar

la capacidad
problemas

metas y actividades

de la organizacin para
responder demandas y
atender necesidades

Aprender sobre

Aprender sobre adecuacin

Aprender sobre los

errores
nuevas demandas,
apoyos y tecnologas

de estrategias de planos a la
realidad organizacional

errores y sobre las

condiciones de trabajo
existentes

Verificar calidad

Verificar calidad

Verificar calidad

54

Componentes del Control de Calidad.

1. Accesibilidad.
2. Apropriabilidad.
3. Continuidad.
4. Efectividad.
5. Eficacia.
6. Eficiencia
7. Satisfaccin
8. Seguridad de los equipos.
9. Oportunidad.

55

CAPTULO XII.

SISTEMAS DE INFORMACIN.
Probablemente, la mayor revolucin que se observa en la administracin en el
mundo contemporneo proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. El
progreso de las telecomunicaciones y el procesamiento electrnico de datos ha trado
cambios rpidos y visibles en casi todas las empresas privadas e instituciones
pblicas.
Esta revolucin ha alterado profundamente la vida administrativa al:
1. Mejorar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones.
2. Destruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin.
3. Facilitar la destruccin de barreras geogrficas y jerrquicas.
4. Eliminar intermediarios en la transmisin de datos.
5. Hacer instantneo el acceso a la informacin.
6. Mejorar la presentacin de datos, por medio de tablas, grficos, etc., con la
construccin electrnica.

Nuevas Concepciones en el Uso de la Informacin.

La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su
organizacin, comprensin y uso, que ha servido en el diseo de complejos sistemas
para el apoyo de la gerencia. Actualmente, un sistema de informacin gerencial es
una red integrada para colectar, procesar y transmitir informacin para toda una
organizacin.
Un sistema de informacin gerencial (SIG), es relativamente ms simple de instalar
que de hacerlo funcionar. La concepcin e instalacin de un SIG se basa en el
conjunto de informacin juzgada relevante y que merece ser colectada y
monitoreada. La definicin

de esa informacin, es el resultado del proceso de

planificacin estratgica, es decir, cuando se define la misin, objetivos, prioridades,

y se analiza el conjunto de factores que pueden condicionar el futuro de la
organizacin. Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema de informacin
solamente es til si se limita a los datos que llevan a la mejora de los resultados. La
56

mayor dificultad en implantar un SIG es la seleccin de informacin, y ese tipo de

decisin depende de la planificacin y del sentido de direccin global que desea
establecer. Por eso se destaca que un SIG no es algo global, automtico o
despersonalizado.

Un sistema de informacin no es algo global.

Un sistema de informacin solamente es til para la gestin si proporciona la
informacin adecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la
produccin de cuadros y grficos pueden hasta perturbar el trabajo, pues hace que
su uso sea ms lento y difcil. Los sistemas electrnicos modernos facilitan el
almacenamiento, procesamiento y transmisin de gran cantidad de datos
rpidamente.
Con

frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de

informacin a disposicin del dirigente, mejor ser la calidad de sus decisiones. La

relacin entre la cantidad de datos y la calidad de las decisiones ha sido probada
falsa a lo largo del tiempo. El exceso no significa utilidad.

Un sistema de informacin no es algo automtico.

El hecho de que la informacin est disponible a todos no significa que las decisiones
estratgicas

tomadas a nivel de cpula, por medio de instrumentos elaborados,

produzcan reacciones y ajustes automticos en niveles inferiores.

El mismo proceso de anlisis, seleccin y categorizacin de datos debe ser realizado
por cada nivel y sector de decisin. Es siempre importante recordar que mejorar la
cpula ayuda a todo el proceso de toma de decisiones y acciones de la organizacin,
pero no ocurre lo mismo automticamente en niveles ms bajos.

Un sistema de informacin no es algo despersonalizado.

No hay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el
contacto humano, inhibiendo una parte esencial de la comunicacin, que es la
reaccin de la persona con quien se trata.
El SIG moderno, por estar basado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un
dirigente a creer que por medio de la transmisin electrnica, se puede obtener casi
57

todo lo esencial para la decisin. Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo
que los sistemas modernos tienen con los tradicionales. En los sistemas
tradicionales, la informacin llegaba por medio de secretarios, asesores, visitas,
relaciones, debates o reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos,
se trat, acertadamente, de mostrar los lmites de esas prcticas.

Lo mas importante de destacar aqu es que las interacciones humanas, las

reacciones emotivas a problemas, y el estimulo de los debates son fuentes
importantes e insustituibles de aprendizaje y de desarrollo de nuevas perspectivas de
ver el mundo de la organizacin. Por eso, a pesar de todas las conquistas
electrnicas modernas, se deben utilizar las relaciones humanas como recurso
gerencial bsico.

Redimensionamiento de la Comunicacin Humana en la Gerencia

Hospitalaria.
La principal dificultad de un sistema de informacin est en su uso. En la perspectiva
gerencial, no se puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.
Adems, la prctica de un sistema de informacin gerencial (SIG) ha contribuido para
que los gestores hospitalarios:
1. Vean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamente
perfeccionado y compartido con los dems miembros de la organizacin.
2. Se concienticen sobre el costo de la informacin y aprendan a diferenciar
calidad de cantidad, sino que tambin seleccionarla y buscarla.
3. Le den prioridad a la perspectiva estratgica en la gestin, aumentando el
inters en la bsqueda de nueva informacin.

58

Modelo Bsico de un Sistema de Informacin Gerencial

Hospitalario.

Necesidades de
Informacin (Tipo de
decisin)

Seleccin de los datos

que produce la
informacin

Feed Back sobre

definicin y anlisis,
redefinicin de datos e
informacin

Decisin

Colecta de datos
Anlisis de las
informaciones
Clasificacin de datos

Almacenamiento de
datos.

Transformacin de los
datos en informacin

59

Sistemas Modernos de Computacin en la Administracin

Hospitalaria.
1. Descentralizado: Se instala por unidad o por estacin de trabajo o por
funcionario nico.
2. Simplificado:

Procesa

informaciones

fuera

del

mainframe.

Los

microcomputadores son terminales inteligentes que pueden hacer tareas,

antes realizadas por el computador central a travs de terminales.
3. Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que
los usuarios puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la
organizacin y comunicarse electrnicamente.
4. Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de
trabajo (a travs de Lap tops).

Departamento de Computacin (Sistemas Informaciones

Hospitalarias)
Existen aplicaciones en las siguientes reas:
- Admisin

- Laboratorio

- Control Calidad

- Ordenes

- Anatoma Patolgica

- Utilizacin

- Ciruga

- Nutricin

- Contabilidad

- Farmacia

- Registros

- Inventario

- Radiologa

- Enfermera

- Mantenimiento

Y en la mayora de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la

organizacin de un hospital.

La Ficha Mdica en el Sistema de Informacin.

Debe de ser:
1. Para cada paciente.
2. Permanentemente actualizado y validado.
3. Confidencial.

60

Los Registros en el Sistema de Informacin de un Hospital.

Puede ser de las siguientes formas:
Segn la fuente: Cronolgico, Distintas secciones: Enfermera, Servicio Social,
Rayos X, Mdico, etc.
Integrado: Cronolgico, Laboratorio + Servicio Social + Mdico (Juntos).
Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado
de Sntomas, Listado de Diagnsticos, Observaciones de progreso.
Individual por familiar.

61

CAPTULO XIII
ESTRUCTURA.
Las formas de estructuracin organizativa han evolucionado mucho en los ltimos
aos, adquiriendo, cada vez ms, la perspectiva de variacin y flexibilidad.

En el sentido clsico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el

comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte,
podran ser eliminados si se aceleraba la distribucin del poder y de la autoridad. Esa
perspectiva privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de
manera casi independiente de las transacciones que la organizacin hospitalaria
tena con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas,

polticas y tecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes
organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvan muy
vulnerables a los cambios ambientales, y as, fue necesario cambiar la estructura
administrativa de un Hospital. Dividindola en las siguientes fases:

Fase de Jerarquizacin del Poder y Autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la
Administracin de un Hospital:
1. Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lgica
consecuente con la jerarqua de la autoridad.
2. Definir formas de direccin que garanticen la unidad de mando.
3. Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de
responsabilidad.
4. Mantener fronteras bien definidas de autoridad y ms rigidez en el
mbito de la responsabilidad.
5. Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida
la estructura de autoridad.
62

Fase de la Perspectiva o por Objetivos.

En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas
y reglas. Se trataba de adoptar la organizacin las variaciones del mundo exterior por
medio de la imposicin de una visin finalista ms acentuada.
En esta fase se recomendaba:
1. Compartimentar al mximo posible por objetivos, rea geogrfica o,
preferentemente disear la estructura con base en proyectos o
sistemas.
2. Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los
patrones establecidos para la divisin de tareas y unidad de mando.
3. Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.
4. Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel
jerrquico inferior de los responsables por proyectos especficos.
5. Instituir en la gestin una visin permanente sobre objetivos y
resultados, de manera de facilitar no solo una mayor flexibilidad en el
reparto de las tareas sino, sobre todo, para determinar criterios de
desempeo, evaluacin y control.

Fase de la Flexibilidad por Modulacin.

ltimamente, adems de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores,
estructurar una organizacin hospitalaria ha sido esencialmente un problema de
cmo proyectar fronteras ambiguas de autoridad y de cmo convivir con variaciones
estructurales constantes. En esta perspectiva se ve la estructura en la administracin
de un hospital como algo:
a) Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte
de las relaciones establecidas en una organizacin no son definidas por la
estructura.
b) Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y ambigedad
en la definicin de tareas.
c) Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas
unidades de la organizacin en el caso de la Administracin de un Hospital.
63

La Estructura Clsica de un Hospital en el Siglo XX.

a) Elaboracin del Informe Flexner (1910)
Existen ms de 155 Escuelas Mdicas (4 5 mayormente en Alemania)

b) Informe Dawson (1920)

Cura por Prevencin.
Equipos.
Regionalizacin.
Referencia x Contra Referencia.
Cuidados Progresivos
Atencin Primaria / Terciaria.
Participacin.
Logstica.
Poltica central / Ejecucin Perifrica.

Departamentos Hospitalarios Modernos.

1. Administracin / Computacin.
2. Admisin.
3. Central esterilizacin.
4. Comunicacin.
5. Emergencia.
6. Mantenimiento / Energa
7. Nutricin
8. Limpieza.
9. Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).
10. Laboratorios.
11. Lavandera.
12. Materiales.
13. Registros mdicos.
64

14. Enfermera.
15. Fisioterapia.
16. Planificacin
17. Radioterapia.
18. Radiologa.
19. Respiratorio.
20. Servicio social.
21. Servicio quirrgico.
22. Transporte.
23. Otros.

65

CAPTULO XIV.

ADMINISTRACIN

HOSPITALARIA

(APLICACIN

DEL

DESARROLLO).
La administracin radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo
humano. En consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos
cooperativos, guiados, dirigidos y controlados hacia la consecucin de un objetivo
comn.

La calidad de la administracin de los servicios de salud, se rige por los mismos

principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada
para realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para
obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan
debe ser aplicado a travs de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes
actividades. Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las
actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de
fijar las responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que
necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y
de controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificacin del personal.

El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal
mdico, personal paramdico, personal administrativo, y personal de servicios o
intendencia.
a) Personal Medico: Que incluye los mdicos cirujanos, clnicos, auxiliares de
diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentistas, especialistas,
generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.
b) Personal

paramdico:

Se

consideran

como

paramdicos

aquellos

profesionales o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios

66

relacionados con la medicina. As se tiene dentro de este grupo. Enfermeras

generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.
c) Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas
indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clnicos, almacenistas,
oficinistas, secretarias, tcnicos de estadsticas, etc.
d) Personal de Intendencia: Estn considerados los trabajadores u operarios
manuales como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Administracin y Organizacin Hospitalaria.

Tabla de Personal para un Hospital de 200 Camas.
6 horas

8 horas

Gobierno del hospital

Director

Sub-Director o Administrador

Jefe de docencia

Personal secretarial

3
Cuerpo Medico

Jefe de mdicos

Internistas

Cirujanos

17

Gineco-obstetras

Pediatras

Residentes

Internos

10
Laboratorio de Anlisis

Licenciado en laboratorio clnico

tcnicos laboratoristas

14

Auxiliares administrativos

Radio Diagnostico
Medico radilogos

67

tcnicos radilogos

Auxiliares administrativos

Anatoma Patolgica

Auxiliares de tratamiento

11

Enfermera de Consulta Externa

Enfermera de Emergencia

Enfermera de Hospitalizacin

38

Diettica o Cocina

40

Trabajo Social

Comunicaciones

Farmacia

Archivo Clnico

13

118

Administracin

15

Almacn General

Lavandera

26

Intendencia

77

El anlisis se distinguir en tratar las funciones generales administrativas de un

hospital y organizado por divisiones de trabajo coordinados jerrquicamente,
manteniendo un sistema de control por la Direccin del mismo a travs de cada uno
de los departamentos o secciones.

Dicha jerarqua con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera:

68

Las funciones tcnicas son funciones directas de atencin al paciente. Las funciones
administrativas son funciones indirectas de atencin al paciente.
La expresin Administracin Hospitalaria, cubre numerosas actividades tan diversas
como los propios sistemas de organizacin de los hospitales. Segn el caso, la
administracin hospitalaria realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en
tres categoras:

1. Preparacin de la legislacin hospitalaria: Planificacin del sistema de

hospitales en su conjunto, determinacin de las polticas de inversiones y de la
reglamentacin para el funcionamiento de los hospitales y establecimientos de
normas e inspecciones arquitectnicas.

2. Aplicacin de la legislacin hospitalaria y de las disposiciones de asistencia

social

por

las

autoridades

encargadas

de

administrar

los

servicios

hospitalarios, sean locales o regionales, pblicos o privados.

3. Funcionamiento diario del hospital: por medio del personal administrativo

encargado del personal, las finanzas, la contabilidad y los servicios tcnicos.
El Director del hospital y sus asistentes tienen sus actividades a su cargo.

Jornadas y Horarios.
Existen diferentes tipos de jornadas y se usan gener4almente en todos los pases,
jornadas de 8 horas para turno matutino, 7 para turno mixto y 7 horas para turno
nocturno y el calendario para 6 das de la semana de trabajo y un descanso por el
sptimo da.
En nuestro pas la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera:

7:00 am.

3:00 pm.

3:00 pm.

11:00 pm

11:00 pm

7:00 am

69

Las jornadas de trabajo en los hospitales varan de acuerdo a la administracin que

se lleve en cada uno de estos y tambin en cada pas.

Calculo de Personal.
Para el clculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los
horarios y las necesidades del hospital.
En nuestro medio, se toma como ndice que se trabajan 5 das a la semana 8 horas
cada da; encamados, quirfanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, trabajan
las 24 horas del da.

rea de direccin:
1 director
1 secretaria

rea administrativa:
1 administrador
1 secretaria

rea de enfermera:
La jefatura de enfermeras, servicios clnicos, inyecciones y de urgencias.

Jefatura de enfermera:
1 enfermera graduada.

Servicios clnicos:
Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermera cada 2 auxiliares atienden 3
clnicas de un turno de 8 horas.

Servicio de curaciones e inyecciones:

El nmero de curaciones por paciente al ao es de 0.34, una auxiliar hace 8
curaciones por hora.
70

Servicios de Emergencias:
Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermera es suficiente para
colaborar con un medico, 24/8 horas que trabaja un a auxiliar es igual a 3
auxiliares de enfermera ms uno de relevo.

rea de Farmacia:
El nmero de prescripciones de medicamentos por cotizante al ao es de
12.61, un auxiliar de farmacia despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el
personal requerido en este servicio ser:
Prescripciones por ao = 100,000 x 12.61 = 1,261,000
Prescripciones/da = 1,261,000 / 270 = 4,670
Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133
Auxiliar de enfermera = 133 / 8 horas = 17

Laboratorio Clnico:
La frecuencia de exmenes de laboratorio clnico por paciente es de 2.36, es
decir que se necesita un total de 22 laboratoristas.

Radiodiagnstico:
Personal necesario para desempear la labor es de 8 personas.

Admisin y registros mdicos:

rea de extraccin de expedientes clnicos, se necesita un total de 9 personas.

En si el clculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la

realidad, ya que se ha calculado con ndices bibliogrficos no de acuerdo a nuestro
medio.

71

Descripcin y Esquematizacin de los Procedimientos.

Consulta externa u Hospitalizacin.
1. Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.
2. Si el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 3 de
esta descripcin, de lo contrario pasa al numeral 9.
3. Paciente es recibido en consulta de emergencia.
4. Paciente es atendido por mdico residente.
5. Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas
de emergencias, adems lo anota en el formulario de censo de consultas
externas, donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas.
6. Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clnica, el
diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
7. Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de
prestaciones.
8. Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de
prestaciones y lo enva a caja; adems archiva la copia de este.
9. Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trmites para ingresar al
hospital.
10. Si el mdico ha diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral 11,
de lo contrario pasa al numeral 22.
11. Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica
particular, pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
12. Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
13. Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones
disponibles, adems sobre el depsito de ingreso que debe hacer.
14. Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo
contrario pasa al numeral 21.
15. Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de
datos del paciente para el ingreso.
16. Cajera llena la hoja de identificacin y egreso con otros datos del paciente.
17. Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
72

18. Paciente obtiene recibo y cancela el depsito.

19. La cajera elabora el expediente y lo enva junto con el paciente a enfermera,
para ubicar al paciente.
20. Encargado de enfermera recibe al paciente y adems archiva el expediente
temporalmente.
21. Si el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 22 de lo
contrario pasa al numeral 23.
22. Paciente abandona el hospital.
23. Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los
servicios.
24. Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al
paciente el original de la factura.
25. Paciente cancela cuenta.
26. Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del
recibo de caja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.
27. Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de

pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del da, en el turno de la
noche los tramites son efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones
de caja con la nica diferencia que el depsito de ingreso no se cancela en ese
momento, sino que al da siguiente que caja este realizando sus funciones.

Atencin de medicamentos y/o materiales al paciente.

1. El mdico anota indicaciones de medicamentos en expediente.
2. Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos
indicados por el mdico, lo autoriza y enva a farmacia.
3. Farmacia recibe pedido de medicamentos.
4. Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa
al numeral 2.
5. Encargado de farmacia prepara pedido.

73

6. Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de

prestaciones y archiva copia.
7. Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de
prestaciones.
8. Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de
prestaciones, si esta completo continua en el numeral 9 de esta descripcin,
de lo contrario vuelve al paso 5.
9. enfermera recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de
prestaciones en expedientes.

Para la descripcin se hace la siguiente aclaracin:

Que al hacer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere
para la recuperacin de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la
noche, ya que la farmacia trabaja solo un turno, en el tiempo que este fuera este
cargo ser realizado por emergencias, que cuenta con un stock suficiente para suplir
las necesidades de los pacientes y el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues
farmacia repone las medicinas o materiales que han salido durante la noche.

Requisicin de medicamentos y/o materiales.

1. Administracin recibe de farmacia el vale para solicitud de compra.
2. Si administracin no autoriza el pedido, pasa a numeral 3 de lo contrario
continua en el 4.
3. Se lo comunica a farmacia.
4. Decide el tamao del lote de compra y enva vale autorizado a farmacia.
5. Encargada en farmacia llena la solicitud de compra y la enva a administracin.
6. Administracin chequea solicitud de compra, la autoriza y la enva a farmacia.
7. Farmacia hace pedido a proveedor.

Recepcin de medicamentos y/o materiales.

1. Proveedor presenta factura en farmacia.
2. Encargada de archivo recibe factura.
74

3. Encargada de archivo busca solicitud de compra correspondiente a la factura.

4. Chequea factura contra solicitud de compra.
5. Si suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral 6,
de lo contrario continuar en el numeral 7.
6. Pedido es rechazado por no estar completo.
7. Encargada llena formulario de recepcin de compra
8. Encargada enva originales de solicitud de compra, formularios de recepcin
de compra y factura del proveedor a la caja y archiva copias.
9. Cajera 2 recibe solicitud de compra, formulario de recepcin de compra y
factura del proveedor.
10. Cajera 2 elabora quedan y entrega original al proveedor y archiva la copia.
11. Proveedor recibe quedan
12. Proveedor se retira del hospital.

75

CAPTULO XV
CASO PRCTICO
CARTA DE PLANEACIN
rea a

Direccin General de Administracin y la Direccin de Recursos

Auditar:

Financieros

No. de

02 -C/

rea a

Direccin General de

Auditora

10

Auditar

Administracin y Direccin de

Fecha

18/ 02/
10

Recursos Financieros
Clave 330

Clave y tipo de

Tipo 2 Auditora Especifica

Trimestre 1 2010

Auditora
Rubro

Fondo Revolvente

Antecedentes:
Como resultado de la investigacin preliminar, se determin que es un rubro que no
se ha auditado nunca y dado la importancia que tiene el adecuado manejo de los
recursos presupuestales, aunado a los cambios que se han presentado en la
administracin de esta Secretara de Salud, se considero conveniente llevar a cabo
esta revisin, para verificar que los fondos revolventes se estn operando de
acuerdo a la normatividad establecida.
Cabe mencionar que de acuerdo con los Lineamientos para el Manejo del Fondo
Revolvente por parte de las reas Hospitalarias, Mdicas y Administrativas de la
Secretara de Salud del Distrito Federal. El Fondo Revolvente representa el importe
que se asigna a la institucin con el fin de atender las adquisiciones de bienes y
servicios que le sean necesarios en el desarrollo de sus actividades sustantivas y
por su naturaleza sean de carcter urgente y poca cuanta. En consecuencia dicho
Fondo se distribuye entre las Unidades Mdicas y Administrativas de la Institucin,
siendo responsabilidad de los titulares de cada rea su correcta aplicacin.

76

Todos los fondos revolventes sern autorizados por la Direccin General de

Administracin, en virtud de ser responsable del Fondo asignado a la Secretara de
Salud ante la Secretara de Finanzas, por lo que este acto representa la delegacin
de la responsabilidad en su manejo y comprobacin. Conforme lo establece el
numeral 2.1. de los Lineamientos para el Manejo del Fondo Revolvente, por parte
de las reas Hospitalarias, Mdicas y Administrativas de la Secretara de Salud del
Distrito Federal.

Con el fin de homogenizar los criterios de distribucin y aplicacin, la Direccin

General de Administracin emiti los Lineamientos para el Manejo del Fondo
Revolvente que contienen las reglas, montos y partidas presupuestales a que se
ajustarn las unidades en las adquisiciones de bienes y servicios, as como los
formatos que habrn de utilizarse para el trmite de comprobaciones de gasto y la
obtencin de reembolsos.

Objetivo de la Auditora:
Verificar que el manejo del fondo revolvente asignado a la Direccin de
Administracin, Unidades Administrativas y Hospitalarias de la Secretara de Salud,
se haya ejercido de acuerdo a la normatividad aplicable.
Alcances / Universo:
Del total de los 28 Hospitales, se llevar a cabo la Auditora en 8 Unidades Mdicas
y 5 Unidades Administrativas con un periodo de revisin comprendido del 1 de
enero al 31 de diciembre de 2009. las unidades seleccionadas son:

Hospital Materno Infantil Inguarn

Hospital Materno Infantil Nicols M. Cedillo
Hospital General Villa
Hospital Peditrico Villa
Hospital General Xoco
Hospital General Balbuena
77

Hospital Peditrico Coyoacn

Hospital de Especialidades Dr. Belisario Domnguez
Direccin de Mantenimiento y Servicios Generales y 2 Jefaturas de
Departamento
Direccin de Recursos Materiales
Direccin de Recursos Financieros
Responsable del Programa de Seguro Popular.

La secretara de Salud del Gobierno del Distrito Federal tiene un monto asignado de
$ 1,200,000.00 por concepto de fondo revolvente para ser a su vez asignado a las 38
diferentes unidades hospitalarias y 28 unidades administrativas.

En los alcances se determin que se revisaran los contra- recibos que integran las
comprobaciones correspondientes a los meses de abril, julio y octubre de 2009, a
travs de los cuales obtuvieron las unidades hospitalarias y administrativas la
revolvencia del fondo revolvente a fin de verificar que cumplan con los requisitos
administrativos y fiscales estipulados en la normatividad aplicable tales como: se
respeten los montos establecidos, se afecten las partidas establecidas en el
Clasificador por Objeto del Gasto, que los gastos correspondan al ejercicio auditado,
que cuenten con la descripcin de la urgencia y el destino del gasto.

Nmero

Unidad Administrativa y/o Hospitalaria

Meses a Revisar en
el ejercicio 2009

Hospital General Balbuena

abril y octubre

Hospital General Xoco

abril y octubre

Hospital General la Villa

abril, julio y octubre

Hospital Peditrico Villa

abril, julio y octubre

Hospital Peditrico Coyoacn

abril y octubre

Hospital Materno Infantil Inguarn

abril, julio y octubre

Hospital Materno Infantil Nicols M. Cedillo

abril, julio y octubre

78

Hospital de Especialidades Dr. Belisario

abril y octubre

Domnguez
9

Direccin de Recursos Financieros

abril, julio y octubre

10

Direccin de Recursos Materiales

abril, julio y octubre

11

Direccin de Mantenimiento y Servicios

abril, julio y octubre

Generales
11-a

Unidad Departamental de Mantenimiento a

abril, julio y octubre

Inmuebles y Servicios Generales

11-b

Unidad Departamental de Mantenimiento a

abril, julio y octubre

Equipos Mdicos
12

Seguro Popular

abril, julio y octubre

Muestra:
El criterio para la determinacin de la muestra se bas en los criterios de presencia,
cobertura, y montos significativos.

Del total de los 28 Hospitales con los que cuenta la Red de la Secretara de Salud
se seleccionaron 8 Unidades Hospitalarias del Gobierno del Distrito Federal,
integradas por: 3 Hospitales Generales (la Villa, Xoco y Balbuena), 2 Hospitales
Materno Infantil (Inguarn, Nicols M. Cedillo), 2 Hospital Peditricos (Coyoacn y
Villa), 1 de Especialidades (Dr. Belisario Domnguez).

Asimismo se seleccionaron 5 Unidades Administrativas de la Secretara de Salud

(es importante mencionar que la muestra es enunciativa mas no limitativa y se
podr modificar en el desarrollo de la auditora).
Nmero

Unidad Administrativa y/o Hospitalaria

Monto

Hospital General Balbuena

$25,000

Hospital General Xoco

$25,000

Hospital General la Villa

$20,000
79

Hospital Peditrico Villa

$10,000

Hospital Peditrico Coyoacn

$10,000

Hospital Materno Infantil Inguarn

$10,000

Hospital Materno Infantil Nicols M. Cedillo

$10,000

Hospital de Especialidades Dr. Belisario

$30,000

Domnguez
TOTAL UNIDADES HOSPITALARIAS

$140,000

Direccin de Recursos Financieros

10

Direccin de Recursos Materiales

$20,000

11

Direccin de Mantenimiento y Servicios

$20, 000

Generales
11-a

Unidad Departamental de Mantenimiento a

$10, 000

Inmuebles y Servicios Generales

11-b

Unidad Departamental de Mantenimiento a

$10,000

Equipos Mdicos
12

Seguro Popular

$180,000

TOTAL UNIDADES ADMINSTRATIVAS

$ 80,000

UNIVERSO EJERCICIO 2009

TOTAL DE FONDO

Porcentaje

TOTAL DE FONDO ASIGNADO

POR REVISAR

$ 1,200,000.00

$ 220,000

18.3

80

Problemtica:
Falta equipo de cmputo en las reas auditadas generando que el trabajo se
realice a mano y posteriormente se capture ocasionando cargas de trabajo
para el grupo de auditores.
Desfase en la entrega de la informacin por parte de las reas auditadas
derivado del volumen de sus actividades
Falta de espacios en las reas auditadas y posible restriccin del servicio de
fotocopiado de acuerdo con las medidas de austeridad.

Estrategia / Procedimiento:
La auditora se efectuar del 18 de Febrero a l31 de Marzo del 2010, con la
participacin de un JUD de Auditora y 2 analistas (1 de medio tiempo y 1 de tiempo
completo) y se aplicarn como mnimo los siguientes procedimientos en cada uno
de los aspectos a evaluar.

Analizar y validar los criterios utilizados para la Asignacin del Fondo

Revolvente.
Verificacin del soporte documental de los meses de abril, julio y octubre de
2009 (pagar Inicial donde se asigna el Fondo Revolvente al responsable del
mismo, cheques asignados, libro de diario para control, relacin de SAICA,
contra recibos, certificado de no adeudo).
Verificar que los comprobantes de abril, julio y octubre de 2009 de las
unidades hospitalarias y administrativas seleccionadas facturas y/o notas
cumplan con los requisitos fiscales y administrativos establecidos al respecto.
Verificar que

los comprobantes de abril, julio y octubre de 2009 de las

unidades hospitalarias y administrativas seleccionadas facturas y/o notas se

encuentren dentro de los montos establecidos en las partidas para el manejo
del fondo Revolvente.
Verificar que los gastos realizados por concepto de fondo revolvente las
unidades hospitalarias y administrativas se hayan registrado en las partidas
correspondientes de acuerdo al Clasificador por Objeto de Gasto.
81

Verificar que los comprobantes de las unidades hospitalarias y administrativas

correspondan al ejercicio auditado.
Verificar

si

los

gastos

realizados por las

unidades hospitalarias

administrativas por concepto de fondo revolvente cuentan con la descripcin

de la urgencia y el destino del gasto.

Verificar que las unidades hospitalarias y administrativas cuenten con la

impresin de la pantalla localizacin de existencias, que acreditara que se
llevo a cabo la verificacin de no existencia en el Sistema de Abasto y Control
de Almacenes (SAICA) previo a realizar la adquisicin del bien.
Validar en forma selectiva la informacin recabada de las comprobaciones que
los hospitales y unidades administrativas realizaron con las reas Centrales
(Tesorera, Contabilidad y Presupuesto), a fin de corroborar que no existen
diferencias, es decir, que tengan la misma documentacin que soporta las
comprobaciones, con las diferencia que las unidades hospitalarias y
administrativas en copia y las reas centrales en original.
Determinacin del total de cheques expedidos a cada unidad hospitalaria y
administrativa, as como la revolvencia en el fondo de la muestra
seleccionada.

Es importante mencionar que estos procedimientos son enunciativos ms no

limitativos ya que dichos procedimientos podrn ser ampliados segn se considere
pertinente.

82

Personal Comisionado:

NOMBRE

CARGO

FIRMA

C.P. Mara Juana

Subdirectora de Auditora Operativa y

Garca Len

Administrativa A

L.C. Judith Prez Castro

JUD de Auditora Operativa y

Administrativa A1

Gerardo Gmez Parra

Auditor Analista

Lic. Silvia Saavedra

Auditor Analista

Herrera

Elaboraron

___________________________________

Nombre y Firma

Vo. Bo. Del Responsable

_____________________

Nombre y Firma

83

Conclusiones
-

Conocimos la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin,

as cmo determinamos los componentes que interactan en ella.

Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un

hospital.

Explicamos brevemente en que consiste la administracin de un hospital y

conocimos las funciones en las que interviene el departamento administrativo.

Conocimos las caractersticas del proceso administrativo y proporcionamos

informacin sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de
decisiones en la administracin hospitalaria.

84

Bibliografa
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos.
Estatuto de Gobierno del Distrito Federal.
Cdigo Financiero del Distrito Federal.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Distrito Federal.
Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal.
Ley de Austeridad para el Gobierno del Distrito Federal.
Ley de Ingresos del Distrito Federal para el Ejercicio Fiscal 2009.
Ley de Planeacin de Desarrollo del Distrito Federal.
Ley de Procedimiento Administrativo del Distrito Federal.
Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica del Distrito
Federal
Ley de Obras Pblicas del Distrito Federal.
Ley del Rgimen Patrimonial y del Servicio Pblico.
Reglamento Interior de la Administracin Pblica del Distrito Federal.
Reglamento de la Ley de Obras Pblicas del Distrito Federal.
Reglamento de la Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal.
Reglamento de la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin
Pblica del Distrito Federal.
Decreto de Presupuesto de Egresos del Distrito Federal para el
Ejercicio Fiscal 2009.
Manual de prototipo de educacin en administracin hospitalaria.
Dr. Humberto de Morales Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.
Volumen 5. Organizacin Panamericana de la Salud. Serie HSP-UNI/ Manuales
Operativos PALTEX. 1996.

85

Anexos

A01 Cedula nica de Auditora

1. Datos del titular de la Unidad Administrativa de Apoyo Tcnico Operativo y/o del
Contralor Interno
Titular de la Unidad Administrativa de
Apoyo

Tcnico-Operativo

Contralor C. Teresa Monroy Ramrez

Interno
Trimestre

1o

Clav
e

1900

Ao 2010

2. Datos del rea Auditada

Dependencia Secretara de Salud del Gobierno del Distrito Federal Clave 1900
rea

Direccin General de Administracin y Direccin de Recursos

Auditada

Financieros

Ubicacin

Altadena # 23 Colonia Npoles C.P. 03810, Delegacin Benito Jurez

86

3. Datos de la Auditora
Auditora:

No

Programada x

Nombre de la
Auditora

Programada

Fondo Revolvente
abril,

Nmero de la
Auditora

02-C

Clave 330

Tipo

de

Auditora

Perodo

julio

Auditado

octubre
2009

Orden

de

la

Auditora

CG/CISS/043/2010

Fecha 20/01/10

Verificar que el manejo del Fondo Revolvente asignado a la Direccin

Objetivo

General de Administracin, unidades administrativas y hospitalarias

de la Secretara de Salud, se haya ejercido de acuerdo a la
normatividad aplicable.

Fecha de Inicio
No.

Auditores

Asignados

Semana de

Programado:

inicio
Semana de
inicio

Tiempo de Supervisin:

de

Trmino
Nombre

Tiempo

Tiempo Real:

Fecha

18/02/10

del

Coordinador
1

Semana

de

Trmino
Semana

de

Trmino

20/04/10

L.C. Judith Prez Castro

13

Semanas/Hombre
(S/H)

16 S/H del Trimestre 10

S/H Acumuladas

80 hrs

13

Observaciones Determinadas 6 (seis) observaciones

Descripcin
Tipo de auditora
Integral

Montos
Cantidad

Concepto

Miles de Pesos

Fiscalizable

87

Especfica
Financiera
Administrativa

Fiscalizado

Obra
Informtica
De Legalidad

Irregular

Evaluacin de Programas

Otros

Transferido

Total

A02 ndice de Papeles de Trabajo

Secretara de Salud del Gobierno del Distrito

Dependencia

Federal

Direccin General de Administracin y Direccin de Recursos

rea Auditada
Nombre

de

Clave 1900

Financieros
la

Auditora

Fondo Revolvente
Abril,

Nmero

de

Auditora

la

02-C

Clave 330

Tipo

de

Auditora

Perodo

Julio

Auditado

Octubre

09
Objetivo
Fecha de Inicio

18 de febrero de Fecha
2009

Trmino

de

20 de abril de 2009

88

No. Concepto
I

Carpeta

Pginas

Planeacin de la Auditora
ndice
Cdula nica de la Auditora
Supervisin de la Integracin del Expediente del
Auditor
Orden de Auditora No.
Acta de inicio de la Auditora ( incluye 2 juegos con
firmas originales)
Documentos de identificacin de los participantes
Carta de Planeacin
Cronograma
Gua de actividades (Opcional, formato libre)
Marcas de Auditora

II

Informe
Oficio
Informe de Observaciones
Observaciones
Acta

de

cierre

de

Auditora

Firma

de

Observaciones
III

Papeles de Trabajo

IV

Memoranda

89

No. Concepto

Carpeta

Pginas

Archivo Permanente

Nota: Los conceptos descritos son enunciativos ms no limitativos.

A03 Supervisin de la Integracin del Expediente del Auditor

Dependencia:

Secretara de Salud del Gobierno del Distrito Federal

rea auditada:

Direccin General de Administracin y Direccin de Recursos

Financieros

Tipo de auditora:

Especfica

Nmero

de 02-C

auditora:
Fecha de inicio:

18/02/09

Fecha

de 20/04/09

trmino:
Perodo auditado:

Abril, Julio y Octubre de 2009.

Personal

L.C. Judith Prez Castro, Lic. Silvia Saavedra Herrera y C.

participante:

Raymundo Fuentes Fuentes

90

Evaluacin

Concepto

Comentarios
SI

1.

NO

N /A

Se encuentra en el expediente de la X
auditora

la

Carta

Autorizada

por

de
el

Planeacin
Coordinador

responsable de la revisin?
2.

En la Carta de Planeacin para X

auditar cada rubro, se incluy el
universo

de

alcances,

las

las

operaciones,
muestras

los
los

procedimientos?
3.

Se cumpli con el Programa de X

Trabajo?

4.

Fueron adecuadas las bases para X

determinar los alcances y muestras de
la auditora?

5.

La auditora se realiz conforme a lo X

establecido en la Gua General de
Intervenciones

de

la

Contralora

General del Distrito Federal y los

formatos establecidos de auditora?
6.

Se encuentran en papeles de trabajo X

bien definidas y soportadas legalmente
las observaciones de auditora?

7.

Existe evidencia fehaciente de que se X

hayan revisado los papeles de trabajo
de la auditora?

8.

Los

papeles

elaborados

de

de

trabajo

acuerdo

fueron X

con

las

91

especificaciones de la Gua

General

de Intervenciones de la Contralora
General del Distrito Federal respectiva,
incluyendo cruces, marcas y notas
aclaratorias y mostrando claramente
los procedimientos utilizados?
9.

Se observ durante el desarrollo de la X

auditora el apego a las Normas de
Auditora?

10.

Se cuenta en el expediente con el X

informe o el proyecto respectivo en
donde

consten

las

observaciones

determinadas en la auditora?
11.

Los expedientes de la auditora estn X

debidamente integrados y completos?

Elaboro:

Vo.

Bo.

del

Responsable
Nombre y Firma

Nombre y Firma

92