LIDERAZGO

El estudio del liderazgo ha sido un rea de enorme inters entre los

cientficos sociales y, en particular, de los siclogos. En las organizaciones su
definicin y estudio proviene de stos. La nocin de liderazgo atrae a
generaciones de cientficos de la organizacin y de la administracin, en gran
parte porque stos tienden a evaluar el liderazgo como un aspecto
importante de los asuntos cotidianos y organizacionales.
En tal sentido, el liderazgo no es un concepto fcil de definir; su uso y
generalizacin en la vida cotidiana, afecta la manera en que se define y hace
ms difcil su enunciacin, por ejemplo, un concepto que se invente como
una abstraccin desde el inicio (Bryman, 1996). Es as como, Ralph M.
Stogdill, en su resea de las teoras e investigaciones referentes al
Liderazgo, seala que: ...prcticamente existen tantas definiciones de
Liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Por lo antes expuesto, definiciones como:
Un lder es aqul que influye en la voluntad de otros y que modifica su
conducta para perseguir juntos una meta o un ideal (Harold Koontz), o la de:
El liderazgo puede ser considerado como el proceso de influir en las
actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia la meta o al
logro (Stogdill, 1974). Asocian tres elementos que son comunes a muchas
definiciones: la influencia, el grupo y la meta.
En el primer elemento, el liderazgo es visto como un proceso de influencia
por medio del cual el lder hace un impacto sobre otros y los induce a
comportarse de una manera.
1

Es as como, el segundo elemento que influye en el proceso conceptual,

est basado en que tiene su lugar en un grupo o contexto. Los miembros del
grupo se toman invariablemente como subordinados del lder y de aqu en
adelante como personas para quien el lder tiene alguna responsabilidad. El
lder es el centro en la relacin del grupo (y trasciende invariablemente en las
investigaciones cmo los sargentos o los supervisores, en sus unidades de
combate o en sus grupos de trabajo, constituyen el centro del anlisis).
En el tercero, es el propio lder, el cual influye en el comportamiento de los
miembros del grupo y en direccin a las metas con que el grupo se encara.
El liderazgo efectivo ser realizar la(s) meta(s) del grupo.
De tal manera que, esta definicin aplica mejor a la teora de organizacin
que se condujo hasta el decenio de los aos 80, teniendo aun vigencia de
uso,

luego de surgir definiciones que eran articuladas especficamente,

sobre el lder como un gerente-lder, un trmino empleado por Smircich y

Morgan (1982).
Se puede sealar que las imgenes de los lderes recorren el espectro de
la factibilidad del cambio de conducta del ser humano y de cmo conducir a
un grupo de personas en busca de una idea, de un imaginario. Desde el de
la visin de imposicin del ideal en la voluntad de los otros hasta la de
compartir una idea comn.
No obstante, el lder no es necesariamente el filsofo o el pensador de la
idea o del escenario de imgenes a perseguir, sino aqul que encuentra el
camino para lograrlo y al trasmitirlo convence a otros de su factibilidad.

Es de hacer notar, que la palabra Liderazgo proviene del ingls "to lead",
que significa guiar. Establecindose de esta manera como el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y
entusiasta en el cumplimiento de metas grupales.
En este mismo sentido Agustn Reyes Ponce, seala que: un lder es la
persona que posee ciertas cualidades personales, que son aprovechadas
para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional que
los inspira a seguirlo constantemente.
Para algunos autores a nivel de organizacin, el Liderazgo consiste en
transformar una organizacin impersonalizada en una institucin de
personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de los
miembros de un grupo, relacionadas con una actividad en comn, tal como lo
seala James Stoner, al decir que es el proceso de dirigir e influir en las
actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo.
Entre otros y en la misma lnea, Collin Powell establece que: El Liderazgo
es el arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es
posible.
De todo lo antes expuesto, puede concluirse que el Liderazgo es una
visin global que influye la cuestin de definir, formar y mantener el carcter
y cultura propios de una organizacin. Es el proceso interpersonal en virtud
del cual los administradores influyen en los empleados para cumplir sus
tareas.
Qu hace un lder?
a. Compromete a sus subordinados a tomar accin.
3

b. Convierte a los seguidores en lderes.

c. Convierte lderes en agentes de cambio.
d. Tiene la capacidad de crear una visin.
e. Su responsabilidad es hacer realidad esa visin.
Qu hace el Liderazgo?
a. Puede mover organizaciones de su estado actual al futuro.
b. Crear una visin de las oportunidades potenciales para las
organizaciones.
c. Puede generar en los empleados compromiso y disposicin para
enfrentar el cambio.
d. Puede crear nuevas culturas.
e. Establecer estrategias en las organizaciones que movilizan y
concentran la energa y los recursos materiales.
Los rasgos generales que deben tener los lderes son: gran deseo de
triunfar, educacin, buen juicio, empata, confianza en s mismos, creatividad,
entusiasmo y optimismo.
En torno a este tpico, Richard Boyatzis desarroll un modelo de aprendizaje
que permite conocer cules son los pasos esenciales en el crecimiento
exitoso de un lder, a travs de los cinco estados cclicos siguientes:
1) El primer descubrimiento: Mi yo ideal - Qu quiero ser?
2) El segundo descubrimiento: Mi yo real Quin soy yo? Cules son mis
fortalezas y vacos?

3) El tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje - Cmo puedo

construir mis fortalezas mientras reduzco mis vacos?
4) El cuarto descubrimiento: Experimentando y practicando nuevos negocios,
pensamientos y sentimientos hasta dominarlos.
5) El quinto descubrimiento: El desarrollo de relaciones resistentes y
confiables hacen que el cambio sea posible.
En la actualidad, se hace necesario combinar la mayora de los rasgos
anteriores para tomar la ventaja como lder. Los lderes de hoy necesitan ser
educados, tener visin, sobresalir en sus industrias, exudar inteligencia
emocional, y ser tanto maestros como aprendices. Necesitan tener un fuerte
sentido de la tica y del compromiso. Adems, deben tener capacidad para
desempearse como colaboradores y jefes a la vez, y juicio suficiente para
saber determinar cundo ser qu. La adaptabilidad con el fin de incrementar
la efectividad es vital en esta era de cambio constante.
Por todas las caractersticas y condiciones antes sealadas, se puede
decir que los lderes pueden ser desarrollados. Cada persona puede probar
su propia habilidad para el Liderazgo cuando quiera. Todos pueden crecer
como grandes lderes del maana. La eleccin es de cada cual. Tal
afirmacin se base en lo expuesto por Robert Sternberg en su libro
Inteligencia exitosa, en el que plantea la gente que tiene xito... conoce
sus fortalezas; ellos conocen sus vacos. Ellos capitalizan sobre sus
fortalezas: ellos compensan o corrigen con ello sus debilidades. Eso es
todo!

Figura 1: Factores de personalidad y situaciones que influyen en un buen Liderazgo.

Fuente: Stoner, J. Administracin, 2003-2004.

Factores que definen a un buen lder:

1. Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios
cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems. Sus
signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista y el
sentido del humor autocrtico.
2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados
de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse
los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia vala e
integridad, la comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio.
3. Motivacin: Pasin por el trabajo, ms all del inters personal por la
remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con
6

energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo,

incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.
4. Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems.
Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales.
Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural,
servicios a clientes.
5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes.
Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia
ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir
equipos.
En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo
entre lderes y seguidores lderes interactuando con otros lderes y
seguidores interactuando con lderes- para conformar una propuesta de
equipo real que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien comn.

ROLES O PAPELES DE LOS LDERES

Dentro de una empresa, los lderes difieren drsticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:
a. Diseadores: Tiene que ver con disear las ideas y estrategias a
seguir, los objetivos, la visin y los valores bsicos, etc.
b. Maestros: Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyndose a s mismos, a lograr visiones ms consistentes de la
realidad actual. El lder es considerado como entrenador, gua o
facilitador, y nunca como un experto autoritario.

c. Mayordomos (Servidores): Comienza con el sentimiento natural de

que uno quiere y debe servir a los dems, y esa decisin consciente lo
lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Elementos bsicos que lo integran
Principios esenciales del Liderazgo:
Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el
bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la
necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.
Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran
sector, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha
bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado. Este
conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos.
No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido
pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse
en sus palabras.
Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su
conducta habitual hacia el subordinado.
El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en el
mantenimiento de la disciplina.
Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:
1. El poder.
2. Entendimiento de las personas:
- Conocer su tarea de motivacin.
8

- Las fuerzas de motivacin (clases de fuerza).

- La naturaleza de un sistema de motivacin.
3. Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de
los seguidores).
4. El diseo y el comportamiento de un ambiente propicio para el
desempeo.
Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo
Varias son las concepciones que existen acerca de los estilos de
Liderazgo. A continuacin se hace referencia a la presentada por el libro
Comportamiento Organizacional del Ministerio de la Industria Alimentaria de
Cuba (figura 2).
Estilo 1 DIRIGIR: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el
cumplimiento de las tareas.
Estilo 2 INSTRUIR: El lder manda y controla el cumplimiento de las tareas,
pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.
Estilo 3 APOYAR: El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados
encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Estilo 4 DELEGAR: El lder pone en mano de los subordinados la
responsabilidad de la toma de decisiones y la solucin de los problemas.

Figura 2. Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo.

Fuente: Comportamiento Organizacional, Ministerio de la Industria Alimentaria. Pg.73.

Principales Estilos de Liderazgo

Existen diferentes tipos de Liderazgo. stos pueden ser utilizados por
personas indistintamente, dependiendo de su carcter o de sus intereses
personales o profesionales. Algunos de estos estilos se muestran a
continuacin:
1. Autocrtico o autoritario (hacerlo a mi manera):
- La evaluacin es desde el punto de vista personal.
- Ordena y espera obediencia.
- Es dogmtico y posesivo.
- Dirige mediante la capacidad de retener o de conceder
recompensas y castigos.
- Centralizacin excesiva del poder, poco desarrollo autocrtico,
empleo de reproches.

10

- Impone siempre su criterio en la toma de decisiones (es un

dictador).
- Reina el disgusto y la apata.
- Muy limitada la autoridad formal.
- Mtodo socio-psicolgico: la coaccin.
2.

Liberal: (riendas sueltas o tolerante)

- Excesiva democracia, reina la condescendencia.
- Otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa.
- Pasividad por parte de los dirigentes por los asuntos colectivos.
- Abundan las rdenes escritas que se engavetan y luego se
olvidan.
- Transfiere parte de sus poderes a otros integrantes.
- Autoridad formal.
- No participa en actividades del grupo, es distante pero
amistoso.
- No realiza una verdadera evaluacin del trabajo.
- No crtica nunca, slo emite elogios.
- Mtodo socio-psicolgico: permisivo.

3.

Democrtico o participativo: (votemos por esto)

-

Combinacin correcta de centralismo y democracia.

Consulta con los subordinados y escucha la opinin de todos

los que pueden contribuir a dar soluciones a los problemas.

-

Resuelve slo las cuestiones ms complejas.

Tiene inters por el trabajo de todos.

Comunicacin positiva.

- Ambiente de camaradera.
11

- Muy autocrtico, pues aplica la crtica objetiva, necesaria y

oportuna.
- Combina adecuadamente la sancin con el elogio.
- Evaluaciones justas, resaltando las cualidades positivas.
- Se cambia la autoridad formal.
- Mtodo socio-psicolgico: la persuasin.
4.

Burocrtico: (siguiendo un manual)

- Cumple estrictamente con las leyes.

- No se sale de lo establecido.
- Es poco flexible.
- No acepta consejos.
EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIN
Liderazgo basado en una imagen:
En este tipo de empresas se percibe un carcter unitario. Los lderes
transformacionales

deben

desarrollar

una

nueva

perspectiva

institucionalizar los cambios necesarios. Hay ciertas caractersticas: son

agentes de cambio, valientes y visionarios, creen en la gente, son
generadores de ventajas competitivas, aprenden de los errores del pasado,
etc. Hay ciertas destrezas: capacidad para aceptar a las personas como son,
capacidad de enfocar las relaciones y problemas en funcin del presente,
capacidad para confiar en los dems, etc.

Liderazgo basado en la influencia interpersonal:

12

Este tipo de Liderazgo es transaccional, ya que se basa en la influencia. Hay

ciertos componentes y rasgos de Liderazgo, la habilidad tiene cuatro
factores:
1. Utilizacin eficiente del poder.
2. Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas.
3. Inspirar a los seguidores a aplicar toda su capacidad.
4. Desarrollar un clima organizacional favorable.
El Liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel
decisivo que desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin.
Actualmente se identifican cuatro enfoques para el estudio del Liderazgo:
1. De rasgos: Que no ha resultado til, pues ha quedado demostrado
que ninguna combinacin de rasgos distingue de manera confiable a
los lderes de aquellos que no lo son, o bien a los lderes eficaces de
los ineficaces.
2. Del comportamiento: Se ha centrado en las funciones y estilos de
Liderazgo. Los estudios han revelado que tanto las funciones
realizadas con actividades como las del mantenimiento del grupo, han
de ser realizadas por uno o ms miembros para que un grupo cumpla
bien sus actividades.
Otros estudios indican que la eficiencia de un estilo en particular
depende de las circunstancias en que sea utilizado. Por ejemplo,
Tannenbaum y Schmidt sostienen que la eleccin del estilo de
Liderazgo por el administrador debera estar influida por diversas
fuerzas del administrador, de los subordinados y de la situacin de
trabajo. Las siguientes son las variables situacionales que harn que
un estilo de Liderazgo sea ms eficaz que otro: la personalidad y
13

experiencia del lder, las expectativas y comportamientos de sus

superiores, las caractersticas, expectativas y conducta de los
subordinados, las exigencias propias de la actividad, la cultura y
polticas organizacionales, y las expectativas y comportamientos de
los colegas.
3. De contingencias: El enfoque de contingencias procura identificar
cules de estos factores situacionales son los ms importantes, y
prever qu estilo de Liderazgo ser ms eficaz en una situacin
particular. Los siguientes son los principales modelos que se han
desarrollado sobre el tema:
a) La Teora de Liderazgo situacional de Hersey-Blanchard:
Aade la madurez a la situacin del Liderazgo. Como ventaja se tiene que
reconoce la importancia de la capacidad y la motivacin, y lo limita la falta de
forma de medir la madurez y la divisin de los estilos de Liderazgo.
La teora situacional del Liderazgo de Hersey-Blanchard sugiere que el
estilo de Liderazgo debera variar de acuerdo con la madurez de los
subordinados. La relacin entre el administrador y sus subordinados se
desarrolla en cuatro fases, a medida que los subordinados desarrollan la
realizacin de motivacin y experiencia; para cada etapa es preciso un estilo
de Liderazgo diferente.
b) Modelo de Fiedler sobre el estilo de Liderazgo y la situacin en el trabajo:
Est basado en las contingencias, dado que plantea que las personas se
convierten en lderes debido a los factores situacionales que se dan entre
ellos y los diferentes miembros del grupo. Con l se identifican dos estilos: el
14

primero que se refiere a que el lder obtiene satisfaccin al ver que se cumple
con el trabajo; y el otro, orientado a la consecucin de buenas relaciones
interpersonales. El factor situacional depende de tres dimensiones: el poder
del puesto del lder, la estructura de la tarea y la relacin lder-subordinados.
Conforme con el modelo de Fiedler, las relaciones entre el lder y los
miembros del grupo, la estructura de la actividad y el poder del puesto del
lder son las variables situacionales ms importantes. Este modelo prev qu
tipo de lderes (con una clasificacin alta o baja en el compaero de trabajo
menos

preferido)

dar

mejores

resultados

en

las

ocho

posibles

combinaciones de las variables anteriores.

Fiedler afirma que los estilos de Liderazgo son relativamente inflexibles y
que, por tanto, habra que adecuar a los lderes a una situacin apropiada o
que se modifique la situacin para que se ajuste especficamente a l.
c) Modelo trayectoria-meta del Liderazgo:
Plantea que la principal funcin del lder es clarificar, fijar objetivos y
ayudar a encontrar un mejor camino para lograr las metas. Establece 4 tipos
de comportamiento del Liderazgo: de apoyo, participativo, instrumental y
orientado a los logros.
El enfoque de trayectoria-meta formulado por Evans y House se centra en
las capacidades de los administradores para otorgar recompensas. Plantea
que el estilo directivo que utilice el administrador afectar a los tipos de
premios ofrecidos y a la percepcin de los subordinados respecto a lo que
deben hacer para obtenerlos. Las caractersticas personales de stos, lo
mismo que las presiones y exigencias ambientales a que estn sujetos,
15

influirn en el estilo directivo que les parezca real o potencialmente

satisfactorio.
d) Modelos de Vroom-Yetton y Vroom-Jago: d ecidir cundo involucrar a los
subordinados:
Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de Liderazgo situacional que
identificaba cinco estilos, que abarcan desde el autocrtico hasta el
totalmente participativo. Tambin alentaban a los administradores a buscar
un conjunto de variables alternativas, eligiendo un estilo para adaptarse a un
problema o a una situacin dados. Vroom y Jago ampliaron el modelo de
Vroom-Yetton poniendo mucho ms nfasis en la calidad de la decisin
administrativa y en la naturaleza del compromiso del administrador con ella.
Tambin previnieron contra buenas decisiones que, por los dems, seran
muy costosas o difciles de implementar y recomendaron que las decisiones
se tomaran con la visin de desarrollar las capacidades de otros implicados
en ella.
4. Lder transformacional o carismtico:
ste es el ms difundido en la actualidad y tiene la capacidad de llevar a una
compaa a travs de una transformacin mayor. Los desafos recientes a la
teora tradicional del Liderazgo incluyen la propuesta psicoanaltica, la
propuesta romntica, y el concepto de grupos auto-dirigidos y auto-liderados.
RELACIN ENTRE PODER Y LIDERAZGO
Causas del fracaso del Liderazgo Poder y Liderazgo:

16

El poder ha sido definido como: "la capacidad para afectar e influir sobre
la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que
favorecen el Liderazgo son:
1. Poder legtimo: Posicin jerrquica y de autoridad formal que da la
organizacin social a sus miembros para tomar decisiones y orientar
comportamientos, por ejemplo: una posicin de jefatura.
2. Poder de recompensa: Representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
3. Poder coercitivo: Habilidad para castigar y reprimir comportamientos o
conductas de los miembros de un grupo, disidentes a la voluntad del
lder.
4. Poder de experto: Dominio de tcnicas y posesin de certificados de
grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que
dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un
gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
5. Poder de informacin: Manejo de informacin restringida y selectiva,
que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un
objetivo.
6. Poder de referencia: Posicin psico-social que da a un individuo la
posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo: el Papa, el Presidente
de la Repblica, el Primer Ministro, etc.

Otros aspectos importantes sobre el Liderazgo:

Jefe ideal:
Gua a sus hombres.
Obtiene obediencia voluntaria.

Jefe autoritario:
Los arrea.
La
obtiene
imponiendo
17

su

Inspira

confianza

autoridad.
despierta Inspira temor o inquietud.

entusiasmo.
Dice "Nosotros".
Llega antes de la hora sealada.
Seala la infraccin.
Ensea cmo hacer.
Hace que sus hombres encuentren

Dice "Yo".
Dice: "Presntese a tiempo".
Seala la pena para la infraccin.
Sabe cmo se hace.
Hace penoso el trabajo.

interesante su trabajo.
Dice Vamos.
Piensa en los hombres y en el objetivo.

Dice "Vaya Ud."

Se preocupa slo por el objetivo.

Tabla 4. Diferencias entre un jefe ideal y uno autoritario.

Fuente: Materiales digitales complementarios de la asignatura Fundamentos de la
Administracin general y Gestin del cambio, Diplomado en Gerencia Empresarial, Facultad
de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spritus Jos Mart Prez, 2010-2011.

Causas principales del fracaso del Liderazgo:

1.

La incapacidad para organizar detalles: Un Liderazgo eficiente

requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder

genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa
que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya
sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado
ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una
emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe
ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto
significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de delegar los
detalles a asistentes capaces.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos: Los lderes estn
siempre dispuestos cuando la ocasin lo exige a llevar a cabo cualquier
tipo de labor que se les pida que hagan. El mejor de entre vosotros

18

ser el sirviente de todos, sta es una verdad que todos los lderes
capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que
hacen con aquello que saben: El mundo no paga a los hombres por lo
que saben. Les paga por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de su gente: El lder que teme que uno de
sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado
a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a
suplentes en quienes pueda delegar a voluntad cualquiera de los
detalles de su posicin. Un lder eficiente puede, a travs del
conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad,
aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir
ms y a que presten mejores servicios que los que rendiran sin su
ayuda.
5. Falta de imaginacin: Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar
las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a
sus seguidores.
6. Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder
no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay,
sean para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres
trabajarn

con

ms

entusiasmo

por

recomendaciones

reconocimientos, que slo por dinero.

7. Intemperancia:

Los

seguidores

no

respetan

los

lderes

intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas

formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje
llevar por ella.
8. Deslealtad: El lder que no sea leal con su organizacin y con su
equipo, con quienes estn por encima de l y con quienes estn por
19

debajo, no podr mantener mucho tiempo su Liderazgo. La falta de

lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los
terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad: El lder eficiente ensea mediante el estmulo
y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de
impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora
del Liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar
anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata,
comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, por
encima de todo, que conoce y domina su trabajo.
10. Insistir en el ttulo: El lder competente no necesita ttulos para
obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado
en sus ttulos, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las
puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para
todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo debe estar tan
libre de formalidad como de ostentacin.

Consejos tiles para los lderes:

- Una orden no tiene valor si no se vigila su cumplimiento.
- Siempre que una orden pueda ser mal interpretada, puede estar
seguro de que lo ser.
- Ser siempre responsable, aunque a veces esto cause el enojo de la
gente.
- Procurar

mantener

una

estrecha

comunicacin

con

sus

subordinados, pues el da que stos dejen de traerles sus problemas,

20

es el da que ya no sern sus lderes, porque ya no confiarn en que

les ayuden, o se habrn convencido de que no les importa.
- Nunca descuidar los detalles. Cuando la mente de todos est
cansada o distrada, el lder deber estar doblemente alerta.
- Intntelo, de lo contrario nunca sabr si es posible.
- La organizacin no es la que realmente logra algo, los planes
tampoco; ni las teoras administrativas importan gran cosa. El xito o
fracaso de lo que se emprenda depende de la gente que participe.
Entonces, solo atrayendo a los mejores se pueden tener grandes
logros.
- No caer en estereotipos. No perseguir la ltima moda administrativa.
Es la situacin la que dicta cul enfoque lograr mejor la misin del
grupo.
- El optimismo perpetuo siempre genera confianza y multiplica la
fuerza.

CONCLUSIN
Muchos autores han escrito sobre las caractersticas de los lderes. Este
trabajo no pretendi abarcar todos los rasgos expuestos al respecto, sino
slo una seleccin de los ms importantes e insoslayables, tanto en los
lderes individuales como en los colectivos.
Al igual que un cirujano, un astronauta o un orador, el dirigente se hace,
no nace. Independientemente de que existan individuos con combinaciones
de dones y capacidades para guiar las acciones de otras personas, es ms
21

comn la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una caracterstica

fundamental es la aptitud para el Liderazgo. La aptitud para el Liderazgo es
una habilidad potencial con una gran fuerza motivadora que exige de una
disciplina personal para su total desarrollo.
El lder ayuda a dirigir y a disear la visin de una empresa. Tambin
promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional; es
por ello que la capacitacin y el adecuado dominio de las tcnicas del
Liderazgo son herramientas indispensables para consolidar el desempeo de
la figura directiva.

BIBLIOGRAFA
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conocimiento. Parte I. El cuadro de mando integral como herramienta para
la

gestin.

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