TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD DE LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de
autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln
mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para
diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone
en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente
al logro de los objetivos de la organizacin.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de
lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien
su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.
EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles
de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el
entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea
del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones
y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una

conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la

frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la

necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la

exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez
produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment,
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la
informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de
decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del
empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta,
asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
LINEA Y STAFF
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que
las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente
a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto
ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una
organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de
toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio
escalar.

La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un

subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de
lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?:
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para
las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas,
polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento
altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder
tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la
administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio
un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una
necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por
lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional
a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir
enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para
comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores

involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el

debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul,
as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara
percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La
persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal
para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff
reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters
o intento de sabotaje del administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vaco:
El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado
que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible
que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las
propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e
incluso sabotaje.
Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un
ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la
consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y
enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los
departamentos operativos.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca
de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIN:

CENTRALIZACIN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa
que opera en un solo lugar.

CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un
departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de
un solo departamento.
CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los
administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto
grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los
diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin
armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un
superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y

descentralizacin de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen
posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la
coordinacin de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de
lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien
su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Diferencias Entre Influencia, Poder Y Autoridad En El Liderazgo

Todos sabemos que los Lderes dirigen personas. Pero, qu hace que alguien siga a un
Lder? Evidentemente, hay razones por las que alguien sigue a un Lder.
En realidad hay muchas razones por las que se sigue a un Lder, pero en el nivel ms
bsico, todo se reduce a la Influencia, el Poder y la Autoridad.
Muchas veces utilizamos estos tres trminos indistintamente, pero yo los veo como tres
cosas distintas.

La Influencia, el Poder y la Autoridad son como un continuo que pueden conjugarse en una
misma persona o no.
Durante mi carrera he recogido estas definiciones que me ayudan a distinguir entre los tres:
La Influencia es la capacidad de cambiar el curso de una accin u opinin en otra persona.
El Poder es la capacidad de una persona para ejercer el control sobre otra.
La Autoridad es el poder que recae en una posicin, cargo, rango o nivel particular.
Influencia
Tenemos la ocasin de influir en los dems, slo por existir. A veces esto no requiere de
ninguna interaccin adicional de nuestra parte.
Por ejemplo, si un padre est viendo una pelcula particularmente grfica (una que tenga
clasificacin "D" por violencia y lenguaje obsceno) y su hijo entra en la habitacin y se
sienta, el padre puede cambiar el canal y encontrar algo ms adecuado que ver. El hijo no
tiene que decir o hacer nada, el slo entrar en la habitacin ejerce una influencia sobre su
padre (cambia el curso de sus acciones), lo que ve en la televisin. El hijo, obviamente, no
tiene ni el poder ni la autoridad para hacerle cambiar de canal, pero su presencia influye en
lo que ve y hace al respecto.
En una empresa Consultora en que trabaj hace algunos aos, haba un grupo de Lderes
(Gerentes de Proyecto) que ocupaban un mismo nivel jerrquico. El equipo de Ingenieros,
de diferentes disciplinas, era reasignado de acuerdo a las necesidades de cada proyecto en
ejecucin. Tuve la oportunidad de participar en un proyecto con uno de esos Lderes, en
particular, que era muy carismtico y al que todos obedecan sin objetar sus decisiones,
incluso la directiva.
Esto ocurra porque era un hombre que posea una excelente formacin tcnica, siempre
podamos contar con l para resolver, en conjunto, nuestros problemas laborales. A
diferencia de otros Lderes de Proyecto, ste se esmeraba en darnos capacitacin constante,
recuerdo que sonrea mucho y era muy amable en su trato. Todos queramos trabajar con l
en sus proyectos. A cambio, por supuesto, los resultados de nuestro desempeo eran muy
alentadores para la empresa.