EQUIPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADO

Los equipos solucionadores de problemas iban por el camino correcto, pero no llegaron lo suficientemente
lejos como para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con
el trabajo. Esto llev a la experimentacin con equipos verdaderamente autnomos, que no slo podran
solucionar los problemas, sino adems implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los
resultados.
Los equipos de trabajo autoadministrados generalmente estn compuestos por 10 a 15 personas que asumen
las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el
ritmo de trabajo, la determinacin de las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin colectiva
de procedimientos de inspeccin. Los equipos de trabajo totalmente autoadministrados llegan incluso a
seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los otros. Como
resultado, los puestos de supervisin han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar. Por poner un
ejemplo, en la planta de locomotoras de General Electric, en Pensilvania, unos 100 equipos toman la mayor
parte de las decisiones. Organizan el mantenimiento, programan y trabajo y autorizan de manera rutinaria las
compras de equipo. Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, M&M/Mars y Aetna Life son slo unos
cuantos entre los nombres conocidos de compaas que han establecido equipos de trabajo
autoadministrados. Aproximadamente uno de cada cinco empresarios en Estados Unidos utiliza ahora esta
forma de equipo, y los expertos pronostican que del 40 al 50% de los trabajadores estadounidenses podran
estar administrndose por medio de esta clase de equipo para el fin de este decenio.
Las revistas de negocios recientes han estado llenas de artculos que describen la aplicacin exitosa de los
equipos autoadministrados. El grupo que trabaja para el Departamento de Defensa por parte de Texas
Instruments da crdito a los equipos autodirigidos por permitirle alcanzar el mismo nivel de ventas con 25%
menos de empleados. Aid Association for Lutherans, una de las mayores compaas aseguradoras y de
servicios financieros de Estados Unidos, dice que los equipos autoadministrados fueron el elemento principal
que le permiti incrementar la satisfaccin de sus empleados y lograr que la compaa aumentara su volumen
de operaciones en un 50%, en un periodo de cuatro aos, al mismo tiempo que disminua su personal de
trabajo en un 15%. La planta de Edu's Gran Ice Cream, de Fort Wayne, Indiana, introdujo los equipos
autoadministrados en 1990, y les atribuye una reduccin del 39% en los costos y un aumento en la
productividad de la planta del 57%. Whole Foods Market, una cadena de tiendas de alimentos naturistas, dice
que los equipos autoadministrados son la razn principal por la que duplic sus ventas entre 1989 y 1992, y
por la que es capaz de lograr un 3,7% de margen de utilidades de operacin, en comparacin con el 2,6% de
la cadena de supermercados promedio.

A pesar de estos impresionantes relatos, es necesario ofrecer aqu una palabra de advertencia. Algunas
organizaciones han quedado decepcionadas con los resultados de los equipos autoadministrados. Por
ejemplo, los empleados de la Douglas Aircraft Co., que han estado sufriendo grandes despidos, se han
rebelado contra los equipos autoadministrados. Han llegado a concebir la cooperacin del concepto de equipo
comn un ejercicio para ayudar al verdugo. La investigacin global sobre la eficacia de los equipos de trabajo
autoadministrados no ha sido uniformemente positiva. Por ejemplo, los individuos de estos equipos s tienden
a reportar niveles ms elevados de satisfaccin en el puesto. Sin embargo, en contra de la sabidura
convencional, los empleados de los equipos de trabajo autoadministrados parecen tener mayor ausentismo y
tasas de rotacin que los empleados que trabajan en las estructuras tradicionales de trabajo. No estn claras
las razones precisas de estos resultados, lo que implica la necesidad de una investigacin
adicional.Preguntas:
1. Cules son los beneficios de los equipos de trabajo autoadministrado para estas organizaciones?

Los beneficios que aportan los equipos autoadministrados en estas organizaciones parte de que no
solamente son un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un resultado definido, sino que aportan
una reduccin de costos a estas empresas, planean, efectan y controlan su trabajo proporcionando una
reduccin de personal sin lograr afectar el nivel de ventas, es decir las empresas no se ven afectados por esta
decisin de formar estos equipos de trabajo. Podramos llegar hasta a decir que estos equipos se
autogerencian y autolideran, obviamente a travs de la figura del lder informal pero este es una figura de las
mismas caractersticas y que esta a la par del resto de los del equipo por lo que los une an ms y es capas
de entender mejor lo que sucede adems de tener la posibilidad de llevar una mejor comunicacin con sus
pares sea para guiarlos o corregirlos.
Este tipo de equipos logran una mejora en la comunicacin de la empresa, ya que conviven a diario
realizando actividades simultneas brindando estabilidad y sinergia a los grupos de trabajo. Los empleados
tienden a cooperar ms y se logra una mayor efectividad, ya que ellos al asumir esa responsabilidad de
autoadministrarse, estn llevando la carga tambin de la responsabilidad de los resultados, esto hace que se
sientan ms apegados al proyecto que estn realizando, lo sienten mas suyo, lo que conlleva a un mayor
desempeo.
En organizaciones como lo son Xerox, General Motors, PepsiCo, funciona muy bien porque son empresas
con grandes cantidades de capital humano y al tener estos equipos se llega a una mejor compenetracin
entre el personal adems de evitar las confusiones e inconvenientes tpicos al intentar manejar a un grupo
gigante de personas, que en definitiva en la mayora de los casos se sienten uno mas de la empresa y no
parte de algo importante, de algo significativo y de peso como es el caso de los equipos autoadministrados.

2. Cules son los posibles riesgos que puede enfrentar una organizacin en relacin a los equipos de
trabajo autoadministrados? Qu sugieren para mitigar esos riesgos?

Al implantar estos equipos en organizaciones tan grandes y pobladas de muchsimo personal se corre
el riesgo de encontrar resistencia al cambio de una gran parte de los empleados, si no es llevado, explicado e
implado de manera correcta. Gran problema en cualquier organizacin, no importa su tamao, porque la
tecnologa avanza y es necesario implantar innovaciones que aporten una mejora y una ventaja competitiva
que se vea reflejada en el mercado.
Se obtiene una falta de motivacin, permitiendo el surgimiento de conflictos interpersonales e
intergrupales porque los empleados no se sienten motivados de aportar mejoras por estar confundidos, no
entender bien el mecanismo de trabajo, quien los lidera, a quien deben rendirle cuentas, por estar con un
grupo de personas con las que no se llevan bien o no se sienten cmodas y no menos importante por el
simple hecho del miedo a que la responsabilidad caiga directamente en sus manos y queden ellos como
directos responsables del resultado de sus decisiones. Al todos tener voz y voto y tomar las decisiones en
conjunto, se crean diversas opiniones y pensamientos agregndole ms problemas entre el personal, el riesgo
que no aparezco la figura del lder informal es alto, dejando a un grupo de personas sin rumbo que
seguramente no darn buenos resultados.
Implantar este tipo de equipos debe ser algo llevado progresiva y detalladamente, ya que los grupos
que se creen deben de verdad poder trabajar de manera coordinada y fluida, adems de explicar muy bien a
los empleados como funcionan este tipo de organizacin y como deben sacarle el mayor provecho para que
as entre todos los equipo se logre una sinergia para alcanzar los objetivos que desea la empresa. Adems
como siempre debemos tomar en cuenta que estamos trabajando con personas y por lo tanto se deben
respetar y saber manejar sus diferencias ya que un problema dentro de un equipo pudiera afectar el
funcionamiento de los otros, tal cual como si un engranaje dentro de una maquina se tranca, la maquina
entera se detiene.