Captulo VII. El Modelo de Negocios.

VII.1.- Definiciones y conceptos.

Con frecuencia se utiliza el trmino Plan de negocios como el Modelo de
negocios, quiz porque entre ambos est la estrategia de la empresa
como un conjunto de elementos comunes, sin embargo hablamos de dos
conceptos diferentes.
Recordemos del captulo I, seccin 5, el plan de negocios tiene tres
principios:
-

La Previsibilidad, porque los planes deben de prever el futuro de la

empresa,
La Flexibilidad, todo plan comercial debe de adaptarse a los
cambios de su entorno,
La Unidad, dado que todo plan comercial es parte del plan
estratgico de la empresa y por lo tanto est alineada con este.

Estamos hablando de un conjunto estructurado de acciones, basadas en

una estrategia de la empresa. Sin embargo, el Modelo de Negocios es
conceptualmente diferente, puesto que dice como la empresa genera
valor agregado.
En efecto, Peter Drucker (1954) ( 30) escribe respecto al modelo de
negocios, como aquel que ofrece respuestas a las siguientes preguntas:
cul es el cliente objetivo? y cul es el valor del cliente? Cul es la
lgica econmica subyacente que explica cmo podemos ofrecer valor al
cliente a un costo apropiado? Otros autores exploran la explicacin de
Drucker para ampliarla, como Osterwalder (2004) ( 31) que completa la
idea describiendo al modelo de negocios como : como aquel que ofrece
respuestas a las dos siguientes preguntas: cul es el cliente objetivo? y
cul es el valor del cliente? Cul es la lgica econmica subyacente
que explica cmo podemos ofrecer valor al cliente a un costo
apropiado?, luego nos quedamos con la definicin siguiente:
El modelo de Negocios es el conjunto de ideas lgicas destinadas a
estructurar una organizacin para crear valor, esta misma incluye
articular la proposicin de valor; identificar un segmento de mercado;
definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de

costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa

en la red de valor y formular la estrategia competitiva; tal como lo
sugieren Linder y Cantrell (2000) (32).

La idea es el principal ingrediente de un Modelo de Negocios.

Esta nos va a indicar que es lo que creemos que podemos hacer bien,
Sin ella no tenemos nada, obviamente existirn ideas realizables como
Tambin existirn ideas de muy difcil ejecucin y puesta en marcha.
El modelo de negocios relaciona directamente a la organizacin con su
entorno, puesto que es la forma como nos presentamos y trabajamos
para los clientes externos, por ello hay varios factores en los modelos de
Negocios:
a.- Factor de la creatividad, es el principal factor, de ella nace la idea
del negocio y la aspiracin a realizarse, surge del concepto mental,
asociado a una necesidad humana propia o colectiva.
b.- Factores Internos, son los elementos que corresponden a la
estructura de la organizacin sobre la cual se desarrollar la idea del
negocio, se compone de las relaciones humanas, financieras, tcnicas y
legales, que conforman la estructura organizacional de la empresa.
c.- Factores Externos, son todos los elementos del entorno del negocio
y donde est nuestro objetivo: el consumidor o cliente.

El emprendedor (idea) necesita un vehculo para realizar la idea del

negocio con el pblico objetivo (mercado) y este vehculo es la
organizacin empresarial. El modelo de Negocios es parte de la
Arquitectura del negocio, donde se reafirma y refuerza la estrategia
que propone la cadena de valor que tendr el futuro negocio, tenga este
la finalidad de producir ingresos monetarios o tenga finalmente un
carcter social.

La arquitectura del negocio, se va diseando a partir de la idea y se

modela las relaciones comerciales, bajo una estrategia, de all nacen los
planes de negocios.
Para explicar cmo funciona un modelo de negocios, vamos a utilizar el
modelo de negocios propuesto por Alexander Osterwalder y Yves
Pigneur, en su libro Business Model Generation (33).
Ambos autores utilizan 9 elementos para describir un modelo de
negocios, dentro del concepto, similar al descrito anteriormente.
1. El Segmento de Clientes, engloba a los diferentes grupos de
personas y organizaciones a quienes una empresa se dirige o
quiere alcanzar. Una empresa puede atender varios segmentos de

clientes. Aqu se pregunta: a quines se le est creando valor? ,

Quines son los clientes ms importantes?
2. La Propuesta de Valor, Es el conjunto de productos o servicios
que crean valor para un segmento de clientes. La empresa busca
resolver el problema de un cliente y satisfacer sus necesidades
con propuestas que ofrecen mayor valor al cliente. Se consulta:
qu valor se le da al cliente?, Qu problema se busca resolver
para el cliente? Qu necesidades se est satisfaciendo? Qu tipo
de producto o servicio satisface estas necesidades?

3. Los Canales de Distribucin, Muestra la forma en la cual la

empresa logra comunicarse con el segmento de clientes para
alcanzar su propuesta de valor. Las propuestas de valor deben de
llegar a los clientes mediante la comunicacin, dlos canales de
distribucin de ventas. Se debe preguntar: qu canales prefieren
nuestros segmentos de clientes? , Cmo llegando a los clientes?,
Cmo se integran nuestros canales de distribucin? , Cules
funcionan mejor? Cules son ms eficientes costo-beneficio?,
Estamos alineados a la forma de trabajo de nuestros clientes?
4. Las Relaciones con los Clientes,
Se describe los tipos de
relaciones que la empresa quiere establecer y mantener con los
segmentos de clientes. Se debe preguntar: Qu tipo de relacin
se espera de cada segmento de clientes y ellos cuales tipos de
relacin esperan que nosotros establezcamos y mantengamos con
ellos? Estn alineados con el resto del modelo de negocio? , Cul
es el costo para conservar a cada cliente?
5. Los Flujos de Ingresos, representan los beneficios financieros
que la empresa genera de cada segmento de clientes. Los flujos
de ingresos son el resultado de las propuestas de valor aceptadas
por los clientes. Tenemos preguntas como: Cunto es lo mximo
que estaran dispuestos a pagarnos, nuestros clientes?, El
beneficio percibido por el cliente, es superior al precio que paga?,
Cunto y cmo estn pagando actualmente?, Preferiran
pagarnos de otra manera o forma? Cunto aporta el flujo de
ingresos al total del ingreso de la empresa?
6. Los Recursos Clave, describe los activos ms importantes que
se requieren para hacer que el modelo de negocio este operativo y

funcionando. Planteamos la siguiente pregunta: Cules son los

recursos clave se requieren para construir la propuesta de valor?
7. Las Actividades Clave: Analiza lo ms importante que la
empresa debe hacer para lograr que funcione el modelo de
negocio. Podemos preguntarnos: Cules son las actividades clave
que se requieren para alcanzar la propuesta de valor?
8. Las Alianzas Clave, Analiza la red de proveedores y socios que
hacen que el modelo de negocio funcione. Nos preguntamos: Qu
alianzas debemos formar para alcanzar la propuesta de valor?,
Quines son los proveedores?, Cules son los recursos y
actividades clave que se necesitan de las alianzas?
9. La Estructura de Costos, Evalan los costos ms importantes
en los que se incurre al operar el modelo de negocio. Podemos
preguntar: Cules son los costos ms relevantes del modelo de
negocio?, Cules de los recursos y actividades clave son los ms
costosos?, Es posible generar economas de escala? Es posible
generar economas de alcance?.

VII.2.-

El Valor o Valor Agregado.

El fundamento de todo modelo de negocio, es cimentarse sobre una

estrategia de valor agregado para el consumidor o cliente, es el valor
adicional percibido por el cliente o consumidor, lo que hace diferente; en
la apreciacin del consumidor, a nuestro producto de otro.
El valor agregado no significa un costo agregado, ya que el costo
agregado es parte de la estructura del precio del producto o servicio. Por
ejemplo cuando compramos un sndwich tipo hamburguesa nos ofrecen
adicionalmente un bote de bebida (caf, t, bebidas gasificadas; etc.)
pero este ofrecimiento involucra un costo adicional, no es gratuito, sino
que este costo que finalmente puede ser marginal, est reflejado en el
precio o se suma a este, tratando de mostrar una bebida a un precio
de regalo , tal situacin no es aadir valor al producto, sino costo.
Otro ejemplo ocurre cuando compramos combustible en una estacin de
servicios, por lo general nos ofrecen sin costo la limpieza del

parabrisas y nos quieren vender un producto de limpieza cuyo costo es

reducido por el hecho de haber consumido combustible. Aqu se nos
ofrece un nuevo producto, no es valor agregado; es solo parte de la
campaa de mercadeo del producto de limpieza. En resumen, valor
agregado no es adicionar un costo extra o costo agregado.
El valor agregado va mas all de la simple suma de costes, lo que busca
el valor agregado es generar diferenciacin en mercados competitivos
(obviamente en un mercado monopolista, no es necesario agregar valor
a productos o servicios) de modo tal que la percepcin del consumidor
sea de que est comprando mucho ms por el precio que est
dispuesto a pagar y esto si ayuda a la eleccin racional del consumidor.
El valor agregado, en el sentido comercial, responde a la pregunta:
Porqu el cliente prefiere o gusta de nuestro producto o servicio?,
entindase que hasta aqu no se ha establecido un proceso comercial
(compra-venta), solo es la pura eleccin del consumidor por nuestro
producto o servicio. Recordemos el captulo IV, seccin 2, donde vimos
como es importante la informacin en las elecciones del consumidor;
puesto que el valor agregado juega aqu un papel importante, ya que
permite a un producto o servicio escalar en la secuencia de eventos de
la percepcin del consumidor, desde la exhibicin hasta el proceso de
memorizacin, hasta inducir la compra finalmente.

Ejemplos de valor agregado son:

-

Seguridad. La marca de vehculos Volvo de Suecia, tiene un

prestigio ganado como la primera marca en brindar la mxima
seguridad a sus consumidores de vehculos motorizados.
Rapidez y garanta de entrega, tanto DHL y FeDex compiten en el
segmento del mercado Courier, maximizando el valor para sus
clientes, con el concepto de rapidez en la entrega y garanta de la
realizacin de esta.
Servicios Financieros a domicilio o a la oficina, algunos bancos y
financieras ahora estn desarrollando plataformas de atencin
directa al cliente final, llevando los servicios al domicilio o a la
oficina, evitando que el consumidor se desplace hasta las
sucursales y muchas veces enfrente las consabidas formaciones
colas para ser atendido.

Calidad, Confort y prestigio, smbolo del valor percibido por el

consumidor, en vehculos costosos como son Jaguar, Bentley ,
Mercedes Benz, BMV, que permite que una clase selecta de
consumidores pueda acceder a estos.

VII.2.1.- El Mensaje de la Propuesta de Valor,

La manera como presentamos la propuesta de valor al consumidor, es
parte de la Estrategia de Comunicacin, que debe de resumir la
propuesta de valor en un mensaje corto, cuya finalidad es posicionarse
en la mente del consumidor.
Veamos por ejemplo el caso de BMV, esta empresa alemana posee un
alineamiento basado en su propuesta de valor. BMV asegura que todos
sus productos y servicios poseen Alta calidad, excelente confort y
brinda prestigio a su poseedor, estos valores se han resumido en un
nico mensaje: El Placer de Conducir. Todos los elementos de la
organizacin y sus socios estratgicos (distribuidores concesionarios de
la marca), estn sintonizados en cumplir al cien por ciento este mensaje,
encaminando todos los recursos, de manera ptima (las empresas
buscan optimizar costes y maximizar beneficios) para conseguir tal,
desde la concepcin e ingeniera, los procesos de fabricacin, el control
de calidad, la gestin comercial y el servicio post venta (soporte
tcnicos, repuestos y mantenimiento).

Otro caso es la marca Coca Cola y su propuesta de Valor al pblico

objetivo, se ha centrado en gente joven, despreocupada donde Coca
Cola entra como un complemento de la vida joven, su propuesta de
valor se ha centrado en el mensaje Tomar Coca Cola es destapar
Felicidad, asocia el valor de brindar felicidad, esto no es gratuito,
puesto que esta felicidad proviene de la capacidad de aumentar las
reservas de energa debido al alto valor calrico de esta bebida, solo que
ahora se ha visto empaada debido a las consecuencias graves que
puede ocasionar el consumo habitual de este tipo de bebidas
gasificadas, tiene alta correlacin con los males cardiovasculares y la
obesidad; sin embargo es hasta ahora la bebida ms vendida en el
mundo, Coca Cola Company, con sede en la ciudad de Atlanta (Estado
de Georgia, EE.UU de NA.) alcanz a facturar alrededor de 50 mil
millones de dlares en el 2013.

Muchas veces el mensaje est ya definido en la mente del consumidor,

pero ocurre que las empresas son ciegas a su entorno, preocupadas
por obtener el ms alto nivel de ingresos y cumplir los objetivos y metas
de ventas, no ven lo evidente en su entorno y muchos mensajes de
valor terminan o acaban mal.
Kimberly Clark y su competencia internacional en paales para bebes
Procter & Gamble, han competido durante aos en el mismo segmento

de productos para bebes, sin embargo haba un tema que no estaba en

el tapete: el gnero sexual, si bien se consideraban los mismos
productos denominados unisex (de uso para ambos sexos), la
experiencia indicaba que los nios tienen a mojar el paal por la parte
frontal mientras la nias lo hacen por la parte central, estas experiencias
le ha permitido a Kimberly Clark elaborar un producto denominado:
ActiveSec, cuyo principal mensaje al consumidor es: Vida de Padre
Caticamente hermosa alentando a los padres a buscar el placer de
ser padres y gozar de sus pequeos hijos, del cuidado de estos; puesto
que se satisface no al bebe, sino al padre de familia, que goza sabedor
de hacer sentir feliz a su familia. A esto se ha sumado el mensaje:
Campeones y Princesas luego los padres tienen ahora la opcin de
adquirir los paales de sus retoos, acorde a su sexo. Puede que dentro
del proceso de produccin esta variante incremente el costo del mismo,
fabricar un solo modelo representa una economa de escala, pero esta
diferenciacin llena el espacio vaco en este segmento del mercado y
obviamente le ha dado mejores ingresos a Kimberly Clark.

Toda propuesta de valor se construye sobre un producto o servicio que

satisface una necesidad, esta necesidad puede ser especfica o
particular o puede ser una necesidad general (comn a todos los
consumidores). Un buen mensaje de la propuesta de valor debe de
busca dirigirse a un segmento especfico y concentrar sus mejores

caractersticas y valores y esfuerzos en ese segmento, muchas veces la

generalidad no es muy buena.
Algunas empresas ubican productos y servicios genricos y construyen
su mensaje de valor sobre el mercado de la competencia, esto ocurre
con empresas como Ajegroup (Grupo Ajeper), que es la corporacin
peruana de bebidas gasificas, ahora globalizada, gracias a una
semejanza de algunas caractersticas del gigante Coca Cola.
AJEPER llev un mensaje de su propuesta de valor como sigue: Calidad
al precio justo. Este mensaje resume la estrategia de la corporacin,
dirigir un producto parecido a Coca Cola, a segmentos donde Coca Cola
no tiene una demanda preferente, reemplazando a las bebidas caseras y
a los refrescos en polvo. El xito de Ajeper es de tal magnitud que ahora
su mensaje se ha ampliado de manera globalizada El Planeta es
Grande. La internacionalizacin al precio justo . Ajeper factura
alrededor de 2.000 millones de dlares anualmente y est presente en
7 pases liderando su segmento de mercado.

Referencia: Aje-Tomo1.Espaol, Aje-Tomo2-Espaol

Sitio web corporativo: http://www.ajegroup.com

VII.2.2.- Que Genera Valor: La Innovacin,

La pregunta es: Qu genera valor agregado para el Cliente?
Cuando leemos al Dr. Peter F. Drucker (34) en su obra La Empresa en la
Sociedad que Viene, encontramos una simiente interesante. Compara
el ferrocarril en la revolucin industrial contra el internet en la revolucin
de la informacin, ambos son vehculos para desarrollar y cambiar el
mundo, pero estos no cambian el mundo por s mismos. Dice Drucker:
En la nueva geografa mental creada por el ferrocarril, la
humanidad domin la distancia. En la geografa mental del
comercio electrnico, la distancia ha sido eliminada. Solo hay
una nica economa y un nico mercado.
Efectivamente, no es el ferrocarril, sino lo que cambi es la forma de
hacer las cosas, igualmente no es el internet sino como hacemos los
negocios ahora. Es la innovacin, la manera diferente de hacer las cosas
que siempre hacemos, lo que est cambiando al mundo de los negocios,
antes solo se poda enviar cartas mediante la oficina postal, ahora
envas un email, el mensaje, el contenido, la necesidad y la accin son
los mismos de siempre, lo que ha cambiado es la manera de hacerlo,
ahora es mucho ms eficiente, menos costoso y mucho ms rpido. Otro
ejemplo, si Ud., deseaba vender su automvil, tena que contratar los
servicios de un vendedor especializado o resignarse a colocar un aviso
en el mismo vehculo y esperar; esto a cambiado radicalmente, solo
tiene que colocar una foto de su vehculo, datos generales y el precio
solicitado, en algunos de los portales de comercio electrnico por
internet, de seguro tendr cientos de posibles clientes interesados en su
oferta. Definitivamente el Dr. Drucker nos sealaba el camino a seguir.
La Innovacin. Stephen Shapiro, define la innovacin como la capacidad
de una empresa de cambiarse a s misma repetida y rpidamente, con la
finalidad de seguir generando valor, para la OCDE (Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico) que engloba a 34 pases
desarrollados, describen a la innovacin como: Es la introduccin
de un nuevo, o mejorado producto (bien o servicio), de un
proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo
mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la
organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores
Esto es, generamos valor para el cliente, cuando innovamos un proceso
comercial, la organizacin, las relaciones con el cliente, los productos o

servicios que ofrecemos. De all que el consumidor observa que nuestra

oferta contiene un valor adicional, que mejora lo anteriormente
ofertado o la oferta de la competencia y se introduce una diferenciacin
percibida por el cliente, quien es finalmente el juez de la valoracin,
puede que est bien informado o no.

VII.2.3.- Alineamiento Interno,

Una organizacin empresarial que desea generar valor para sus clientes,
tiene que proceder a alinear a todos los elementos que la componen. Un
ejemplo algo forzado dice que el alineamiento ocurre de manera
similar a una fuente de luz artificial como un bombillo luminoso, lo
queremos enfocar en un solo punto y tratamos que todos los haces de
luz se enfoquen en una nica direccin e iluminen un solo punto
El alineamiento empieza por la Gerencia, los gerentes deben de definir
muy claramente que desean hacer, como lo van hacer y cul es el
aporte de cada miembro del equipo en la organizacin. Dado que
nosotros evaluamos al segmento comercial, nos centraremos en la
alineacin del los miembros de este equipo.
El alineamiento Interno debe ser definido en trminos de:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Alineamiento de la Responsabilidades
Alineamiento de la Informacin y su uso
Alineamiento de las Competencias
Alineamiento de los Comportamientos
Alineamiento de los Equipos de Trabajo
Alineamiento del Liderazgo
Alineamiento de la Compensacin

a.- Alineando Responsabilidades, todos los ejecutivos comerciales deben

tener claro y delimitado el alcance de sus responsabilidades
comerciales, deben de conocer al importancia de sus acciones y cuanto
afectan a las otras reas de la organizacin, aprender a optimizar los
recursos de la empresa, entre ellos el tiempo que es pagado por su
organizacin, su disponibilidad en la empresa y asumir la parte que le
corresponde en la meta y los objetivos de la organizacin, sino puede
asumir todo ello, entonces no estar acorde con lo que la organizacin
necesita.

b.- Alineamiento de la Informacin y su uso, Todos los miembros del

equipo comercial tienen que aprender a compartir la informacin y no
mezquinar sta entre sus colegas y superiores. Debe aprender que la
informacin recibida es reservada y debe saber cual y que informacin
debe de ser brindada por l y a que clientes, el no puede brindar
informacin estratgica, por no ser responsable de la cuenta, solo
colaborar con el cliente, sin dejarlo de atender por ello. Si un cliente le
confa informacin, debe conocer los lmites de su uso y el entorno
donde debe de ser esta utilizada.
c.- Alineamiento de las Competencias, Las competencias se definen en
tres aspectos: saber, poder y ser, esto explica cmo hacemos las cosas,
como una suma de habilidades, conocimientos, experiencia y valores.
Acorde a la propuesta de valor de la Empresa, el equipo comercial debe
de alinear sus competencias para satisfacer de manera ptima al
cliente. Por ejemplo no puedes tener ejecutivos comerciales con
formacin en leyes o derecho, trabajando con un cliente al cual se le
ofrece servicios y productos electromecnicos, igualmente no puedes
tener un vendedor de mostrador (sin mayor capacitacin comercial)
para sumir responsabilidades en ventas consultivas. La personalidad del
equipo debe ser casi homognea, todos deben tener una tica de
comportamiento y compromiso de entregar el mximo esfuerzo como
equipo, actualmente los vendedores al estilo superman no encajan en
la organizacin moderna.
d.- Alineamiento de los Comportamientos, No solo conocimientos y
experiencias, sino tambin comportamiento personal, es decir la actitud
del ejecutivo comercial debe de alinearse con toda la estrategia
propuesta, adaptndose al cliente, si este finalmente desea ser atendido
en altas horas de la noche, la organizacin debe de contemplar esta
necesidad y brindarle la facilidad del caso, a modo de ejemplo. Es
necesario que, incluso la manera de vestir, sea adecuada a la labor del
cliente, imagine Ud., su cliente hace instalaciones en altura, en obras de
ingeniera, pues Ud., debe de contar con medios, facilidades, seguros y
permisos que le permitan atender a su cliente en el entorno de su labor.
e.- Alineamiento de los Equipos de trabajo,
Los equipos comerciales
funcionan como equipos deportivos, hay que juntarlos y que cada uno
de sus miembros explique cmo se desenvuelve en cada partido,
proceso comercial o negociacin, todas la opiniones cuentan y el equipo
es responsable de cada accin individual, esto funciona como una mesa

de 4 soportes, si se pierde una, todos hacen equilibrio para que no caiga

la mesa; aqu el gerente es el couch y es quien sirve a todos los dems
miembros de la organizacin y les provee de todos los elementos
necesarios para que cada miembro alcance su mejor desempeo
profesional.
El equipo comercial debe de estar auto-motivado, enfrentando retos da
a da, no debe existir grandes variaciones en el rendimiento profesional
entre ellos, es responsabilidad del couch de asignar la carga de trabajo
que permita a cada uno de ellos ser capaz de alcanzar sus objetivos y
metas particulares;

Un ejemplo de un couch novato, ocurre cuando este no puede evitar

confrontaciones entre vendedores y existen diferencias de rendimiento,
que desaniman a ambos, unos porque alcanzan la meta fcilmente y se
aburren de la rutina y los otros porque nunca alcanzan su meta y
asumen un descontento con la organizacin. En ambos casos el gerente
es responsable y en l radica la solucin de este problema.
f.- Alineamiento de Liderazgo, es necesario empoderar (empowerment)
a los miembros del equipo comercial, estos deben saber que son lderes
indiscutibles en las cuentas que manejan y permitirles representar a sus
cuentas, ante su organizacin, ellos deben cargar con el cumplimiento
de toda la organizacin y por esto, ellos son un cliente interno en la
organizacin,
asumen
responsabilidades
financieras
(crditos,
cobranzas, seleccin de cartera, etc.) responsabilidades logsticas
(despachos y entregas de los productos), responsabilidades
administrativas (coordinan entre el cliente y las dems reas de la
organizacin), responsabilidades de marketing (promocin, publicidad e
inteligencia comercial), por ello son lderes en la organizacin.
El lder asume cuatro aspectos sobre su persona y bajo observacin de
los dems:
-

Compromiso con la misin

Comunicacin de la visin de su organizacin
Alta motivacin y confianza en si mismo

Integridad personal

El lder lo es, asumiendo dos fuentes de esta condicin: liderazgo formal,

que deviene del empoderamiento otorgado por la organizacin ms el
liderazgo informal, que es su propia capacidad inducida por su coach
(gerente).
g.- Alineamiento de la compensacin,
Todo miembro del equipo
comercial
tiene expectativas
salariales, estas
pueden estar
comprendidas dentro de un paquete salarial que puede sumar: Salario
fijo + Salario Variable (comisiones) + Bonos (premios) + utilidades +
beneficios adicionales (seguro de salud, de vehculo, de vida,
remuneracin por gastos de transporte local e internacional, gastos de
representacin, gastos familiares de salud y estudios; etc.).
El paquete compensatorio debe de alinearse con los objetivos y metas
de la organizacin, no debe de existir diferencias grandes entre los
miembros del equipo, tampoco diferencias grandes respecto a los
superiores (gerencias o jefaturas) y debe ser escalable, permitiendo al
ejecutivo comercial crecer en la organizacin.

El gerente o el Jefe o supervisor de ventas o comercial, es el principal

lder del equipo comercial, por ello es el ltimo en recibir las
felicitaciones, pero el primero en asumir las responsabilidades. La
diferencia entre un Lder y un Jefe, es precisamente que un jefe impone
rdenes a sus subordinados y por ello le obedecen, un lder no ordena, el
dirige la accin y por ellos sus subordinados lo siguen.

VII.2.4.- Alineamiento Exterior,

Aqu la organizacin tiene las cosas ms complejas, puesto que tiene
que enfocar todas sus actividades, en funcin a una organizacin preexistente con diferente cultura y relaciones de trabajo, comerciales,
tcnicas, e incluso sociales.
El Alineamiento externo, con el cliente incluso nos lleva al uso de
herramientas de anlisis ms elaboradas, como es el caso del BSC.
Robert S. Kaplan y David P. Norton ( 35), hacia 1996 presentan una

herramienta administrativa que permite medir, controlar y verificar la

correcta o no, aplicacin de la estrategia de la organizacin en el
tiempo, con relacin a sus objetivos y metas. Ellos disearon el cuadro
de mando integral (Balanced ScoreCard), que partiendo del alineamiento
interno, construye su modelo a partir de cuatro (4) principios bsicos:
-

Traducir la estrategia a trminos operativos,

Alinear a la Organizacin con la Estrategia,
Hacer de la estrategia un trabajo diario de todos en la
organizacin,
Hacer de la Estrategia un proceso continuo.

El alineamiento exterior se consigue, basndonos en la herramienta del

Cuadro de Mando Integral, cuando la organizacin est alineada con la
estrategia y por lo tanto con el cliente objetivo, para ello este modelo
define cuatro niveles de cooperacin organizacional que busca sumar
todas la ventajas propias de la organizacin, como soporte de la
estrategia, y a ello se le denomina las sinergias:
Sinergia Financiera: describe los resultados de la estrategia en
trminos financieros y medibles, como son: la rentabilidad del negocio,
de las acciones, los costes, el crecimiento econmico, el ahorro
significativo y todo indicador financiero que permita evaluar cmo se
agrega valor con la estrategia.
Sinergia del Cliente: es el reflejo de cmo est posicionada la
organizacin en el mercado, muestra cmo opera la propuesta de valor,
con indicadores como nivel de satisfaccin del cliente, nivel de retencin
del cliente, cuota de participacin del mercado, mejora en la rentabilidad
del cliente y en el volumen de sus operaciones.

Sinergia del proceso interno: Identifica a los procesos internos de la

organizacin que impactan de manera directa e indirecta sobre el
rendimiento del cliente. Estos procesos por ser internos pueden generar
rezagos o inclusive sumar ineficiencias. La productividad, la calidad, la
mejora continua; son conceptos a medirse para evaluar cmo trabaja la
organizacin bajo la estrategia.

Sinergia de aprendizaje y crecimiento:

identifica las fuentes de
crecimiento y aprendizaje necesarias en la organizacin, para conseguir
mantener y hacer sostenible la estrategia a favor del cliente. La
experiencia es muy importante aqu, pero sobre ella la empresa debe de
seguir innovando y mejorar de manera constante su oferta de valor al
cliente.

VII.2.5.- Diferentes Modelos de Negocios.

Vamos a definir de manera previa como se enfoca a una organizacin
como negocio, de modo tal que este sea enfocado, rentable y sostenible.
Toda organizacin comercial tiene un ncleo sobre el cual se funda la
misma, luego puede expandirse, en funcin al crecimiento de su sector o
al crecimiento del mercado donde se est desarrollando.

VII.2.5.1. La Estructura del Modelo de Negocio.

Los negocios en trminos generales, poseen la siguiente estructura
sobre la cual descansan todas sus funciones.
Core Business. Son todas las actividades que generan valor para una
empresa de forma especfica, que responden a la pregunta Que se hace.
Expresa la especialidad de una organizacin. Por ejemplo las empresas
de telecomunicaciones tienen su core business en la venta de servicios y
productos relacionados
con la recepcin, envo y gestin de
informacin, las empresas de supermercados de consumo son empresas
cuyo negocioes vender espacios a los proveedores y por ello su
negocio es financiero, estableciendo una cadena de costos asociados a
cada servicio que ellos brindan en sus tiendas y les denominan
Aportes.

Core Process.
Es el conjunto de relaciones y actividades
interdependientes que permiten a una organizacin comercial a entregar
un producto o servicio con valor agregado para el cliente. Responde a la
pregunta: Como se hace.
Todas la actividades del Core Process deben de estar alineadas dentro de
la organizacin y en constante retroalimentacin entre ellas.
Core Competences. Es el conjunto de habilidades y tcnicas con las
que una organizacin comercial alcanza su mejor producto o servicio al
cliente. Para Gary Hamel y C.K. Prahalad ( 36) el core competence es el
aprendizaje colectivo a travs de la corporacin.

Criterios para Establecer un Modelo de Negocios.

Los criterios para establecer cualquier modelo de negocios real, se
relaciona con tres concepciones fundamentales (37):
a.- Coherencia lgica, el modelo debe de comprender parmetros
conceptuales que permitan saber cules son los factores sobre los que
se fundamenta el negocio.
Ejemplo de esto tenemos los negocios de despacho o delivery, llevan
desde su mensaje, organizacin y elementos que lo componen, una
orientacin hacia la movilidad, rapidez y seguridad en la atencin.
b.- Relevancia terico-prctica, significa que la sntesis terica que
fundamenta el modelo de negocios se fundamenta en cuestiones
prcticas y reales que explican cuanto y como se opera en el mercado.
Ejemplo, Avis Rent-a-car, su negocio no es el vehculo en s mismo, sino
el cliente y su necesidad de contar con uno, disponible al momento y
que le brinde seguridad y confort. Y sus nmeros y cifras de negocio
como tal, deben de estar orientados en ese sentido, esto es;
corroborarse en la prctica.
c.- Poder Relativo de explicacin, Un modelo debe de tener la
eficiencia para generar entuasiasmo al cliente y eficacia para responder
prontamente a este mismo cliente.
Ejemplo. El modelo de negocio de franquicias, se construye sobre una
propuesta exitosa de valor, copia el core business y los procesos, para
brindar similar nivel de satisfaccin al cliente en condiciones de entorno
diferentes.

VII.2.5.1. Tipos de Modelos de Negocios.

Un modelo de negocios, es en sntesis; la forma como se estructura una
organizacin para atraer y / o generar valor en un mercado.

Existen diferentes tipos de negocios, entre los que vamos a ver:

-

Modelo de canal simple,

es un modelo bsico donde la
organizacin puede ser pequea, mediana o grande, se establece
en un lugar geogrfico para ofertar productos o servicios bajo un
patrn de precios pre-establecidos.
Ejemplo, las tiendas con mostrador, las cafeteras, los bares, las
oficinas de turismo, etc.
Modelo de canal multinivel, este modelo agrega de manera
horizontal o vertical un conjunto de varios procesos o negocios,
para completar su propuesta de valor al cliente.
Ejemplo tenemos en
los autoservicios de combustible, que
incorporan a otros negocios como son lavado de autos, revisin de
neumticos, strip centers de productos de consumo masivo,
licorera. Otro ejemplo lo tenemos en la industria del calzado,
donde
diferentes
negocios,
que
venden
productos
independientemente, suman estos para producir un calzado
determinado.
Ntese que el producto final no es comercializado, sino al final del
canal.
Modelo Canal Mayorista. En este modelo, a diferencia del
anterior, el producto final es distribuido por una organizacin
mayorista, que ofrece valor adicional en las condiciones y en la
continuidad de abastecimiento del producto.
Modelo de Franquicias, este modelo busca la multiplicidad del
negocio, basados en una propuesta de valor y una marca exitosa
en el mercado, copiando tanto el core business como todos los
procesos, consiguindose el mismo producto o servicio en
entornos de mercados diferentes.
Tpicos ejemplos son Hamburguesas McDonals, Coca Cola, etc.
Modelo de Tercerizacin de servicios y productos, este
modelo responde a la necesidad de construir valor sobre las
actividades claves de cualquier negocio, entonces este modelo
propone valor al encargarse de estas actividades, permitiendo a
sus clientes concentrarse en el core business.
Ejemplo de la misma son los Operadores logsticos, los servicios de
auditoras contable y econmica, los servicios clnicos y mdicos,
etc.

Modelo de la cadena Retail, la cadena minorista, es un modelo

de negocios que ofrece un amplio conjunto de productos y
servicios en uno o varios puntos de venta, pero cuyo core business
es generar ingresos monetarios al intermediar entre el productor o
distribuidor mayorista y el cliente final. Muchas veces las cadenas
retail se asocian a la banca de consumo, generando productos
como la tarjeta de crdito de consumo, entre otras.
Ejemplos son: Walt-mar, Cencosud, Carrefour; el Corte Ingls, etc.
Modelo de negocios electrnicos (e-commerce), este modelo
tiene diferentes variantes, proponen la generacin de valor desde
la plataforma de Internet.
Ejemplos son: Tiendas virtuales, Amazon, eBAY, portales
especializados de negocios, eLearning, etc.
Modelo de negocios de Gestin, Este modelo de negocios
propone generar valor para el cliente entregando sus servicios
especializados de administracin y gestin de negocios. Ejemplo
son las compaas supervisoras, los operadores hoteleros, los
operadores de turismo, etc.
Modelos de negocios financieros, son formas de organizacin
destinadas a entregar valor, basndose en los servicios de
financiamiento de proyectos e inversiones y como administradores
de carteras de negocios.
Ejemplo, las compaas de inversin, la banca de inversin,
cooperativas y oficinas de apoyo al microcrdito, algunas
organizaciones no gubernamentales de proyectos sociales; etc.
Modelo de negocios de las alianzas estratgicas, Este
modelo de negocios, permite la asociacin temporal o permanente
de organizaciones para completar de manera conjunta un servicio
o producto, con alto valor para el cliente final. Ejemplo son los
fabricantes
automotrices
y
fabricantes
de
neumticos,
Hamburgesas Burger King y Pepsi Cola, el Joint venture (riesgo
compartido), el joint venture legalmente se aplica con el
establecimiento de un acuerdo de colaboracin mutua, donde se
especifican los alcances del acuerdo y las responsabilidades de
cada involucrado; etc.
Modelos de Negocios de coo-petencia, este es un modelo
donde dos o ms organizaciones comerciales realizan una
colaboracin oportunista, con la finalidad de alcanzar o atraer
mayor valor en el mercado.
Ejemplo: El cluster o enclave o emporio de negocios que se ubican
fsicamente cercanos, consiguiendo casi homogenizar los precios,

las calidades e incluso las tcnicas de ventas. Los sindicatos o

asociaciones de productores o comerciales; etc.

VII.2.5.6. Los Modelos de Negocios y la Estrategia.

Los modelos de negocios como suma de actividades bajo una estrategia,
que entregan valor al cliente y que tambin capturan valor del mercado,
optan por desarrollar esta estrategia, bajo algunos esquemas conocidos.

La creacin y captura de Valor.

Existen algunos mecanismos de creacin y captura de valor, por
observacin y anlisis profundo del negocio, sus races y su entorno.
Estos se fundamentan en esquemas tericos como:
La innovacin Shumpeteriana. Para el economista austriaco Joseph
Schumpeter, la innovacin es el camino para el crecimiento empresarial,
obedece a la creatividad del emprendedor, en una visin general habla
de la destruccin creativa, esto significa que el innovador destruye
viejos modelos de negocios y empresas, para construir sobre ellos una
nueva empresa. Cinco son los pasos propuestos por Schumpeter:
a.- La creacin e introduccin al mercado de un nuevo producto o
servicio
b.- La introduccin de nuevos mtodos de la produccin o de la
comercializacin
c.- El ingreso a nuevos mercados o la creacin de nuevos mercados.
d.- El dominio de nuevas fuentes de materias primas
e.- La destruccin de viejos monopolios o la creacin de nuevos.

La reestructuracin de la cadena de valor.

Siguiendo a Michael
Porter, la reestructuracin de la cadena de valor de un modelo de
negocios, confiere a la empresa, a generar valor para sus clientes
finales, enfocando y optimizando los procesos de produccin, logsticos,

financieros y comerciales, de modo tal que la empresa se especializa en

el producto o servicio que ofrece a sus clientes, dejando las otras
actividades, a otras empresas que puedan hacerlo mejor y en mejores
condiciones econmicas.

Las redes estratgicas entre empresas. Que permiten la formacin

de una red de empresas con complementariedad entre ellas y con
posibilidad de sustituibilidad en las actividades comunes, permitiendo
optimizar los procesos y generar condiciones de mercado favorables
para los productos o servicios que ellos ofrecen al mercado.

Las redes sociales en Internet. Para algunos especialistas, las redes

sociales constituyen un nuevo paradigma en el entorno de la generacin
de valor para el cliente o tambin en la prdida de valor para la
empresa. Actualmente las empresas postean la informacin de sus
productos y servicios en las redes sociales y piden que los seguidores
incrementen la red con sus referidos, esto aumenta la cobertura de
informacin que sobre la empresa se va formando en la red social,
aplicando tcnicas conocidas como Social Media.

VII.2.5.6.1. El Modelo de Negocios Resumido por Estrategias.

Cuando deseamos resumir el modelo de negocios por estrategias,

encontramos tres (3) componentes bsicos:
a.- La Estrategia de Mercado
b.- La Estrategia de Producto
c.- La Estrategia de Precio y Promocin
a.- La Estrategia de Mercado.
Se define el modelo de negocios primeramente por la Estrategia de
Mercado, esto es hay que decidir cul es el mercado objetivo al cual nos
vamos a dirigir, estudiar este mercado, sus componentes como son:

Tipo productos que se comercializan

Tipo de clientes que compran en ese mercado
Condiciones comerciales que usualmente se verifican en el
mercado
Ubicacin fsica y alcances (cobertura) del mercado
Entorno socio econmico del mercado
Identificacin y Anlisis de la competencia
Restricciones a la entrada en el mercado

b.- La Estrategia de Producto.

Esta segunda estrategia se refiere a la seleccin del producto en este
mercado:
-

Tipo de producto especfico que elegimos

Demanda del producto elegido
Forma de empaque, pesos, dimensiones,
Modalidad de distribucin del producto
Ciclo de venta del producto (estacionalidad)
Productos de la competencia

c.- La Estrategia de Precios y Promocin.

Esta tercera estrategia se refiere a la formacin del precio en el mercado
y a las acciones de promocin para desarrollar el producto.
-

Precios del mercado para el producto seleccionado

Como se forman los precios de la competencia
Mrgenes de ganancia
Como promociona la competencia sus productos
Cules son los medios audiovisuales de promocin de productos

VII.3.- El Trade Marketing.

Trade Marketing, un trmino asociado a las grandes empresas que
desarrolla tcnicas de mercadeo a nivel del intermediario. Por qu tiene
que ser as?
La gran mayora de fabricantes e importadores buscan alcanzar
promedios de ventas que se reflejan en volumen y en mrgenes de
ganancia, pero estos tienen que ser sostenibles en el tiempo, de all que
el cliente intermedio es muy importante, dado que ellos consiguen
alcanzar al usuario o consumidor los factores siguientes que no pueden
ser satisfechos por el fabricante o importador.

Creacin del surtido, donde los intermediarios buscan la mejor

combinacin o mezcla de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del consumidor.
Adecuacin a la Demanda, esto es el intermediario puede comprar
como mayorista y subdividir los productos para ponerlos al alcance
del consumidor final.
Reduccin del nmero de transacciones, los intermediarios al
contar con surtido, reducen tiempo de bsqueda y compra por
parte de los consumidores finales.
Aplicacin del marketing directo del tipo BTL (Below the Line), de
presupuestos menores.
Servicios genricos adicionales, que no pueden ser aportados por
un solo fabricante.
Etc.

Una de las principales funciones del trade marketing, es la fidelizacin

del canal de ventas, as este se compromete a desarrollar la labor de

mercadeo con los productos del fabricante o importador, introduciendo

su know how sobre cada cliente en particular, hasta donde no llega el
fabricante o importador, que desarrolla productos o servicios masivos o
especializados.
El trade marketing, enfoca al distribuidor intermediario como al
comprador de los clientes o usuarios potenciales, de hecho es uno de
los ms importantes clientes en la cadena de las ventas, as construye
una estrategia para, a travs del intermediario o distribuidor, alcanzar al
usuario final. Desde el punto de vista del Distribuidor, el Fabricante es su
socio estratgico, por ello necesita la colaboracin directa en las
condiciones que requiere el canal distribuidor, como son:

Conocimiento del Producto

Mercado objetivo
Merchandising
Promocin
Transporte y logstica de aprovisionamiento
Condiciones comerciales
Soporte post venta y garanta

VII.3.1. La Foto del xito.

Se denomina Foto de xito , a la combinacin de cuatro (4) elementos
importantes:
-

Pricing ( Precio final que depende del valor de la percepcin y del

anlisis de variables, incluyendo financieros y de competencia)
Surtido (conjunto de productos y servicios de xito para el
distribuidor)
Merchandising (conjunto de elementos que ayudan a las ventas)
Visibilidad (Exhibicin de los productos en las tiendas y puntos
de venta)

Figura Nro.

Diferentes modelos de foto de xito en puntos de

venta.

Para disear una foto de xito es necesario primeramente definir un

Planograma, que es la representacin de cmo quedaran
acomodados los productos e informacin de los servicios, en los
estantes, exhibidores o gndolas.
Un Planograma debe de incluir los criterios siguientes de diseo:

Activacin de la marca, esto es cuan efectivo es la percepcin

de la marca en el consumidor.
Empacado, es el criterio para determinar si el tamao y el tipo
de empaque es el adecuado para el comprador.
Anlisis del surtido, se debe de buscar la optimizacin de
productos, con la mezcla adecuada que el cliente puede
encontrar en el espacio de venta. Por ejemplo no se puede
combinar herramientas mecnicas con salsa y mayonesas,
porque los consumidores que visitan estas exhibiciones son
distintos. Pero si se pueden incluir productos complementarios
de menor valor para maximizar la rentabilidad del espacio.
Anlisis de ubicacin fsica, criterio para facilitar el acceso del
consumidor al producto.

Existen en el mercado internacional, software para ayudar al diseo

arquitectnico de un Planograma, sin embargo lo corriente es
disearlo a medida del P.O.S (Point of Sales) o Punto de Venta.

Figura Nro. Planograma de distribucin detallista.

VII.3.2. La Gestin por Categoras.

Una Categora en el concepto del trade marketing, es la reunin de un
grupo de productos o servicios asociados complementarios.
Segn el comit de buenas prcticas de la Asociacion ECR (Efficient
Consumer Response Working Group), la Gestin por categoras se define
como:
El proceso de negocios diseado entre el proveedor y el retailer con el
fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de
productos para ambos, a travs de la satisfaccin de las necesidades del
cliente en forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las
categoras de productos como Unidades Estratgicas de Negocios
diferentes
Por ejemplo: en un exhibidor o gndola de un almacn detallista (Retail)
se puede acomodar: Fideos (varios tipos), sucedneos de los fideos y la
oferta complemento, esta es Salsas, cremas especiales, estos
complementos entran como una subcategora.
Se puede tener dos polticas comerciales diferentes para Categora y
subcategora. Por ejemplo precios, tipo de empaque y fecha de ofertas
para la categora y precios de oferta para empaque asociado de la
subcategora con ofertas especiales durante dos das a la semana en un
periodo de tiempo.

La implementacin de tcnicas de Category Management (gestin por

categoras) abre un paradigma en la gestin de la distribucin comercial
detallista (retail), al permitir el cruce de todo tipo de variables relevantes
en los procesos de ventas. Todo esto en consideracin del cliente, que
es sensible a factores tales como la disponibilidad inmediata del
producto, posibilidad de comparacin in situ, variedad y profundidad de
surtido, precios o garantas postventa, lo que sumado a la constante
evolucin de las referencias del sector en el que se comercializa, en
precios y promociones, en tamaos, en tipos de envases y en nuevos
formatos.
El objetivo de la Gestin por Categoras, desde el punto de vista del
fabricante, est en potenciar el Selling-Out que es la salida a los
productos en el lineal, siguiendo una estrategia de Pull (orientada a
que sea el consumidor el que demande el producto), diferente a lo que
conoce tradicionalmente como Push Selling-In al Canal, que
llegaba solo a centrarse nicamente en abarrotar la estantera de
productos sin preocuparse de su rotacin.