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LImpact

de la Coopra1on Sud-Sud sur


lIngnieur Marocain

INPT, Rabat, Maroc


Le 19 Mars 2015
Zouhair Mehadji Consultant Formateur
iCompetences

MANAGEMENT ET INTERCULTURALIT
Brefs
Le

rappels thoriques

management interculturel

MANAGEMENT BREFS
RAPPELS THORIQUES
les dfinitions les plus
classiques du management
se rapportent toujours
des activits ou des taches
en srie que doit
continuellement assurer le
Manager:
Planifier,
Organiser,
Diriger,
Contrler
(PODC de FAYOL ) .

DEMING CIRCLE

MANAGER CEST DONC


Planifier

: dfinition du
rsultat atteindre
lobjectif stratgique
Organiser : les ressources et
comptences requises vs
objectif
Diriger : les processus et
ressources vs objectif
Contrler : vrifier et
mesurer la bonne atteinte de
lobjectif

+ Amliorer : tre en
permanence en dmarche
damlioration

LE MANAGEMENT EST LA
FOIS ART ET SCIENCE

Le management est la
fois art et science,
faisant appel des
qualits innes,
intuitives, personnelles,
aussi bien qu' un
ensemble de connaissances
thoriques.
Le manager doit avant
tout dvelopper des
qualits personnelles, sans
lesquelles le recours aux
mthodes et outils de
management risque fort de
ne pas donner de grands
rsultats

DVELOPPER SA FLEXIBILIT
DANS LES RELATIONS
MANAGRIALES
Apprhender
les diffrents
niveaux en jeu
dans la relation.
Gagner en
flexibilit dans
son mode de
relation.
Anticiper les
risques de drives
conflictuelles

Gnration

Y
Faire accepter le
changement
Manager la
complexit
Redfinir en
permanence les
normes existantes
Agir comme un
rgulateur de pression

MANAGER LA COMPLEXIT
Le

manager de demain devra savoir


produire des rsultats en tenant compte
de contraintes contradictoires.
On attend des managersmoins une capacit
rsoudre des problmes compliqus qu'
savoir agir dans des environnements
complexes.
Pour manager en environnement complexe,
le cadre devraainsiapprendre couter son
intuition.

AMLIORER LA TRANSVERSALIT
La

transversalit (ou cross functionnal


management CFM en anglais) est
devenue un des facteurs cls de succs des
organisations actuelles.
Elle est indispensable lefficacit des
nouveaux modes dorganisation des
entreprises : travail en mode projet,
approche par processus ou encore
organisation matricielle.

AMLIORER LA TRANSVERSALIT
Organisation
Culture
Comptences

individuelles

ORGANISATION
Il

sagit didentifier et dtourer


les processus cls, de clarifier les
rles et responsabilits de chaque
acteur, de prciser les donnes
dentres et de sorties, de dfinir
avec attention les relations
attendues aux interfaces, de
dterminer les circuits de
dcision et dinformation
En bref de manager les
processus.

CULTURE
Laction

au niveau culturel consiste


dans lencouragement de pratiques
et comportements favorisant des
relations partenariales entre les
acteurs.
Cela passe par lapprentissage de
lcoute et de la prise en compte du
feedback dautrui, la co-construction
dobjectifs communs, la dfinition de
valeurs partages autour dune
mme orientation client.

LES COMPTENCES NCESSAIRES


ET ACQURIR

Elles sont nombreuses, voici celles qui reviennent le


plus souvent :
- savoir dgager les priorits
- se concentrer sur les questions essentielles
(stratgiques),
- ne pas se laisser dborder par les dtails,
- sobliger innover, se remettre en cause, ne pas
rester sur ses acquis,
- savoir prendre des risques qui sont inhrents la
Fonction

DIMENSION RELATIONNELLE
Pour

faire collaborertoutes ces


personnes, il sera ncessaire de
faire voluer les systmes et de
valoriser la faon de travailler
ensemble et pas seulement la
ralisation des objectifs.
Plus gnralement, le manager
devra remettre au centre de ses
proccupations la dimension
relationnelle du travail.

RENCONTRER DAUTRES CULTURES


ET LARGIR SES CHAMPS DE
RFRENCE
Le manager de demain
devra savoir grer des
quipes de plus en plus
htrognes. Herv
Srieyx
Manager des quipes
dissmines aux quatre coins
du monde ou localises en un
mme endroit mais
runissant un Chinois, une
Amricaine, un Brsilien et
une Franaise, est devenu
monnaie courante pour les
managers de certaines
multinationales.

II. Management interculturel


Concepts

Implications
1.1 La notion de
culture
applique aux
organisations
1.2
Enchevtrement
de cultures dans
lorganisation

II. Management interculturel


1.3 Les conflits
culturels
1.4 Les thories
1.5 Styles de
management
rgionaux

CONCEPTS

des marchs immenses souvrent la concurrence globale et on a


encore besoin de tenir compte de codes culturels spcifiques
Cest le cas de la Chine, du monde arabe par exemple
Cest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de
tous les groupes intgrs

CONCEPTS.
A

loppos, on croit parfois que la culture


US sinsre partout, favorise luniformit,
limine progressivement les diffrences,
notamment les croyances et les valeurs

Une

contradiction dont les organisations


doivent tenir compte si lon veut naviguer
avec succs dans le monde en proie la
globalisation rapide

IMPLICATIONS
Dans

cette perspective, trois niveaux


sont prendre en considration:
celui du dirigeant dorganisation
lorganisation elle-mme
et celui du dveloppement
commercial et industriel

IMPLICATIONS POUR LE DIRIGEANT


DORGANISATION
Lenjeu

se situe principalement dans


llaboration et la mise en oeuvre de la
stratgie, de la culture dorganisation et
dune gouvernance qui donne les moyens
dagir avec crdibilit sur le march

Going

fronts

global doit se grer sur tous les

IMPLICATIONS POUR LORGANISATION


La

question, ici, porte sur la nature des


relations entre le centre de dcision et les
diffrentes units priphriques et la faon
dont la culture et le style de management
orientent les processus de la prise de
dcision et de coopration intragroupe

IMPLICATIONS POUR LE
DVELOPPEMENT COMMERCIAL
Le

dfi relever est de russir les politiques


de rapprochement et dalliance,ou de joint
ventures internationales et veillant
valoriser les spcificits de chacun, par
souci defficacit et pas politiquement!

Dans

cette perspective, la gestion des


marques (globale, rgionale, locale) et des
comptences deviennent dterminantes

1.1 LA NOTION DE CULTURE


APPLIQUE AUX ORGANISATIONS
Il

faut dfinir le concept de culture


appliqu lorganisation et essayer
danalyser ensuite comment une culture
particulire nat et se dveloppe au sein
des organisations, partir de donnes
objectives
Il sagit de la capacit organisationnelle
donner volontairement du sens
laction collective
Particulirement dans toute gestion de
changements programms

CULTURE ORGANISATIONNELLE
Cette

notion apparat dans les annes


1980 (Schein, 1985)
Dfinition: lensemble des manires
de penser, de sentir et dagir qui sont
communes tous les membres dune
mme organisation ET son
management!
Cadre de pense, normes, systme de
rgles organis partag par
lensemble des acteurs de
lorganisation (Bournois, 1996)

CULTURE ORG..: CHAMP


Elle

englobe:
Les valeurs
Les croyances
Les postulats
Les attitudes
communs tous ceux qui travaillent
et/ou qui commandent dans une
organisation

1.2 ENCHEVTREMENT DE
CULTURES DANS LORGANISATION
Une

organisation est gnralement


constitue de diffrentes couches
culturelles:
Rgles, procdures pratiques et
comportement usuel
Croyances, valeurs et normes
Postulats implicites de
lorganisation

ENCHEVTREMENT
Ces

couches traduisent le processus de


construction dune culture en distinguant ce
qui est identifiable de ce qui ne peut-tre
identifi quaprs enqute auprs des
acteurs interesss et, ce qui est encore plus
difficile dterminer, les postulats
implicites, le vritable coeur de
lorganisation savoir ses fondamentaux

ORIGINE ET INFLUENCE DE LA CE
Toute

organisation comprend des


individus cultures multiples:
Nationale
Rgionale
Dappartenance professionnelle
(lie au statut et au vcu de ses
membres
Culture personnelle

1.3 LES CONFLITS CULTURELS


Au-del

des diffrences, les relations


interculturelles lintrieur et lextrieur
des organisations ne sont pas simples
grer en raison de processus cognitifs,
affectifs et comportementaux de nature
engendrer des tensions et des conflits entre
les groupes

LES CONFLITS
Les

perceptions slectives
La peur de la diffrence
Les prjugs
La tendance la schmatisation
sont des filtres et crans obstacles
louverture sur lautre et la
reconnaissance de la diversit

MCANISMES DES CONFLITS


CULTURELS
Les

situations de frictions/conflits
interculturels sont (presque) aussi
nombreuses au sein de groupes multi
nationaux quau sein de groupes ou
dorganisations aux nationalits homognes
Il en est de mme des relations entre
organisations

MCANISMES
La

raison: chaque individu, dans quelque


groupe que ce soit, a tendance
apprhender lautre par rapport sa propre
culture, en instaurant parfois une sorte de
hirarchisation entre les cultures
Danger donc des strotypes et autres
gnralisations ngatives lencontre des
autres cultures

ERREURS COURANTES LORIGINE


DES CONFLITS
Il

sagit toujours de simplification de la


ralit au travers de strotypes, de
prjugs ou de jugements de valeurs

On

engendre ainsi des ides prconues


aidant lindividu rduire la complexit
(simplification cognitive), augmenter le
sentiment de scurit,renforcer son estime
de soi par la dvalorisation de lautre

CONSQUENCES DES CONFLITS


INTERCULTURELS
Les

rapports de force peuvent dgnrer en


abus de position dominante
Le groupe dominant impose alors ses
propres normes
Le groupe domin entre dans un processus
de conformisation renonant dfendre ses
propres valeurs, son propre style

CONSQUENCES
Conformit

la culture dominante (ex.


acquisitions internationales)
Consensus ou recherche du compromis
(normalisation dvitement du conflit,
comme dans les runions internationales)
Innovation minoritaire: le groupe
majoritaire est dit anomique parce quil
nest pas convaincant

CONSQUENCES
Le

changement de polarisation en prenant


comme nouveau systme de valeurs, celles
que deux groupes ont en commun
La rupture: clivages insolubles ou lorsquon
narrive pas se mettre daccord sur un
ensemble de valeurs acceptables pour les
parties

CONSQUENCES: SYNTHSE
Lorsquon

parle de domination culturelle,


cela ne signifie pas ncessairement que le
groupe culturel dominant matrise les
attitudes et comportements de lautre entit
La domination nest jamais totale mais
dbouche gnralement sur des conflits
La recherche de solutions peut favoriser des
logiques dinnovation

1.4 LES THORIES


De

nombreux travaux dauteurs


documentent et expliquent limpact
des cultures sur le management,
notamment:
Le degr de distance hirarchique
Le degr de tolrance face
lincertitude
Le niveau dindividualisme
Le degr de masculinit

LE MODLE FONDATEUR DHOFSTEDE


Hofstede

a dcrit les diffrences de cultures


nationales dans plus de 50 pays, mettant en
vidence diffrences et similitudes
Culture nationale ainsi dcrite selon 4
dimensions bipolaires, indpendantes,
servant dcrire les styles de management
propres chaque culture nationale

HOFSTEDE: IMPORTANCE DE LA
DISTANCE HIRARCHIQUE
Elment

important de diffrenciation
culturelle nationale: la distance
hirarchique entre un subordonn et son
suprieur
Elle se mesure la perception que le
subordonn a du pouvoir de son chef et ses
consquences en termes de comportement
La position gographique est le 1er lment

LORIENTATION.
Hofstede

observe que les pays les plus


riches adoptent des comportements les plus
individualistes alors que les pays les plus
pauvres semblent conserver une vie
communautaire
Le management des organisations en est
grandement influenc

LORIENTATION
Dans

une culture de type individualiste, les


employs prouvent un besoin de temps
libre pour leur vie personnelle, augmenter
leur libert daction vis--vis de lorgan.
Inversement, une culture communautaire
se manifeste par la recherche dun rle
social, dassistance via encadrement et
actions de formation

STYLES DE MANAGEMENT : LES 7


DIMENSIONS DE TROMPENAARS
Travaux

analysant linfluence des


diffrentes cultures nationales sur les
styles de management
Trompenaars met en avant 7
dimensions sur lesquelles il est
possible dtablir des diffrences de
culture entre pays, qui ont une
influence sur le style de management,
laspiration des salaris,ainsique
lorganisation et le fonctionnement

LES 7 DIMENSIONS DE TROMPENAARS


1.individualisme

ou collectivisme
2.objectivit ou subjectivit
3.universalisme ou particularisme
4.culture diffuse ou limite
5.statut attribu ou statut acquis
6.volont ou refus de contrler la nature
7.temps squentiel versus synchrone

LES CONTEXTES RICHE ET PAUVRE


EN COMMUNICATION DE HALL
Hall

distingue les cultures contexte fort et


celles contexte faible
Contexte signifie lensemble des
informations qui concourent donner aux
individus une signification une situation
Haut contexte: com.subjective, gestes
Bas contexte: info objective et formelle

TEMPS MONO/POLYCHRONIQUE DE
HALL
Cest

la capacit des organisations


traiter les tches selon ces deux
modes:
Monochronique: traitement
squentiel des tches
Polychronique: grer plusieurs
tches la fois
Lun est linaire, ne supporte pas les
interruptions. Lautre intgre les
imprvus, adaptation, ouverture

1.5 STYLES DE MANAGEMENT


RGIONAUX
Si

les organisations restent trs marques


par leur culture nationale dorigine, la
globalisation de lconomie les conduit
adapter leurs styles de management en
fonction des besoins de leurs clients ou
usagers ou bien des marchs, ou encore de
leurs quipes multinationales

STYLESLE MODLE NORDAMRICAIN

Inspiration:

laissez-faire, doctrine librale


fonde sur limportance de lindividu et le
rle du contrat comme mode de rgulation
des rapports sociaux
Grande libert daction lgard des
gouvernements mais aussi des syndicats
Sens de la comptition et recherche de
lefficacit conomique

LE MODLE NORD-AMRICAIN
Linitiative

et la prise de risque individuelle


sont fortement encourages
Chacun doit courir le risque de crer sa
propre affaire
Lchec est un lment constitutif de toute
carrire professionnelle: on doit apprendre
Recherche du profit et satisfaction des
actionnaires

LE MODLE NORD-AMRICAIN
Inscurit

de lemploi et absence de
responsabilit sociale
Les personnes sont amenes grer
plusieurs activits professionnelles
Cette flexibilit entrane une plus grande
rotation des cadres et des niveaux de
rmunration variables

LE MODLE ASIATIQUE
Tout

dabord il faut se souvenir que lAsie


est loin dtre uniforme, elle est au
contraire, un monde extrmement diversifi
sur le plan politique, conomique et culturel

Il

faut donc se mfier du concept de culture


asiatique, pourtant frquemment voqu

ASIATIQUE
On

y trouve en effet des critres


varis:
La culture malaise (Malaisie,
Indonsie): islam
Le boudhisme (Birmanie, Japon,
Thailande, Chine)
Diffrences entre riches (Japon) et
extrme pauvret (Cambodge)

ASIATIQUE
Toutefois,

dans le monde des affaires, on


trouve un certain nombre de traits
communs lis la prsence de nombreuses
communauts chinoises un peu partout qui
apportent le confucianisme, i.e. une morale
ou une thique fonde sur le respect, la
vertu et la modration entoutes choses,
ainsi que la notion de bien public

ASIATIQUE
Lorganisation,

lentreprise surtout, y a une


dimension sociale importante qui favorise
les liens dinterdpendance forte entre les
individus avec des droits et des devoirs
rciproques
Le dirigeant garantit leur bien-tre
Ils lui doivent respect, loyaut, discipline

LE MODLE FRANAIS
Il

repose sur le dveloppement important de


ladministration de lEtat dans les
entreprises et la puissance symbolique de
son action
La majorit des dirigeants denvergure
sortent de lENA ou de Polytechnique et des
grands corps, ces dirigeants ayant
commenc dans ladministation publique

FRANAIS..
Forte

prsence de lEtat dans les


entreprises, dans la structure du capital,
limportance des commandes publiques,
grands contrats ngocis avec le
gouvernement, recours frquent aux
subventions pour financer des projets de
dveloppement
Mais lEtat a commenc desserrer son
treinte sur les entreprises et la socit

FRANAIS
La

flexibilit du travail a augment et le


management par projet simpose
LEtat reste un stimulateur important et
aussi un soutien financier pour de
nombreuses entreprises encore lourdement
marques par une structure hirarchique
forte base de rgles et de procdures, une
centralisation des dcisions

FRANAIS
Style

de management directif, statut du

chef
Systme de rcompense-sanction qui
favorise les liens de dpendance et oblige
lindividu respecter les rgles et usages
tablis par lorganisation
La discipline y est essentielle au bon
fonctionnement: soumission lautorit,
assiduit, respect, unicit du
commandement

FRANAIS
Il

ny a quen la France o lon trouve:


Une telle prsence de lEtat
Prsence forte de lintermdiation
bancaire
Relations employeurs-salaris
codifis par le secteur public
Critiques frquentes et graves du
patronat
Bureaucratie dlites
Protection sociale tendue

LE MODLE RHNAN
Concerne

lAllemagne, Suisse, Benelux:


Intense participation
Rgles sociales, protection des personnes
Rpartition des fruits de la croissance
entre le plus grand nombre en liminant
les ingalits les plus criantes
Systme de la co-gestion
(Mitbestimmung) qui recherche le
consensus, lintrt gnral

RHNAN
Ce

modle culturel donne des entreprises


gres comme une communuat dintrts
entre les dtenteurs du capital, la direction
et les salaris
Trois instances: le directoire, le conseil de
surveillance et le conseil dtablissement
Dialogue social donc, parfois pesant, mais
facteur rel de comptitivit

RHNAN
Lorganisation

privilgie la qualification et
lanciennet dans le systme de promotion
Le modle dominant est donc la trajectoire
professionnelle interne lentreprise avec
une prdominance pour la carrire maison
Le diplme ne consitue pas le critre de
reproduction systmatique des lites
La formation y est donc importante

RHNAN
Capitalisme

familial, importance de

lpargne
PME puissantes protges contre la
concurrence de la grande industrie
Proprit croise banque-entreprise
Comptences et salaires levs
Ngociations collectives de branche
Marchs contrls par lEtat

LE MODLE AFRICAIN
Fond

sur une conception familiale de


lorganisation et rsulte de relations
sociales de type patriarcal
Orientation communautaire avec forte
distance hirarchique et contrle troit
Famille et tradition passent avant la
performance conomique

AFRICAIN.
Lutilisation

des croyances, des mythes et


histoires de lorganisation, des symboles et
des rites collectifs sont au centre
Imaginaire idalis dans lequel les
membres ont un sentiment de toute
puissance et de fiert exacerbe

DIRIGEANTS MAROCAINS
LE LEADERSHIP
INTELLECTUEL PRDOMINE

LE MOT DE LA FIN !

Merci

pour votre
attention ,
questions
rponses