MDULO FLUXO

EXERCCIOS DE CONSOLIDAO
Aluna: Natalia Elizabeth Lescano
1

1 REFLEXES SOBRE O JOGO ILUSTRATIVO

Tendo como referncia os experimentos feitos na disciplina Vivenciando a
Transformao Lean, quais sejam:
PRIMEIRO EXPERIMENTO:
Produo empurrada; nfase na eficincia local; lote de quatro produtos para
produo e transferncia; responsabilidade da qualidade concentrada na
estao de teste final;
SEGUNDO EXPERIMENTO:
Produo puxada; nfase no balanceamento do fluxo; lote de quatro produtos
para produo e transferncia; padres e especificaes disseminados pela
planta; gesto visual implantada para responsabilizao, feed-back e ao
corretiva;
TERCEIRO EXPERIMENTO:
Produo puxada; fluxo contnuo; lotes unitrios para produo e transferncia;
gesto visual, feed-back constante e colaboradores responsabilizados e
promovendo a melhoria contnua; parceria logstica para aliviar o processo
gargalo com transferncia para operador logstico e milk-run de tarefas que
no
agregam valor para o cliente.
QUARTO EXPERIMENTO:
Fluxo contnuo; lotes unitrios para produo e transferncia; gesto visual,
feed-back constante e colaboradores responsabilizados e promovendo a
melhoria contnua; kaizen no processo gargalo para subordinar ritmo de
produo oportunidade do mercado.
Pergunta-se:

1.1
A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode principalmente
ser atribuda a melhoria da EFICCIA do primeiro para o segundo
experimento?
Rta: A melhoria na qualidade.
Porque envolvendo aos integrantes da cadeia de produo, implementando a
padronizao, poka-yokes, a melhoria da qualidade aumentou a produo de produtos
bons, melhorando a eficcia.
a

1.2
A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode principalmente
ser atribuda a reduo do ESTOQUE EM PROCESSO do primeiro para o
segundo experimento ?
Rta: A produo puxada.
Porque mediante o KANBAN foi regulado o ritmo de produo de haste e de toda a
linha de produo. Haste agora s faz conforme a necessidade do cliente interno.

1.3
A que deciso(es) gerencial(is) implementada(s) e avaliada(s) na aula poderia
ser atribudo o aumento do GIRO DE ESTOQUE do primeiro para o segundo
experimento?
Rta: A melhoria na qualidade e a produo puxada.
Porque conseguimos fazer mais quantidade de produtos bons e foi reduzido o estoque
mdio com a produo puxada.

1.4
A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula poderia
principalmente ser atribuda a reduo do ndice de NO CONFORMES do
primeiro para o segundo experimento ?
Rta: A responsabilizao de todos os integrantes da cadeia de produo.
Porque no principio a responsabilidade estava s no inspetor final de qualidade,
depois foram envolvidos os demais integrantes, incluindo a gesto visual e feed back
que permitiram respostas rpidas, e tambm a parceria com o fornecedor que ajudou
muito com a melhoria da qualidade na fonte.

1.5
Que desafio de mudana cultural est implcito na proposta LEAN de gesto
semi-autnoma e JIDOKA implantada na passagem do primeiro para o
segundo e terceiro experimentos?
Rta: O desafio cultural que os funcionrios devem ser considerados tambm
como cabeas pensantes e no s como mo de obra.
Porque desta forma todos so e sentem-se importantes, vo todos para o mesmo
objetivo e se consegue gerar valor para todos os stakeholders.
3

1.6
A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode ser
principalmente atribuda a melhoria da EFICCIA do segundo para o terceiro
experimento ?
Rta: A reduo de lotes de transferncia e a eliminao de tarefas que no
agregavam valor no fabricante de bases.

1.7
A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula poderia
principalmente ser atribuda a reduo do ESTOQUE EM PROCESSO do
segundo para o terceiro experimento ?
Rta: A reduo de lotes de transferncia.
Porque desta forma o material flua mais rapidamente.

1.8
A que deciso(es) gerencial(is) implementada(s) e avaliada(s) na aula poderia
ser atribudo o aumento do GIRO DE ESTOQUE do segundo para o terceiro

experimento ?
Rta: O alivio do gargalo reduzindo as tarefas que no agregavam valor e a
reduo do estoque em processo.

1.9
Que fatores ou itens de despesa explicam a baixa competitividade em termos
de CUSTO da operao representada pelo primeiro experimento ?
4
Rta: A reduo de desperdcios relativos da qualidade, a reduo de estoque
(menos gastos de controle, menos perdas, etc.) e aumento no volumem de
produo.

1.10
Que desafio de mudana cultural est implcito na proposta LEAN de
PRODUO PUXADA E FLUXO CONTNUO implantada na passagem do
primeiro para o segundo e terceiro experimentos ?
Rta: E preciso desenvolver uma viso global e acreditar nessa viso pois o
mundo est em constante mudana e no posso querer adivinhar o futuro.
preciso agir rpida e reactivamente.

1.11
Que impacto teve a introduo do milk-run do segundo para o terceiro
experimento ?
Rta: Se conseguiu aliviar o gargalo reduzindo os tempos improdutivos na base,
tambm reduzir o custo de armazenagem e custo logstico total na entrada,
tambm se conseguiu vender mais.

1.12
Que decises gerenciais foram adotadas para sincronizar o ritmo de produo
com o ritmo da demanda no quarto experimento ?
Rta: Primeiro foi identificado o ritmo do mercado e depois em nosso processo
foram balanceados os recursos de forma que nenhum deles tenha um ciclo de
processo superior ao objetivo definido (que foi um pouco mais baixo para ter
flexibilidade).

1.13
A premiao feita no primeiro experimento contribuiu para a instaurao do
fluxo contnuo preconizada pelo Lean ? Contribuiu para a busca da perfeio?
Esteve alinhada com o conceito de valor desenvolvido pelo Pensamento
Enxuto ?
5
Rta: No.
A premiao do primeiro experimento foi muito local e o LEAN tem viso global, foi
inclusive contraproducente pois a sobre produo de haste originou confuses,
excesso de estoques, etc.

1.14
Porque a variabilidade do ciclo de produo (faturamento) tornou-se menor
quando evolumos do primeiro para o segundo experimento ?
Rta: Porque foi feita a melhoria na qualidade.
Desta forma com menores defeitos de qualidade a produo foi mais regular e por
tanto com menor variabilidade.

1.15
Porque a variabilidade do ciclo de produo (faturamento) tornou-se menor
quando evolumos do segundo at o quarto experimento ?
6
Rta: Porque foi feita a reduo do lote.
Isto originou um ciclo mais continuo de produo.

2 - FERRAMENTAS LEAN
2.1
O que um poka-yoke ? Qual a sua finalidade ? D alguns exemplos de
poka-yoke ?
Rta: das palavras japonesas Poka (descuidos) Yoke (eliminar).
So dispositivos que evitam erros. Gabaritos ou procedimentos que garantem
segurana/ qualidade.

2.2
O que um sistema KANBAN ? Qual a sua finalidade ? D alguns exemplos de
sistemas de consumo onde o acionamento por KANBAN est implantado?
Rta: um sistema visual de programao, acionamento, e controle do
resuprimento, fabricao e/ou distribuio de produtos.
O objetivo proporcionar um fluxo rpido e balanceado de materiais, impedindo a
gerao de estoques em excesso e filas, bem como a propagao de problemas e
desperdcios, a traves de um simples instrumento de sinalizao (o KANBAN).
Exemplos: sinal de combustvel no carro, folhinha no talo de cheques que indica que
est prximo a acabar os cheques.

2.3
O que SMED ? Qual a sua finalidade ? Qual a idia bsica que deve ser
perseguida na busca da melhoria da situao atual para a situao melhorada?
7
Rta: SMED (Single Minute Exchange Die): Preparao rpida.
uma tcnica que trata da reduo do tempo de preparao. Procura transformar os
tempos internos em tempos externos. Tudo o que possa ser feito sem deter a mquina
tenho que fazer, e s as tarefas que realmente precisam de ser feitas com a mquina
detida tenho que fazer com a mquina detida.

2.4

O que um KAIZEN DE PROCESSO ? Qual a finalidade dessa abordagem ?

Para que tipo de problema usada?
Rta: KAIZEN do processo: Eliminao de desperdcios.
O objetivo e retirar os tempos que no agregam valor de um determinado processo. A
metodologia no deve ser burocrtica, se chama a toda a equipe, se define o contexto,
a situao atual, aonde se quer chegar e mos a obra.

2.5
O que um KAIZEN DE FLUXO (mapeamento do fluxo de valor) ? Qual a
finalidade dessa abordagem ? Para que tipo de problema usada?
Rta: KAIZEN de flujo um mapeamento do fluxo de valor.
Prope um desafio para a alta gerencia para olhar o caminho como um tudo,
compreender o fluxo de processo.

2.6
O que MILK-RUN no contexto das operaes logsticas ? Que benefcios e
que custos esto associados hiptese de compra de materiais em KITS?
8
Com o MILK-RUN se consegue aliviar o gargalo reduzindo os tempos
improdutivos na base, tambm reduzir o custo de armazenagem e custo
logstico total na entrada, tambm se consegue vender mais.

2.7
O que o TAKT-TIME ? Como se calcula?
Rta: TAKT-TIME: Ritmo/ ciclo de produo (enfocado na demanda do cliente).
Ritmo: jornada/ quantidade (se a quantidade a demanda do cliente TAKT-TIME).

2.8
Na avaliao de uma linha ou clula de produo, trs ritmos devem ser
acompanhados pelo gerente, quais sejam: o TAKT-TIME, o CICLO DO
PROCESSO e o CICLO DE PRODUO (faturamento). Qual a diferena
entre estes trs ciclos ? Para que a demanda seja atendida, se os tempos
destes trs ciclos forem diferentes um do outro, qual dos trs deve ser o maior?
Qual deve ser o menor?
Rta: Ciclo de produo: de quanto em quanto fao um produto bom
Ciclo de processo: de quanto em quanto sou capaz de fazer um produto.
Demanda Takt-time: De quanto em quanto o mercado me demanda um produto.
A capacidade tem que ser maior dos trs valores porque preciso atender ao mercado,
por consequncia o ciclo do processo o menor dos trs valores (ciclo= intervalo
entre dois, ento quanto menor o intervalo maior minha produo). O maior tem que
ser o Takt-time.

2.9

A demanda externa por um produto algo que, em princpio, foge ao controle

do gerente de produo. O TAKT-TIME entretanto pode ser gerenciado de
vrios formas. Que formas so estas e com que propsito se faria este
gerenciamento?
9
Rta: O TAKT-TIME jornada/ demanda.
No tenho controle sobre a demanda mais gerenciando corretamente a jornada
consigo ter um impacto no TAKT-TIME.

2.10
Porque para se fazer o balanceamento de uma linha ou clula de produo
aconselha-se que o contedo de trabalho seja dividido nas suas operaes
elementares ? O que uma OPERAO ELEMENTAR?
Rta:
Operao elementar o menor elemento de trabalho e o menor incremento de
trabalho que pode ser transferido para outra pessoa.
preciso entender o trabalho para dividi-lo corretamente. Para que o sobrecarregado
ceda parte de suas tarefas ao ocioso preciso compreender o trabalho que tem que
ser feito.

2.11
Ao se levantar as informaes sobre um processo existente para fins de
balanceamento que procedimento devemos ter com relao a atividades como:
caminhadas do operador ou trabalhos do operador fora do ciclo regular (como
pegar uma ferramenta ou uma pea fora da clula) ?
Rta: Kaizen no papel: No incluir como elementos de trabalho nenhum
desperdcio obvio.
Nosso objetivo eliminar os desperdcios, ento no devem considerar-se como parte
do trabalho porque so tempos que no agregam valor.

2.12
O que um GBO (grfico de balanceamento dos operadores) ? Para que
serve?
Rta: GBO: Grfico de Balanceamento dos Operadores.
Tenho que verificar no grfico as tarefas de cada operador e assim monitorar que
todas as estaes atendem o ritmo desejado.

2.13
Num GBO (grfico de balanceamento dos operadores) que relao deve haver
entre as cargas de trabalho alocadas aos operadores e o TAKT-TIME?
1

2.14

Quando o nmero terico de operadores necessrio para atender o takt-time

de uma clula de produo fracionrio e a parte decimal deste quantitativo
inferior a 0,3 o que recomendado por profissionais experientes em aplicaes
LEAN ?
Rta: O que recomendado por pessoal experiente em LEAN rever e tentar
melhorar o processo para reduzir esse tempo e cobrir essa capacidade que falta.
Se fizer o contrario, arredondar para acima, estou assumindo uma ineficincia no meu
processo.

2.15
Dentro da cultura de balanceamento de clula LEAN - e supondo que a equipe
de trabalho alocada para uma clula tenha uma certa folga programada - o que
melhor prtica: distribuir a folga igualmente por todos os colaboradores ou
concentrar a folga num operador mantendo os outros com saturao em torno
de 90% de sua capacidade ? Porque?
Rta: Concentrar a folga num operador mantendo os outros com saturao em
torno de 90% de sua capacidade.
Porque distribuindo a folga homogeneamente por todos os colaboradores uma folga
maior e a folga grande pecado no LEAN. Concentrando a folga num operador
posso enfocar esse operador para treinamento, etc.

2.16
O que pitch ? Como pode ser determinado?
Rta: um multiplicador del takt-time. Chegamos a ele procurando dar um senso
pratico para a retirada de materiais. uma unidade de controle no sistema.
Exemplo:
100 peas/ embalagem
6 seg/ pea
600 seg/embalagem = 10 minutos (estes 10 minutos so o PITCH)

2.17
Cite trs vantagens normalmente mencionadas para a adoo do A3 como
ferramenta de documentao e proposio de idias no contexto LEAN.
Compare o A3 com o Word e o Power-Point e explique que vantagens
poderia haver em utilizar uma ferramenta com as limitaes inerentes a uma
folha de papel preenchida a mo.
1
Rta: Favorece a objetividade, a sntese forando pela falta de espao um 5S de
informao
Estimula um jeito de pensar e decidir padronizado (pelos itens definidos).
Estimula que as analises e solues so baseadas em fatos e dados.
O A3 uma ferramenta de aprendizado e de gesto de conhecimento e se valoriza
muito por acima das ferramentas mais sofisticadas ou informatizadas pelo fato de que
A3 simples, facilita a comunicao, e entendimento de todos. s vezes as
ferramentas mais sofisticadas precisam mais tempo que no temos disponvel.

2.18
Como e porque o feed-back e a resposta rpida afetam a produo geral de
um sistema de produo ?
Rta: Quanto mais rpido percebo um problema, e conseguimos corrigir, menor o
desvio global no final do perodo e por tanto menor a perdida do sistema.

2.19
Um quadro de gesto visual com o acompanhamento da performance
cotidiana que apresenta todas as metas sempre alcanadas ou metas nunca
alcanadas est cumprindo plenamente a sua misso ? Porque ? Diante desta
situao qual deve ser, num contexto LEAN, a atitude do gerente de produo?
Rta: Quando tenho um quadro com metas nunca cumpridas no motivador e no
estimula a nenhum colaborador. Quando as metas esto sempre cumpridas se chega
a uma espcie de relaxamento. Conforme o pensamento LEAN, o gerente de
produo tem que procurar metas que mantenham o quadro aproximadamente em
70% verde e 30% vermelho.

2.20
Do ponto de vista da cultura LEAN, o que em princpio melhor: duas linhas
dedicadas cada uma a um produto diferente (porm semelhante) ou duas
linhas ambas produzindo os dois produtos diferentes (porm semelhantes) ?
Porque?
1
Rta: Duas linhas ambas produzindo os dois produtos diferentes (porem semelhantes)
porque um sistema mais flexvel no mundo competitivo de hoje.

2.21
Para que dois diferentes produtos tenham sua produo acomodada numa
mesma clula, que relao deve ter o contedo de trabalho de cada um deles ?
Porque?
Rta: Os produtos numa mesma clula devem ser semelhantes, para manter um fluxo
continuo de produo, as diferenas mximas entre um produto e outro devem ser do
30%.

2.22
Para que dois diferentes produtos tenham sua produo acomodada numa
mesma clula, que nvel de similaridade deve ter o contedo de trabalho de
cada um deles? Porque?
Rta: Os produtos devem ser o mais similares possveis para ter homogeneidade na
produo pelo contedo de trabalho similar.

2.23

Quais o nvel de automao recomendado por profissionais experientes em

aplicaes LEAN ?

2.24
Cite 5 recomendaes para a instaurao de um lay-out celular.
1
Rta: - Projetar a clula de trabalho como se fosse s um operador que vai trabalhar
deslocando-se de um ponto a outro no posto de trabalho at completar todo o produto
(mesmo que voc nunca pretenda fazer isso).
- Colocar as estaes bem prximas para minimizar as distancias percorridas.
- Localizar o processo inicial perto do ultimo para dar flexibilidade no agrupamento dos
postos de trabalho. Clula em U mais recomendada.
- Garantir a ergonomia da clula.

2.25
Cite 5 recomendaes para o gerenciamento de materiais no contexto da
implantao de clulas.
1

3 FILOSOFIA LEAN E ESTRATGIA DE MANUFATURA

3.1
O primeiro passo da filosofia LEAN consiste em identificar o que valor para o
cliente. Desta identificao decorre o conceito de desperdcio. Descreva e
comente com as suas palavras os oito tipos de desperdcios que podem ser
encontrados nos sistemas de produo.
1
Rta: 1) Espera: Filas, mquinas paradas.
2) Armazenagem: Fazer antes da hora, ter mais do necessrio.
3)Movimentao: Movimentos desnecessrios de pessoal pelo layout mal feito.
4) Transporte: Desnecessrio de peas e produtos.
5) Reprocesso/ Correes: Retrabalhos por defeitos, inspees, falhas.
6) Processamento: preparaes desnecessrias/ incorretas devido ao equipamento
ou projeto ruim.
7) Produo em excesso: Fazer mais do que demandado. Este o pior tipo de
desperdcio porque contribui para a ocorrncia dos outros 6.
8) Intelectual: Ter pessoas e trata-las como simples mo de obra. Desperdiar isto
no utilizar a capacidade criativa e transformadora de cada colaborador.

3.2
No pensamento LEAN a ativao de uma mquina apenas para garantir
ndices altos de utilizao um procedimento no recomendado. Isto ,
produo em excesso ou para estoque (sem a confirmao da demanda ou
antes da hora do consumo) so considerados desperdcios. Que argumentos
so utilizados pelos proponentes do LEAN para defender que as eficincias
locais conquistadas pela plena ativao de um recurso no-gargalo muitas
vezes no se justificam quando analisada a eficincia global do sistema ?

3.3

No pensamento LEAN, atividades como transporte, armazenagem e inspeo

so normalmente vistas como desperdcios. Porque ? Quais as propostas
LEAN para reduzir os tempos e esforos relacionados a estas atividades ?
1

3.4
Na racionalidade tradicional, para compensar custos de preparao de
mquina, ou de encomenda de produtos, ou de transporte, costuma-se propor
uma compensao processando, encomendando ou transportando logo de
uma vez um lote econmico de produtos. Sendo esta uma ideia sensata
pergunta-se: qual a proposta LEAN para o enfretamento desta questo ? Isto :
o que prope o LEAN com relao, por exemplo, a uma situao onde produtos
significativamente diferentes so feitos numa mesma linha com set-ups muito
altos de troca ?

3.5
Que mudanas no papel das chefias so requeridas pela proposta LEAN ?

3.6
Como o pensamento LEAN v a adoo de sistemas de programao
sofisticados ou um nvel elevado de automao? Positivamente?
Negativamente? De forma neutra? Porque?
1

3.7
Como o HEIJUNKA (produo nivelada) pode contribuir para um desempenho
de excelncia no quesito QUALIDADE?

3.8
Como o HEIJUNKA (produo nivelada) pode contribuir para um desempenho
de excelncia no quesito VELOCIDADE DE RESPOSTA?

3.9
Como o HEIJUNKA (produo nivelada) contribui para um desempenho de
excelncia no quesito FLEXIBILIDADE DE MIX ?

3.10
Como o HEIJUNKA (produo nivelada) contribuiria para um desempenho de
excelncia no quesito CUSTO?
1

3.11
Explique a linha de argumentao dos proponentes do HEIJUNKA para
justificar a tese de que a curva de aprendizado seria um argumento favorvel (e
no desfavorvel) adoo da estratgia fazer de tudo o tempo todo.

3.12
Porque o LEAN incentiva a busca de cooperao com os fornecedores ?
Exemplifique trs tipos de economia que podem ser obtidas atravs do
estabelecimento de uma relao estvel com os fornecedores pautada no
conceito ganha-ganha.

3.13
Conceitue FLEXIBILIDADE DE MIX e discorra sobre como uma operao
pode desenvolver este tipo de flexibilidade.
1

3.14

Conceitue FLEXIBILIDADE DE INOVAO e discorra sobre como uma

operao pode desenvolver este tipo de flexibilidade.

3.15
O LEAN uma abordagem nascida no ambiente de produo repetitiva. Que
aspectos da sua filosofia e que ferramentas poderiam ser teis num contexto
de produo sob encomenda onde a demanda futura no possa ser prevista ou
estabilizada ?

3.16
A produo em condomnios industriais tem sido adotada no Brasil por quase
todas as montadoras de automveis. Tomando como referncia a abordagem
LEAN e sua proposta de produo nivelada em pequenos lotes pergunta-se: o
que h de convergente entre a proposta de produzir em condomnios
industriais e a abordagem LEAN ?
2

3.17
Diante de incertezas defensvel dispor de ESTOQUES DE SEGURANA.
Por outro lado o LEAN prope que no mundo contemporneo ter muito estoque
tende a ameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparente
contradio?

3.18
necessrio ter em mos ou j encomendada a quantidade de material capaz
de suprir a minha necessidade de consumo durante o tempo de reposio (de
uma certa matria-prima por exemplo). Por outro lado o LEAN prope que no
mundo contemporneo ter muito estoque tende a ameaar a posio
competitiva. Qual a sada para esta aparente contradio ?

3.19
Diante de custos elevados de compra, transporte ou preparao de mquina,
uma opo defensvel ratear esse custo comprando, transportando ou
fazendo logo uma quantidade econmica de produtos quando do momento da
compra, transporte ou processamento. Por outro lado o LEAN prope que no
mundo contemporneo comprar ou fazer um produto antes da hora do
consumo, gerando estoque, tende a ameaar a posio competitiva. Qual a
sada para esta aparente contradio ?
2

3.20
Diante de variaes especulativas de preo, pode ser indicado para fins de
investimento adquirir estoques antes da hora do consumo imediato. Por outro
lado o LEAN prope que no mundo contemporneo ter muito estoque tende a
ameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparente contradio?
2

4: ESTRUTURAS DE PRODUO
4.1
Conceitue e compare: LAY-OUT FUNCIONAL e LAY-OUT DEDICADO. Qual
destes dois arranjos fsicos propicia mais eficincia de fluxo? Qual destes dois
arranjos fsicos propicia mais flexibilidade para inovao?

4.2
Conceitue e compare: ESTRUTURA DE PRODUTO HORIZONTALIZADA e

ESTRUTURA DE PRODUTO VERTICALIZADA. Diante de qual destas duas

circunstncias tende a haver mais presso sobre a GESTO DA CAPACIDADE
?
Em qual destas duas circunstncias tpica a necessidade de um boa ESTO
DE MATERIAIS?

4.3
O que um PROGRAMA-MESTRE?
2

4.4
O que um LAY-OUT CELULAR? Quais vantagens este tipo de arranjo
produtivo pode proporcionar em relao a um LAY-OUT FUNCIONAL ? E em
relao a um LAY-OUT DEDICADO EM LINHA ?

4.5
Conceitue PRODUO EM MASSA e PRODUO SOB ENCOMENDA e
descreva o arranjo fsico que tipicamente caracteriza esses dois ambientes
produtivos.

4.6
Discuta objetivamente que aspectos da competitividade (na rbita de atuao
dos clientes) so mais relevantes para o sucesso de empresas que atuam em
PRODUO EM MASSA e PRODUO SOB ENCOMENDA.
2

4.7
Tome como referncia a PRODUO EM MASSA e a PRODUO SOB
ENCOMENDA e responda: em qual destes ambientes as tcnicas de GESTO
DO FLUXO parecem mais tipicamente aplicveis ? Porque ? Em qual destes
ambientes as tcnicas de GESTO DA CAPACIDADE e de PROGRAMAO
DE ATIVIDADES parecem mais tipicamente aplicveis ? Porque ?

4.8
Tome como referncia a PRODUO REPETITIVA e os SISTEMAS COM
PROJETO E PRODUO SOB ENCOMENDA e responda: em qual destes
ambientes so mais tipicamente aplicveis tcnicas como LEAN, JUST-INTIME e MRP ? Porque ? Em qual destes ambientes so mais tipicamente
aplicveis tcnicas como PROGRAMAO COM CAPACIDADE FINITA e
PERT-CPM. Porque ?
2

4.9
Tome como referncia situaes tpicas de PRODUO REPETITIVA e os
SISTEMAS COM PRODUO SOB ENCOMENDA e responda: onde costuma
haver mais variedade ? Onde a velocidade de produo tende a ser maior ?
Onde o volume de produo tende a ser maior ? Onde a previsibilidade da
demanda tende a ser maior ?

4.10
Porque no mundo de hoje pode ser importante para um gerente de uma
instalao tipicamente dominada por PRODUO REPETITIVA conhecer as
tcnicas e as questes que dominam as preocupaes de gerentes de
ambientes com PRODUO SOB ENCOMENDA ? Porque a recproca
tambm verdadeira ?

4.11
Conceitue resumidamente EXPECTATIVAS, NECESSIDADES e DESEJOS
conforme debatido na aula.
2

4.12
Responda objetivamente: que estratgias de gesto de capacidade podem ser
utilizadas por empresas que enfrentam demandas sazonais ?

4.13
Responda objetivamente: que consequncias, desdobramentos ou limitaes
na gesto da produtividade e da qualidade traz o fato de um servio no ser
algo tangvel?

4.14
Responda objetivamente: que diferenas e desafios h na gesto da qualidade
em ambientes de servios quando comparada com a manufatura ?

4.15
Se o atendimento de EXPECTATIVAS fundamental na gesto de qualidade
em servios e se as EXPECTATIVAS normalmente no so explicitamente
mencionadas pelos clientes como fazer para gerenci-las, entreg-las e
assim garantir a satisfao dos clientes ? Onde encontrar referncias para essa
gesto? Quem envolver na entrega desse valor ao cliente?
2

5 REVISO SOBRE CONCEITOS BSICOS E

RELAES ENTRE ELES
Tomando como referncia a conceituao e o vocabulrio desenvolvido na
disciplina Vivenciando a Transformao Lean e nos textos de apoio constantes
do material didtico do curso:

5.1
Explique para que servem os indicadores de EFICCIA. D um exemplo de um
indicador numrico de EFICCIA com a descrio do que significam as
parcelas da sua conta.

5.2
Explique para que servem os indicadores de EFICINCIA. D um exemplo de
um indicador numrico de EFICINCIA com a descrio do que significam as
parcelas da sua conta.

5.3
Explique para que servem os indicadores de QUALIDADE. D um exemplo de
um indicador numrico de QUALIDADE com a descrio do que significam as
parcelas da sua conta.
2

5.4
Explique para que servem os indicadores de PRODUTIVIDADE. D um
exemplo de um indicador numrico de PRODUTIVIDADE com a descrio do
que significam as parcelas da sua conta.

5.5

Explique para que servem os indicadores de EFETIVIDADE. D um exemplo

de um indicador numrico de EFETIVIDADE com a descrio do que significam
as parcelas da sua conta.

5.6
Que relao existe entre a TAXA DE PRODUO e o CICLO DO
PROCESSO?

5.7
Que relao existe entre o TEMPO DE ATRAVESSAMENTO e o GIRO DE
ESTOQUE?
2

5.8
Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOS
com os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao
h entre a EFICCIA e a PRODUTIVIDADE.

5.9
Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOS
com os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao
h entre a EFICINCIA e a PRODUTIVIDADE.

5.10
Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOS
com os ESFOROS REALIZADOS. responda: um CICLO DO PROCESSO
pequeno bom para a produtividade ? Por que ?

5.11
Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOS
com os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao
h entre a QUALIDADE e a PRODUTIVIDADE.
3

5.12
Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOS
com os ESFOROS REALIZADOS, responda: um TEMPO DE
ATRAVESSAMENTO pequeno bom para a PRODUTIVIDADE ? Por que ?

5.13
Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma
linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.
Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDES
LOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-se
pela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.
Se os tempos envolvidos na operao gargalo desta linha de produo so
exatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenos ter
uma maior produo ? Porque ?

5.14
Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma
linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.
Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDES
LOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-se
pela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.

Se os tempos envolvidos na operao do gargalo desta linha de produo e

os tempos referentes na operao de uma rea no-gargalo desta mesma linha
so exatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenos
reduzir a OCIOSIDADE da rea no gargalo ? Porque ?

5.15
Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma
linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.
Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDES
LOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-se
pela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.
Se os tempos envolvidos na operao do gargalo desta linha de produo e
os tempos referentes na operao de uma rea no-gargalo desta mesma linha
so exatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenos
reduzir o ESTOQUE EM PROCESSO da linha? Porque ?
3

6: DIAGNSTICO OPERACIONAL E BALANCEAMENTO

QUESTES NUMRICAS
6.1
Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,
sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.
Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidos
pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas do
setor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no
voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno
de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz
de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma
meta de venda de 560 por dia.
Quanto eficaz foi o sistema ? E quanto eficiente foi o sistema ?

6.2
Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,
sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.
Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidos
pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas do
setor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no
voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno
de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz
de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma
meta de venda de 560 por dia.
Qual foi a qualidade do sistema ? Qual foi a produtividade do sistema ?
3

6.3
Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,
sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.
Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidos
pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas do
setor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no
voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno

de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz

de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma
meta de venda de 560 por dia.
Qual foi a efetividade do sistema ?

6.4
Uma linha de produo est funcionando com fluxo contnuo e de forma bem
estvel. No ltimo ms a produo totalizou 200 produtos acabados e,
conforme apurao feita periodicamente, o estoque em processo manteve-se
estvel sendo equivalente a 30 produtos.
Supondo que o desempenho deste ms se repetir nos demais meses do ano
e considerando que o ano tem 365 dias, estime o GIRO DE ESTOQUE deste
sistema.

6.5
Uma linha de produo est funcionando com fluxo contnuo e de forma bem
estvel. No ltimo ms a produo totalizou 200 produtos acabados e,
conforme apurao feita periodicamente, o estoque em processo manteve-se
estvel sendo equivalente a 30 produtos.
3

Supondo que o desempenho deste ms se repetir nos demais meses do ano

e considerando que o ano tem 365 dias, estime o TEMPO DE PERMANNCIA
MDIO DO ESTOQUE dentro do sistema.

6.6
Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20
dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800
produtos/ms.
A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a
recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% da
demanda.
Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo de
trabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:
Qual o takt-time relacionado demanda colocada sobre o sistema?

6.7
Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20
dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800
produtos/ms.
A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a
recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% da
demanda.
Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo de
trabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:
Qual o tempo mximo de trabalho (ciclo do processo) que poder ter a estao
gargalo para que a demanda seja consistentemente atendida e a folga
pretendida seja respeitada ?
3

6.8
Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20
dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800
produtos/ms.
A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a

recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% da

demanda.
Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo de
trabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:
Qual o nmero mnimo terico de recursos necessrios ?

6.9
Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20
dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800
produtos/ms.
A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a
recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% da
demanda.
Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo de
trabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:
Se o contedo total de trabalho no puder ser reduzido por trabalhos de
melhoria da produtividade, qual dever ser o nmero mnimo possvel de
recursos realmente alocados ?
3

6.10
Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20
dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800
produtos/ms.
A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a
recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% da
demanda.
Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo de
trabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:
Considerando as respostas anteriores, qual seria na melhor das hipteses, a
eficincia no uso da capacidade instalada ?