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Captulo
Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1.
2.
3.
4.
5.
Comunicacin
La transferencia de informacin
de un emisor a un receptor,
siendo la informacin
comprendida
por el receptor.
486
Parte 5
Direccin
Propsito de la comunicacin
En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tener
informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accin
hacia el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la
comunicacin es necesaria: 1) para establecer y diseminar las metas de una empresa;
2) desarrollar planes para su logro; 3) organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva; 4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin; 5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir, y 6) controlar el desempeo.
La figura 17.1 ilustra de manera grfica no slo que la comunicacin facilita las
funciones gerenciales, sino adems relaciona a una empresa con su ambiente externo. Es
a travs del intercambio de informacin que los gerentes se hacen conscientes de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, las reclamaciones de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. Es a
partir de la comunicacin que cualquier organizacin se vuelve un sistema abierto que
interacta con su ambiente, hecho cuya importancia es resaltada a lo largo del libro.
El proceso administrativo
Planeacin
Organizacin
Integracin
de personal
Direccin
Ambiente externo
Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros
Control
Comunicacin
Captulo 17
____
487
Proceso de comunicacin
En trminos simples, el proceso de comunicacin, diagramado en la figura 17.2,incluye
al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.
Examinemos de cerca los pasos especficos del proceso.
1
Idea
Re'llmenta'ln, __~
Transmisin
Codificacin
del mensaje
Emisor
L
__
u.
I
I
I
I
:..
Recepcin
---..,
Decodificacin
---...
Compresin
Receptor
L
_
1_: ~r
Ruido
,---
488
Parte5
Direccin
o el receptor, que
entorpece la comunicacin.
Perspectiva internacional
Barreras entre culturas
Los malentendidos se incrementan cuando la comunicacin se hace en diferentes idiomas. El idioma alemn, por ejemplo, es muy distinto en su formalidad y la manera como las personas se dirigen entre ellas. El formal Sie es pocas veces
reemplazado por Ou. Slo despus de que las personas se conocen bien se usa el informal Ou. De igual forma, los
adultos usualmente se dirigen entre ellos como herr (seor) o frau (seora). El uso del nombre de pila slo es comn
entre parientes, amigos muy cercanos, o nios y adolescentes. Una persona no alemana a la que se dirigen con el formal
sie, frau o herr, puede interpretar ese uso como que no agrada a la persona, o que quiere mantener una distancia social.
Esto puede no ser cierto; el uso es dictado simplemente por las normas culturales. Por otra parte, si un conocido casual
alemn es llamado por su nombre de pila en alemn, la persona puede darse por ofendida. Si bien tales distinciones
en un idioma no tienen importancia para alguien que no sea alemn, no slo crean barreras de comunicacin, sino que
pueden resultar en relaciones daadas y posiblemente en la prdida de un negocio.
Comunicacin
Captulo17
489
___
Perspectiva empresarial
Aceptar realimentacin
Los empresarios
son optimistas
negativa
es fundamental
En su ruta, sin
otros tratarn de encontrar huecos o problemas en el plan de negocios de un empresario. El empresario debe tomar esta
realimentacin
respetuosamente
y hacer lo mejor que pueda para responderla. El empresario nunca debe ponerse a la
negativa, ya que esto pone fin al trato con la mayora de los inversionistas.
Realimentacin
en la comunicacin
El proceso de comunicacin
es
El modelo de comunicacin
presenta una panormica del
proceso de comunicacin,
identifica las variables crticas y
muestra sus relaciones.
490
Parte 5
Direccin
Perspectiva internacional
Comunicacin tambin es entender la cultura
Olivier Soumah-Mis es un especialista en administracin intercultural y es experto en capacitar a ejecutivos que tienen
que negociar con pares de otros pases. Entre una de sus tantas ancdotas cuenta la siguiente:
Cuando la compaa inglesa Cadbury S~hweppes compr a la dulcera Adams, propiedad de Pfizer, sus administradores que llegaron en 2003 a las oficinas de Adams en Mxico tuvieron un verdadero choque cultural. .. y es que sus
contrapartes mexicanos eran "desordenados" a sus ojos: no seguan la agenda establecida en una junta, no esperaban
su turno para hablar y siempre interrumpan a quien estuviera hablando.
Fue un problema de adaptacin de culturas: mientras que los ingleses no tenan tiempo para socializar, los mexicanos privilegiaban la relacin social, tomar un caf en tanto hablaban de futbol era importante. Gracias a la asesora y
entrenamiento de Soumah-Mis a los ejecutivos mexicanos sobre la importancia que tiene para los ingleses la puntualidad, el rigor y el enfoque en calidad y resultados, se pudo concretar la integracin de estas dos compaas. No obstante,
Soumah-Mis afirma que ha visto a otras que fracasan por no poderse adaptar.
Fuente: Con informacin de Vernica Carda de Len, "Adaptarse o morir", Expansin, Mxico, nm. 947, 23 de agosto de 2006, pp. 172-176 .
Comunicacin
en la organizacin
Perspectiva internacional
Administrar por recorrido
Elliderazgo demanda informacin acerca de lo que en realidad sucede en la organizacin. Los gerentes que nunca dejan
su oficina y dependen de los canales de comunicacin formales, pueden recibir slo la informacin que coloca a los
subordinados bajo una luz favorable. Para superar su aislamiento, los gerentes necesitan complementar los canales de
comunicacin formales con los informales.
En su bsqueda de compaas excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman notaron que los gerentes de United
Airlines practican lo que se ha llamado "administracin por recorrido".' Una prctica similar es llamada "administrar al
caminar por ah" en Hewlett-Packard. La creencia es que los gerentes mejorarn los canales de comunicacin informal
al recorrer la planta.
vvww.ual.com
vvww.hp.com
Peters, Thomas]. y Robert H. Waterman, J r., In Search 01Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982, cap.
5. Para un anlisis del libro, vanse los diversos artculos en la edicin de febrero, 2002 de la Academy 01
Management Executive.
Comunicacin . Captulo 17
491
El flujo de la comunicacin
en la organizacin
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada,
pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacin
slo fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectiva
tiene que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacin
ascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente. Los diferentes tipos de flujos de informacin estn diagrama dos en la figura 17.3y se comentan a
continuacin.
Horizontal*
------------+
;'
Ascendente
Descendente
"'-1
tI
Diagonal* ;';';';'
;';'r------+------~
;'
----T-t ---,
;'
;'
;'
~;'
*Dato que los flujos de la comunicacin horizontal y diagonal tienen ciertas caractersticas en comn, los hemos
denominado "comunicacin cruzada" y los expondremos juntos en una seccin posterior de este captulo.
FIGURA 17.3 Flujo de la informacin en una organizacin
___
La comunicacin
descendente fluye de
personas en los ms altos
niveles a los inferiores en la
jerarqua organizacional.
492
Parte5
Direccin
Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en
organizaciones con una atmsfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacin oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces y hasta la comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escrita
son memorndum, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y
desplegados de noticias electrnicos.
Lamentablemente, la informacin a menudo se pierde o se distorsiona al descender
por la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos de la alta gerencia no
garantiza la comunicacin. De hecho, muchas directivas no son comprendidas, o siquiera ledas. En consecuencia, un sistema de realimentacin es esencial para determinar si
la informacin fue percibida como el emisor se propona.
El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin
requiere tiempo. En verdad, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos
gerentes insisten en que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupo
que la requiere.
Comunicacin ascendente
La comunicacin
ascendente viaja de los
subordinados a los superiores
y sube por la jerarqua
organizacional.
Ombudsman
Persona que investiga las
preocupaciones de los
empleados, proporciona un
valioso enlace de comunicacin
ascendente.
Comunicacin
Captulo 17
493
_____
Perspectiva internacional
Ser un buen ombudsman
Esta figura que slo se conceba como mediador entre la sociedad y el gobierno, ya ha entrado en el terreno de las
empresas. El ombudsman corporativo busca promover un sistema de administracin ms humano, en que que se oiga
a quienes tengan algo que decir de una manera imparcial. Asesora los trabajadores para que manejen losfroblemas de
una manera efectiva. La idea es que sean intermediarios en las situaciones difciles que se presentan entre empresa y
empleado, en las que es posible incurrir en injusticias y abusos de autoridad; aunque, en ocasiones, tambin pueden ser
la voz del cliente, como lo afirma Beatriz Dale, ombudsperson de American Expressen Latinoamrica: "Proporcionamos
un canal confidencial para que empleados, contratistas o vendedores puedan plantear sus inquietudes o problemas sin
miedo a las represalias".
Las caractersticas que debe poseer un buen ombudsman, segn Thomas Zgambo, ombudsman corporativo de
Coca-Cola Enterprises Inc., son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fuente: Con informacin de "Por una oficina en paz", SHL Psiclogos Empresariales, 21 de marzo de 2006, en http://www.shlconfidentia.com.ar/noticias_amp.asp?id=307,
Perspectiva internacional
La falta de comunicacin ascendente puede ser desastrosa
En el desastre del trasbordador espacial de 1986, aparentemente, informacin vital no lleg a la alta gerencia de la
National Aeronautics and Space Administration (NASA). Altos funcionarios del Bank of America se sorprendieron por
la baja calidad de su portafolio de hipotecas, que result en prdidas sustanciales para el banco. Los ejecutivos de la
casa de corretaje E. F. Hutton aparentemente no estaban enterados del fraude con cheques de sus gerentes de ms
bajo nivel.
En algunas organizaciones, la comunicacin ascendente es entorpecida por la cultura y clima de una organizacin
que "castiga" a los gerentes que comunican malas noticias o informacin con la que la alta gerencia no est de acuerdo.
En verdad, la tendencia de slo reportar buenas noticias hacia arriba es bastante comn. No obstante, la informacin
correcta es absolutamente necesaria para manejar una empresa.
Entonces, zqu pueden hacer los gerentes para facilitar el libre flujo de informacin? Primero, crear un clima informal que aliente la comunicacin ascendente. Una poltica de puertas abiertas slo es til cuando se practica. Segundo,
la estructura formal del flujo de la informacin debe ser clara. Tercero, los gerentes pueden aprender mucho con slo
recorrer 105 pasillos. Hewlett-Packard se menciona a menudo como un ejemplo de la comunicacin abierta gracias a la
prctica de administrar al caminar por ah.
\N\I\MI.nasa.gov
\N\I\MI.bofa.com
http://en.wikipedia.org/wiki/
E.F._Hutton_&_Co
494
Parte5
Direccin
Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de la informacin, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, y el flujo diagonal, entre personas
al mismo nivel organizacional o
de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas. Este tipo
uno similar.
de comunicacin es utilizado para acelerar el flujo de la informacin, para mejorar la
comprensin
y para coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
El flujo diagonal de la
Mucha comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena de
informacin es entre personas
de diferentes niveles que no
mando.
tienen relaciones de reporte
El ambiente de la empresa presenta muchas posibilidades de comunicacin oral.
directas entre ellas.
Van de reuniones informales del equipo de futbol de la compaa y la hora del almuerzo
que los empleados pasan juntos, a conferencias ms formales y reuniones de comits y
del consejo. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes
departamentos forman equipos de tareas o grupos de proyectos. Por ltimo, la comunicacin cruza las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros asesores
con autoridad funcional o asesoramiento interactan con gerentes de lnea en diferentes
departamentos.
Adems, las formas de comunicacin escrita mantienen informadas a las personas acerca de la empresa. Estas formas escritas
incluyen la publicacin de la compaa y avisos en el tablero de
noticias. Las empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones
de comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujo
vertical de la informacin.
Dado que el flujo de la informacin puede no seguir la cadena
de mando, deben implantarse salvaguardas para impedir problemas potenciales. Especficamente, la comunicacin cruzada debe
comprender que las relaciones cruzadas sern alentadas donde
sean apropiadas, que los subordinados se abstendrn de adquirir
compromisos ms all de su autoridad y que mantendrn informados a los superiores sobre actividades interdepartamentales imporTanimportantees lainformacin
que laaltageren- tantes. En suma, la comunicacin cruzada puede crear dificultades,
ciatieneque comunicarcomolaque lossubordi- pero es una necesidad en muchas empresas para responder a las
nadoscomparten.
necesidades del ambiente organizacional complejo y dinmico.
El flujo horizontal de la
informacin
es entre personas
Vase tambin, Tannen, Deborah, "The Power ofTalk: Who Gets Heard and Why", Harvard Business Review,
septiembre-octubre, 1995, pp. 138-148. Para la comunicacin escrita, vase Bell, Arthur H., NTC's Business
Writer's Handbook, Lincolnwood, 11: NTC, 1996; Jov Clayton, "The Ten Principies of Good Business Writing",
Harvard Management Communication Letter, septiembre, 2000; o el libro clsico del estilo de Strunk, Ir.,
William y E. B. White, The Elements 01 Style, 4a ed., Nueva York: Longman, 1999.
Comunicacin
Captulo 17
495
____
Al seleccionar el medio, debemos considerar al comunicador, la audiencia y la situacin. Un ejecutivo que se siente incmodo frente a una audiencia grande puede
escoger la comunicacin escrita ms que un discurso. Por otra parte, a ciertas audiencias que pueden no leer un memo se les llega a motivar mediante la comunicacin oral
directa.
Comunicacin escrita
Los gerentes franceses estn casi obsesionados con el uso de la comunicacin escrita, no
slo para mensajes formales, sino para notas informales. Un gerente francs declar que
algo no tiene realidad a menos que est por escrito.
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
defensas legales. Un mensaje puede ser preparado con cuidado y luego dirigido a
una audiencia grande mediante el correo masivo. La comunicacin escrita tambin
puede promover uniformidad en poltica y procedimiento y en algunos casos, reducir
costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montaas de papel
o perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal expresados por
redactores ineficaces y no brindar realimentacin inmediata. En consecuencia, puede
tomar largo tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y entendido de manera apropiada.
Comunicacin oral
Mucha informacin es comunicada de manera oral. La comunicacin oral puede ocurrir
en la reunin frente a frente de dos personas, o en la presentacin de un gerente ante
una audiencia grande. Puede ser formal o informal y planeada o accidental.
La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible el rpido intercambio con realimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar
puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto puede ser notado. Ms an, una
Perspectiva internacional
Puede una persona temerosa de hablar en pblico convertirse en la
cabeza de la corporacin de propiedad pblica ms grande?3
Considere a Lee Scott, el director ejecutivo de Wal-Mart, quien odiaba hablar ante grupos grandes de personas. Recordaba que tema hablar en las reuniones y declar: "Me pona a temblar y la voz se me quebraba". Sin embargo, en febrero
de 2005 se dirigi a 500 directores de negocios en Los ngeles, en slo uno de muchos discursos pblicos en los que
tuvo que defender las crticas a Wal-Mart. Incluan el no proporcionar suficientes beneficios de salud para los empleados,
sueldos por abajo del promedio, requerir que los empleados trabajasen ms all de sus turnos, comprar en el extranjero,
perjudicando as a las compaas estadounidenses y sacar a negocios locales del mercado.
En ocasiones los estudiantes tambin enfrentan el temor de hablar ante la clase como parte de los requisitos del
curso. Podra el ejemplo del seor Scott servir como modelo para superar el temor de hablar en pblico?
www.walmart.com
3
''Wal-Mart Boss's Unlikely Role: Corporate Defender-in-Chief', The Wall Street [ournal, 26 de julio, 2005.
496
Parte5
Direccin
Comunicacin no verbal
Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que una persona dice puede
ser reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como expresiones faciales
y gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal apoye la verbal, pero no
siempre es as. Un gerente autocrtico puede golpear la mesa con el puo al anunciar
que se aplicar la administracin participativa; tales comunicaciones contradictorias
ciertamente crearn una brecha de credibilidad. De igual modo, los gerentes pueden
declarar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretaria
filtre con cuidado a las personas que quieren verlos; esto crea incongruencia entre lo
que dicen y lo que hacen. sta es una ilustracin del "ruido" en el modelo del proceso
de la comunicacin (figura 17.2).Es evidente que la comunicacin no verbal puede apoyar o contradecir la comunicacin verbal, dando lugar al adagio de que las acciones a
menudo hablan ms fuerte que las palabras.
Lacomunicacin no verbal
incluye expresiones faciales y
gestos corporales.
Mtodos de comunicacin
Hay diferentes mtodos y canales de la comunicacin: algunos son orales, otros son escritos y varios
utilizan tecnologa de la informacin. Van de la coEstimados todos:
municacin frente a frente, reuniones de grupo y los
Adjunto la minuta de Ia junta de innovacin llevada a cabo hoy a las 9 de la maana;
ello,
diversos tipos de comunicacin escrita antes menencontrarn los acuerdos para implementar el sistema de control r quines son las personas de
cada rea responsables para llevarlo a cabo. Asimismo, encontrarn el diagrama de flujo con las
cionados. La tecnologa es utilizada para ciertos tifechas estimadas para realizar cada proceso. Les pido 1J participacin. de todos con el fiu de
cumplir en tiempo r forma.
pos de comunicacin, como el telfono almbrico e
Mando copia de este correo a la gerue de IBM Corp, quienes sou nuestros contactos ah.
inalmbrico, fax, correo de voz, correo electrnico,
as como la teleconferencia y la videoconferencia.
Atentamente,
Antes resaltamos algunas de ventajas y desventajas
de diversos tipos de comunicacin, entre las que esMarisol Rentera Marcherti
taban rapidez de la realimentacin, facilidad de uso,
Gerente de Sistemas .'\L
Sj-stemtec Corporntiou
costo y tiempo, as como formalidad e informalidad.
Te!. (S.j) II 3Sl .JS 26 3.j
Tal vez no quiera invitar a un personaje distinguido por correo electrnico. Por otra parte, para una
comunicacin informal y si el tiempo es esencial, y
El correo electrnico puede servir para asentar los detalles de una
junta personal y enviar ms informacin.
si se dispone de la tecnologa, tal vez quiera utilizar
un mensaje de correo electrnico ms que el "correo
caracol" (correo regular).
Ms temas de la comunicacin se tratan en otras partes del libro. Por ejemplo, la
vid, el canal de comunicacin informal y no oficial, se discuti en el captulo 10. El efecto de la tecnologa en la comunicacin se analizar en el captulo 19.
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Comunicacin Captulo 17
497
Barreras e interrupciones
en la comunicacin"
Tal vez no sorprenda que los gerentes citen con frecuencia las interrupciones en la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas
de comunicacin a menudo son sntomas de problemas ms enraizados. Por ejemplo,
una mala planeacin ser la causa de la incertidumbre acerca de la direccin de la empresa. De igual modo, una estructura de organizacin mal diseada no comunica con
claridad las relaciones organizacionales. Estndares de desempeo vagos pueden dejar
inseguros a los gerentes en cuanto a lo que se espera de ellos. As, el gerente perceptivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en lugar de slo tratar los
sntomas. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el
receptor, o en la realimentacin. Barreras especficas a la comunicacin se discuten a
continuacin.
Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre por casualidad. Con demasiada frecuencia, las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer
el propsito del mensaje. No obstante, dar los motivos de una directiva, seleccionar el
canal ms apropiado y escoger el momento indicado puede mejorar en mayor grado la
comprensin y reducir la resistencia al cambio.
Suposiciones no aclaradas
A menudo ignoradas, pero muy importantes son las suposiciones no comunicadas que
subyacen en los mensajes. Una clienta enva una nota anunciando que visitar la planta
de un vendedor. Luego, asume que el vendedor la recibir en el aeropuerto, le reservar un cuarto de hotel, dispondr la transportacin y organizar una revisin a toda
escala del programa en la planta. Pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudad
principalmente para asistir a una boda y que la visita a la planta es slo una cuestin de
rutina. Estas suposiciones no aclaradas en ambos.casos pueden resultar en confusin y
la prdida de buena voluntad.
Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que reza "vendemos por menos" es deliberadamente
ambiguo, generando la pregunta de menos que qu? Las palabras pueden evocar
diferentes respuestas. Para algunas personas, la palabra gobierno puede significar interferencia o gasto deficitario; para otros, la misma palabra puede significar ayuda,
igualacin y justicia.
Vase tambin, Robbins, Stever, "Cornmunication Breakdown: Nine Mistakes Managers Make", Harvard
Management Communication Letter, septiembre, 2000, pp. 3-5.
____
,----
498
Parte 5
Direccin
Barreras a la comunicacin
en el ambiente internacional>
La comunicacin en el ambiente internacional se vuelve ms difcil por idiomas, culturas y etiqueta distintos." Traducir los lemas publicitarios es muy arriesgado. El eslogan
"Put a Tiger in Your Tank" ("Ponga un tigre en su tanque") de Exxon fue muy efectivo
en Estados Unidos, pero puede ser un insulto para las personas de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en distintas culturas. El negro se asocia a menudo con
la muerte en muchos pases occidentales, en tanto que en el Lejano Oriente, el blanco
es el color del duelo. En tratos de negocios, en Estados Unidos es normal comunicarse
con el nombre de pila. Sin embargo, en la mayora de las otras culturas, en especial
aquellas con una pronunciada estructura jerrquica, en general las personas se dirigen
entre ellas por su apellido.
En la cultura china, las palabras pueden no transmitir lo que las personas en verdad
quieren decir porque tal vez quieran parecer humildes. Por ejemplo, cuando se ofrece
una promocin, la persona puede decir que no est calificada para asumir una gran
responsabilidad. Pero la expectativa es que el superior urgir al subordinado a aceptar
la promocin y mencionar todas las virtudes y fortalezas del candidato, as como lo
adecuado que es para la nueva posicin.
\M'\IVV.exxon .com
Perspectiva internacional
Diferencias en la comunicacin explcita e implcita entre pases
Los patrones de comunicacin
difieren entre pases con respecto al grado al que son explcitos o implcitos. En pases
como Alemania y Estados Unidos, esperamos que las personas digan lo que sienten. La necesidad de precisin se ilustra
en la popularidad
de la administracin
vos y conmensurables
por objetivos, donde las metas se establecen con precisin en trminos cuantitati-
ser inferido. Por ejemplo, a los japoneses les desagrada decir "no" en las comunicaciones;
negativa se presenta en trminos ambivalentes.
se beneficiarn
de este conocimiento.
Vase tambin Adler, Nancy]., Intemational Dimensions of Organizationai Behavior, 3a ed., Bastan: PWSKent,1997.
Vase, por ejemplo, Phatak, Arvind v., International Managemeni, Cincinnati, OH: South-Western, 1997, cap. 6.
Comunicacin
Captulo 17
499
Para superar las barreras de la comunicacin en el ambiente internacional, las grandes corporaciones han adoptado una variedad de medidas. Volkswagen, por ejemplo,
ofrece extensa capacitacin en idiomas. Ms an, cuenta con un gran nmero de traductores. Con frecuencia contratan para altos puestos a nacionales de la localidad que
conocen bien el idioma y cultura del pas anfitrin. En Estados Unidos, las empresas extranjeras consideran ventajoso contratar a estudiantes de su pas de origen que asisten
a universidades estadounidenses.
VWJVV.vvv.com
Perspectiva internacional
El director ejecutivo rnultilinge?
Cmo pasan sus bien ganadas vacaciones
105
aprenden sobre la tica de Aristteles. Josef Ackermann, el director ejecutivo del Deutsche Bank, utiliz una semana de
vacaciones para estudiar espaol seis horas diarias con un instructor privado. Ya sabe ingls, italiano, francs y su nativo
alemn. Teniendo al Deutsche Bank operando en muchos pases del mundo, el seor Ackermann considera que sus
habilidades multilinges lo ayudan a comunicarse con empleados, clientes y lderes del gobierno en todo el mundo.
Muchos ejecutivos estadounidenses dependen de su dominio del ingls para hacer negocios en todo el mundo. Y
en verdad, mucha de la comunicacin de negocios es en ingls, pero el conocimiento de otros idiomas promueve los
negocios y las relaciones personales. El tiempo es uno de los recursos personales ms importante y algunos ejecutivos
estresados combinan el descanso con la continua educacin que nunca termina.
Hymowitz, Carol, "Executives Who Make Their Leisure Time Inspiring and Useful", The Wall Street journal,
14 de agosto, 2006.
VWJVV.db.com/index_e.htm
500
Parte5
Direccin
demasiado restrictiva puede llevar a una prdida desproporcionada en las ventas. En suma, escuchar con empata reduce algunas frustraciones diarias en la
vida organizada y resulta en una mejor comunicacin.
Comunicacin impersonal8
La comunicacin efectiva es ms que el simple transmitir informacin a los empleados. Requiere contacto frente a frente en un ambiente de apertura y confianza. Mejorar la comunicacin a menudo no requiere medios de comunicacin
costosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposicin de los superiores de
enfrentar una comunicacin cara a cara. Esas reuniones informales, sin trampas
de estatus o una base de autoridad formal, pueden ser amenazadoras para un alto
ejecutivo, pero los riesgos involucrados son superados por los beneficios que una
mejor comunicacin produce.
Sobrecarga de informacin
Podramos pensar que un flujo mayor e irrestricto ayudara a las personas a superar los
problemas de comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede resultar en demasiada informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas."
Williams, Dean, "Ethics: Are You up for the Challenge?", International Association 01 Business Communication, www.iabc.com/help/ethicsresourcelist.htm.
consultado el2 de octubre, 2006.
Para un anlisis detallado de este tema, vase el anlisis de]. D. Miller de la sobrecarga de la informacin en
Katz, Daniel y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Nueva York: Wiley, 1978, pp. 451-455.
Comunicacin
Captulo17
501
Primero, pueden ignorar cierta informacin. Una persona que recibe demasiado correo
ignora ciertas cartas que deberan ser contestadas. Segundo, abrumada con demasiada
informacin, la gente puede cometer errores al procesarla. Por ejemplo, dejar fuera la
palabra "no" en un mensaje, que invierte el significado de intencin. Tercero, las personas pueden demorar el proceso de la informacin, ya sea permanentemente, o con
la intencin de ponerse al da ms adelante. Cuarto, pueden filtrar la informacin. La
filtracin ser til cuando la informacin ms urgente e importante es procesada primero y los mensajes menos importantes reciben una prioridad ms baja. Sin embargo, es
probable que se d atencin primero a los asuntos que sean fciles de manejar, en tanto
que los ms difciles, pero crticos, sean ignorados. Por ltimo, las personas responden
a la sobrecarga de informacin simplemente al escapar de la tarea de comunicacin. En
otras palabras, ignoran la informacin,o no la comunican.
Algunas respuestas a la sobrecarga de informacin pueden ser tcticas de adaptacin que en ocasiones sern funcionales. Por ejemplo, demorar el procesamiento de
la informacin hasta que la cantidad se reduzca puede ser efectivo. Por otra parte, retraerse de la tarea de comunicar por lo comn no es una respuesta til. Otra forma de
acercarse al problema de sobrecarga es reducir la demanda de informacin. Dentro de
una empresa, esto se puede lograr al insistir en que slo los datos esenciales sean procesados, como informacin que muestre desviaciones crticas de los planes. Reducir la
demanda externa de informacin por lo comn es ms difcil pues es menos controlable
por los gerentes. Un ejemplo sera la demanda del gobierno de documentacin detallada para contratos gubernamentales. Las compaas que hacen negocios con el gobierno
simplemente tienen que cumplir esos requisitos.
Vase tambin, Zorn, Theodore E., "Converging within Divergence: Overcoming the Disciplinary Fragrnentation in Business Communication, Organizational Communication, and Public Relations", Business Communication Quarterly, marzo, 2002, pp. 44-53.
___
502
Parte5
Direccin
Comunicacin
Captulo17
503
____
11 Newstrom,
Iohn W. y Keith Davis, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 9a ed., Nueva York:
McGrawHill,
12 Davis, Keith
1993, p. 109.
y Iohn W. Newstrom,
504
Parte5
Direccin
[ohn Fielden sugiere que el estilo de escritura debe ajustarse a la situacin y el efecto que el escritor quiere lograr.P Especficamente, recomienda un estilo fuerte cuando
el escritor tiene poder, utilizar un tono corts, pero firme. El estilo pasivo es apropiado
cuando el escritor est en una posicin inferior a la del receptor del mensaje. El estilo
personal es recomendado para comunicar buenas noticias y hacer solicitudes de accin
persuasivas. El estilo impersonal es generalmente correcto para transmitir informacin
negativa. El estilo animado ofestivo es para buenas noticias, anuncios y cartas de ventas.
Por otra parte, un estilo menos festivo, que combina el impersonal con el pasivo, puede
ser apropiado para escritos de negocios comunes.
Perspectiva internacional
Aprender de los comentaristas de noticias!"
Algunos de los comunicadores ms efectivos son los conductores de noticiarios de televisin estadounidenses como
Tom Brokaw, de NB(, Peter Jennings de ABC y el retirado Dan Rather de CBS.Cmo mantienen la atencin de la audiencia de televisin a pesar de los muchos programas importantes de otros canales? He aqu algunas sugerencias que
podra utilizar:
Comunquese con una audiencia grande como lo hara en una conversacin de uno a uno.
Cuente una historia, una ancdota y presente ejemplos.
Haga pausas, no se apresure. En una anlisis, una pausa muestra que est escuchando.
Utilice ayudas visuales como diagramas, cuadros, diapositivas de retroproyector y presentaciones grficas de computadora.
Comunique seguridad y establezca confianza. Esto puede hacerse con una voz fuerte y clara, buena postura y una
sonrisa.
Utilice un lenguaje florido y especfico y a travs de su lenguaje muestre que est confiado y al mando de la situacin.
t
La prxima vez que vea la televisin, piense en lo que puede aprender de los muy bien pagados conductores, que
en ocasiones llegan a mill6nes de personas.
13
14
Fielden, John S., "What Do You Mean You Don't Like My Style?" Harvard Business Review, mayo-junio, 1982,
pp. 128-138.
Hennefrund, William, "Learning from Anchors", The Toastmaster, junio, 2002, pp. 17-19.
Comunicacin
Captulo
17
505
___
ser aprendido.
Un ejemplo clsico de cmo podemos aprender la comunicacin
oral
es Demstenes,
el estadista griego, quien muy descorazonado
despus de su primer
mal discurso en pblico, se convirti en uno de los ms grandes oradores con prctica,
prctica y ms prctica.
Los gerentes necesitan inspirar, liderar, comunicar una visin. Una idea clara del
propsito organizacional
es esencial, pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe
ser articulada. Significa no slo establecer los hechos, sino entregados
de una manera que inspire a las personas al atender sus valores, su orgullo y sus objetivos personales.
La mayora de las sugerencias para la comunicacin escrita tambin aplican para la
comunicacin oral. La siguiente perspectiva presenta sugerencias valiosas para mejorar
la comunicacin oral.
Medios electrnicos
en la comunicacin
Las organizaciones
adoptan cada vez ms varios dispositivos electrnicos que mejoran
la comunicacin.
El equipo electrnico incluye computadoras
centrales (mainframes),
minicomputadoras,
computadoras
personales y sistemas de correo electrnico (e-mail),
as como telfonos celulares para hacer llamadas mientras se est en movimiento y 10calizadores para mantenerse en contacto con la oficina. El efecto de las computadoras
en todas las fases del proceso administrativo
se analizar en el captulo 19 en relacin
con los sistemas de informacin de gestin; por tanto, slo los mencionaremos
aqu de
manera breve. Veamos primero las telecomunicaciones
en general y el creciente uso de
las teleconferencias
en particular.
Perspectiva internacional
El mensajero no deseado por las empresas
En muchas empresas de Amrica Latina hay una gran desaprobacin porque sus empleados utilicen los servicios de
chat instantneos de Hotmail,Yahoo! o Google. Entre los argumentos en contra estn que este tipo de comunicacin no
tiene ningn tipo de filtro o seguro en la red, no est encriptada y puede ocasionar fuga de informacin que perjudique
a la empresa; y otro es la prdida de productividad que ocasionan, lo cual no carece de fundamento: de acuerdo con
un estudio de Websense realizado a empresas de Chile, Colombia, Mxico y Brasil,68% de los empleados usa algn
mensajero (el ms comn es MSNde Hotmail), la productividad baja de 10% a 40% y la inmunidad a virus informticos
por esa va aument 1 700%. No obstante, tampoco se pueden negar las grandes ventajas de los chats: la comunicacin
instantnea, el intercambio de archivos y es ms gil que el correo.
Tal parece que el nico recurso es reglamentar el uso del mensajero en las empresas, con polticas explcitas de
buenas prcticas.
Fuente: Con informacin de Juan Pablo Dalmasso, "El regreso del mensajero", Amrica Economa,
pp. 65-67.
506
Parte5
Direccin
Te Ieco m u n iea ci o n es
Las telecomunicaciones ahora tienen un amplio uso. Muchas organizaciones ya han
utilizado de manera efectiva la nueva tecnologa de una variedad de formas, como se
muestra en los siguientes ejemplos:
Algunos bancos proporcionan hardware y software a sus clientes corporativos para
que puedan transferir fondos a sus proveedores con facilidad.
Varios bancos ahora ofrecen servicios bancarios por telfono hasta para los individuos.
La informacin puede ser transmitida en segundos o minutos a pases al lado
opuesto del mundo por fax o correo electrnico.
Los fabricantes de autos se mantienen en estrecho contacto con sus proveedores
a travs de los medios de telecomunicacin para informarlos de sus necesidades,
permitiendo as la entrega justo a tiempo y reducir los costos de inventarios.
Los sistemas de reservaciones computarizados de las aerolneas facilitan la programacin de vuelos.
Muchas empresas ahora cuentan con bancos de datos con informacin del personal
detallada, que incluye evaluaciones de desempeo y planes para el desarrollo en la
carrera.
Como podr ver, hay muchas aplicaciones de las telecomunicaciones. Pero para
hacerla s efectivas, los expertos tcnicos deben hacer su mejor esfuerzo para identificar
las verdaderas necesidades de las organizaciones y sus clientes para disear sistemas
que sean tiles y amables con el usuario. Veamos ahora una aplicacin especfica de la
nueva tecnologa: las teleconferencias.
Teleconferencias
Dada la amplia variedad de sistemas, incluso los de audio, audiosistemas con fotografas mostradas en un monitor de video y sistemas de video en vivo, el trmino teleconferencia es difcil de definir.
En general, la mayora de la gente piensa de una teleconferencia
como un grupo de personas que interactan entre ellas mediante
medios de audio y video con imgenes fijas o en movimiento.
El video con movimiento pleno es utilizado con frecuencia para
celebrar reuniones entre gerentes. No slo se escuchan, sino que
pueden ver sus expresiones y presentaciones visuales. Este tipo de
comunicacin es, por supuesto, un tanto costoso y en lugar de l
Enel ambienteglobalde losnegocios,lastelecon- . se puede usar el audio con video sin movimiento. Este mtodo de
ferenciasse han convertidoen prcticacomn.
comunicacin es til para mostrar grficas o ilustraciones durante
un anlisis tcnico.
Teleconferencia
Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias incluyen ahorros en gasUn grupo de personas
tos y tiempo de viaje. Tambin, las conferencias se pueden celebrar cuando sea necesario,
que interadan entre ellas
ya que no se necesitan planes de viaje con mucha antelacin. Puesto que las reuniones
mediante medios de audio y
pueden celebrarse con mayor frecuencia, la comunicacin se mejora, por ejemplo, entre
video con imgenes fijas o en
las oficinas principales y las divisiones dispersas geogrficamente.
movimiento.
Comunicacin Captulo 17
_T
507
Tambin hay desventajas para las teleconferencias. Dada la facilidad para tener reuniones de esta manera, pueden celebrarse con mayor frecuencia que la necesaria. Ms
an, ya que.este enfoque utiliza tecnologa relativamente nueva, el equipo es ms dado
a interrupciones. Ms importante, quiz, la teleconferencia es un mal sustituto de las
reuniones frente a frente. A pesar de estas limitaciones, es probable el uso creciente de
las teleconferencias en el futuro.
15
16
Tapscott, Don y Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Inforrnation Technology, Nueva York:
McGraw-Hill, 1993; Tapscott, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence,
Nueva York: McGraw-Hill, 1996.
Vase Behar, Richard, ''Who Is Reading Your E-Mail?", Fortune, 3 de febrero, 1997, pp. 56-58; Brown, Eryn,
''The Myth of E-Mail Privacy ..ibid. p. 66.
\I\NVW,pepsi.com
a internet; si
al instante.
Parte 5
508
Direccin
Resumen
La comunicacin
es importante
externo. Comunicacin
en el funcionamiento
es la transferencia
de informacin
empieza con el emisor, quien codifica una idea que es enviada de ma-
nera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor. ste decodifica el mensaje y obtiene la comprensin
de
lo que el emisor quiere comunicar, lo cual, a su vez, puede resultar en algn cambio o una accin. Pero el proceso
de la comunicacin
En una organizacin,
informacin
diagonalmente.
La comunicacin
personas se comunican
de comunicacin.
sino horizontal o
por medio de gestos y expresiones faciales. Se dispone de una gran variedad de mtodos
Por ejemplo, la tecnologa se utiliza para el telfono almbrico e inalmbrico, fax, correo de voz
se entorpece
y videoconferencias.
en el proceso de comunicacin.
Identificar estas
en las organizaciones
Ideas
y conceptos bsicos
Comunicacin
Comunicacin
Comunicacin
no verbal
"Ruido" en la comunicacin
Barreras e interrupciones
descendente
Comunicacin
ascendente
Comunicacin
cruzada
Teleconferencias
Comunicacin
Mensajes instantneos
Ombudsman
Para analizar
en la comunicacin
Comunicacin
1.
Describa brevemente
municacin
2.
Seleccione un problema
de co-
Liste diferentes canales para transmitir un mensaje. Discuta las ventajas y desventajas de los diversos canales.
3.
4.
descendente?
cia en una empresa que conozca. (Qu tan efectivos son los diversos tipos?
de la comunicacin
dificultades?
5.
desventajas de la comunicacin
7.
8.
para escuchar?
en la comunicacin.
Cmo la enfrenta?
Comunicacin Captulo 17
Ejercicios
y actividades
l.
509
2.
Vaya a la biblioteca y haga una investigacin sobre una figura pblica que se
comunique bien. Discuta las caractersticas de la persona en lo que se refiere
a la comunicacin.
Investigacin
en internet
l.
2.
Caso internacionaI1?1
Se pudo haber evitado el accidente del Challengerj"?
El accidente del transbordador espacial Challenger el 28 de enero de 1986, afect a Estados Unidos ms que cualquier
otro suceso en los ltimos diez o doce aos. Fue un accidente trgico en el que murieron siete personas. Ahora hay evidencia de que los astronautas pudieron haber sobrevivido a la explosin inicial y haber muerto cuando el transbordador
espacial cay en el agua. El propsito de recontar el accidente del Challenger es para explicar brevemente lo que ocurri,
las razones posibles de por qu ocurri, cmo pudo evitarse y qu podemos aprender de l.
La misin del Challenger consista de dos sistemas complejos: el sistema tcnico y el sistema gerencial. El problema
tcnico estaba en los problemticos empaques, que bajo presin y baja temperatura se volvieron ineficaces y no proporcionaron el sellado necesario. Ingenieros y gerentes estaban conscientes del problema. Entonces, zpor qu se aprob el
lanzamiento de la nave espacial? Puede explicarse por la forma como funcionaba el sistema gerencial?
Los ingenieros de Morton Thiokol, el contratista del impulsor del cohete se opusieron al lanzamiento, citando problemas anteriores a bajas temperaturas. La administracin, por otra parte, pudo haber sentido presin de la NASA para
proceder con el lanzamiento. Roger Boisjoly, uno de los ingenieros que se opusieron al lanzamiento con firmeza, declar
que recibi miradas que parecan decirle, "mrchate y no nos molestes con los hechos". Dice que se sinti impotente.
A otro ingeniero se le indic que se quitara el casco de ingeniero y se pusiera el sombrero de administrador.
Eventualmente, la luz verde fue dada por los gerentes. Los ingenieros fueron excluidos de la decisin final. Cules
entonces, fueron algunos de los motivos posibles del desastre? Algunos argumentan que fue una falta de comunicacin entre ingenieros y gerentes. Tenan metas distintas: seguridad
17
versus
La informacin para este caso fue tomada de una variedad de fuentes, que incluyen audiencias del Congreso
y una presentacin de Roger Boisjoly. Vase Allinson, Robert Elliott, "A Cal! for Ethically-centered Managernent", Academy 01Management Executive, febrero, 1995, pp. 73-76; Mulvey,Paul W., Iohn E Veiga y Priscilla
M. Elsass, "When Teammates Raise a White Flag", Academy 01 Management Executive, febrero, 1996, pp.
40-48; NASA, www.nasa.gov, consultado el2 de octubre, 2006.
510
Parte 5
Direccin
personas con responsabilidades no queran escuchar las malas noticias. As, nadie escuch. Otros ms sugirieron que
hubo disposicin insuficiente para la comunicacin ascendente fuera de la cadena de mando. Tambin se sugiri que
las diferencias de estatus entre ingenieros y gerentes y entre gerentes de alto y bajo nivel pueden haber desempeado un rol importante para inhibir la comunicacin ascendente. Quizs tambin hubo una falsa confianza en la misin
debido a la suerte anterior. Gerentes e ingenieros conocan el problema, pero nadie muri antes. Ms an, nadie en la
unidad organizacional quera ser el "chico malo" que detuvo el lanzamiento. Morton Thiokol tambin pudo haber estado
preocupado por un contrato pendiente.
El resultado de la serie de sucesos fue la muerte de siete estadounidenses: Jarvis, McAuliffe, McNair, Onizuka, Resnik, Scobee y Smith. La pregunta en nuestra mente es: Se pudo haber prevenido este accidente?
Preguntas
l.
(Qu puede aprender de este desastre que sea relevante para su organizacin o alguna que conozca?
2.
Caso 17.2
La nueva tendencia comunicacional
Elaborado por Carolina Cornejo Orellana, profesora de la Universidad Andrs Bello
En Chile, en el decenio de 1980, comenz toda una reestructuracin econmica producto de grandes crisis sociales y
financieras acontecidas a nivel nacional. Como contraparte a esta situacin, en las calles de uoa, comenzaba a nacer
una pequea empresa.
Hasta ese entonces el negocio de las comunicaciones era principalmente de los medios tradicionales, es decir,
radio, televisin y prensa escrita. LitoralPress aflor como una de las primeras empresas en la seleccin y elaboracin
de las noticias como producto final.
Lo que comenz como un negocio familiar tom forma hasta transformarse en una empresa chilena con proyecciones internacionales. En principio el anlisis de prensa se bas en los peridicos capitalinos, clasificando las noticias
segn los requisitos del cliente. Con el paso del tiempo, esta empresa creci, lo cual hizo que atrajera el inters de
inversionistas Israelitas, stos, finalmente, invirtieron y potenciaron a la empresa en trminos internacionales, debido a
que ya contaban con una sede en Argentina.
De esta forma, se posicion en el mercado como una de las empresas pioneras en el negocio de seleccin y
clasificacin de informacin periodstica, innovando con modernos softwares computacionales que le permitieron optimizar el tiempo, y sobre todo, la calidad del producto. Fue entonces cuando comenz la seleccin de noticias radiales
y televisivas en formato digital.
A nivel organizacional, se inici con una planta de diez trabajadores y para el primer decenio ya contaba con cerca
de 30 empleados, actualmente da trabajo a cerca de 120 personas. En su mayora la mano de obra es profesional
(gran parte de stos son periodistas),
los cuales se dividen en 3 turnos, produciendo as las 24 horas del da. El nivel de
Internationale
se), que abarca las agencias de monitoreo integral de prensa a nivel mundial, agrupa cerca de 100 compaas en 40
pases. De esta forma LitoralPress se transforma en la primera empresa en Latinoamrica en ser aceptada.
Junto con el crecimiento de la empresa, crecieron tambin los estamentos de mando, crendose as los mandos
medios, encargados de supervisar y optimizar la produccin del nivel operacional. Dichos puestos, han sido ocupados
por trabajadores que en su mayora fueron ascendiendo en la empresa por su temporalidad, lo que es un mrito, pues
la rotacin laboral es comn, debido a la gran cantidad de especialistas en el rea y al ritmo laboral que termina por
agotar a un porcentaje importante de los trabajadores.
Comunicacin
Captulo 17
511
____
La capacitacin del personal ha sido una variable ausente en esta empresa, pero a pesar de esto, la inversin en
nuevas tecnologas no ha cesado, lo cual, ha dado resultado hasta el momento, ubicndolos dentro de los lderes en el
mercado.
Con esto, la empresa genera ganancias de manera constante, y a su vez, provoca su expansin en el mercado,
actualmente monitorea noticias en gran parte de Latinoamrica y abarca casi en su totalidad el mercado de las comunicaciones en Chile, incluido internet; siendo la mayora de sus clientes empresas u organismos estatales (como museos
y organismos de beneficencia entre otros).
Si bien el crecimiento ha sido constante, a lo largo de su historia, tambin ha presentado problemas organizacionales, sobre todo a nivel de supervisores, quienes con frecuencia no transmiten de la mejor forma las decisiones de la
gerencia a la plana ejecutante, lo que provoca una mala comunicacin y coordinacin entre las diversas unidades organizacionales, esto podra ser motivo de conflicto entre los diferentes departamentos si son sometidos a excesivas presiones
(como lo requiere una empresa de este tipo), tpico de empresas que tienen estructuras basadas en procesos. _
Preguntas
l.
We qu manera la empresa puede optimizar su productividad sin necesidad de contratar o cambiar personal?
2.
Qu rol juegan los canales de comunicacin entre los distintos estamentos de una empresa en el buen funcionamiento de sta?
d.a inversin y el soporte tecnolgico son suficientes para aprovechar todas las fortalezas y potencialidades que presenta la empresa?
Webera esta empresa cambiar su estructura organizacional?
3.
4.
512
Parte 5
Direccin
, Esto es seguido
por el anlisis de los posibles rasgos de lderes empresariales y comunicacin con el "lanzamiento en
el ascensor". Por ltimo, un caso global de la industria del automvil sobre los directores ejecutivos de Ford se presenta
para ilustrar los estilos de direccin y liderazgo gerencial.
es el proceso
de los propsitos
Las prcticas
por medio
organizacionales,
administrativas
correspondientes
en las personas
con la motivacin,
en favor
y la comunicacin.
se resumen
en la ta-
a este apartado.
Administracin
jap'onesa
l. El lder funge como
facilitador social
y miembro del
grupo.
3. La comunidad de
valores facilita la
cooperacin.
* Las fuentes
de informacin
l. El lder
funge como
responsable
de la toma de
decisiones y
dirigente del
grupo.
1. El lder funge
como dirigente
del grupo
(comit).
l. El dirigente acta
como la persona
encargada de
tomar decisiones
y coordinar al
grupo directivo.
l. El dirigente acta
como la cabeza
del grupo.
2. Estilo directivo
(enrgico, firme,
resuelto)
2. Estilo directivo
(relaciones
padres-hijo, en
trminos del
anlisis
transaccional)
2. Estilo directivo
autocrtico.
3. Es frecuente
la divergencia de
valores,
el individualismo
tiende a
obstaculizar la
cooperacin.
3. Valores comunes,
nfasis en la
armona.
3. Existen valores
comunes pero
tambin una
gran dosis de
individualismo
por lo que en
ocasiones la
cooperacin
requiere de un
mayor esfuerzo.
3. Ausencia de
valores comunes.
se encuentran
en las referencias
de la conclusin
de la parte 2.
(contina)
Administracin
ja~onesa
Administracin
estadounidense
4. Evitalas
4. Escomn la
confrontacin
directa,nfasis
en la claridad.
confrontaciones,lo
que a veces genera
ambigedades;
nfasisen la
armona.
5. Comunicacin
importante
descendiente y
ascendente,
comunicacinno
importantepor lo
general
ascendente.
~I
5. Comunicacin
principalmente
descendente.
Conclusiones
513
Administracin
china
4.
Evitala
confrontacin.
5. Comunicacin
descendente.
4. Evitala
confrontacin;
insisteen la
claridadpara
evitarambigedades y promover
el trabajoen
equipo.
5. Lacomunicacin
es multidireccional.
Direccin en Japn2
Los administradores japoneses son concebidos como integradores sociales que forman
parte de un equipo de trabajo. Por medio de la adopcin de un estilo paternalista de liderazgo, los administradores muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordinados. La comunidad de valores y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El papel
de los administradores es crear las condiciones necesarias para el esprit de corps, de modo
que estn dispuestos a colaborar realizando las mismas actividades que sus subordinados. En un intento por mantener la armona a casi cualquier costo, los administradores
evitan la confrontacin directa. Esto significa que, quizs en forma deliberada, se procura la ambigedad. Los lderes necesitan seguidores, y a los administradores les ayuda
el hecho de que se espere de los individuos que subordinen sus intereses personales a
los grupo y la organizacin. Aunque por lo general los administradores no den muchas
rdenes directas, se ejerce influencia a travs de la presin de los pares. En realidad, prosperan las estrechas relaciones personales no slo porque los empleados trabajen juntos
en tareas comunes, tambin porque se renen y asocian fuera del mbito estrictamente
laboral. El resultado de ello es la confluencia de la vida organizacional y la privada.
Los patrones de comunicacin siguen en forma paralela a los propios de la toma
de decisiones. La comunicacin ms importante es descendente y ascendente, mientras
que la comunicacin menos importante suele ser ascendente. Este patrn de comunicacin es promovido por los administradores japoneses, quienes dedican mucho tiempo
a comunicarse con sus subordinados, para lo cual prefieren el contacto personal a los
memorandos.
____
Para una exposicin de la direccin y de todas las funciones administrativas, vase la historia de Sony en la
entrevista de Paul W. Beamish, "Sony's Yoshihide Nakamura on Structure and Decision Making", en Academy 01Management Executive, noviembre de 1999, pp. 12-16.
4.
Evitalas
confrontaciones.
5. Lacomunicacines
fundamentalmente
de arribahacia
abajo.
514
Parte5
Direccin
Direccin en China?
La funcin administrativa de direccin en China posee caractersticas tanto de la prctica japonesa como de la estadounidense. El lder es el jefe del grupo (en los comits,
por ejemplo), y por lo general el estilo de liderazgo es muy directo a las personas a las
que entrevistamos al respecto describi la relacin entre seguidores como una relacin
padre-hijo, en trminos del anlisis transaccin otras palabras, se espera que las rdenes de los lderes sean obedecidas a su vez son responsables ante las autoridades del
desempeo y las metas de la satisfaccin de las necesidades y demandas de los clientes
(lo que, sin embargo, ya ha comenzado a cambiar lentamente). A semejanza de la direccin y la direccin en China se ve favorecida por la comunidad de valores y el nfasis
y armona ms que en la confrontacin. Por otra parte, la comunicacin es totalmente
descendente, como en muchas compaas estadounidenses.
Direccin en Mxico
La direccin en Mxico se ejerce de manera abierta y firme, ya que sta es la depositaria
de la mxima autoridad formal de la organizacin y de ella a principios rectores a los
que deben apegarse todos los niveles como estructura orgnica.
El directivo como responsable de dictar las estrategias y establecer de actuacin es
quien encabeza el proceso de toma de decisiones y como refuerzo para imprimir cohesin al logro de resultados, promoviendo la integracin franca de los grupos de trabajo
en trminos cuantitativos y cualitativos.
La prctica de esta funcin est cimentada en la delegacin de autoridades e instancias que participan en los procesos centrales de la organizacin y complementa a travs
de una red de comunicaciones va computadora, documentos y en forma oral.
La atencin a clientes representa una de las prioridades ms importantes que la
supervisin de las acciones en todas sus fases est encaminadf a dar la preservacin y
fortalecimiento de la imagen de la empresa.
Como mencionamos en la seccin final sobre planeacin, las prcticas en China ataen a las empresas paraestatales. Para un anlisis de estas empresas, vase por ejemplo Zhong-Ming Wang, "Econornic Reform
Foundation's Presidente Shangquan Gao on Organizational Reform and Sustainable Business Development",
en Academy 01Management Executive, febrero de 2000, pp. 8-11.
Liderazgo global
yempresarial
Conclusiones
515
Direccin en Colombia
Entre las condiciones administrativas dentro de las cuales se realiza la direccin que
determinan en alguna medida el estilo de liderazgo merecen mencionarse.
La estrategia para influir sbre el comportamiento del trabajador; que en el premio y la
sancin, pero que en muchos casos carece de un sistema de calificacinde mritos suficientemente objetivos, y donde son ms frecuentes las sanciones que los premios; las relaciones
entre las empresas y el trabajador muestran la tendencia a ser cada vez ms transitorias.
Las estructuras organizacionales que centralizan numerosas funciones y cultura organizacional. que exagere los smbolos exteriores del estatus de las que induce a los trabajadores a ser sumisos y conformistas, que estimula el individual y la competencia. En
unas condiciones como las enunciadas los seres tienen la conviccin que se les paga para
dar rdenes, lo cual es la esencia de su cargo, y que deben supervisar estrechamente las
operaciones de sus subordinados para corregir errores y, eventualmente, sancionados.
Por su parte, los empleados se adaptan consultando a su jefe las decisiones propias
de la funcin que ejecutan, no porque impere un clima de participacin sino por temor
a ser desautorizados o castigados si las cosas salen mal. Ese cuadro refleja con suficiente
fidelidad el estilo de direccin tpico de las organizaciones colombianas, estilo que se
mantiene a pesar de las frecuentes manifestaciones de la gerencia acerca de las bondades delliderazgo participativo y la autonoma del trabajador. Mientras la intensificacin de la competencia que resulta de la globalizacin de la economa no se manifieste
de manera amenazante, los jefes prefieren continuar disfrutando de las ventajas del
poder, evitando adentrarse en el territorio todava desconocido de la participacin indiscutiblemente ms complejo que la cmoda autocracia.
Enfoque internacional
Dirigir en culturas distintas4
La funcin gerencial de dirigir se enfoca en interacciones humanas entre personas. Los
gerentes que operan en el ambiente mundial necesitan entender al menos algunos de los
Para lectura adicional, vase Adler, Nancy]. International Dimensions of Organizational Behavior, 4a ed.,
Boston: PWS-Kent, 2002; Ronen, Sirncha, Comparatiue and Multinational Management, Nueva York: Wiley,
1986; Harris, Philip R Y Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, 2a ed., Houston, TX: Gulf Publishing, 1987; Brannen, Christalyn, Going to japan on Business, Berkeley, CA Stone Bridge Press and BLC
Intercultural, 1991; Condon, John c., With Respect to the [apanese, Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1984;
Lu, David J., Inside Corporate [apan: The Art 01Fumble-Free Management, Tokio: Charles E. Tuttle, 1987;
Neff, Robert, Ted Holden, Karen Lowry Miller y Ioyce Barnathan, "Hidden Japan: The Scandals Start to
Reveal How the System Really Works", BusinessWeek, 26 de agosto, 1991, pp. 34-38; Neff, Robert, "Iapan's
Small Smoke-filled Room", ibid., pp. 42-44;Whiting, Robert, You Gotta Have Wa, Nueva York: Vintage Books,
1990; Zimmerman, Mark, How to Do Business with the japanese, Nueva York: Random House, 1985. Para un
anlisis sobre la administracin en varios pases, vanse artculos sobre pases concretos en varias ediciones
de la Academy of Management Executive: Canad, mayo, 1999; Mxico, agosto, 1999;Japn, noviembre, 1999;
China, febrero, 2000; India, mayo, 2001; Rusia, noviembre, 2001; Alemania, febrero, 2002.
_~_T
516
Parte 5
Direccin
La cultura y el comportamiento
gerencial
Para un anlisis excelente delliderazgo empresarial en Rusia, vase Puffer, Sheila M. y Daniel]. McCarthy,
"Navigating the Hostile Maze: A Framework for Russian Entrepreneurship", Academy 01Management Executive, noviembre, 2001, pp. 24-36.
Conclusiones
517
En Francia, el conflicto es parte comn de la vida diaria. Los franceses intentan buscar la verdad en leyes universales. Tambin basan su confianza personal en el carcter
del individuo, ms que en el logro profesional. Ms an, el impulso competitivo no es
tan pronunciado en Francia como lo es en Estados Unidos. La estructura de clases sociales y el estatus relacionado a esta estructura son muy importantes para las interacciones
sociales dentro y fuera de la organizacin.
Ya que las relaciones con las empresas japonesas se vuelven ms frecuentes y dado
que los gerentes extranjeros, en particular los occidentales, a menudo no estn conscientes o estn inseguros de ciertos aspectos culturales japoneses de las interacciones
sociales, proporcionamos algunas guas.
Comprender la cultura
de negocios en Japn
Las personas de los pases occidentales pueden sentirse incmodas al hacer negocios en
Japn. Puede ser en extremo difcil comprender las sutilezas de la cultura japonesa, as
que una buena preparacin es vitalmente importante para unas relaciones de negocios
armoniosas.
____
518
Parte5
Direccin
Conclusiones
519
del producto o servicio ofrecido y si escucha y es receptivo a sus necesidades. A menudo, a los estadounidenses se les percibe como personas que hablan demasiado, o que
presionan mucho para obtener una decisin.
Los gerentes modernos necesitan desarrollar una perspectiva con una orientacin
mundial, geogrfica y multicultural. Estar conscientes de las diferencias culturales es
un prerrequisito para el xito personal y organizacional.
Enfoque empresarial
Rasgos de lderes empresariales y
comunicarse con el lanzamiento en el ascensor
Nacen o se hacen los lderes empresariales? Esta pregunta ha sido el foco de importante investigacin y debate. Est la habilidad empresarial inherente en todos nosotros?
Requiere una sacudida externa para despertarla en nuestro interior? Podemos identificar las caractersticas o rasgos de los grandes lderes empresariales y ensearse esos
rasgos?"
Cuando pensamos en grandes empresarios, quin acude a la mente y qu caractersticas resaltan entre ellos? Son visionarios y decididos? Son creativos y persuasivos? Cmo podemos definir qu hace a las personas grandes empresarios? Una de las
primeras definiciones de un empresario puede trazarse a Richard Cantillion en 1734.
Cantillion, economista, defini el espritu empresarial como autoempleo con un retorno
incierto? Joseph A. Schumpeter estableci que los empresarios son una fuerza para el
cambio y vuelven obsoletos los productos exstentes.f
Aun cuando los estudios han demostrado que los rasgos de personalidad no son
muy buenos indicadores del comportamiento futuro.Ylos investigadores continan examinando el efecto de las caractersticas personales del empresario. Por ejemplo, Singh y
DeNoble (2003)encontraron que la caracterstica de personalidad de 'apertura' est relacionada con el espritu empresarial, ya que "promueve la creatividad, la originalidad
y la receptividad a la nueva experiencia" .10
Otros rasgos comnmente asociados con los empresarios incluyen: un impulso a
la excelencia, a tomar riesgos (aunque casi siempre riesgos calculados), confianza en
s mismos y ser persuasivos.ll Art Ciocca, presidente del Wine Group, una de las ms
USF Entrepreneur
ensean
E-newsletter,
septiembre,
el espritu empresarial.
2003,
http://www.
usfca.edu/sobam/nvc/newsletter/2003/9/3.htrnl.
7
Sharma,
Pramodita
y Iames
Chriman,
'Toward
a Reconciliation
of the Definitional
10 .Singh, Gangaram
An Input-Output
Entrepreneurship,
tambin,
"Views on Self-Employment
diciembre,
"How do students
on the Development
of the Entrepre-
and Personality:
An Exploratory
Study",]our-
2003.
learn entrepreneurship",
diantes empresarios.
of Self-Efficacy
y Alex DeNoble,
01Deoelopment
viembre,
Entrepreneurship:
neur", Entrepreneurship
nal
I,
Entrepreneurship
Entrepreneurship",
sobre caractersticas
USF Entrepreneur
empresariales
http://www.usfca.edu/sobam/nvc/newsletter/2003/11/2.htrnl.
E-newsletter,
y motivaciones
no-
de estu-
_____
520
Parte5
Direccin
grandes compaas vinateras de Estados Unidos, coment que "casi cada empresario
que he conocido ha estado apasionado con su proyecto y muy impulsado al xito. La
mayora tienen excelentes habilidades intra e interpersonales y de otra forma tienen
una orientacin a la parte derecha del cerebro con excelente sentido e intuicin. Saben
cmo meterse en el camino de la suerte!" Al reflexionar sobre sus experiencias, Brett
Bonthron, gerente de ventas de Microsoft y empresario serial, declar al reflexionar sobre sus experiencias: "Todos citan que los empresarios son optimistas y creo que eso es
cierto, pero los mejores empresarios nunca son tan optimistas que ignoran los verdaderos problemas centrales que su negocio enfrenta. Los empresarios exitosos son flexibles
y pueden cambiar, s que esto es un tanto un clich, pero he conocido a muchos empresarios tan apasionados en cuanto a lograr su visin, que no han sido flexibles; incapaces de cambiar ante la presencia de evidencia abrumadora". En su texto New Venture
Creation, Timmons y Spinelli establecen: "Los gerentes de compaas empresariales necesitan identificar y hacer frente a la innovacin, tomando riesgos y respondiendo con
rapidez, as como absorber importantes retrocesos. Los gerentes ms efectivos parecen
deleitarse con el ritmo alocado y a veces catico y lo encuentran desafiante y estimulante, ms que frustrante o abrumador" .12
Sin embargo, no est claro si los rasgos anteriores son preexistentes en los empresarios exitosos, o si la experiencia empresarial desarrolla estos riesgos en los empresarios.
Las circunstancias parecen afectar el comportamiento empresarial. Por ejemplo, hay
una alta coincidencia de espritu empresarial entre las poblaciones de inmigrantes, quiz debido a que otras oportunidades de negocios profesionales no estn tan disponibles
para ellos como para los residentes nativos de un pas. La prdida de un trabajo o la declinacin de una industria tambin pueden necesitar un comportamiento empresarial.
As, la pregunta persiste, qu aspectos de los empresarios son dignos de emular? Si
bien, ciertos rasgos de la personalidad (como la confianza en s mismos) tal vez hagan
ms posible un espritu empresarial exitoso, sabemos que la habilidad de comunicar
y persuadir es vital. El empresario debe ser capaz de comunicarse con efectividad con
inversionistas, clientes, socios, empleados potenciales y varios grupos interesados en la
empresa potencial. Un aspecto esencial de esta habilidad comunicativa en ocasiones se
demuestra por el 'lanzamiento en el ascensor'.
La nocin del lanzamiento en el ascensor se basa en un escenario donde una empresaria joven entra por casualidad a un ascensor en el que viaja un inversionista potencial.
La empresaria reconoce esta oportunidad afortunada, pero tambin comprende que
slo tiene un minuto o dos para presentarse y 'lanzar' su idea de negocios al inversionista potencial. La meta de la empresaria no es la de describir en detalle cada aspecto
del negocio, sino ms bien, presentar lo suficiente acerca del negocio para espolear el
inters del inversionista y acordar una reunin ms formal. Por consiguiente, la empresaria debe ser Un tanto asertiva, muy clara y precisa en su descripcin del negocio y la
oportunidad y ser breve. La importancia de la habilidad de comunicarse con claridad
y eficiencia se magnifica en el ambiente de negocios cada vez ms rpido de hoy. La
brevedad tiende a ser ms apreciada por los inversionistas de capital cuyo tiempo es
limitado, ya que constantemente son asediados por empresarios vidos.
Esta habilidad de "lanzar" con efectividad una idea de negocios de manera eficiente y clara tambin es cada vez ms reconocida por las escuelas de negocios en su
currculo y en los importantes concursos estudiantiles empresariales que organizan con
regularidad. Las 'Competencias de lanzamiento en el ascensor' celebradas cada ao
12
Tirnrnons, ]effry A. y Stephen Spinelli, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 7a. edicin (2007), McGraw-Hill, Irwin, p. 266.
Conclusiones
521
13
_____
,---
522
Parte 5
Direccin
Esto puede ser mucho para cubrirlo en 90 segundos o menos (el tiempo aproximado
de un viaje promedio en ascensor). Lo es. Pero es una habilidad de comunicacin esencial de un empresario exitoso. Puede hacerse hasta para productos y servicios tcnicos
(como dispositivos mdicos o software). No hay necesidad de describir exactamente
cmo funciona el producto; ms bien, enfquese en el problema que el producto resuelve. Trate de inspirar al escucha con la importancia del problema y la promesa del
producto para resolverlo. Por ejemplo, el empresario de una compaa de dispositivos
mdicos puede describir una enfermedad especfica que afecta a un gran nmero de
personas cada ao. Sin embargo, la enfermedad es tratable con una deteccin temprana
y el producto del empresario permitir esa deteccin temprana de manera econmica
y con precisin y, por consiguiente, salvar muchas vidas. Si un inversionista en ciencias
de la vida quisiera or ms, el lanzamiento en el ascensor habr tenido xito.
La comunicacin se refiere a claridad, pero tambin puede inspirar. Los empresarios deben ser capaces de inspirar con su comunicacin para convencer a propios y
extraos a unirse en la bsqueda para el desarrollo de un proyecto nuevo y potencialmente arriesgado. Practique su propio lanzamiento en el ascensor una y otra vez. Est
preparado para lanzarlo en cualquier momento, ya sea que suba en el ascensor o por
las escaleras.
14
Kerwin, Kathleen y Ioann Muller, "Bill Takes the Wheel", BusinessWeek, 12 de noviembre, 2001, pp. 50-52;
Taylor III, Alex, ''What's behind Ford's Fall?", Fortune, 29 de octubre, 2001, pp. 104-108; "The Shake-up at
Ford: Iacques Knifed", The Economist, 3 de noviembre, 2001, pp. 65-66;Taylor III, Alex, "The Fiasco at Ford",
Fortune,4 de febrero, 2002, pp. 111-112;www.ford.com/serv/let/ecmcs/ford/index.jsp.
consultado el 18 de
junio, 2002.
Conclusiones
523
___
en mejorar la calidad de los vehculos Ford. Con el equipo de alta gerencia instalado, Bil! Ford enfrenta el problema
1
de
reducir el exceso de capacidad, lo cual ser difcil, porque el contrato con el sindicato establece que durante cierto periodo, Ford no cerrar o vender ninguna planta. No obstante, para reducir costos, se puede tener que hacer. Elliderazgo de
Bill Ford ser puesto a prueba sobre cmo puede tratar con el lder sindical Stephen P. Yokich, quien, sin embargo, est
prximo a retirarse.
Adems de tratar con los diversos grupos de interesados, Ford tambin tiene que tomar varias decisiones estratgicas, como llevar al mercado nuevos productos atractivos para el consumidor
fue muy exitosa, varios competidores
modo, la rentable camioneta
prueba severamente,
estadounidense.
Elliderazgo
De igual
Preguntas
1.
Cmo debe tratar Bil! Ford con los miembros del sindicato, quienes muestran aprecio por l, pero que tambin estn
2.
3.
Sern las maneras de liderazgo suave de Bill Ford ms adecuadas para la compaa que el estilo duro y autocrtico
preocupados
Cambiara el estilo de liderazgo suave de Bil! Ford si las utilidades estuvieran en declinacin?