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LE TABLEAU DE BORD

Arezki AISSAT/ PIGIER / COSIDER

DEFINITION
Cest lensemble des indicateurs fournissant un responsable les
renseignements utiles au pilotage court terme de lentreprise.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion
R.F, Paris 2002.

Cest un ensemble dinformations synthtiques destines au


pilotage de lentreprise et des diffrents centres de responsabilit.

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le tableau de bord constitue linterface entre le


systme dinformation et le dcideur.
Le tableau de bord se diffrencie du systme
dinformation qui constitue une base de donnes
regroupant la totalit des informations de
lentreprise

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OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :


Obtenir des informations dans un dlai trs court.
Parution de tableaux de bord dans des dlais trs couts.
Le tableau de bord permet une consultation rapide (dun seul coup dil)
Mettre en vidence certains paramtres de la comptitivit de
lentreprise.

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UTILITE :
Moyen dapprciation de la dlgation dautorit.
Ltablissement du tableau de bord permet, grce
notamment la fixation des objectifs, la dtermination des
moyens et lanalyse des carts, dobjectiver la dlgation
dautorit.

Matriser les lments rvlateurs dincidents.


Ce qui peut permettre de dterminer le moment et les
moyens dune intervention ventuelle.
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CONTENU :
Le tableau de bord na pas de contenu impratif
et doit tre adapt lentreprise et son
organisation, et reflter sa stratgie et sa
structure.

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SON ELABORATOION
Le tableau de bord est associ un centre de responsabilit (atelier, usine,
direction commerciale.).

Un centre de responsabilit peut tre dfini comme un sous-ensemble


de lentreprise, correspondant la structure, au dcoupage dfini pour
celle-ci et:
-possdant une dlgation relle dautorit, assortie de moyens humains;
financiers, matriels;
-pour atteindre des objectifs;
-dont on procde un suivi priodique travers un contrle budgtaire, un
reporting, des rapports spcifiques.
H.LONING, V.MALLERET, J.MERIC, Y.PESQUEUX, E. CHIAPELLO, D.MICHEL,
A.SOLE.
le contrle de gestion, organisation et mise en place.

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Typologie des centres de responsabilit.


Centre de cots.
Le centre concern doit minimiser les couts avec la
meilleure qualit et dans le respect des dlais.
Centre de revenus ( recettes).
Lobjectif de ce centre est la maximisation du chiffre
daffaires.

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Centre de profit.
Lobjectif de ce centre est la maximisation des produits et la
minimisation des charges( rsultats, taux de marge).
Centre dinvestissement.
Il doit:
Dgager la meilleure rentabilit des investissements et des
capitaux investis (capitaux propres et dettes).
Assurer loptimisation des investissements et de leur
financement (TIR, VAN).

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Intgration du tableau de bord:


Intgration verticale.
Les tableaux de bord semboitent les uns dans les autres
suivant les niveaux hirarchiques (principe de gigogne).
Intgration horizontale.
Le tableau de bord dune structure donne des informations hors
de sa responsabilit directe mais qui sont ncessaires la
vision transversale de lentreprise.

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Linformation verticale peut tre ascendante ou


descendante.
Linformation horizontale est ncessaire la
coordination des units de mme niveau
hirarchique.

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CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE


DUN TABLEAU DE BORD.
En gnral, 06 tapes :

Mission du centre

objectifs

DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION

CHOIX DES INDICATEURS

ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS

MISE EN PLACE MATERIELLE

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Mission du centre.
cest la raison dtre du centre , la raison mme pour
laquelle il a t cre.
Dtermination des objectifs du centre.
Ce sont les objectifs assigns au centre

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Dfinir une mission : ce que lentreprise veut


accomplir court/moyen terme
Elle prcise lessence de ses services
Elle tablit un ensemble de lignes directrices qui guideront
les stratgies
Elle prcise le genre dorganisation conomique et
humaine quelle dsire tre
Source: Confrence

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MISSION
La raison dtre ou la mission d'une entreprise constitue la
raison fondamentale de son existence. Lnonc de mission
est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule
cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le
changement quotidien (durable).
Il importe de souligner quil n'existe pas de bon ou de mauvais
nonc de mission, mais plutt des noncs qui ont un effet
de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens
indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer les
lments de rponse aux questions fondamentales suivantes:
Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'tre?

Dfinition des facteurs cls de succs (ou critres de


russite).
Ce sont les domaines o lentreprise a obtenu des rsultats. Ils
constituent les conditions essentielles permettant:
datteindre les objectifs.
de rsister aux actions dun environnement hostile.
Exemples: maitrise des dlais, maitrise de la qualit, efficacit
des rseaux de distribution, savoir faire lexportation,
comptence du personnel

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Lassociation dindicateurs se facteurs cls de


succs.
Un indicateur est un paramtre ou une combinaison
de paramtres qui reprsente l'tat ou l'volution
d'un systme. Il est choisi en fonction des leviers
d'action qui seront utiliss pour prendre
d'ventuelles mesures correctives et donc en
fonction de dcisions prendre dans le futur.

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Un indicateur est comme une sentinelle place


certains endroits, qui fait le guet et qui
alerte le cas chant le responsable concern.

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Les indicateurs peuvent tre classs de


diffrentes faons :
Selon leur nature.
Selon le niveau de responsabilit.
Selon le risque mesur.

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Les indicateurs de rsultats :


Quantits produites, nombres de commandes,
chiffre daffaires, marges
Les indicateurs de moyens :
Quantits consommes, nombre dheures
productives, charges de personnel
Les indicateurs denvironnement :
Part de march, cours de matires premires, cours
de change
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Caractristiques dun indicateur.


Fidlit: il doit reflter le sens et limportance du
phnomne observ.
Clart: il doit tre bien compris par les utilisateurs .
Sensibilit: il doit dtecter toute modification de
linformation mesure.
Pertinence: il doit permettre didentifier les problmes.
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Collecte de linformation.
Veiller ce que les informations relatives la
constitution des indicateurs soient disponibles.
Etablir une procdure pour prciser la nature,
lorigine, la priodicit et la date de disponibilit de
linformation.

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Tableau de bord du service financier charg de la


trsorerie.
FCS

Indicateurs possibles

----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer tout moment des


Disponibilits ncessaires pour le
Rglement aux chances prvues.

Solde de trsorerie, en-cours


descompte, dcouvert.

Sassurer de la rentre des crances


aux dates prvues.

Montant des crances chues non


rgles, dure du crdit client.

Minimiser les charges financires.


Grer les excdents.

Montant des frais financiers.


Produit des placements de trsorerie.

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Les responsables du TB.


Dcideurs.
La prsentation
Clart.

La mise jour.
Il sagit dlments variables, prvoir des
rgles de mises jour rapides.
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CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE


BORD
Cest un outil trs utile pour le contrle de gestion.
Il permet :
Une dcentralisation des dcisions.
Une raction rapide.
Une valuation des performances des centres de
responsabilit.
Cest aussi un outil de communication interne
Dialogue entre les responsables hirarchiques (principe de
gigogne).
Dialogue transversal (entre les responsables de mme
niveau).
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LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF
balanced scorecard

Conu par Kaplan et Norton en 1992.


Ces auteurs estiment que les indicateurs
financiers ne suffisent pas pour valuer la
performance globale.

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PRINCIPES
Il sagit danalyser lentreprise sous 04 angles pour obtenir la
rponse 04 questions cls :
Perspectives financires : comment les actionnaires voientils lentreprise ?
Perspectives clients : comment les consommateurs voientil lentreprise ?
Perspectives internes : o lentreprise doit elle tre la
meilleure ?
Perspectives dapprentissage et dinnovation : lentreprise
peut-elle samliorer et crer de la valeur ?

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Rsultat financier
Que faut-il apporter au actionnaires ?

Clients
Que faut-il apporter aux
clients ?

Vision
Et
Stratgie

Processus interne
Quelles sont les processus
essentiels la satisfaction des
actionnaires et des clients ?

Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement et
lamlioration ?
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Dans chacune de ses perspectives, les objectifs sont


associs des indicateurs:
Les indicateurs rtrospectifs qui constatent les
rsultats postriori.
Les indicateurs prospectifs qui annoncent la
performance en devenir.

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LE REPORTING
Cest un outil de suivi et dvaluation des performances.

Un systme de comptabilit managriale adapt la


structure de lorganisation, de manire ce que
chaque responsable visualise les aspects du rsultat
dont il est responsable et quil est cens grer.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion

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MISSION :
Information de la hirarchie sur ltat et lvolution des
units dcentralises.
Rendre compte du degr de ralisation des objectifs.
FORME :

Il comporte des lments emprunts au tableau de


bord et au contrle budgtaire.
Information (rsultat, indicateurs de T.B).
Documents de suivi budgtaire.
Comptes rendus, rapports.

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