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Sistemas MRP

Los sistemas MRP utilizan tablas de las etapa de produccin, planificacin de


requerimientos de materiales y programas de produccin maestros para delinear el
proceso de creacin de productos finales. Se describe el tiempo que se necesita en cada
etapa de produccin, el estado de los pedidos pendientes y las necesidades de
inventario para el proceso inicial. Se determina el tiempo requerido para cada etapa de
la produccin y la demanda del producto final.

Sistemas MRP II
Los sistemas MRPII agregan recursos de datos a los sistemas informticos de
fabricacin MRP originales. MRPII incorpora las actividades del plan (como un
programa detallado de produccin, as como las necesidades financieras, gestin de
inventarios, planificacin de la demanda, control de taller y mediciones de
rendimiento) en grupos de fabricacin, como en la industria automotriz y la logstica
del Cuerpo de Marinos de Estados Unidos.

Integracin de MRP y MRP II


Los sistemas MRP y MRPII suelen integrarse en otros sistemas de produccin, tales
como los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en
ingls), pero actualmente an se encuentran por separado en la debido a los precios de
las computadoras. El sistema que utiliza una empresa depende de sus requerimientos.
la estrategia de inventario justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) en algunas
ocasiones reemplazar a los sistemas MRP durante procesos de fabricacin repetitiva,
ya que la recepcin de materias primas durante la produccin disminuye los costos y el
espacio en el almacn. Las empresas farmacuticas y de la industria de manufactura de
defensa, que utilizan procesos de produccin no repetitivos, an prefieren el sistema
MRP.

Sistemas MRP y ERP


MRP es sinnimo de Planificacin de Requerimientos Materiales (en ingls). En las
aplicaciones ms avanzadas, MRP representa Planificacin de Recursos Materiales (en
ingls). ERP es sinnimo de Planificacin de Recursos Empresariales. En cada paso
cada vez mayor, de MRP a MRP2, de MRP2 a ERP, las reas ms funcionales son
introducidas en el sistema de planificacin de recursos. MRP, ERP y MRP2 son pasos
cada vez ms orientados hacia el manejo de la complejidad de los recursos de la
empresa con eficacia y eficiencia. MRP es el sistema ms simple de planificacin
recursos, mientras que ERP es el ms complejo.

Definicin de MRP

MRP originalmente significaba Planeacin de Requerimientos Materiales (en ingls).


La Planeacin de Requerimientos Materiales asegura que los materiales correctos
estn en el lugar correcto en el momento adecuado y en la cantidad correcta. MRP,
tanto en materiales como en la planificacin de necesidades y la planificacin de los
recursos materiales, tiene como objetivo minimizar los cuellos de botella por la escasez
de materiales en la produccin, evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en
curso a un mnimo.
Definicin de MRP1

Una aplicacin MRP1 es el nivel ms bsico de la planificacin de requerimientos de


material de software. Una aplicacin de software MRP1 proporciona un control de
software para planificacin de la produccin, control de inventario y gestin de los
procesos de fabricacin bsicos, como los procesos de creacin de juegos e
instrucciones de trabajo para el montaje.
Definicin de MRP2

MRP2 significa Planificacin de Recursos de Fabricacin (en ingls). El


software MRP2 incluye la funcionalidad de MRP1. MRP2 ampla MRP1, ya que permite
la planificacin del trabajo, as como de materiales. Otra caracterstica dentro MRP2 es
correr escenarios "qu-si" de demanda prevista. Los sistemas MRP2 tambin permiten
una planificacin integrada y gestin financiera con un seguimiento del trabajo por
operacin de montaje. Esta informacin se introduce en el sistema financiero, lo que
simplifica el mantenimiento y el pago de nmina. Sin embargo, MRP2 tambin tiene
una funcionalidad de anlisis de datos ms avanzada, integrada en los sistemas MRP2
que suelen tener incorporados los mdulos de anlisis de datos que permiten la
prediccin y el modelado basado en datos reales de produccin dentro del sistema
MRP.
Definicin de ERP

ERP es sinnimo de Planificacin de Recursos Empresariales. Un sistema ERP abarca


toda la fabricacin, diseo, ingeniera, planificacin, ordenacin, informacin

financiera y legal, e incluso dentro de un nico sistema de software. Algunos sistemas


ERP incluyen mdulos de gestin de relaciones con los clientes y sistemas de gestin
de la fuerza de ventas.
Similitudes entre MRP y ERP

MRP y ERP estn ambos diseados para minimizar los cuellos de botella en la
produccin por la escasez de materiales, evitar el exceso de inventario y mantener el
trabajo en curso a el mnimo. MRP y ERP a menudo se utilizan indistintamente. Son
similares, ya que ambos, MRP y ERP, se utilizan para asegurar que los materiales
adecuados se encuentran en el lugar correcto en el momento adecuado y en la cantidad
correcta. Los sistemas ERP incluyen toda la informacin de compra, los contratos
registrados, propuestas e incluso las bases de datos de contacto de los clientes. Sin
embargo, ERP es una implementacin de los principios de MRP a travs de una
empresa en su totalidad, no slo financieramente. Por lo tanto, ERP crece hasta
abarcar todas las finanzas corporativas, planificacin, fabricacin y funciones de
gestin de contratos, adems de la adquisicin de materiales bsicos, y la planificacin
de la produccin de manufactura.

Cmo soportar un sistema MRP o ERP

Cuando un sistema MRP o ERP se ha implementado, es necesario analizar o subir


todos los planos, procedimientos de prueba y documentos de instruccin de trabajo.
Dentro de los procesos de avisos de cambios, normalmente llamados tambin CNs,
deben ser capturados. Las listas de piezas, informacin parcial, tiempo de entrega,
informacin de compra, y las listas de proveedores preferidos, tambin se deben subir
en el sistema de planificacin. Despus de que el sistema ERP o MRP est
implementado, el sistema debe ser mantenido. Esto incluye la creacin y el
seguimiento de los avisos de cambios, la actualizacin de las listas de piezas y la
edicin de la informacin del proveedor. En los sistemas ERP, la informacin de la
gestin de la relacin con el cliente, como la informacin de contacto del cliente,
tambin deben mantenerse al da.

Ventajas

MRP II ayuda a estandarizar los procesos de negocios al ofrecer mtodos automticos


para muchas reas. La estandarizacin lleva a que los procesos se repitan fcilmente y
se desarrolle una plataforma para mejorar esos procesos. Una compaa que
implementa MRP II por primera vez normalmente est teniendo problemas para
controlar el incremento en las transacciones de venta, fabricacin y compras asociadas
con un crecimiento. MRP II le permite a los empleados de las reas de negocios hacer
ms y tener una visibilidad de informacin incrementada en sus tareas. La mejora del
modo en que se hace el trabajo permite que la empresa sea ms competitiva.
Desventajas

La implementacin de MRP II requiere que la informacin sea precisa. Si se usa


informacin pobre en cantidad en el rea de inventarios, o en el mdulo material de
cuentas, sto resultar en errores en el planeamiento automtico de los procesos. Los
mdulos de planeamiento usan promedios para la longitud de tiempo que toma
comprar o manufacturar (tiempos de entrega) y para las cantidades normalmente
compradas en una orden de compra o fabricadas en una orden de trabajo (tamao de
lotes). SI hay variabilidad en el tamao real de los lotes comprados o producidos, y en
los tiempos de entrega, entonces el software no producir planes que se adecen a la
realidad. La informacin pobre y la falta de comprensin del impacto de los tamaos
de lote promedio y de los tiempos de entrega puede causar que la implementacin falle
y deba hacerse una costosa re-implementacin.

Implementacin

La secuencia de implementacin de los mdulos de software de MRP II y


la tolerancia que la organizacin adopta para cambios en los procesos de negocios
deben tenerse en cuenta. Tpicamente, MRP II se implementa en fases, permitiendo un
perodo de nutrir al sistema antes de ir ms all. Una primera pase puede incluir
inventarios, compras y contabilidad. Otra fase puede incluir planeamiento de
requerimientos de materiales, entradas de rdenes de clientes y control del piso de
ventas. Cada mdulo requiere de datos e informacin que deben crearse en un sistema
por primera vez, de modo que debe tenerse mucho cuidado en cmo se define y se
actualiza la informacin.

Auditoras

Las auditoras del sistema se hacen de dos formas: auditando informacin y auditando
el uso del software. Un nivel de frecuencia de auditoras depende de la compaa, de la
tasa de renovacin de empleados y de la cantidad de informacin en el sistema. La
informacin que requiere auditoras son los tiempos de entrega, los tamaos de lote,
las horas mquina y horas hombre estndar, los archivos de los clientes y de los
vendedores. Todos los procesos de negocios deben auditarse para ver qu tan bien
estn usando el sistema los empleados. El uso del sistema empeora porque los
empleados hallan otras formas de hacer su trabajo sin el sistema o la opinin de un
jefe. Un programa de entrenamiento resulta un proceso constante con un enfoque
auditor.

Deseo recibir informacin acerca de


MRP II y otros sistemas de planeacin
para justo a tiempo
MRP II
Tradicionalmente, la mayora de las mediciones de performance dentro de una compaa han
sido costos, eficiencia o productividad relacionados y estos son usualmente asociados con
departamentos individuales.

Esta situacin esta tendiendo a cambiar rpidamente con el uso de indicadores enfocados en
la efectividad de toda la cadena de suministro de un producto.
MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificacin de los recursos de manufactura, es
un concepto que ha comenzado y seguir jugando un papel esencial para posibilitar la
integracin de la cadena de suministro del producto, y adems ofrece un marco para un
sistema formal de planificacin y control.
En trminos tcnicos MRP II ofrece poco ms que un sistema computarizado para trazabilidad
de la orden de trabajo y materiales. Pero asociado con estrategias de Recursos Humanos,
MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso conjunto de herramientas para
que una empresa alcance importantes resultados.
MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos los recursos para
una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones
asociadas entre ellas. Estas son planificacin comercial, Plan de Ventas y Operaciones,
Programa de Produccin Maestro, Planificacin de Materiales, Planificacin de Capacidad, y
sistemas de ejecucin asociados al taller.
Para cerrar los circuitos y proveer una integracin eficiente, la gestin financiera esta tambin
incluida dentro de MRP II. A travs de la incorporacin funciones de pronostico financiero el
sector de ventas y operaciones trabajan ms eficientemente.
Las preguntas que cualquier compaa que considere la implementacin de MRP II debe
hacerse son:
Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?
Existen ordenes de trabajo demoradas o perdidas?
Existen pagos de horas extras desmedido?
Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?
El lead time es alto comparado con la competencia?

Son "las listas calientes" y el "apagado de incendio" practicas comunes?


Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?
Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta adecuada.
Tradicionalmente se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una escala de
tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea verdaderamente efectivo, la
empresa debe alcanzar y mantener una calificacin de Clase A. La Clase A tiene asociados
una serie de procedimientos y requisitos de precisin.
El software para el MRP II esta disponible de varios proveedores y puede correrse en una
variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados, la principal fuerza
de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa maestro de produccin, el cual
determina que productos se fabricarn en que perodo de tiempo. El programa maestro de
produccin llega en intervalos, basado en la entrada de informacin de planeacin de
negocios y la capacidad de planeacin. El sistema del MRP II necesita hacerse a prueba de
cualquier falla para seguir el plan actual de fabricacin (debido a produccin, desperdicios,
escasez de materiales, etc.). Cuando ocurren discrepancias, el programa de produccin puede
requerir modificaciones para reflejar las consecuencias de la desviacin.
La planeacin de recursos de manufactura (MRP II) esta desplazando rpidamente a la
tradicional planeacin de recursos de materiales (MRP) como una herramienta efectiva
basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II tiene la habilidad de
reducir significativamente los costos de produccin y de mejorar la calidad. El MRP II es ms
que un programa de software; es una manera de conducir negocios.
Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en datos precisos
y a tiempo.

Sistema MRP

Concepto de MRP

La planificacin de los materiales o MRP (Material Requirements Planning) es


un Sistema de Planificacin y Administracin, normalmente asociada con un
software que plantea la produccin y un sistema de control de inventarios.
Introduccin

EL MRP nace y se desarrolla en Estados Unidos a partir de la decada de los 60


como un paquete informtico capz de dar respuesta puntual al clculo y
planificacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de
produccin industrial. Este sistema acta en sustitucin de los sistemas
tradicionales basados en el punto estadstico de pedidos, cuya aplicacin est
orientada fundamentalmente a la gestin de los stocks de materiales de una
fbrica en funcin de una previsin del consumo de los mismos, cmo si se
tratase de una demanda independiente. Fue Joseph Orlicky uno de los pioneros
en sistematizar todo el conocimiento existente en aquel momento, mediante la
publicacin de su libro Material Requirement Planning, considerado todo un
clsico en esta materia.
El punto fundamental en este enfoque inicial del Sistema MRP era el reconocer
que la demanda de los llamados materiales y componentes de fabricacin
responde al concepto de demanda independiente. El consumo de los
materiales no es en este caso aleatorio, homogneo y proporcional al tiempo
(como ocurre con la demanda independiente), sino que se produce en forma
escalar en el momento en que entra en produccin los productos a fabricar.
Para solucionar este tipo de problemas y evitar que se cree un nivel ocioso de
stocks, surge como respuesta alternativa al llamado punto estadstico de
pedidos, el denominado Sistema MRP-I, cuyos objetivos son los siguientes:
Asegurar la entrega de los artculos finales en las fechas establecidas en el
plan maestro de produccin.
Establecer el mnimo nivel posible de stocks.
El Sistema MRP-I bsicamente hace el clculo del las llamadas necesidades
netas de materiales, teniendo en cuenta el programa de produccin, las
existencias disponibles y los pedidos pendientes de recibir, estableciendo en
qu momento han de lanzarse las rdenes de compra para cada componente y
artculo, as como el tamao de los pedidos.

En definitiva, el objetivo fundamental del MRP se concreta en establecer un


sistema de PRIORIDADES VLIDAS que nos permita conocer, en lo que
materiales se refiere:
QU necesitamos.
CUNTO hay que pedir.
CUNDO hay que pedirlo.
CUNDO se prev la entrega.
La utilidad e inters de este mtodo se manifiesta especialmente cuando:
El producto final est formado por muchos materiales y componentes.
Las demandas en cada periodo son fcilmente determinables.
En definitiva, se aplica fundamentalmente, a las empresas de fabricacin y
montaje que funcionan por rdenes de fabricacin, mientras que en las
empresas de fabricacin continua, tipo hidroelctricas, su utilizacin no
procede.
Entradas Fundamentales al Sistema

Programa Maestro de la Produccin


Se indican las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las
fechas previstas de entrega.
Lista de Materiales
La denominada lista de materiales surge como consecuencia de las necesidad
de conocer para cada artculo su estructura de fabricacin, en donde quedan
reflejados los diferentes elementos que lo componen, as como el nmero
necesario de cada uno de esos componentes para fabricar una unidad de ese
artculo. Esta informacin suele ser representada en forma de rbol, donde el
nodo raz representa el artculo que se describe, saliendo de l un nodo por
cada uno de sus componentes; en el nodo se indica el nombre del componente
y el nmero de unidades necesarias para elaborar una unidad del artculo
descrito.
Fichero de Registro de Inventarios
Por otro lado es necesario conocer de cada componente y artculo su nivel
actual de existencias, los pedidos ya realizados pendientes de recibir, la

poltica de pedido de cada uno (Stock de seguridad y tipo de lote), as como el


tiempo de suministro o fabricacin (lead-time).
Proceso de Clculo MRP

Una vez calculadas las necesidades brutas, y con objeto de obtener el plan de
pedidos, el MRP realiza una serie de operaciones que constituyen lo que
denominamos fase de clculo. EL MRP ofrecer un resmen en donde se refleja
para cada artculo y componente el momento en que debe lanzarse una orden
de pedido o fabricacin , as como el tamao de esta orden.
Siendo los clculos los siguientes:

Necesidades Brutas.
Representando las necesidades del componente en los respectivos
periodos de tiempo.
Esas necesidades tienen dos orgenes:
Cantidades pedidas directamente en el plan maestro (demanda
independiente).
Cantidades generadas internamente a travs de la explosin de
necesidades de los artculos de nivel superior al suyo.
Pedidos penndientes.

En este punto se indican los pedidos lanzados en la fecha anterior que estn
pendientes de percibirse. Anotamos para cada periodo :las cantidades
correspondientes, as como el periodo en que se espera su recepcin segn su
tiempo de suministro.
Necesidades Netas.
Indica las necesidades de componentes en cada periodo, teniendo en cuenta
las necesidades brutas, descontandole las existencias :que en ese momemto
estn disponibles en el almacn y los pedidos pendientes de recibirse que para
ese momento se prevea que ya :habrn llegado.
Recepcin prevista de los pedidos.
Cifra redondeada segn el tipo de lote de compra establecido.
Lanzamiento de pedidos.
En funcin de la recepcin prevista que tenemos en ese punto se calcula en
qu fecha tenemos que lanzar el pedido para que se :cumpla lo especificado
por la recepcin prevista de los pedidos. Para ello basta restar de la semana en
que se pretende recibir :un pedido el tiempo de suministro.

Existencias en almacn.
Aqu reflejamos el nivel de existencias al final del periodo anterior. Las
existencias de un determinado periodo se obtienen :sumando las existencias
que haba en el periodo anterior, los pedidos pendientes que llegarn en ese
periodo y las recepciones :previstas, restandole las necesidades brutas que
consumiremos en ese periodo.
Salidas del Sistema MRP

Salidas Primarias
Plan de Materiales, contiene las cantidades a fabricar o comprar y el periodo de
necesidad.
Los Informes de Accin para cada uno de los tems, indicando la necesidad de
emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algn pedido.
Salidas Secundarias
Mensajes individuales excepcionales.
Informe de las fuentes de necesidades.
Informe de Anlisis ABC.
Informe de material en exceso.
Informe de compromisos de compra.
Informe de anlisis de proveedores.
El Sistema MRP II

Posteriormente al sistema MRP, surge MRP.II, el cul gestiona no slo los


materiales, sino la totalidad de los recursos industriales incluyendo personal y
mquinas, actuando as directamente en la programacin de la produccin. EL
sistema ya no se limita a ser una mera herramienta auxiliar para la planificador
en su labor de gestin de materiales, sino que afecta incluso a la fase de
ejecucin y seguimiento de la produccin estableciendo un control integrado
de todo el proceso de produccin y gestin de materiales. EL MRP.II lo que
establece es un proceso iterativo de prueba y error a travs del cual se
chequea la factibilidad de los planes generales, hasta que se logre uno que no
vulnere las restricciones impuestas por la limitacin de los recursos.

Cualidades del Sistema MRP.II


Introduccin de herramientas de anlisis de contingencias,o sea, posibilidad de
chequear de antemano, mediante simulaciones.
Contempla aspectos de marketing, contables o financieros relativos a la
utilizacin de los materiales.
Posibilidad de realizar un control integral que de modo interactivo lleve un plan
nico y comn hasta todos los puntos de la empresa.
La centralizacin de la informacin en una base de datos representa un
importante activo intangible que se va a materializar mediante la eliminacin
de papeleo, unidad de criterio en la toma de decisiones, mejor servicio al
cliente, mejor informacin de costes.
Juicio Crtico de los Sistemas MRP

La instalacin de un sistema tipo MRP implica unos trabajos preparatorios y


una metodologa muy estricta que hace que su implementacin tenga un plazo
y medio de entre 12 y 18 meses, as como la necesidad de unos recursos
informticos importantes. Por otro lado, aunque la lgica del MRP parece
simple, en la prctica han surgido diversos problemas que reducen
considerablemente su eficacia. Estos problemas se dividen en las siguientes
categoras:
Falta de exactitud en el nivel de existencias.
Plazos de entrega inexactos.
Lista de materiales errneos.
Deficiencias en el MPS.
Metodologa deficiente.

Vas para mejorar la logstica de


produccin. Caso de estudio

1. Introduccin
En los ltimos tiempos en Cuba han ocurrido cambios significativos en todas las esferas de la
vida. La produccin material y los servicios no han quedado exentas de esas transformaciones
y muy ligado a ellas la gestin empresarial, influenciado claro est, por los cambios en el micro
y macro ambiente de las empresas cubanas.
Por un lado, el sistema centralizado de planificacin de la economa se ve afectado, pues el
estado no dispone de los medios para garantizar o asegurar el abastecimiento material que
requieren los posibles planes dados en las cifras directivas, por lo que se precisa de un
determinado grado de descentralizacin en la actividad de las empresas. Por otro lado, la no
existencia de capital propio en las empresas estatales, influye en la necesidad de encontrar
nuevas fuentes de dicho capital, surgiendo as las denominadas empresas mixtas (capital
cubano-extranjero) pero con ello, no slo llega nuevo capital financiero, sino tambin,
tecnologa blanda (know-how) que portan los empresarios extranjeros. En esta nueva
tecnologa estn incluidos los sistemas de gestin de la produccin, los que al ser aplicados a
determinadas empresas y entidades mixtas, ponen en desventaja a las nacionales (claro est
s stas ltimas no se preparan).
En este trabajo se realiza un estudio de la situacin econmico-financiera de la empresa de
calzado textil-goma "Humberto Lamothe" para un horizonte de 9 meses y, seguidamente, a
partir de las dificultades detectadas con la gestin de inventarios se aplican un conjunto de
herramientas para mejorar la logstica de produccin con un enfoque cliente-proveedor, pero
sin perder de vista, el enfoque integral de la gestin logstica.

2. Desarrollo
Caracterizacin y clasificacin del sistema productivo.
La Empresa de Calzado Textil-Goma "Humberto Lamothe" produce diferentes estilos de tenis
de hombres, mujeres y nios, y slo otra en el pas posee estas caractersticas. Sus
competidores extranjeros son un peligro constante, pues los productos similares que ofrecen
superan al de la empresa en presencia, calidad y precio afectando sus ventas. No obstante,
las grandes redes de tiendas en todo el territorio ofrecen posibilidades a la organizacin para
subsistir en este entorno altamente competitivo.
La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto
define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin. La Tabla I muestra un
resumen de los criterios de diversos autores y los asteriscos representan la clasificacin
otorgada al sistema objeto de estudio.
Tabla I. Clasificaciones del sistema productivo
Criterio

Tipo de sistema

Autores

- Tipo de flujo del proceso


- Flujo material
- Tipos para la manufactura
- Realizacin del volumen de
produccin

- Lnea (continuo)
- Intermitente (por batch) *
- Por proyecto (nico o
singular)

Schroeder (1992)
Daz (1993)
Salvendy (s.a.)
Ottina (1988)
Velzquez (1995)

- Tipo de pedido del cliente

- Por pedido *

Schroeder (1992)

- Relacin con el cliente

- Para inventario (contra


almacn)

Arjona Siria
(1979)
Dilworth (1989)

- Tipos de produccin

- En masa
- En lnea
- Por lotes *

Maynard (1984)

- Tiempo de utilizacin del


equipo productivo
- Tipo de proceso

-Intermitente o discreto
(secuencial o manufacturero) *
- Continuo

Voris (1970)
Alford (1972)
Arjona Siria
(1979)
Mallo (s.a.)
Dilworth (1989)
Ochoa Laburu
(s.a.)

- Nmero de plantas
productivas

- Mono-plantas
- Multiplantas *

Arjona Siria (1979)

- Respuesta a la demanda

- Para existencia
- Segn pedido *
- Montaje segn pedido

Ottina (1988)

- Modo de fabricacin de los


productos

- Por partes *
- Por proceso

Voris (1970)
Ottina (1988)

- Condiciones de venta

- A medida
- Sobre catlogo *
- Contra pedido *
- Contra stocks

Ochoa Laburu (s.a.)

- Repetitividad de la produccin - Produccin no repetitiva


-Productos repetitivos o con
demanda repetitiva *

Ochoa Laburu (s.a.)

Activo

Ener Febre
o
%o

Marzo

abrilMa Juni Juli


o
o
o

Agos
to

Sep
t.

Ac.circula

65

62

62

53

59

63

57

54

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10,98
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7,0
13,8
5
74,2
6
0,09

4,68
7,19
15,2
4
72,3
9
0,5

5,38
10,29
14,89
68,89
0,55

9,24
23,9
9
10,2
7
56,4
1
0,09

Activo fijo

22

22

23

23

23

24

25

26

23

Otros

11

13

14

15

15

19

21

21

18

Total

100

100

100

100

100

100 100

100 10
0

Pas.circulante 23

24

24

25

26

20

21

19

17

Otros

15

15

11

12

11

15

15

16

14

Capital
propio

62

61

65

62

63

65

64

65

69

Total

100

100

100

100

100

100 100

100 10
0

F. M.

44

41

39

37

36

37

34

Produc
cn en
proceso
nventariO
tros 67

Pasivo

33

42

Se puede apreciar que:


-En ningn caso el exigible total (deudas) sobrepasa el 50% del pasivo total y las deudas a
corto plazo representan como promedio un 22% con tendencia a disminuir, predominando en
este caso el patrimonio neto. -La relacin entre activo circulante y pasivo circulante es
favorable, o sea, la empresa cuenta con un capital de trabajo o fondo de maniobra que le
permite realizar determinadas inversiones en el proceso. -En el total del activo se destaca el
activo circulante y en l predominan los inventarios, fundamentalmente, de productos
terminados, motivado por las dificultades que ha presentado la empresa para comercializar
sus productos.
-Las cuentas por cobrar presentan un comportamiento fluctuante con un porcentaje alto,
negativo para la empresa porque se refiere a que la entidad presenta dificultades con la
gestin de cobro de las deudas de sus clientes.

3. Anlisis de ratios.
Lo importante en el anlisis de los ratios no es su valor puntual, sino su comportamiento y
evolucin en el tiempo. Aunque a algunos ratios se les puede fijar un lmite, en general, para
emitir un juicio es necesario compararlos con los valores que han tomado en otros momentos
del tiempo, para ver cmo evoluciona la estructura econmico-financiera de la empresa, o
bien, por ejemplo, con los de otras empresas semejantes o con la media del sector. La Tabla
III muestra el conjunto de ratios calculados y la representacin grfica de algunos de ellos se
recoge en los grficos 1, 2, 3 y 4.
Tabla III. Ratios calculados para el anlisis econmico-financiero de la empresa.
(Ver imgenes en la versin de descarga)
Grficos 1
Rentabilidad econmica
Grficos 2
Rotacin del activo y margen de beneficio
Grfico 3
Solvencia y Liquidez
Grfico 4
Plazo promedio del inventario
Analizando los resultados se puede concluir que:
-La rentabilidad creci en marzo, pero luego la empresa fue irrentable hasta septiembre donde
aument bruscamente un 13%.
-El margen de beneficio tiende a disminuir y, aunque la rotacin del activo aumenta, su peso
no es tan fuerte como para compensar el comportamiento del margen de beneficio, lo que
afecta la rentabilidad de la empresa. El comportamiento en septiembre fue favorable para
ambos.
-Los ndices de rotacin y utilizacin del capital circulante presentan una buena tendencia.

-La solvencia se mantiene por encima de dos, aparentemente favorable, pues est
enmascarada por los altos niveles de inventarios, de ah que la liquidez refleje las dificultades
que presenta la empresa para el pago de la deuda a corto plazo.
-El plazo promedio del inventario aunque tiende a disminuir, resulta muy elevado, lo que afecta
las funciones de compra, produccin y control de inventario.
En sentido general, la empresa presenta dificultades que inciden en su rentabilidad y, por
tanto, en su crecimiento. La rentabilidad econmica de la empresa se puede mejorar mediante
el incremento del margen sobre ventas y la reduccin del activo circulante, siguiendo las
estrategias que se ofrecen en la Tabla IV.
Tabla IV. Objetivos y estrategias para elevar la rentabilidad econmica.
Objetivos

Estrategia
s

Incrementar el margen sobre ventas

Disminuir el activo
circulante

Aumentar precio venta

Disminuir costo medio

.Diferenciar el producto
.Segmentar el
mercado
.Cambiar el precio de
venta
.Posicionamiento
.Anlisis del valor

.Nuevos circuitos de dis- .Mejorar gestin de


tribucin
stock
.Innovacin
.Reducir plazos de
tecnolgica
entrega
.Revisin de
.Reducir cuentas por
aprovisiona-mientos
cobrar
.Mejora de
.Mejorar gestin de
productividad
liquidez
.Aumentar la
productividad

4. Aplicacin de herramientas para mejorar la logstica de produccin


Los resultados del estudio econmico-financiero muestran las dificultades que existen con la
gestin de inventarios. De ah, que centremos nuestra atencin en mostrar y aplicar las
herramientas necesarias para, en este caso particular, fortalecer la logstica de produccin en
la empresa objeto de estudio.
Se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad y en qu momento
para cumplir los compromisos establecidos.
Se precisa conocer si la demanda es dependiente o independiente. El objetivo en la
administracin de inventarios de demanda independiente con reglas de punto de reorden es el
de proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Por otro lado, el objetivo en la

administracin de inventarios de demanda dependiente con MRP es respaldar el programa


maestro de produccin.
Para el anlisis de la gestin de materiales se aplicaron las tcnicas siguientes:
M.R.P. I: Para la gestin de suministro externo (proveedores).
Kanban: Para el movimiento de los materiales en el rea de costura por las caractersticas que
la misma presenta para lograr el equilibrio en el flujo y reducir los inventarios.
El sistema kanban es el mtodo de autorizacin de produccin y movimiento de material en el
sistema JIT. Kanban en lenguaje japons, significa un marcador (tarjeta, smbolo, placa u otro
dispositivo) utilizado para controlar la secuencia de trabajo a lo largo de un proceso
secuencial.
El propsito de un sistema kanban es el de sealar la necesidad de ms partes y asegurar
que esas partes se produzcan a tiempo para respaldar la fabricacin subsecuente o el
ensamble. Esto se lleva a cabo halando partes hasta la lnea de ensamble final. (Schroeder,
1992)
Punto de reorden: Para el almacn productos terminados, pues, aunque el sistema produce
contra pedido an mantiene caractersticas del sistema contra almacn y, a travs de esta
tcnica se puede reducir los inventarios de productos terminados (dificultad que presenta la
entidad).
Las tcnicas de gestin de materiales antes mencionadas poseen sus caractersticas propias
de aplicacin pero no son excluyentes y su instrumentacin le permiti a la empresa mejorar
su gestin en este sentido.
Para lograr la coordinacin entre ellas se sigui el principio de relacin cliente-proveedor, as el
cliente final dentro de la empresa ser el almacn y su proveedor el proceso de ensamblaje de
la lnea checa, la cual a su vez es la cliente del rea de costura y as sucesivamente hasta
llegar a los almacenes de materias primas cuyo proveedor es el exterior.
El estudio se realiz para el calzado de mayor demanda y, que a la vez, aporta el mayor
ingreso a la empresa, siendo extensible su aplicacin al resto de los surtidos que produce la
organizacin.

Resultados de la aplicacin del MRP I, Kanban y punto de reorden. (Nogueira Rivera, 1997)
M.R.P. I.
Como informacin inicial se requiere conocer la lista de materiales (BOM), el plan maestro de
produccin y los niveles de inventarios. Se trabaj con las cinco materias primas de mayor
frecuencia de stock en almacn, no dejando de tener el mismo grado de influencia todas las
materias primas y recursos que se utilizan para la formacin del producto final. Para los
tamaos del lote se tuvo en cuenta el tamao de lote de transportacin, considerando la
capacidad de transporte y la cadencia de produccin de las subdivisiones productivas. A
manera de ejemplo, se muestra en la Tabla V los resultados de la aplicacin de esta
herramienta para el producto de mayor demanda en la empresa.
Tabla V: Aplicacin del MRP para el producto final.
Con esto se logra reducir, tanto los niveles de inventario, como el tiempo que stos
permanecen en la empresa, pues la gestin se realiza para respaldar los programas de
produccin, que a su vez, estn en funcin de los planes de ventas. No obstante, debe
considerarse el tipo de material, su procedencia y funcin.
Kanban.
Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos tipos principales de tarjetas
kanban, (Moden, 1983) tarjetas de produccin y tarjetas de movimiento o retiro.
El nmero de recipientes requeridos para operar un centro de trabajo es una funcin de la tasa
de demanda (D), del tamao del recipiente (C) y del tiempo de circulacin de un recipiente (T),
y se puede obtener haciendo uso de la expresin siguiente:
n = D . T (1+B) (1)
C
siendo B el coeficiente de ineficiencia admisible del sistema.
Esta tcnica se aplic a la mezcla de productos que procesa el rea en un da con la
informacin siguiente:

- Stock inicial: 1 250 pares


- Demanda promedio diaria (pares): 646 (bato alto) + 300 (cazador) + 436 (laura) +
45 (toqui) = 1427 pares/da
- La caja se compone de 224 pares (56 de cada modelo)
- El tiempo o ciclo de una caja es como promedio 3,3 horas (incluye transporte, espera,
llenado y operaciones).
Sustituyendo en la expresin (1) y considerando un coeficiente de ineficiencia de un 10% se
obtiene que se necesitan aproximadamente 3 cajas. Como el sistema es de dos tarjetas, el
total de kanban a manipular ser 6. El contenido de las tarjetas kanban podra ser el mostrado
en la figura 2.
Figura 2. Representacin de tarjetas Kanban.
Nmero de partes .......................... 56 Proceso Anterior: Remate de vista
Nombre de la parte ......... .. Media luna Proceso Subsecuente: Cierre
Kanban de retiro o movimiento
Nmero de partes .......................... 56 Proceso: Costura
Nombre de la parte ........ Remate de vista
Localizacin inventario
para almacenar ............................. Z10
Capacidad del recipiente ............. 240
Kanban de produccin
Las unidades que se consumen en un ciclo completo responden a:
D.T = 1 427 (0.41) = 585 pares/ciclo
El inventario de seguridad se considera de un 10% de las unidades que se consumen en un
ciclo, luego el inventario mximo a la entrada del rea de costura debe ser de 644 pares.
Evidentemente, esto reduce considerablemente el inventario que, normalmente, se mantiene
alrededor de 1300 pares.
El rea de costura deber trabajar en funcin de la demanda de la lnea checa. Si la
produccin de sta ltima se detiene tambin lo har su abastecedor y, por consiguiente, el
rea de molino-calandria.

5. Conclusiones
Con el estado del arte del tema estudiado se logra sintetizar una gran de variedad de criterios
(14) que posibilitan realizar la clasificacin de un sistema productivo de manufactura, aspecto
sumamente importante para el estudio de la gestin de la produccin y que nos permiti
concluir que el sistema analizado produce de forma intermitente, contra pedido, aunque
mantiene algunas caractersticas de la produccin contra almacn.
Del estudio econmico-financiero realizado en la entidad se detect, como problema
fundamental, la falta de liquidez, motivado principalmente, por los elevados niveles de
inventarios que se poseen, los cuales permanecen en la empresa un promedio de 396 das.
Se logra una reduccin considerable de las existencias con la instrumentacin de las tcnicas
de gestin de inventarios aplicadas en el caso expuesto.
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Trabajo enviado por:
Dianelys Nogueira Rivera. Ingeniera Industrial, graduada en 1986. Master en Gestin de la
Produccin. Profesora Asistente de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo
Cienfuegos". Cuba
Alberto Medina Len. Ingeniero Industrial, graduado en 1980. Doctor en Ciencias Tcnicas.
Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo Cienfuegos". Cuba
Reynol Hernndez Maden. Ingeniero Industrial, graduado en 1984. Doctor en Ciencias
Tcnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo
Cienfuegos".
Lzaro Quintana Tpanes. Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Econmicas. Profesor
Titular de la Facultad de Industrial-Economa de la Universidad de Matanzas "Camilo
Cienfuegos". Cuba
Carmen M. Garca Gonzlez. Ingeniera Industrial, graduada en 1989. Directora de la empresa
de calzado textil-goma "Humberto Lamothe".