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Projet et Conduite du Changement 1

INTRODUCTION : CONTEXTE ET CHANGE MENTS

Le contexte global et ses effets sur les entreprises

Le contexte éco : mondialisation, financiarisation de l’éco, incertitudes sur l’évolution des marchés, accélération du temps des affaires… à grande mutation aujourd’hui. Accélération de la vie des affaires. Courses effrénée à la croissance et à la performance pour les en treprises. Conséquences pour les entreprises : des besoins multiples auxquels il faut répondre : innover, conquérir de nouvea u x marchés… On assiste de fait à une mise en tension de plus en plus forte des équipes et de leurs managers. L’enjeu majeur est de s’adapter plus vite que les autres, savoir - faire ces changements et répondre aux exigences plus vite que les autres. Les entreprises vont s’adapter pour faire face aux besoins multiples : gouverner autrement, faire évoluer l’organisation, changer le style de management, travailler autrement, et tout ça de plus en plus souvent et rapidement.

Ce qui change dans le changement : un changement est une rupture dans le fonctionnement. Plusieurs éléments peuvent être transformés.

- Les pratiques : ma nières de faire

- Les conditions de travail : environnement matériel

- Les outils : informatique et gestion

- L’organisation : les zons de pouvoir et les délimitations fonctionnelles,

- Le métier : les savoir - faire de l’entreprise

- La stratégie : les finalités collectives poursuivies

- La culture : le système de valeurs

poursuivies - La culture : le système de valeurs Individuel Collectif L’approche systémique : Ecole de

Individuel

Collectif

L’approche systémique : Ecole de Palo Alto.

Système : « ensemble d’éléments en interaction tels qu’une modification quelconque de l’un d’entre eux entraîne une modification de tous les autres ». On peut retenir 5 principes clés apportés par la systémique :

1)

Principe de totalité : le tout est supérieur à la somme des parties - le tout possède des qualités que les parties, prises

2)

une à une ne possèdent pas. Il vaut mieux s’intéresser aux in teractions entre les parties plutôt qu’à chacune des parties. Principe d’homéostasie ou la résistance au changement : tout ce qui est perçu par un système comme une remis en cause de son équilibre est combattu. Il faut associer un système à son propre chan gement. Il est naturel de résister, il faut entendre les résistances pour associer les personnes au changement.

3) Principe de rétroaction (feedback) : dans les systèmes vivants et dans les systèmes humains, causes et effets

4)

s’enchaînent de manière circulaire – il y a action en retour de l’effet sur sa cause. La prophétie auto - réalisatrice : un événement arrive du fait même que l’on pense qu’il va arriver. Ex : penser à une

5)

pénurie cause une pénurie. La carte n’est pas le territoire : nous construisons d’avan tage la réalité que nous ne la découvrons (nous sommes forcés de donner un sens aux choses). Il n’y a pas de réalité indépendante de l’observateur.

Changement 1 = changement de surface : le changement d’un élément du système ne vient pas en perturber l’équilibre. On ne maîtrise pas les réactions en chaîne, ces changement deviennent souvent des changements de type 2. Changement 2 = changement du système : le changement des règles du système amène celui- ci à un nouvel équilibre

Mode

Objectif

Rapport au temps

Réseau

Fédérer des ressources hétérogènes autour d’un intérêt partagé

Des buts successifs

Processus

Adapter en permanence dans un sens global voulu

Récurrent (cycles), continu

Projet

Délivrer un résultat à une date donnée, en maillant des compétences complémentaires

Un début, une fin

Projet et Conduite du Changement 2

Logique analytique

Logique systémique

- Orientation passé - présent

- Orientation présent - avenir

- On s’intéresse d’abord au pourquoi

- On s’intéresse d’abord au pour quoi faire. La notion de diagnostic est remise en question. En ai - je beso in ?

- Un problèm e doit être analysé, on cherche à en supprimer la cause

- L’attention est mise sur les personnes

- Pas forcément analysé mais définition d’un objectif

- La prise de conscience est à l’origine du changement

- L’attention est mise sur les interactions

- Les actions de changement sont pilotés en fonction d’un programme à priori

- La prise de conscience intervient souvent après le changement

- Les actions de changement sont pilotées en fonction des objectifs, au fil de l’eau

La croissance Sigmoïde – ou comment réaliser son potentiel

La croissance sigmoïde indique le parcours d’évolution des organismes vivants. On ne réalise que rarement son potentiel. La croissance s’arrête avant son terme : elle a dû faire face à des obstacles qui auraient pu être évités. Toute croissance dans la nature se produit par l’interaction de 2 processus :

- Processus amplificateurs

- Processus régulateurs qui vont contrarier la croissance

Sans prise en compte des processus régulateurs, le potentiel crée pa r une période de croissance initiale réussie n’aboutit pas à la

réussite escomptée. C’est pourquoi tant de projets bien pensés, donnant lieu à des résultats positifs initialement, ne parviennent pas à maintenir la dynamique.

Mintzberg :

ü Sommet stratégique : logique d’intégration

ü Ligne hiérarchique : logique de transmission

ü Entités logistiques & technostructures : logique de répartition des services communs et d’intégration des éléments de pilotage

ü Centres opérationnels : logique de différenciation

Il faut comprendre que chaque mode de réflexion est fondé et légitime, il faut relier les différentes logiques pour conduire le

changement. Les causes d’échec dans les changements sont principalement liées à l’humain : résistance au changement, engagement de la di rection insuffisant, objectifs non réalistes, faiblesses dans la conduite de projet…

Trois paradoxes de la conduite du changement

Paradoxe n°1 : mobiliser l’obéissance des acteurs dans un environnement incertain, complexe, instable

Démarche

Principe

Limites de l’approche

Top down

Projet conçu par la tête, puis déployé à l’aide d’une démarche participative

On ne mobilise pas l’intelligence collective

On peut se tromper jusqu’au bout avec ce type de démarche

Bottom up

Projet élaboré à partir de propositions terrains : la tête décide

Des approches top down déguisées (fausse ouverture)

Des démarches non cadrées au départ

Interactive

Projet élaboré par des interactions entre les acteurs, la démarche est itérative

Elles sont rares

Elles inquiètent l es dirigeants : le projet

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L’approche top down, l’autorité ou la persuasion Le levier de l’autorité :

- son efficacité dépend de l’équilibre des forces,

- le rapport de force met à mal la coopération (les personnes obéissent tant que le rapport de forces est en votre faveur). Le levier de la persuasion :

- 1 ère hypothèse : nous agissons selon nos croyances

- 2 ème hypothèse : ce que je dis est cru par mon interlocuteur

Interagir : le modèle rêve – réalité :

Rêve à Voulu à Réalité à Possible Il faut une rapidité de réflexion. La décision se prend à la fin. L’approche interactive est l’approche top down et bot tom up qui s’enchaînent.

est l’approche top down et bot tom up qui s’enchaînent. 2ème paradoxe : le principal vecteur

2ème paradoxe : le principal vecteur de changement ne peut être maîtrisé :

Face à une difficulté, la tendance est de formuler le problème en fonction des solutions dont on dispose (syndrome du lampadaire). Dans les changements, on a tendance à se focaliser sur les leviers dits « hard » de l’organisation et des outils :

- Ils sont apparemment maîtrisables : il suffit de décider de leur mise en œuvre (organigramme, nouveau SI)

- Les résultats obtenus sont observables, tangibles

La limite importante de ces leviers : ils agissent en surface (sur la partie émergée de l’iceberg) = sur nos manières de faire. Or , on

peut temporairement imposer un changement de comportement, mais il ne sera durable que si l’on agit sur ce qui détermine ces comportements = nos attitudes. Les attitudes sont des façons de sentir, des modalités d’analyse de situation qui nous viennent de notre passé. Elles ne se voient pas, seuls les comportements se voient. Pour changer de manière durable, il faut agir sur les attitudes, les représentations. Or, dans une entreprise, notre représentation du changement est fortement influencée par les réponses à deux questions fondamentales qui nous obsèdent : quelle sera ma place dans l’organisation ? Quelle sera la place de l’autre ? Le paradoxe peut être reformulé en disant que le changement ne peut être maîtrisé, mais il peut être accompagné et piloté.

3e paradoxe : la recherche de performance locale détruit la performance globale Les projets de performance s’appuient so uvent sur une démarche de juxtaposition d’actions locales. Ces démarches produisent généralement un « tout inférieur à la somme des parties » en termes d’efficacité, pour plusieurs raison :

- Les différentes entités tendent à s’optimiser pour elles - mêmes au détriment de l’intérêt global (forces centrifuges)

- On se prive des plus gros gisements de performance (ceux qui se situent aux interfaces entre fonctions et entités)

- On s’interdit de reconfigurer, c’est - à - dire repenser le problème complètement Seule une approche globale, prenant en compte les liens entre intérêt commun et intérêts locaux, permet d’obtenir une amélioration de la performance globale.

Etapes et leviers pour conduire le changement

1)

Vision = formuler la vision, une référence permanente dans le changement

2)

Projet = convenir du projet qui permettra de « réaliser » la vision

3)

Programme = élaborer le programme qui engage le changement

4)

Actions = décliner les actions pour se mobiliser dans l’action

5)

Progrès = consolider les progrès et pérenniser la tran sformation

5 leviers pour réussir le changement :

1 - L’inspiration par la vision stratégique : il faut donner une source d’inspiration 2 - La mobilisation par l’interaction 3 - La régulation par la fonction management 4 - L’évolution des représentations par l’accompagne ment 5 - Le management du projet par les risques et opportunités

Ecart entre le réel et ce ue notre cerveau est ca able de ercevoir Il a rarement une seule re résentation d’un sujet

Projet et Conduite du Changement

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I. L’INSPIRATION PAR LA VISION

V. Lenhardt nous propose une méthode pour identifier nos cadres de référence 1) Ma représentation n’est pas le réel, d’autres peuvent donc avoir d’autres représentations d’une même réalité 2) J’accepte de reconnaître qu’il existe d’autres visions, ni justes ni fausses mais différentes 3) Nous communiquons sur nos représentations respectives pour nous comprendre 4) Peut être pouvons - nous construire une 3 e représentation : plus globale, plus puissante que la somme des deux premières.

Définir le projet de changement, 4 volets

3. Le scénario d'environnement

4. Le potennel de l'entreprise

La boîte noire de l'entreprise
La boîte
noire de
l'entreprise

1. L'idennté de l'entreprise (sa culture, sa vocanon)

2. La vision

de l'entreprise (sa culture, sa vocanon) 2. La vision En rose : ce qu’e lle est,
de l'entreprise (sa culture, sa vocanon) 2. La vision En rose : ce qu’e lle est,

En rose : ce qu’e lle est, ce qu’elle veut être En bleu : ce qu’elle fait, ce qu’elle peut faire

3 fonctions du cadre : espace délimité à l’intérieur duquel le changement peut naître à partir des interactions entre les acteurs. Il permet de répondre aux questions essentiel les de la nécessité et de l’objet du changement. Il contient le questionnement des acteurs et leur apporte des points d’appui. Besoin – Réponse – Marché (avec commande – réponse – mise en valeur)

1. L’identité

La culture d’entreprise est constituée de vale urs (ce qui est bien/mal), de croyances (ce qui est vrai/faux), et de normes de comportement. La culture raconte ce qu’est l’entreprise, non ce qu’elle fait ou est capable de faire. Elle a influencé les décisions prises et doit être prise en compte pour le s décisions à prendre. La vocation : comprendre les décisions passées ou présentes, connaître les pivots à partir desquels se développer

2. La vision

C’est une intuition qui s’impose à une personne. C’est une représentation à priori qui guide les décisions prises au quotidien. La

vision peut être implicite ou explicite ; une fois formulée, elle représente le futur voulu par un petit groupe de personnes pour une entreprise. Formuler la vision permet de repérer le chemin à parcourir. La formulation de la visi on doit répondre à plusieurs impératifs :

o

Essentielle : donner du sens

o

Brièveté : renforcer l’impact

o

Clarté : éviter les malentendus, éviter les rumeurs

o

Stimulante : favoriser l’adhésion

o

Ambitieuse : donner une vision du futur porteuse d’espoir

3.a Les scénarios d’environnement Une méthode pour bâtir des scénarios :

1. Identifier les principales variables d’évolution : ce sont les moteurs du scénario

o Quelles sont les variables qui ont le plus d’influence ?

o Quelles sont les variables qui sont les plus prévisibles ? 2. Pour chacun des moteurs de scénario

o Valider avec le groupe la nature des moteurs

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o Identifier trois états possibles

3. Les scénarios de référence

o

Faire exprimer individuellement chaque membre de l’équipe

o

Recueillir des suffrages

o

D ébattre sur les écarts de point de vue

o

Consolider le(s) scénario(s) de référence pour construire le projet

3.b Le diagnostic interne La diagnostic n’est pas indispensable mais il est utilise pour faire prendre conscience des bénéfices du changement Un po int zéro : la situation présente (des faits, des effets – objectivité) Des points d’appui et des difficultés : ce qu’on réussit (et qu’il ne faut pas perdre) ou non Identifier les attentes et les demandes

4. Définir le projet La note de cadrage d’un projet de changement Les questions clefs

1)

Ce qui est à l’origine du besoin de changement, sa justification (pourquoi)

2)

Le périmètre du projet : ce qui en fait partie, ce qui en est exclu (quoi)

3)

Les résultats attendus, les livrables, l’état final (où, vers quoi)

4)

Les gains espérés (pour quoi faire)

5)

Les risques perçus

6)

La cartographie des acteurs clefs du projet

L’argumentaire, une méthode pour définir le projet Principe : Communiquer sous forme de question / réponses

Avantages:

1. Contenu: Fournir des réponses 2. Processus: Sensibiliser les décideurs aux questions que la base se pose, et sensibiliser les acteurs à ce que les décideurs veulent faire

Questions types : Pourquoi ce projet est il lancé ? Qu’est ce qui ne peut plus durer ? Qu’est ce qui permettra de di re que le projet est une réussite ? Que risque - t - il de se passer si le projet échoue ? Quels sont les inconvénients du projet ? Qu’est ce que le projet va apporter aux salariés, à l’entreprise ? Qu’est ce qui ne va pas changer ?

SYNTHESE Palo Alto définit l’org° comme un système et propose de nouvelles « paires de lunettes »pour regarder la réalité qui s’offre à nous Conduire le changement, c’est comprendre et gérer deux courants contraires : les forces qui soutiennent les efforts de changement et celles q ui les freinent Les 3 paradoxes de la conduite du changement Le 1 er levier : inspiration par la vision

II. LA MOBILISATION PAR L’INTERACTION

Une approch e de la conduite du changement

Finalité = gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement. Au lieu de placer au centre de changement le projet, on place les acteurs, le succès dépend de l’énergie des acteurs.

L’acteur est un réservoir d’énergie :

- Energie positive = synergie

- Energie négative = antagonisme

2 enjeux : accroitre l’éner gie positive & contenir…

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L’attitude exerce une influence sur le comportement. L’attitude a une origine affective, c’est pourquoi elle est dynamique. Elle se dédouble en deux attitudes contraires mais conciliables : la synergie et l’antagonisme :

- La syner gie cherche à obtenir la satisfaction d’une attente au moyen d’une coopération

- L’antagonisme vise les mêmes objectifs, au moyen d’une lutte ou d’un conflit

- Entre les deux s’insère une attitude de négociation

Synergie = ce qui me rapproche = pont à liens, échanges, complicité, sourire, écoute Antagonisme = ce qui m’éloigne, m’oppose = fossé à ignorance, conflit

Deux dimensions de la synergie :

Le pont est ce qui me rapproche, recherche de coopération

- Jeu commun : fondé sur l’intérêt d’entretenir une relation avec l’autre qui est un allié provisoire (tenir ses engagements, échange d’infos, recherche de compromis…)

- Crédit d’intention : fondé sur une sympathie à priori pour l’autre pris pour un compagnon

Deux dimensions de l’antagonisme :

Fossé : ce qui m’éloigne, m’oppose

- Jeu personnel : l’affirmation de soi sans l’autre ou « malgré l’autre », l’autre est un concurrent

- Procès d’intention : fondé sur la méfiance au dépend de l’autre qui est pris pour un adversaire, « contre l’autre »

ð Opposition, isolemen t, silence, intolérance, se mettre en colère, ne jamais trouver qqch de positif…

L’autre est vécu comme un sujet d’hostilité. On oriente l’antagonisme contre l’autre.

« Je pense »

« Je fais »

ANTAGONISME

Contre

Procès d’intention

Sans

Jeu personnel

SYNERGIE

Pour

Crédit d’intention

Avec

Jeu commun

La carte des p artenaires face au changement

Jeu commun La carte des p artenaires face au changement   Que faire avec eux ?
 

Que faire avec eux ?

Le passif

Ni pour ni contre, il n’investit

50

à

80%

de

la

Les consulter pour leur montrer que l’on agit dans les règles Passer par les voisins pour communiquer

pas d’énergie sur le projet, fait

population

 

le

minimum

L’aligné

Coopérant et agit pour le projet Peu nombreux

 

Un peu plus impliqués, il faut leur dire quoi faire (pas sensibles aux approches participatives)

L’hésitant

Prêt à s’investir s’il est payé de retour

Les plus nombreux après les passifs

Rois de la négociation La catégorie qui demande le plus d’attention Les alimenter en infos et actions concrètes

L’engagé

A

épousé la cause de l’autre et Peu nombreux en Les alimenter, les soutenir, les valoriser

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le soutient coute que coute

début de projet mais très précieux

Ils ont besoin de reconnaissance Utiles pour remonter le moral des autres Leur dire quoi faire

Le déchiré

Il a pour le projet autant d’amour que de haine

Peu nombreux mais suffisants

Coaching individualisé Leur consacrer du temps proportionnel à leur influence

Le constructif

Il soutient l’autre avec l’esprit critique

Peu nombreux mais essentiels

Les acteurs principaux du projet Méthodes participatives, responsabilités

L’irréductible

Attitude de quasi révolte, préfère casser plutôt que céder

Très peu nombreux Dimension idéologique forte (élus), être peu sensible au rapport de force, les couper de leur base et réseau, se rappeler que tout le temps qui le ur est consacré renforce leur légitimité.

L’opposant

Cherche le rapport de force et cède seulement face à un pouvoir plus fort

Peu nombreux Sensibles au rapport de force, ils ne veulent pas négocier (signes d’ouverture = faiblesse), les soumettre et les i soler des hésitants

L’antagonisme génère toujours de l’antagonisme, et la synergie entraîne souvent la synergie. On peut être tout seul dans l’antagonisme, donc il est plus fort que la synergie (où on doit être au moins 2).

Stratégie des alliés :

1)

IDENTIFIER ses alliés è Allié : celui qui n’est pas contre. Connaître chacun personnellement

2)

VALORISER ses alliés è leur montrer de l’intérêt. les consulter, tenir compte de leurs idées

3)

AGIR avec ses alliés è en priorité s’appuyer sur eux, leur donner un r ôle actif dans l’équipe

4)

EXIGER de ses alliés è réclamer des contreparties, suggestions, critiques, ne pas faire de compromission

5)

REAGIR AVEC ses alliés è s’appuyer sur le front uni es alliés pour contenir les opposants

Plutôt que de passer du temps à se p réoccuper des opposants etc, il vaut mieux passer du temps avec ses alliés au lieu d’être obsédé par ses opposants.

Partager un état des lieux

Un levier essentiel de mobilisation

Les limites d’un diagnostic « objectif » :

Beaucoup de démarches de changeme nt démarrent par un diagnostic « objectif » de la situation :

- Une réalité objective est mise à jour par un petit groupe d’experts

- Sur la base de ces éléments, le chef de projet va argumenter, « pousser » pour convaincre les acteurs que le diagnostic est ju ste et qu’il faut donc agir en conséquence Mais en agissant ainsi, on mobilise l’obéissance des acteurs et pas leur autonomie, on ne mobilise pas leur […].

Le diagnostic partagé est un processus e mobilisation des acteurs qui repose sur la philosophie des arts martiaux : on s’appuie sur l’énergie de l’adversaire, on utilise la force de l’autre. Le diagnostic partagé est innovant car le processus est plus important que le contenu : le fait que la connaissance soit produite par les acteurs est plus important que la connaissance elle - même. L’objectif est le partage des représentations des acteurs = intersubjectivité. Dans cette approche, la représentation que les acteurs se font d’une situation est la seule chose qui compte : le fai t qu’une opinion existe est le plus important, une opinion fausse est un fait vrai.

Ce que produit le diagnostic partagé :

En sollicitant le point de vue, la parole des cibles du changement, il s’opère une prise de conscience. En partageant différentes représentations, les acteurs élargissent leur point de vue et leur prise de conscience Ce sont les acteurs qui définissent la situation et qui placent le curseur sur la ligne du changement : il y a beaucoup plus de chance qu’ils s’approprient les résultats et leurs conséquences : la n écessité du changement. Comment produire un diagnostic partagé ?

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- Séparer la phase où chacun réfléchit de la phase où on discute pour ne pas appauvrir la production

- Permettre à tout le monde de s’exprimer librement, sans être influencé par les autres

- Faire en sorte qu’il n’y ait pas d’autocensure (« toute idée est bonne à dire »)

- Restituer fidèlement les représentations de chacun et les débats du groupe

Interagir pour faire les changements Processus de changement :

Vision à projet à programme à actions à pr ogrès On s’assure que les acteurs cheminent vers le projet. Le changement nait de l’interaction : chaque partie « interagit » sur les autres parties, elle se transforme. Le changement se fait en cheminant l’un vers l’autre.

4 conditions pour qu’une démarc he interactive réussisse :

1)

Les décideurs acceptent réellement d’être influencés

2)

Les participants à l’interaction sont mobilisés de manière cohérente au regard de leur rôle

3)

Les règles du jeu de l’élaboration collective sont connues

4)

L’information est aussi c omplète que possible : ce qui n’est pas négociable doit être précisé dès le début

Processus de convergence des acteurs :

Un projet techniquement valable, vers un projet acceptable, légitime et techniquement valable. Les trois processus relationnels de Schutz :

1)

L’inclusion : « je me sens considéré, respecté, important », défini la qualité de notre présence

2)

Le contrôle : « je me sens compétent, influent, utile »

3)

L’ouverture : « je me sens aimable et apprécié »

Stratégie de mobilisation dans les fusions Comment on met en mouvement l’entreprise à partir de ses choix structurants d’organigramme ? Première approche « prédation » = imposé par l’acquéreur : je mets mes hommes à la tête de l’entreprise. Cela génère de la frustration, et de la démobilisation. On peut l’appliquer pour l’organigramme de tête, mais c’est moins efficace quand on descend dans l’organigramme. Approche « parité » = équilibre acquéreur cible. Enjeu d’inefficacité à moyen terme. Approche « équité » = le meilleur à chaque poste. Interactio ns organisées sur toute la ligne hiérarchique, approche la plus interactive. C’est la plus efficace à MT : vertueuse (être le meilleur pour avoir le poste), évite la fuite des talents. Il faut éviter à tout prix la « vacance du pouvoir ». Il faut décider r apidement pour les dirigeants. Quand fusion, dans les 8 jours on doit savoir qui dirige, 1 mois pour l’organigramme de tête et 3 mois pour les autres niveaux de l’organisation. Les dirigeants ont un rôle clé : prennent décisions difficiles, pilotent, coupe nt court aux guerres internes pour le pouvoir.

La politique d’intégration :

internes pour le pouvoir. La politique d’intégration : L’intégration par préservation : Objectifs stratégiques

L’intégration par préservation :

Objectifs stratégiques :

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Enjeu = pénétrer un nouveau marché pour lequel l’acquéreur ne détient pas les compétences requises L’entreprise acheté e = la tête de pont de la nouvelle activité Conditions à mettre en place :

1)

Protéger la structure et le périmètre de l’entité

2)

Engager les fonds et savoir faire

3)

Identifier les ressources hors exploitation utiles à l’entreprise

4)

Intégrer les besoins de la nouv elle entité dans sa stratégie

L’intégration par rationalisation :

Stratégie : bénéficier des éco de taille et de dimension pour préserver ou renforcer sa position concurrentielle. La nouvelle entité est modelée selon les principes et à l’avantage de l’acq uéreur. Conditions à mettre en place :

1)

Donner la vision du nouveau groupe

2)

Afficher les perspectives de développement du groupe

3)

Fixer les objectifs précis en termes de synergie

4)

Conduire un programme rigoureux de rationalisation

5)

Anticiper et gérer les conflits potentiels

L’intégration symbiotique :

Objectifs stratégiques : confrontée à des changements technologiques rapides ou à la nécessité de changer de métier. Objectif = régénérer l’entreprise ou innover. Innovation conjointe, diversité culturelle s ont des enjeux essentiels. Conditions à mettre en place :

1)

Un système d’autorité clair

2)

Eviter la destruction de ressources

3)

Repérer les combinaisons possibles de savoir - faire

4)

Générer une mobilisation : légitimer la valeur ajoutée de l’entité acquise

Communi quer, interagir pour mobiliser :

1. Rendre visible ce qui a été conduit en secret : inscrire l’opération dans l’environnement et en réponse aux enjeux clés

de l’entreprise

2. Donner de la lisibilité :

a. Pourquoi et comment les décisions ont été prises, et quelles en sont les conséquences

b. Quelle est l’équipe qui va conduire la phase d’intégration, les étapes clés, les dates clés

3. Répondre aux questions essentielles que se posent les collaborateurs :

a. Les nominations aux postes clés

b. Le type d’intégration choisi

c. Un cale ndrier pour toutes les questions non résolues

SYNTHESE :

Approche socio - dynamique du changement = gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement : à Synergie (+) et antagonism e ( - )

à Adapter son comportement aux acteurs de la carte des partenaires

à Mettre en place une stratégie des « alliés »

Les limites d’un diagnostic « objectif » et l’intérêt d’un diagnostic partagé « pour mobiliser l’énergie des acteurs » Interaction : cheminer l’un vers l’autre : pour faire naître le changement , faire converger les acteurs vers un projet à la fois légitime et acceptable et pas seulement à un projet techniquement « valable ».

III. LA REGULATION PAR LA FONCTION MANAGEMENT

La régulation dans les changements :

La nécessité de focaliser sur les facteurs limitatifs de la croissance Les proc essus régulateurs = moyens qu’a le système pour conserver l’intégrité, la continuité, la stabilité

Les responsabilités d’un manager d’équipe dans un changement : il est au cœur de tout.

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Responsabilité managéria les : (du plus local au plus global)

è Animation d’équipe (action sur les personnes) - > développer l’autonomie, créer des interactions.

è Association développement des compétences (action sur les talents), il doit faire qqch avec son équipe - > repérer les rupt ures de compétences

è Organisation de et par l’équipe (action sur la structure et les modes de fonctionnement) - > faire coopérer les acteurs. Le changement nécessite de travailler au niveau individuel pour permettre l’autonomie mais aussi au niveau collectif.

è Finalité (action sur le sens) - > permettre une appropriation du sens du changement

Le profil du manager « facilitateur du changement » :

Tâche prioritaire

Obtenir/maintenir la performance de l’équipe

Réguler le processus de changement

Pouvoir

Autorité hiérarchique

Capacité à donner de la valeur

Changement

Un évènement

Une rupture gérée dans la continuité

Difficultés

Disparaissent si système approprié est appliqué

Sont

source

d’enrichissement et

d’apprentissage

Résistance

Une difficulté à surmonter

Un symptôme à reconnaître

Gestion de la résistance

Boxe (attaque)

Aïkido (défense)

Impliquer les utilisateurs

Pour tester la solution

Pour construire la solution

Crainte majeure

Imprécision technique

Appropriation des solutions

Régulation = mécanismes d’ajustements pour faciliter le changement tout en maintenant l’équilibre interne. La régulation vise plusieurs objectifs :

Accompagner l’évolution des acteurs dans la vallée du changement

Anticiper les contraintes et risques associées au projet de changement

Prendre en compte les évolutions de l’environnement pouvant avoir une incidence sur les objectifs

Gérer les résistances spontanées ou organisées

Le dispositif de régulation utilise la rétroaction comme principal moteur de son action :

- Rétroaction positive ou de déséquilibre dynamique (dont le système a besoin pour se transformer)

- Rétroaction négative ou de statu quo (équipe obsédée par le changement sans se préoccuper de la performance, pas nette, changement en pause)

Le dispositif de régulation prend trois formes principales :

- L’anticipation

- La réaction en temps réel

- La régulation en temps différé

Effi cacité du manager régulateur :

Soutenir le système pour le maintenir sur la trajectoire voulue

- Faire face à des situations imprévues

- I nterpeller le décideur pour qu’il prenne une décision et précise les conditions de mise en œuvre

Les questions qu’un acteur se pose face à un changement :

Levier 1 : Organisation « Puis - je faire ce que l’on me demande » Levier 2 : Compétences « Vais - je s avoir - faire ? » Levier 3 : Rétribution « Qu’est - ce que j’y gagne » Levier 4 : Motivation « Est - ce que cela me donne envie ? »

Levier 1 : Organisation « Puis - je faire ce que l’on me demande »

La stratégie d’acteur et coopération : Michel Crozier : l’acteu r est intelligent, il répond au « principe de rationalité limitée » = son comportement est le fruit d’une appréciation de sa situation.

Il s’agit pour lui de résoudre le problème qui lui paraît le plus atteignable ou prioritaire en fonction de l’évaluatio n qu’il a de ses ressources et de ses contraintes. La décision s’emporte sur un calcul coût/avantage (pas toujours conscient).

Projet et Conduite du Changement 11

Pour réussir, un projet de changement a besoin qu’une majorité des acteurs « coopèrent » réellement entre eux.

La coopération ne se décrète pas , un acteur décidera de coopérer si la coopération apparait comme la solution à son problème

= la meilleure réponse dans sa situation.

Coordination : feux rouges. Règles prescriptives, logique de conformité, prévision possible et potentiell ement dangereuse (parce que c’est vert, je passe sans regarder). = faire gérer par un acteur tiers les logiques, les rythmes, les décisions et les actes d’acteurs qui ne coopèrent pas.

Avantages : fonctionnement sécurisé et prévisible, confortable sur le plan humain (évite la négociation)

Inconvénients : délais plus longs, coûts fixes élevés

Coopération : rond - point. Règle du jeu, logique d’autonomie, prévision rendue impossible (arbres sur le ron d - point), anticipation.

= confrontation des intérêts des acteurs et recherche d’une solution négociée acceptable par eux.

Avantages : mobilise l’autonomie des acteurs

Inconvénients : plus risqué car elle mise sur l’intelligence des acteurs, du temps pour d évelopper l’autonomie des acteurs, nécessite de fortes compétences relationnelles.

3 approches pour construire de la coopération :

1)

L’abondance de signes de reconnaissance : compliments, reconnaître l’apport qui a été fait. Davantage une source de

2)

satisfac tion que le salaire Les jeux coopératifs : faire savoir aux acteurs qu’ils vont devoir coopérer « un certain temps », valoriser le

3)

comportement coopératif, inciter les gens à se soucier du bien - être d’autrui. L’économie du don et du contre don : Le fait d e n’attendre rien d’autre que la relation. On fait l’hypothèse qu’on coopère pour avoir des liens avec les autres, on a besoin d’être en relation avec beaucoup de monde.

En tant que manager, on peut manier les 3.

Mettre en place les conditions de la coop ération interindividuelle :

COOPERER = FAIRE ENSEMBLE , 3 conditions pour l’obtenir

1)

Des intérêts communs

2)

Des liens :

De la coordination = des liens mécaniques entre activités = obligatoires, et indépendamment des relations entre les personnes

De la coopération = des interactions : des liens volontaires entre les personnes

3)

Une relation de confiance :

Une relation ajustée : dans laquelle sont explicitées les attentes réciproques,

Une relation d’échange utile = il faut qu’on ait un espoir non négligeable d’un renvoi d’ascenseur, donnant - donnant.

Comment intéresser les contributeurs ?

è Expliquer l’intérêt collectif global : donner du sens et mettre en perspective l’importance des réussites collectives,

relier l e sens global et l’intérêt local, faire percevoir sa VA globale et locale.

è Faire valoir les bénéfices que le contributeur peut en retirer (logique de contrepartie) :

faire gagner du temps, alléger

être valorisant et formateur,

apporter des infos ciblées et intéressantes

D éfinir une stratégie d’acteurs en 5 étapes :

5 étapes pour définir la stratégie d’acteurs :

1)

Lister les acteurs concernés de près ou de loin par le projet de changement

2)

Faire des hypothèses sur les impacts positifs et négatifs du changem ent sur les motivations et intérêts des acteurs concernés

4)

Projet et Conduite du Changement 12 Faire un pronostic sur leur stratégie vis - à - vis du changement : faire avancer, bloquer le projet

5)

Choisir ses leviers d’action pour faire coopérer les acteurs et limiter les risques d’échec

Un outil d’analyse des acteurs

Acteurs

Enjeux

Ressources

Stratégie

Leviers d’action

Manager de l’un des services, futur adjoint

Perd en autonomie (n°2) mais gagne en nb de personnes

Apprécié par son équipe, ancienneté dans le métier

Bloquer ou faire échouer le n°1, mobiliser ses collaborateurs « contre »

Négocier et répartir les rôles pour lui donner une réelle autonomie (un territ oire)

Collaborateur

Risque de perdre

Leader

d’opinion

Provoquer un conflit social Le d’équipe immédiatement

nommer

ou

responsable

l’écarter

paie

son

poste

(éco

dans l’équipe

d’échelle)

 

Expert en droit social

Expert d’un

plus

Son expertise, mais peu de relations dans l’équipe

Profiter de ses ressources

Lui confier un collaborateur plus jeune pour qu’il le forme (diluer son pouvoir et répartir le risque )

gros service

pour

négocier des

 

contreparties

Levier 2 : La compétence « Vais - je savoir - faire ? »

Elle est constituée d’un ensemble organisé et finalisé de savoirs, savoir - faire et stratégies de raisonnement, mobilisés dans un contexte donné. Elle se traduit par la capacité à résoudre un problème. Elle se décrit par le résultat qu’elle produit car se ul son résultat se voit.

Gérer les ruptures de compétence , un enjeu pour le manager dans la conduite du changement :

1. Repérer les situations nouvelles auxquelles les acteurs vont être confrontés et les nouveaux types de problèmes qu’ils vont avoir à résoudre

2. List er les compétences à l’œuvre dans ces nouvelles situations

3. Organiser l’acquisition de ces compétences par les moyens appropriés (formation tutorat…)

Levier 3 : La rétribution « Qu’est - ce que j’y gagne »

Grille : MTORES développée par Philippe Burg. Comprendre ce à quoi le changement touche.

Avantages ? Contreparties ? Moi : aspiration ; vie perso/vie prof, engagements divers… Travail : intérêt technique, intérêt du jeu, rythme, monotonie, fatigues, valorisation maîtrise Organisation : communication, horaires, entraide locaux, auto - organisation, bureaucratie Relations : intégration, tensions, éventail large, compétition, réseaux. Entreprise : image, marché/emploi, carrière, avenir réduit, vulnérabilité Salaire : comparaison positives, avantages en nat ure, in équité, baisse des revenus.

Application : Le métier de consultant Moi : implication personnelle, déplacements/ vie quotidienne Travail ! Diversité, on ne maitrise jamais, valorisant, mais fatiguant, rythme difficile Organisation : auto organisatio n, mais dépendance des clients, horaires à rallonge, entre aide, mais solitude Relations : richesse des relations

Les questions qu’un acteur se pose face à un changement Compétence à Autonomie ß rétribution . L’autonomie est très importante et fait le lie n.

Levier 3 : La rétribution : l’ Autonomie La liberté dans un cadre donné et accepté et un processus. Quelle différence avec l’indépendance ? L’autonomie est toujours relative à un cadre, l’indépendance est le refus de tout lien. Processus de l’autonomie :

Projet et Conduite du Changement 13 Dépendance à contre - dépendance à indépendance à interdépendance à dépendance délibérée

Les stades de l’autonomie, les situations balises :

Ø La dépendance : je ne sais pas faire, pas de capacité à agir, j’ai besoin d’être encadré, soutenu, rassurée

Mots clefs : « On », « Oui - oui » Besoin d’être pris en charge Liens forts avec mon responsable, inégaux (moins fort que lui), recherchés ( j’en ai besoin pour travailler), symbios e, soumission

Ø La contre - dépendance : je ne suis pas d’accord. Relation conflictuelle car on essaie de se détacher.

Mots clefs : « Tu », « Non » Besoin : trouver sa place, son rôle, contrôle. Liens : forts, inégaux, repoussés (séparation mais symbiose enc ore présente)

Ø L’indépendance : refus des liens, expérimenter des manières de faire à l’abri du regard des autres.

Besoin : (se) montrer sa capacité à tenir debout tout seul, contrôle Liens : faibles, égaux, repoussés (séparation, épreuve de soi)

Ø L’interd épendance : percevoir les autres comme pouvant nous accorder qqch, les liens sont bénéfiques.

Besoin : nouer des liens pour accroître sa performance, reconnaître qu’on a des « dettes » envers les autres. Liens : forts, égaux, recherchés

Le lâcher gagner , introduction :

Pour développer son autonomie, il faut accepter de « lâcher » quelque chose, afin de « gagner » autre chose. Prenons le premier stade de l’autonomie, la dépendance :

que faut - il accepter de lâcher pour quitter cet état ?

Que peut - on gagner dans le stade suivant qu’est - la contre - dépendance ?

dans le stade suivant qu’est - la contre - dépendance ? Développement de l’autonomie, l’accompagnement du

Développement de l’autonomie, l’accompagnement du manager :

1. Dépendance : essayer de comprendre ce qui empêche l’autre d’avancer plutôt que de le faire avancer, laisser à l’autre l’opportunité de s’exprimer sans crainte, donner du sens et de la visibilité : préciser le cadre et l’utilité de ce que l’on attend de l’autre

2. Contre dépendance : aider l’autre à assumer ses propos : écoute exigeante, déléguer par l’apprentissage pour aider l’autre à faire ses premiers pas dans l’action, anticiper les risques, aménager le territoire d’action et le droit à l’erreur

Projet et Conduite du Changement 14

4. Interdépendance : contractualiser/déléguer, négocier besoin/réponse, donner la visibilité de l’élément dans la chaîne, pour faciliter l’acceptation de la dépendance de s autres.

Levier 4 : La motivation « Est - ce que cela me donne envie ? »

Les motivations Les motivations hédonistes : mon travail me procure des plaisirs, je peux m’améliorer, développer mes compétences, je suis autonome, j’ai du pouvoir. Les motivations ob latives : je peux apprendre aux autres, les aider, leur permettre de se développer. Les motivations d’auto - expression : je peux m’épanouir, me réaliser, m’accomplir.

Emotions et besoin et besoins à satisfaire

Emotions de base

Besoins à satisfaire

Colère (contrariété, révolte)

Réparation, justice

Peur (appréhension, terreur)

Sécurité

Joie (satisfaction, bonheur)

Partage

Tristesse (mélancolie, dépression)

Retrait, réconfort

La résistance est un phénomène naturel qui soulève des questions « saine s » :

- Est - ce que le changement est justifié ? Est - ce clair ?

La résistance sert à équilibrer la tension entre la pression externe de changement et le besoin fondamental interne de trouve r

une certaine stabilité. La résistance joue un rôle d’alerte et de stimulant. La résistance apporte de l’énergie au processus de changement.

Identifier les manifestations de la résistance individuelle au changement :

L’inertie à expression par des non - dits Argumentation à discussions sans fin, exigence d’explications La révolte à s’opposer fermement Sabotage à montrer l’ineptie du changement

Travailler sur les résistances au changement Les éléments factuels, objectifs : traiter de manière factuelle : résoudre les conflits d’intérêts Les opinio ns : trouver une pensée de substitution Les émotions : satisfaire les besoins associés

Processus de deuil :

Le déni La colère Le marchandage La dépression •   Survivre à la perte •
Le déni
La colère
Le marchandage
La dépression
•   Survivre à la perte
•   Cacher la douleur
•   Tenir la douleur à distance
Digérer l'informanon
L'acceptanon
AdmeÅre la
permance de la perte

SYNTHESE :

Le manager a un rôle déterminant de régulation, c à d qu’il va faciliter le changement tout en maintenant l’équilibre interne. Au nivea u individuel, conduire le changement suppose de comprendre sur quoi repose l’équilibre entre les avantages d’une situation professionnelle et les contreparties. La fonction de régulation du manager vis - à - vis de ses collaborateurs consiste à répondre aux quatre questions clefs qu’ils se posent : voir levier, les questions et ce qu’il va falloir faire pour y répondre (organiser coop°, dvper compétences, favoriser le dvpt de l’autonomie des collaborateurs, accompagner dans la vallée du changement).

IV. L ’EVOLUTION DES REPRESENTATIONS PAR L’ACCOMPAGNEME NT

Projet et Conduite du Changement 15

Un dispositif d’appui au changement

Accompagner, définition du petit Robert : se joindre à quelqu’un pour aller où il va, en même temps que lui, aller de compagnie avec La métaphore du train : accompagner qqn c’est prendre le train avec lui :

- Trouver le point de rdv

- Monter dans le train, s’asseoir à côté

- Ecouter, reformuler, suggérer un autre point de vue, prendre du recul ensemble

- Se dire au revoir

- Descendre du train

Les objectifs de l’accompagnement : deux volets, deux postures :

è Position haute, centrée OBJET . C’est celle qui guide, qui indique ce qu’il faut faire, qui donne le cadre.

o

Communiquer sur le projet

o

Enga ger dans l’action

è Position basse, centrée SUJET . 3) Accompagner les acteurs 4) Détecter les bruits, comprendre les perceptions

I. Communiquer sur le projet

Sens type d’information Dans une entr eprise, on a une information :

Dans une entr eprise, on a une information : - montante : comprendre comment est perçu

- montante : comprendre comment est perçu le projet et désamorcer les éventuels conflits ou tensions

- descendante : les messages viennent de la hiérarchie par un journal interne, réunion d’info…

- ou horizontale : partager les représentations des acteurs, méla nger les équipes pour qu’ils apprennent à se comprendre, changer de point de vue…

Caractéristiques d’une information efficace :

1 - La Globalité : le fait de toucher des groupes, structurer des messages sur un mode impersonnel. 2 - La Cohérence : pas de contradict ions 3 - La Transparence : maximum, car tout ce qui n’est pas dit se prête à la rumeur. Au plus on informe au mieux ça se passe bien 4 - La Régulation

Information VS Communication Information = du contenu Communication = du contenu dans une relation Dans un proje t de changement, on ne peut pas se contenter d’informer les acteurs. Parce qu’on a besoin de donner un sens aux choses, on va se forger une interprétation pour donner un sens à ce que l’on voit.

Il y a un écart important entre ce que l’on veut dire et ce qui est retenu. La déperdition des messages :

Projet et Conduite du Changement 16

Projet et Conduite du Changement 1 6 Il y a distorsion au fur et à mesure

Il y a distorsion au fur et à mesure Ce que l’on retient d’un message, c’est très variable selon la façon dont le message est transmis. L’expérience montre qu’en moyenne, un individu retient du jour au lendemain :

10% de ce qu’il a lu,

20% de ce qu’il a entendu,

30% de ce qu’il a vu et entendu (exposé illustré, film…)

50% de ce qu’il a vu et entendu + dialogue

70% de ce qu’il a dit

80% d e ce qu’il a dit en faisant quelque chose en rapport avec ce qu’il dit et qui l’implique

Il est impossible de ne pas communiquer Tout comportement à une signification Comportement n’a pas de contraire = pas de « non comportement » Ne pas communiquer est en core communiquer : le silence est un comportement, le silence « parle » : les acteurs pensent qqch du silence.

Il faut adapter la communication du rythme d’assimilation des cibles

•   Informanon 1. Connaître générale •   Annonce du projet
Informanon
1.
Connaître
générale
•   Annonce du
projet
•   Note de 2. Comprend re cadrage •   Pourquoi ? •   Ce
•   Note de
2.
Comprend
re
cadrage
•   Pourquoi ?
•   Ce qui va
changer ?
•   Argumentaire 3. S'appropri er •   Pour quoi faire ? •   Et
•  
Argumentaire
3.
S'appropri
er
•   Pour quoi
faire ?
•   Et moi, que
vais-je
gagner ?
4. Agir •   Plan d'acnons •   Qui fait quoi ? •   Comment
4. Agir
•   Plan d'acnons
•   Qui fait quoi ?
•   Comment ?

Il vaut mieux être prudent en communication, en communiquant moins. Les gens retiennent ce qui n’a pas été fait et qui avait été communiqué.

SYNTHESE, 6 principes pour communiquer :

Principes de communication :

Principes de com°

Csqs pour le pilote du changement

La « réalité » n’existe pas, il n’existe que des représentations La communication n’est pas à coté du projet, elle est le projet

L’écart ente ce que l’on veut dire et ce qui est retenu est normal

Il faut en tenir compte dans les com° en cascade

Projet et Conduite du Changement 17

Il est impossible de ne pas communiquer

Il faut occuper l e terrain régulièrement

Il faut communiquer même quand on n’a rien à dire

Quand on a rien à dire sur le contenu, communiquer sur le processus

Respecter le rythme d’assimilation des cibles

Adapter la com° aux acteurs vérifié ses intuition

La communication est gourmande

Il est important de délivrer ce que l’on a vendu

La communication est gourmande :

Principaux pièges de la communication interindividuelle :

Pièges

Messages

Antidotes

Jugements

Je classe les situations et les personnes dans des cases : vrai/faux, bien/mal

Remonter aux faits pour élargir la vision

Croyances

Je confonds ma représentation du monde avec la réalité

Remplacer des croyances limitantes par des croyances aidantes

Pensée binaire

Les choses sont soit vraies, soit faus ses

Adopter la pensée complexe (remplacer le « ou » par le « et »)

Langage déresponsabilisant

Comportement dicté par des normes non interrogées (il faut, je dois…)

Soumettre ses normes « à la question » et apporter une réponse qui vient de moi

La communication, un processus circulaire :

Promotion ß à Appropriation

La communication, un levier pour conduire le changement Principes clefs pour bâtir un plan de communication :

Des priorités et des « argumentaires » par cible

Partir du concret de chaque c atégorie (« ce que vous avez à gagner ») pour revenir ensuite à « l’universel »

Repérer les aménagements possibles des conséquences négatives du changement

Les 5 temps de la communication :

1)

Il faut le faire : démontrer que le projet est légitime et nécess aire

2)

On peut le faire : on résiste parce qu’on a peur de pas y arriver, c’est une ambition réaliste et non pas un rêve. La

3)

plupart de ceux qui freinent ne se sentent pas individuellement à la hauteur du défi. On va le faire : on donne des éléments qui mon trent que concrètement on y va. Il faut que chacun puisse être acteur,

4)

sinon il devient résistant. L’implication de la hiérarchie est indispensable. On l’a dit, on le fait : on est en route en terme de com°. Principe : être simple. Limiter la com° aux poin ts durs de ce

5)

qu’on attend de chacun. Si l’objectif demeure global, chacun va pouvoir penser que c’est aux autres de l’atteindre. On l’a fait : résultats. Valoriser les succès et les acteurs du succès. Un rôle majeur pour la Direction.

Une communication à différentes températures :

Une communication factuelle « froide » : la circulaire, la procédure, l’état - cible

Une communication « tiède » : la façon dont on va s’y prendre pour la transition

Une communication « chaude » : la prise en compte des arguments des autres et l’aveu des incertitudes (document questions/réponses)

Une communication « très chaude » : le coin du feu où le manager s’expose en situation de co - construction

II. Engager dans l’action

Deux principes pour engager les acteurs dans l’action.

è Le changement par l’action

o

Changer en faisant/résoudre un pb

o

Transformer le regard/la représentation en expérimentant de nouvelles manières de faire

è La culture de la réussite

o

Prendre conscience de ce que l’on sait bien faire

o

S’appuyer sur les succès pour fai re encore mieux

Projet et Conduite du Changement 18

Les groupes de travail ou chantiers opérationnels :

Principe : élaborer des réponses à une question (l’objectif du groupe est précisé dans un cahier des charges) Organisation : un pilote ou animateur

Bénéfices attendus, en plus du traitement du sujet : ces chantiers « réalisent » le projet d’évolution par une action des équipes sur des sujets concrets et à enjeux. Les chantiers opérationnels mettent en œuvre la coopération entre les acteurs : écoute, débat contradictoire , négociation… Ils ont pour finalité d’amener les équipes à inventer ensemble

Conditions de réussite :

Etre très clair sur la commande : faire des propositions versus décider Choisir des sujets ciblés, accessibles aux acteurs mobilisés Ne pas mettre les participants dans une position délicate (ex : être juge et partie, ou traiter une question sur laquelle ils ne se sentent pas légitimes ou incompétents)

Une méthode de résolution de problème :

1)

Le présent

a. Qui : qui est concerné, acteur, responsable

b. Quoi : de quoi s’agit - il ? Action, phase, opération

c. Ou

d. Quand : à quel moment, planning, durée, fréquence

e. Comment : description du quoi, manières, moyens

f. Pourquoi : ce qui est à l’origine de l’action, la phase, l’opération

2)

Le passé : on met en regard les résultats visés et les résultat s obtenus : ce que l’on a bien réussi et ce qui a moins bien marché

3)

L’avenir : entre les moyens (réduire l’écart entre les résultats recherchés et ce que l’on a obtenu), les intérêts (effets attendus, bénéfices secondaires) et les co ntraintes (points de vigilance).

III. Accompagner les acteurs

Les différents types d’accompa gnement

Le training : accompagner une personne ayant à utiliser une méthode (au sens large) de travail, pour faciliter une prise de fonction, professionnaliser ses pr atiques. Objectifs : mettre en main la méthode (animation d’un réseau commercial par exemple) Principes : entraînement « en situation » sur le lieu de travail (= en binôme)

Phases :

1)

Préparation : faire le point sur le salarié, choisir les objectifs du tra ining.

2)

Prise de contact : créer un climat de confiance, convenir des objectifs et des règles du jeu

3)

Observation : se mettre en position d’observateur, suivre le protocole, attendre la difficulté

4)

Point fixe : faire préciser la méthode utilisée, se faire dir e ou dire les conséquences de la méthode utilisée

5)

Entraînement : démontrer, expliquer, montrer, faire appliquer

6)

Conclusion : faire la synthèse, ancrer les acquis, engager l’action

Les 3 phases du training : préparation de l’entretien, observation de l’entretien et débriefing de l’entretien et préparation de l’entretien 2.

La formation : expliquer, montrer et faire - faire = cycle de la formation. Accompagnement d’un groupe de personnes ayant à utiliser une même méthode. Objectifs : la mise en œuvre de la méthode par les personnes sur le terrain.

Projet et Conduite du Changement 19 Principe : l’alternance entre apprentissage en salle et apprentissage terrain et l’échange des expériences vécues ou tentées par les différentes personnes. On mobilise l’obéissance et pas l’autonomie des person nes.

L’accompagnement collectif Une démarche en 4 étapes :

1)

Expérimenter = tester les différentes postures face à une situation difficile

2)

Comprendre = savoir décoder les situations

3)

Transposer = relier les acquis aux situations à venir

4)

S’entraîner = affiner ses ressources pour faire face

On va ressentir en premier, puis essayer de comprendre ce qu’il s’est passé et éprouver dans le quotidien ce qu’on a compris.

Le coaching C’est à la fois une aide et une co - construction, qui vise à créer, pour la personne, les conditions qui lui permettent de trouver et de construire ses propres solutions. Elle situe la résolution ponctuelle des problèmes dans la perspective d’un développement à la fois durable et global. Une philosophie = libérer l’énergie potentielle chez les personnes plutôt que leur donner une motivation de l’extérieur. Aider les personnes en bonne santé à devenir des athlètes.

Aider une personne à mieux comprendre, ressentir, accepter son mode de fonctionnement personnel dans les situations profession nelles.

Objectifs : le travail est centré sur la personne dans son actualité professionnelle et cherche à développer son autonomie, sa capacité à se fixer des objectifs.

Principes : mettre en évidence, analyser les difficultés ressenties, les étapes à fr anchir. Puis recherche des leviers sur lesquels la personne peut agir pour développer son aisance dans ces situations - problèmes.

Posture du coach : professionnel de la relation d’aide, une ressource plutôt qu’un modèle.

Modalités : un nombre déterminé de séances programmées.

IV. Détecter les bruits, comprendre les perceptions

Le baromètre social Démarches de questionnement auprès d’une population, sous forme de questionnaire écrit ou en associant le questionnaire et l’interview. Plusieurs thèmes peuvent être suivis :

- Le niveau d’utilité perçue du changement

- Le niveau d’information sur le projet de changement

- Le niveau de compréhension du projet

- Le niveau d’adhésion au projet

Utilisation : fournir une vision globale de ce que pense le corps social de l’entrep rise. Détecter les faits et les populations à

risque pour guider l’action. Moyen d’expression et d’écoute.

Le réseau des capteurs Objectifs :

- Recueillir les perceptions et « rumeurs » du terrain sur l’avancement du projet

- Remonter les suggestions et rec ommandations du terrain

- Remonter aux managers d’éventuels besoins de coaching et d’accompagnement

- Contribuer à la communication sur le projet : force de proposition, validation

- Analyse de l’acceptabilité sociale de certaines pistes et propositions Les part icipants : une dizaine, des leaders d’opinions

Projet et Conduite du Changement 20

Caractéristiques :

- Réseau plus ou moins organisé et formalisé

- Correspondants choisis pour leur sensibilité sociale ou leur position

- La synthèse est généralement destinée au top management Le feed - back aux capteurs est assuré ou non

Les différents types d’outils de détection

Types d’outils

Avantages

Inconvénients

1) Compréhension des perceptions (baromètre)

Appréhension des aspects qualitatifs Suivi des mouvements Renseigne sur les causes (validation d’hypothèses) Expression directe et sincère

Expression commandée, Fermé par rapport à des questions fermées

2) Détection

des

Exploiter le bruit (ouverture) Expression spontanée Large implication dans la mission d’observation Rapidité du processus

Choix des capteurs Etalonnage Traitement des données (interprétation et synthèse)

évènements

(réseau

de

capteurs)

Objectifs et structuration Objectifs visés : prendre en compte les différents niveaux de préoccupation des acteurs (obtenir des effets rapides et visib les/agir en profondeur sur les représentations et les comportements). Structuration :

è Un dispositif permanent :

- Communiquer

- Mettre en œuvre le changement

- Accompagner les acteurs

- Détecter les opportunités et les risques

è Un dispositif « à la carte » dont les leviers pourront être actionnés

SYNTHESE :

Le dispositif d’accompagnement associe des modalités pour guider et orienter, de type « un pas en avant » et des modalités pour écouter et ajuster, de type « un pas en arrière » La communication forge l’image du projet et raconte l’ aventure vécue par les acteurs au jour le jour Le plan de com doit permettre de préciser ce que l’on veut dire, à qui, comment et quand Les chantiers opérationnels permettent d’engager les acteurs concrètement dans le projet/dans l’a ction L’accompagnement des acteurs revêt es formes différentes, mais ont un principe commun : mobiliser l’autonomie des acteurs plutôt que leur obéissance. Le dispositif de détection permet de :

- Remonter les « bruits » et de détecter des événements susc eptibles d’impacter le projet - Remonter les perceptions des acteurs Parce qu’on ne sait pas à l’avance ce que va produire le dispositif, on prévoit toujours de l’ajuster en fonction de ce qu’il produit.

5. LE PILOTAGE DU PROJE T ET LE MANAGEMENT C HANGEMENT PAR LES RISQUES ET OPPORTUNITES

Différencier les actions permanentes et les actions temporaires (ponctuel, début&fin, amélioration/optimisation) :

Actions permanentes

Actions temporaires

CT quotidien

Long et moyen terme

Logique de fonctionnement permanent de l’activité Permanence de :

Logique de création et d’amélioration de l’activité Evolution de :

- L’organisation

- L’organisation

- Des processus

- Des processus

- Du suivi

- Du suivi

Pour un objectif à caractère permanent

Pour un objectif d’évolution

Mise en œuvre du savoir faire

 

Acquisition et capitalisation de nouveaux savoir - faire

Projet et Conduite du Changement 21

Processus : traversent les différents départements, on a un début et une fin.

Piloter des actions temporaires :

CT quotidien : des pratiques de management :

- Prendre des décisions

- Animer des réunions

- Déléguer, responsabiliser

- Dialoguer - Ecouter

- Négocier

- Motiver

- Réagir

L et MT : des tâches successives, différentes à chaque fois

- Faire une étude préalable

- Formaliser les objectifs

- Lister des actions

- Prévoir un calendrier

- G érer des ressources (humaines, fi, mat)

ð Une organisation, une méthode

Plan d’actions : ensemble d’actions permettant d’atteindre un objectif de progrès dans une logique d’activité permanente d’une entité, en prenant appui sur des ressources internes. Projet : ensemble d’actions porté par une organisation temporaire, articulant des ressources issues de métiers/services différents, dans le cadre d’objectifs.

Notion de projet :

Un ensemble UNIQUE d’activités

o

Objectif, résultat, produit

o

Délais (date débu t et fin)

o

Budget, moyens, ressources

o

Processus, méthode

o

Acteurs

Le mode projet est utilisé depuis très longtemps dans certaines industries

S’étend progressivement à tous les domaines

o

Besoin de réactivité, flexibilité

o

Accélération du temps des affaires

o

Indi vidualisation des besoins (= chaque projet est différent)

o

Complexité croissante

Les projets de changement immatériel

o S’appuient sur la doctrine du mode projet

3 caractéristiques du mode projet :

1)

Distinction entre maîtrise d’œuvre (MOE) et maîtrise d’ouvr age (MOA)

2)

Un processus commun à tous les projets est utilisé afin de permettre une bonne coordination entre MOE et MOA

3)

Des décisions sont proses à chaque phase, de type GO – NO GO, selon un processus de décision cadré

MOE = la réponse :

Ce qu’il apporte : compétences techniques (définit les exigences techniques, analyse les solutions proposées) Ses principaux rôles : formalise la commande, pilote la réalisation, implémente la solution Processus par lequel on arrive à l’ouvrage

MOA : le client, propriétair e de l’ouvrage

Projet et Conduite du Changement 22 Ce qu’il apporte : représente l’utilisateur, le client du projet. Connaissances métier, incompétence technique. Ses principaux rôles : formalise le besoin, formule la commande, présent tout au long du projet.

Distinction entre MOE et MOA :

ð La structure de projet simplifiée :

o

MOA

§

Objectif

§

Moyens

§

Arbitrages

§

Evaluation

o

MOE :

§

Animation

§

Organisation

§

Pilotage

o

Groupes de travail ou acteurs internes ou externes

§ Préparation

§ Réalisation

Le phasage – le modèle de l’entonnoir : au début tout est possible, marges de manœuvre énormes, puis plus on se rapproche de la cible, moins de marge de manœuvre. Plus on va vers les décisions moins on a de choix. Phases :

0)

Idée : études générales : techniques, marketing, stratégiques

1)

Définition du projet : approb ation de la définition

2)

Etude d’opportunité (scénarios) : sélection d’un scénario

3)

Faisabilité et structuration du projet : décision de lancement

4)

Réalisation du projet : bilan et livraison du projet

5)

Clôture du projet : post - audit

L’élaboration des décision s : le modèle « rêve – réalité » :

Variables d’ajustement : coûts, délais, performance. Le mode projet est une méthode pour prendre des décisions.

Les responsabilités du chef de projet :

Réussir du 1 er coup :

è Organiser la coopération

è Maîtriser les ressou rces

è Respecter les échéances

è Préparer le go/no go de chaque phase

Pour obtenir les résultats attendus

Evaluer la performance du chef de projet :

ü Evaluer sa capacité à gérer le projet

o

Respecter les coûts/délais négociés

o

Organiser le projet

o

Rendre compte de l’avancement du projet

ü Evaluer sa capacité à manager l’équipe projet

o

Piloter les actions individuelles et l’action collective

o

Prendre les décisions qui lui incombent

o

Mobiliser les acteurs pour les décisions hors de son périmètre

Phase 1 : de l’idée au pr ojet Objectifs : Est - ce cohérent avec les enjeux de développement de l’entreprise ? Validation de la définition. Principes : Question posée : cohérence avec les objectifs de l’entreprise/ Méthode : Note de cadrage

Projet et Conduite du Changement 23

Situation cible

Phase 2 :

Objectif : est - ce opportun : définition du changement. Principes : question posée : quelle est la meilleure manière Méthode des scénarios :

1)

Définir les actions envisageables

2)

Rechercher les voies possibles de mise en œuvre (la ou les trajectoires possibles) et compos er plusieurs scénarios

3)

Décrire les scénarios

Mobiliser la créativité des acteurs. 2 conditions pour être créatif : toute idée est bonne à dire (pas de censure ou autocensure) et on rebondit sur les idées des autres (principe de fertilisation).

Scénario = « un ensemble formé par la description d’une situation future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à la situation future ». Les scénarios sont décrits comme des trajectoires :

- Les actions s’enchaînent logiquement

- Sont menées par des pilotes

- Nécessitent du temps

- Engagent des moyens

- Comportent des étapes

Tableau de valorisation des scénarios :

Dépenses directes

Gains directs

Temps valorisé Dépense de personnel Sous traitance Achats Autres

Augmentation d es recettes Diminution des dépenses Gains de productivité Autres

Impacts – non financiers

Impacts + non financiers

Inconvénients

Bénéfices qualitatifs (satisfaction client, climat social, image/notoriété…)

Effets induits

Autres

 

Investissement

Temps de retour sur investissement

Matériel, RH, systèmes d’info…

X mois, X années

L’arbitrage entre plusieurs scénarios, principes :

En groupe, la prise de décision est difficile en l’absence de méthode :

- Les critères de choix sont implicites et divergents

- Sur le processus conscient et rationnel se greffent bien souvent des pulsions inconscientes qui sont irrationnelles

- Les jeux d’acteurs perturbent le processus individuel de réflexion La mise en œuvre d’un processus de décision permet de traiter la plupart des difficultés associées à la décision

- On déplace le débat sur un sujet plus « froid » : se mettre d’accord sur le processus, les critères de choix

- On facilite l’expression et le partage d’une partie du processus irrationnel

- On élargit l’angle de vue (vues i ndividuelles partielles)

Une méthode d’arbitrage :

1) Choix des critères :

ü Exemple de famille de critères de comparaisons de scénarios :

§ Emprunt à la qualité de service : cout/délais/performance

§ Matriciels : impact et faisabilité

§ Les entrées, le processus, l es sorties : moyens/méthodes/résultats

§ La VA dans le temps : court/moyen/LT

ü Recommandations :

§ Les meilleurs critères sont ceux qui recueillent l’adhésion réelle du groupe de décideurs

Projet et Conduite du Changement 24

§ C’est souvent en combinant plusieurs critères que la comparaison prend t out son sens

 

§

La décision établit un contrat d’engagement réciproque des parties pour la mise en oeuvre

2)

Evaluation comparée des scénarios

3)

Hiérarchisation des solutions

4)

Recommandation au décideur :

ü La hiérarchisation des scénarios permet de repérer celui qu i est le mieux positionné, et de faire une recommandation au décideur.

ü Le but est de préparer la décision en apportant des éléments objectifs et un processus de partage.

ü Condition de réussite : la méthode ne doit pas se substituer à l’acteur

L’étude de faisabilité : méthode, illustration :

Méthode :

1)

Développer le scénario retenu : la manière dont le projet va se dérouler et les questions qui vont se poser.

2)

Analyser la faisabilité : technique, organisationnelle, éco, sociale

3)

Analyser les risques

Outils : méthode ARADEC Illustration : faisabilité du scénario 2 « culture » : une démarche collaborative qui génère un flux d’innovation à l’entrée et mobiliser les « innovateurs internes » durant la phase d’incubation, aidé de sponsors de l’équipe de Direction.

Méthode ARADEC : A ctions , R elations , A cteurs , D élais/ D urées , E tapes , C outs

Phase 4 : la mise en œuvre du projet Méthode : sur la base des éléments formalisés lors des trois premières étapes.

1)

Organiser le projet

2)

Mettre en place le dispositif et les outils de pilotage

3)

Piloter le projet et maîtriser les risques

4)

Animer l’équipe projet et évoluer au milieu de ses partenaires

Illustration : réalisation du projet.

L’organigramme des tâches (OT) = une structuration des tâches à réaliser pour mener le projet à bien :

Situation actuelle à trajectoire à situation cible Les choix du mode de structuration doit répondre à plusieurs critères :

- Facilité de pilotage du projet

- Lisibilité/communication sur le projet

Les clés de la structuration d’un projet :

1. Responsable unique par lot/volet

2. Homogène

3. Interfaces limitées

4. L’ensemble des lots couvre la totalité du projet

5. Cohérence entre l’organisation du projet (OT, OR) et la planification, pour permettre à chacun de s’engager, faciliter la planification.

Elaborer le planni ng :

Programmer la durée, les dates et les délais à des actions & des réunions, pour :

- Mettre en place des indicateurs de délai

- Anticiper les contraintes d’organisation

- Maximiser les chances d’atteindre l’objectif fixé dans les délais prévus

La démarche d e planification :

ü Mettre en place une démarche itérative…

o

Allant du général au particulier

o

Pour prendre progressivement en compte les contraintes notamment de ressources

ü …conduite de manière participative

Projet et Conduite du Changement 25

o

Pour contribuer à l’adhésion des acteurs

o

Pour about ir à une référence commune

Une bonne planification peut permettre de régler par anticipation 80% des problèmes et conflits.

Représentation du planning :

des problèmes et conflits. Représentation du planning : L’élabo ration du planning en pratique 1) Mettre

L’élabo ration du planning en pratique

1)

Mettre en évidence la logique d’enchaînement dans sa globalité : des post - it pour représenter les tâches et les étapes,

2)

positionnées dans l’ordre (avant, après, en même temps) Compléter l’analyse

a. Renseigner les délais et ressources (qui, cb de jours/hommes)

b. Mettre en évidence les conflits

3)

Décider : comparer les variantes

Les outils de planification : Les outils en réseaux / Les outils en local

Le planning est la référence du projet. Le projet doit suivre le planning, et non l’inverse. La révision du planning ne doit se faire que lorsque la situation du proj et rend caduc le référentiel : remise en cause des objectifs, écart important par rapport aux prévisions nécessitant de modifier la stratégie de projet.

A quoi sert l’or ganigramme des responsabilités = L’ensemble des responsabilités couvrant l’ensemble des tâches à effectuer au cours du projet. Explicite les liens de coordination pour l’ensemble de l’équipe projet. L’organisation des responsabilités a pour but de définir les rôles et les missions, contractualiser les relations, identifier les compétences et les expertises nécessaires, faire partager un langage commun.

Comité de pilotage (décide) -- > Directeur de projet (rend compte au comité de pilotage et décide pour le chef de projet) à chef de projet (rend compte au directeur de projet)

Comité de pil otage oriente, valide, décide Le chef de projet avec son équipe projet anime le projet au quotidien, remonte les difficultés et succès rencontrés sur le te rrain, suit l’avancement du projet et décide de l’organisation des travaux, prend les décisions opéra tionnelles, prépare les décisions stratégiques.

Le rôle du comité de pilotage : Valide les orientations , Définit le cadre , Définit le niveau d’interactivité , Organise le pilotage , Alloue les ressources , Décide des inflexions à donner au projet .

Le directeur de projet :

- Organise le traitement des évents

- Structure le projet (OT, OR)

- Réparti les ressources

- Gère la communication

Projet et Conduite du Changement 26

- Pilote le projet (revues de projet)

- Gère les interfaces avec les partenaires extérieurs

Le rôle du chef de projet :

- Prend les décisions opérationnelles

- Anime le projet au quotidien

- Trouve les solutions aux pb

- Mobiliser les groupes de travail

- Soutient en cas de difficulté

- Analyse l’avancement et rend compte

Le master plan, un mode de programmation adapté aux projets complexes : répond à une logique de maîtrise d’ouvrage. Il permet de traiter de 3 questions clés dans les projets de changement :

- Comment maîtriser un projet dont je ne connais pas encore tout le contenu ni tous les acteurs ?

- Comment intégrer une logique client dans l e pilotage du projet ?

- Comment rendre le projet visible ?

Il s’appuie sur 2 notions : jalon et événement clé (c’est de même nature qu’une étape sauf que c’est visible de point de vue de

l’ouvrage). Jalon = une étape = un moment particulier du projet qui pe rmet d’obtenir un résultat intermédiaire appelé « livrable ». Les événements clés sont des jalons visibles par la maitrise d’ouvrage, « orientés clients ».

L’organisation et la mise en œuvre du pilotage :

- Plusieurs niveaux de coordination et de pilotage…

o

Cohérents avec l’organisation et la structuration du projet

o

Liés à la marge de manœuvre des responsables sur le projet

- …Respectant le principe de subsidiarité :

o Identifier les événements et les risques et décider/agir au niveau « le plus bas »

La démarche de pilotage d’un projet : après avoir élaboré et validé les plannings (référentiels communs), piloter un projet consiste régulièrement à :

1. Etablir l’avancement planning

2. Mesurer les écarts par rapport à la prévision

3. Evaluer les tendances

4. Identifier et analyser les risques

5. Définir et hiérarchiser les actions à engager et les décisions à prendre

SYNTHESE :

Le mode projet est en premier lieu une décomposition en 5 phases sanctionnées à chaque fois par une décision de GO – NO GO Les outils du projet : l’OT, l’OR, la planification GANTT permettent de décrire le projet puis de le piloter. Le pilotage du projet à l’aide l’outil Master plan pour répondre à 3 questions clés !

VI. CONDUIRE LE CHANGEME NT, EN PRATIQ UE

10 étapes pour conduire le changement

1 - Planter le décor

1)

Créer un sentiment d’urgence

2)

Constituer une coalition de guides

3)

Ancrer le changement dans la culture de l’entreprise : ne pas renier l’histoire de l’entreprise, prendre appui dessus.

2 - Décider quoi f aire

4)

Construire la vision et repérer les risques/opportunités

5)

Choisir la stratégie de changement, structurer le projet et construire l’itinéraire

3 - Enclencher le mouvement

Projet et Conduite du Changement 27

6)

Faire comprendre et accepter la vision et la stratégie

7)

Donner aux acteurs le pouvoir d ’agir

8)

Obtenir des victoires à court terme

4 - Pérenniser 9) Renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès

10) Accompagner la transformation de la culture

Etape 1 : Faut - il créer un sentiment d’urgence ? On mobilise l’autonomie des acteurs, on ne sait pas quelles sont les solutions mais on va les trouver ensemble. Sentiment d’urgence : l’impulsion crée le déséquilibre. Cela engendre le stress, la peur.

Ce qu’apporte le sentiment d’urgence :

o

o

Créer un dés équilibre dynamique (on ne change pas en équilibre)

Présenter le changement comme « inéluctable », « nécessaire à court terme »

Les inconvénients :

», « nécessaire à court terme » Les inconvénients : o o On privilégie les sentiments

o

o

On privilégie les sentiments négatifs : l’urgence est anxiogène, elle met une pression sur les acteurs, elle véhicule de la peur.

On ne maîtrise pas les effets en chaîne de ces sentiments négatifs (notamment le fait de s’accrocher encore plus fort à ce que l’on connaît, par peur de l’inconnu).

Etape 2 : constituer une « coalition de guides » Qui ? Les alliés. De s compétences analytiques et relationnelles. Une légitimité (statuts ou leaders d’opinions), une autorité naturelle, unis autour de la nécessité d’agir. Pour faire quoi ? Rassurer les acteurs (il y a un pilote dans l’avion), apporter de l’énergie (= embarq uer les acteurs), des repères pour les autres. Comment ? Associés dès l’amont du projet, les écouter et répondre à leurs incertitudes, les responsabiliser sur le pilotage du changement.

ð La coalition de guides est indispensable. Elle forge le projet !

Le ch emin pour cultiver la confiance (C.L.E.) :

CREDIBILITE : Le projet est crédible, la coalition de guides est crédible = les collaborateurs croient que cette coalition est capable de conduire le changement : ils ont les compétences requises, ils ont de l’exp érience et ont déjà vécu des changements similaires. LEGITIMITE : Les collaborateurs considèrent que la coalition de guide est légitime pour conduire le projet = les collaborateurs ont des arguments pour se convaincre et convaincre les hésitants que ce sont les bons alliés. ENVIE : Les collaborateurs ont « envie » de travailler avec cette coalition car ils perçoivent une proximité relationnelle :

affective, int uitive, des valeurs communes. Le chemin de la clé :

int uitive, des valeurs communes. Le chemin de la clé : Etape 3 : ancrer les

Etape 3 : ancrer les changements dans la culture de l’entreprise Quoi ? Les normes de comportement, les croyances, le « mythe fondateur ».

Projet et Conduite du Changement 28 Pour faire quoi ? Développer la légitimité du projet : le pr ojet a sa place, il est relié à l’histoire de l’entreprise. Donner du sens au changement, mettre en place les conditions pour faire converger les acteurs. Comment ? Un diagnostic culturel, une manière de faire cohérente avec ce que l’entreprise est. Les dé cisions sont prises en référence à la culture.

Les valeurs : faire attention quand une entreprise prétend étendre des valeurs. C’est gênant quand on les transforme directement en action. La place des valeurs :

les transforme directement en action. La place des valeurs : La culture : L’enjeu culturel sous

La culture :

L’enjeu culturel sous - estimé dans les changements :

- Manque de sensibilisation : préfèrent se focaliser sur les aspects techniques,

- Manque de compétences : on est rarement formé pour aborder des pb d’ordre culturel,

- Manque de volonté : les questions culturelles peuvent être jugées moins importantes que les questions financières.

- Manque de visibilité : aspects culturels les moins gratifiant car ça prend du temps et valorisation peu visible.

La culture fait tenir debout, donne de l’équilibre à l’ensemble et améliore la performance. La culture est un formidable levier pour favoriser les changements.

Le modèle ACG :

La culture est un formidable levier pour favoriser les changements. Le modèle ACG : Le risque
La culture est un formidable levier pour favoriser les changements. Le modèle ACG : Le risque

Le risque du changement :

La culture est un formidable levier pour favoriser les changements. Le modèle ACG : Le risque

Projet et Conduite du Changement 29 Le modèle ICM : prise en compte de 3 dimensions de la culture au sens « normes de comportement ». 3 catégorises de critères :

- Les critères de légitimité

- Les critères d’efficacité

- Les critères de mobilisation

critères d’efficacité - Les critères de mobilisation La grille d’analyse :   Style conceptuel (« la

La grille d’analyse :

 

Style conceptuel (« la tête »)

Style

pragmatique (« les

Style

relationnel

(« le

bras »)

cœur »)

Critères de légitimité

Capacité intellectuelle

Performance

Appartenance

 

Leviers d’efficacité

Systèmes et procédures

Action

Réseaux

Leviers de mobilisation

Réorganisation

Objectifs

Héritage du passé

 
 

Conseil, industrie, secteur public, multinationales, activités à risque élevé…

Secteurs à évolution rapide et concurrentiels, grande consommation…

Entreprises familiales, start - up, sociétés fières de leur passé…

 

France, Allemagne

Pays anglo - saxons

Pays asiatiques

 

Etape 4 : construire la vision, repérer les risques et opportunités. Quoi ? Ce que l’entreprise sera après le changement, ce qu’il pourrait se produire, en bien et en mal. Pour quoi faire ? Partager un rêve, donner un sens aux difficultés, apporter un cadre de référence pour prendre les décisions. Comment ? Des acteurs : u ne implication aussi large que possible des collaborateurs, afin de « co - construire » la vision. Une méthode : IROM = Integrated Risk and Opportunity Management.

La méthode IROM :

Un risque : un « événement » avec une probabilité d’apparition, qui remet en cause les objectifs du projet. Ne pas confondre risque/effet/cause. L’expérience montre qu’il est difficile de construire l’avenir comme un processus (imaginer le déroulement d’un projet étape par étape). A l’inverse, nous savons nous projeter dans une situation future ou imaginaire. Les objectifs : une action sur les ris ques (pour éviter qu’ils se réalisent) et sur les opportunités (pour faire en sorte que les opportunités se concrétisent). Déroulement de la méthode :

1)

Choisir et décrire la situation finale et hiérarchiser les indicateurs à succès ou échec.

2)

Raconter « ce qu’il s’est passé » et identifier les leviers principaux à facteurs de succès ou facteurs d’échec.

3) Définir des actions de prévention (risques prioritaires) et des actions de concrétisation (opportunités) à

favoriser le succès, éviter l’échec.

Avantages d e la méthode :

- Mettre les acteurs d’un projet autour d’une table pour partager leurs perceptions de ce qui fera la réussite d’un projet

- Faire exprimer les craintes et les espoirs de chacun (faire tomber les masques)

- Faire prendre conscience aux participan ts des leviers qu’ils peuvent actionner pour réussir

- Amener les participants à hiérarchiser les facteurs de risque de succès.

A chaque étape, on va suivre ce processus :

Identifier à Caractériser à Hiérarchiser à Prévenir, concrétiser.

Hiérarchiser les facteurs d’échecs :

Hiérarchiser les facteurs d’échecs : Projet et Conduite du Changement 3 0 Hiérarchiser les facteurs de

Projet et Conduite du Changement 30 Hiérarchiser les facteurs de succès :

Changement 3 0 Hiérarchiser les facteurs de succès : Prendre ou faire prendre les décisions (4

Prendre ou faire prendre les décisions (4 e étape) : identifier les scénarios de « couvertures » qui permettent de respecter les prochaines étapes. Gérer les risques : soit on l’é limine (supprimer l’origine ou les causes du risque), le transférer (externaliser), réduire (diminuant la probabilité et l’impact si on peut), et le gérer (on peut pas l’empêcher mais on se prépare à gérer les conséquences). Gérer les opportunités : gérer « au fil de l’eau » une opportunité (annoncer son importance, renforcer sa probabilité), concrétiser une opportunité, transférer le traitement de cette opportunité. IROM

RISQUES/ECHECS

le traitement de cette opportunité. IROM RISQUES/ECHECS OPPORTUNITES/SUCCES Facteur d’échec Plan de prévention

OPPORTUNITES/SUCCES

Facteur d’échec Plan de prévention Plan de gestion des incidents

Facteur de succès Plan de concrétisation Plan de promotion

Etape 5 : choisir la stratégie, structurer le projet, construire l’itinéraire Quoi ? La stratégie de changement : 4 stratégies possibles. L’approche, le niveau d’interaction. La structuration du projet. L’itinéraire. Pour faire quoi ? Rendre le projet lisible, montrer comment le rêve peut devenir réalité, informer chacun sur les modalités et sa contribution. Comment ? Une décision du comité de pilotag e, sur proposition du directeur de projet et du chef de projet.

Les 4 stratégies de changement :

 

Dominos

La page blanche

Les petits pas

 

Le jeu de go

Principe

Le

déséquilibre

La reconfiguration

La spirale vertueuse

 

L’encerclement

dynamique

 

Contexte

Urgence, crise

Une

nouvelle

Un besoin de stabilité

Forte autonomie locale

entreprise

En pratique

Des

chantiers

Si tout était possible

Essaimage

par

des

Des sites pilotes

structurants

projets locaux

Avantages

Un chantier à la fois

S’affranchir du passé

Paix

sociale

et

Décision au plus près de l’action

amélioration continue

Risque à anticiper Rythmes

S’arrêter en chemin

Dégâts collatéraux

Des gains invisibles

 

Des villages gaulois

12 mois

3 à 6 mois

24 mois

18 mois

Projet et Conduite du Changement 31

Projet et Conduite du Changement 3 1 Etape 6 : faire comprendre et accepter la vision

Etape 6 : faire comprendre et accepter la vision et la stratégie Quoi ? Faire faire le chemin accompli par les « éclaireurs ». Mettre en place les conditions de la coopération : l’intérêt commun, les interactions, l’espoir d’un jeu gagnant/gagnant. Pour faire quoi ? La recherche de coh érence, l’alignement. Rendre le projet « légitime et acceptable » par l’ensemble des collaborateurs. Comment ? Accompagner les acteurs – les prendre là où ils sont, comme ils sont – s’asseoir à côté d’eux. Donner les informations, partager le projet. Ecout er et accepter le questionnement = il est légitime.

La méthode M’PULS : une démarche de mobilisation :

La méthode M’PULS : une démarche de mobilisation : 1) Le principe des learning maps :

1)

Le principe des learning maps : travailler sur le sujet d’une manière systématique. Un parcours qui va des concepts à

2)

l’action concrète. Le principe du déploiement en cascade

Les événements de déploiement sont synchronisés

Etape 7 : donner aux acteurs le pouvoir d’agir C’est le fait de promouvoir une initiative sous toutes ses formes. Quoi ? Mobiliser l’autonomie des acteurs, encourager les initiatives. Valoriser les différences, les prises de position. Pour quoi faire ? Encourager le « mouvement », « couronner de succès » les initiatives, susciter des vocations d’éclaireur, passer du discour s aux actes. Comment ? Dégager les alliés du poids de la structure : la constitution d’une équipe projet, rattacher les contributeurs au projet, inclure la réussite du projet dans les objectifs.

Etape 8 : obtenir des victoires à court terme Quoi ? Matéri aliser le changement par des succès visibles à court terme Pour faire quoi ? Nourrir l’espoir par des résultats bien concrets, rendre le mouvement engagé irréversible, démontrer que le changement est possible. Comment ? Mobiliser les collaborateurs pour ch ercher des actions faciles à mettre en œuvre localement = les « quick wins ».

Etape 9 : renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès Quoi ? Faire évoluer les représentations et pas seulement les comportements. Trouver le rythme qui permet d’aboutir dans un délai raisonnable. Elargir le périmètre pour diffuser les nouvelles pratiques dans toute l’entreprise. Pour faire quoi ? Pour pérenniser le changement, pour éviter le retour en arrière. Pour faire basculer la majorité d’hésitants.

Projet et Conduite du Changement 32 Commen t ? Maintenir le dispositif d’accompagnement. Inscrire les nouvelles pratiques dans l’organisation permanente.

Etape 10 : accompagner la transformation de la culture Quoi ? Inscrire le changement en cours dans l’histoire de l’entreprise, et « tourner la p age ». Soutenir les nouveaux comportements jusqu’à ce qu’ils deviennent suffisamment forts pour remplacer les anciennes traditions. Pour quoi faire ? Faire progressivement évoluer les croyances , les valeurs, les normes de co mportement, « transformer la cul ture » sans la renier. Comment ? Des actions fortes, visibles et symboliques à fort contenu émotionnel. Faires des étapes franchies, les succès d’une aventure collective.

SYNTHESE :

Dans chaque phase, comment les leviers sont utilisés ?

franchies, les succès d’une aventure collective. SYNTHESE : Dans chaque phase, comment les leviers sont utilisés