KAIZEN

KAIZEN son actividades que se

desarrollan con el objeto de mejorar
resultados de SQDC (seguridad,
calidad, demanda y costo), as
tambin como actividades que se
realizan con el propsito de prevenir
defectos, fallas o accidentes. Tener
CALIDAD y dando pequeos pasos.

Mejor
a
continu
a

~1~

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

KAIZEN
EQUIPO:

QUISPE JANAMPA, Joe William

ZAMORA CASTELLARES, Zaira
CICLO:

VIII

ASIGNATURA: ADIMINISTRACIN DE LA CALIDAD

DOCENTE: LIC. WILBER QUISPE MEDINA

~2~

AYACUCHO-PER
INDICE
RESUMEN....................................................................................................... 3
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA KAIZEN EN LA ADMINISTRACIN DE
LA CALIDAD.................................................................................................. 5
I.

MARCO TERICO:............................................................................... 5
1.1. BREVE HISTORIA DEL KAIZEN....................................................5
1.2. PERSPECTIVAS DEL CONCEPTO KAIZEN:.................................6
1.3. KAIZEN O MEJORA CONTINUA:..................................................7
1.4. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE KAIZEN:.................................11
1.5. PRINCIPIOS BSICOS PARA KAIZEN:......................................12
1.6. ELEMENTOS DOMINANTES DEL KAIZEN:................................12
1.7. ELEMENTOS BASE DEL KAIZEN...............................................12
1.8. FACTORES CLAVES DEL KAIZEN:.............................................12
1.9. LAS TRES MUDAS......................................................................13
1.10.

LAS CINCO Ss DEL KAIZEN..................................................15

1.11.

ESTANDARIZACIN................................................................17

II. LA ADMINISTRACIN DE LA MEJORA CONTINUA.........................18

III.

DINMICA KAIZEN........................................................................20

IV.
CUL ES LA INFLUENCIA DEL MTODO KAIZEN EN UNA
EMPRESA?............................................................................................... 21
V. BIBLIOGRAFA.................................................................................. 23

~3~

RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la filosofa y
estrategia Kaizen en la vida cotidiana como tambin en una empresa.
Daremos una descripcin de Kaizen o Mejora Continua y de esta
manera tener un conocimiento ms profundo sobre este concepto
para que as la empresa pueda cumplir con los objetivos de calidad,
costo y entrega de manera oportuna: adems garantizar la seguridad
de los operarios.
Tambin la comparacin de la gerencia oriental (Kaizen) y occidental
(Innovacin).

~4~

INTRODUCCIN
En la actualidad, la apertura comercial y la globalizacin de los
mercados imponen el cambio de las organizaciones; el aumento en el
costo de los recursos, una competencia ms rgida para ganar la
aceptacin del cliente mediante la calidad y la necesidad de crear
ms productos orientados al mecanismo y servicio ms rpidos que
nunca antes, hacen que la estrategia kaizen sea an ms factible.
Es necesario que todas las empresas tomen conciencia de la
importancia que trae consigo el anlisis de sus sistemas de
procedimientos, tcnicas, mtodos, etc. Con el fin de mejorar o
implementar otras que puedan proporcionar una mejor calidad.
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la filosofa
japonesa KAIZEN y que mediante ello las empresas pueden mejorar
la eficiencia, eficacia y adaptabilidad de todos sus procesos. Este
trabajo se divide en IV captulos:
En el primer captulo se elabora un marco terico donde se describe
las

perspectivas

del

concepto

de

Kaizen,

sus

mandamientos,

principios, elementos dominantes y bsicos como tambin los

factores

claves

que

son:

Eliminacin

de

desperdicios-MUDAS,

disciplina: Aplicacin de las 5 Ss y estandarizacin.

En el segundo captulo se habla sobre la administracin de le mejora
continua y la relacin que existe con la innovacin.

~5~
En el tercer captulo se habla sobre la dinmica a realizarse en el
aula.
En el cuarto captulo la respuesta al problema, concluyendo as con
las conclusiones y recomendaciones.

HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA KAIZEN EN LA

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
PROBLEMA:
Cul es la influencia del mtodo KAIZEN en una empresa?
OBJETIVO GENERAL:

Se dar a conocer una nueva filosofa japonesa llamada KAIZEN

y conocer los beneficios que conlleva la aplicacin de esta en la
empresa.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
o Analizar los beneficios de la aplicacin del KAIZEN.
o Aplicar el modelo KAIZEN en su entorno de negocios o en
su vida particular.
o Conocer y aplicar la herramienta de KAIZEN para la
administracin de la calidad.

I.

MARCO TERICO:
I.1.

BREVE HISTORIA DEL KAIZEN

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin
futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban
un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin

~6~
materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. La
industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
queran sus productos faltos de calidad y diseo. Por ello, la
mayora de las compaas japonesas tuvieron que comenzar
literalmente desde el principio. Cada da representaba
nuevos retos a los gerentes y a los trabajadores por igual. La
filosofa KAIZEN surge en Japn en el ao 1950 (por el
ingeniero Taiichi Ono quien fue el responsable del xito de la
firma de automviles Toyota durante el ao de 1970) como
una estrategia importante dentro de sus prcticas
administrativas y tan arraigadas en dicho pas que es una
de las palabras ms comnmente usadas tanto en el
gobierno, medios de comunicacin y sobre todo los negocios.

I.2.

PERSPECTIVAS DEL CONCEPTO KAIZEN:

A pesar de que el trmino Kaizen es definido por Masaaki Imai

en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta palabra japonesa
que

significa

mejoramiento,

entro

en

la

arena

del

management como el posible elemento perdido del xito

operacional de las empresas japonesas, de hecho, el concepto
cobro tanta fuerza en este sentido, que el kaizen ha sido
considerado como un elemento clave para la competitividad
de las empresas japonesas en los ltimas tres dcadas, no
obstante todava no

tiene una explicacin detallada que le

permita brindar mayor claridad de su contenido terico.

Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes
perspectivas en el mundo empresarial. El propio Imai (1989: 23)
lo

define

como:

"Mejoramiento

an

ms

significa

mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y

trabajadores por igual" o en trminos sencillos trabajando con
las manos, pero utilizando el cerebro para pensar. La
asociacin de Relaciones Humanas de Japn seala que para los
japoneses, la palabra kaizen se asume como un smbolo a los
problemas y luchas de cada da y del modo en el que los
empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la

~7~
poca

de

postguerra,

cuando

el

pas

quedo

destruido y pauperizado. De hecho, en ocasiones el

kaizen ha sido visto como una fuerza tica (interna
que

se

encuentra

en

uno

mismo)

de

cada

trabajador, que es capaz de resolver problemas en

el da a da, plenamente convencido y de manera
voluntaria. Por otra parte, se ha considera al kaizen

Masaaki

como un grupo de tcnicas y herramientas para mejorar la

calidad y productividad de los procesos empresariales a travs
de la estandarizacin y mejora continua, la disciplina en el
trabajo y la eliminacin de los desperdicios (Muda por su
trmino japons).
Para Newitt (1996), la definicin de Imai (1986, 1989), se basa
en que la palabra Kaizen es una derivacin de dos ideogramas
japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para
mejorar) (Farley 1999; Newitt 1996), es decir, Mejora Continua o
Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28).1
Todo ello hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza
ms, de estrategias de gestin como la Administracin de la
calidad total (TQM) o el sistema de produccin Toyota (TPS).
Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una FILOSOFA DE
VIDA en la que se pueden abarcar los mbitos personales,
familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del
entorno con los valores de cada individuo, como un espritu
individual de cooperacin y mejora que rpidamente despliega
generando un impacto positivo en la sociedad.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy es la base de la
milenaria de filosofa Kaizen y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas.
1

Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la Mejora Continua-Autor: Manuel F. Surez-Barraza /

Jos-. Miguel-Dvila

~8~
I.3.

KAIZEN O MEJORA CONTINUA:

El trmino Kaizen es creado por Maasaki Imai, donde plantea

como

la

conjuncin

de

dos

trminos

japonesas, KAI: Cambio y ZEN: Mejorar;

Kaizen es cambio para mejorar, pero
haciendo

ms

extensivo

el

concepto,

KAIZEN implica una cultura de cambio

constante para evolucionar hacia mejores
prcticas, es lo que se conoce como
mejoramiento continuo.
Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se
trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca

en

realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las

actividades, es una cuestin de paso a paso y no de grandes
revolcones2
Por

ello,

una

opcin

para

que

las

empresas

mejoren

continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o

sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia
de pequeos y constantes cambios, con una duracin de largo
plazo o permanente.
Lograr una mayor calidad, reduccin de costos, reduccin de
tiempos de produccin, entrega y la estandarizacin

de

procesos, son algunas de las razones por las que se recurre a la

mejora continua. Sin embargo, resulta importante aclarar, como
lo menciona Carlos Lpez, que la mejora continua no es un
programa de eliminacin de desperdicios o reduccin de costos,
entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero.
Recientemente, el ms conocido promotor del trmino y
acuador del mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que
el Kaizen significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento
todos los das, a cada momento, realizado por todos los
2 Kaizen o Mejoramiento Continuo, Cambio

Para Mejorar. Carlos Lpez.

~9~
empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la
empresa. Y que va de pequeas mejoras incrementales a
innovaciones drsticas y radicales. En ese mismo orden de
ideas, otros autores que siguen la misma lnea de enseanzas
de Taichi Ohno en Toyota Motor Company, van ms all, e
indican que el mejoramiento del Kaizen por parte de los
empleados, debe llegar a hacerse incluso, cada segundo de su
tiempo, aunque sea en pensamiento (Takeyuki 1995; SurezBarraza 2007). Mientras, el JUSE (Japanese Union for Scientifist
and Engineers), utiliza el trmino Kaizen sin concretarlo, como
un axioma para definir otros conceptos y como una filosofa
empresarial (Bhuiyan y Baghel 2005). As pues, Surez-Barraza
(2007: 91) lo define como: Una filosofa de gestin que genera
cambios o pequeas mejoras incrementales en el mtodo de
trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros
y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando
a la organizacin a una espiral de innovacin incremental.
Por ende Kaizen es una metodologa de mejora continua basada
en un enfoque que se caracteriza por:
* Mejora en pequeos pasos.
* Sin grandes inversiones.
* Con participacin de toda la empresa.
*Actuando e implantando rpidamente las mejoras.
Se trata estableciendo un smil con el mundo de la agricultura, de
realizar un riego gota a gota y no un riego por inundacin. De la
constancia de ese goteo depender la eficacia del sistema.
La herramienta Kaizen requiere la aportacin de todas las personas
de la empresa y sirve para aumentar su motivacin. Anima al trabajo
en equipo y ordenada, desarrollando un estado de aprendizaje
continuo, que permita a los colaboradores a aprender antes, durante
y despus de realizar un trabajo junto con la alta direccin, lo cual
desarrollar la mayor percepcin en los colaboradores para la
deteccin de los posibles problemas que se presentan, as como la
confianza y posibilidad de ofrecer alternativas de solucin a dichos

~ 10 ~
problemas. En este sentido, resulta entonces innegable el papel que
juegan los colaboradores en la implantacin de una nueva cultura
laboral, el esfuero continuo e integral de todos los miembros que
conforman una empresa, llmense gerentes, supervisores, ingenieros
u obreros: constituye la fuera motora de ese cambio. Es necesario el
compromiso y pleno convencimiento de que lo que se desea
implementar en la organizacin resultara benfico para s misma.
Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo
para el desarrollo de pequeos cambios positivos por el personal de
toda la empresa---ya sea en grupo o en forma individual---,cuyo
compromiso, esfuerzo es continuo y permanente. El desarrollo se
logra mediante la capacitacin constante, debe haber disposicin
para trabajar, encontrar el verdadero conocimiento y actualizarlo:
este concepto est enfocado a la actualizacin de conocimiento 3
Empero, el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que
empieza en el gemba (donde ocurre la accin), si se debe involucrar
desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, esta debe
implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa.
En sntesis kaizen es un trmino de origen japons que significa Kai
cambio, zen Mejora, que aplicado a la filosofa de la Calidad en
Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y que implica a
todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento
e innovacin, solapando estas para obtener el progreso con pequeos
logros sin necesidad de grandes inversiones.
El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la
plantilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los
operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo.
KAIZEN ES

KAIZEN NO ES

3 La mejora continua, Preguntas Frecuentes Abelardo Muoz/

www.manufacturaweb.com

~ 11 ~

Mejora Continua
Trabajar de manera ms

inteligente
Creatividad antes del

capital
Trabajo Seguro
Enfocado a toda la empresa
Hecho a travs de equipos
Aprovechamiento del
capital intelectual

Solo un programa
Trabajo duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de la

seguridad
Enfocado solo a la

manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y
oportunidades

El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar

un da sin que se haya hecho alguna clases de mejoramiento
en algn lugar de la compaa..
Masaaki Imai
Sin embargo, a travs de los siguientes aos se han utilizado nuevas
herramientas que han ayudado a elevar el concepto kaizen tales
como la aportacin de W.E. Deming y J.M. Juran en el mbito de
control total de calidad; de tal forma que la mayora de los conceptos,
sistemas y herramientas que hoy forman parte de kaizen, han sido
desarrollados previamente y representan mejoramiento cualitativos
sobre aquellos premisas del kaizen.

KAIZEN
Orientacin al cliente
Kanban
Control de calidad
Mejoramiento de la Calidad
Robtica
Justo a Tiempo
Crculos de Control de Calidad
Cero defectos
Sistemas de Sugerencias
Actividades de Grupos Pequeos
Automatizacin
Relaciones Cooperativistas
Disciplina en el Lugar de Trabajo
Mejoramiento de la Productividad
Mantenimiento Total Productivo
Desarrollo del Nuevo Producto

I.4.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE KAIZEN:

~ 12 ~
1.- El desperdicio (muda en japons) es el enemigo nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2.- Las mejores graduales hechas continuadamente no son una
ruptura puntual.
3.-Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no
elitista.
4.-Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas.
5.-Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6.-Se apoya en una gestin visual, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7.-Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor
(gemba en japons).
8.-Se orienta hacia los procesos.
9.- Da prioridad a las personas, al humanware, cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo
en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de la moral, autodisciplina-crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o
de grupo).
10.-El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender
haciendo.

I.5.

PRINCIPIOS BSICOS PARA KAIZEN:

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados.

2. Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan
frecuente.
4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del
objetivo.

~ 13 ~
5. Si comentes un error corrgelo inmediatamente.
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura.
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad.
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco
veces Por qu?.
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
10. Las ideas de Kaizen son infinitas.
I.6.

ELEMENTOS DOMINANTES DEL KAIZEN:

* Calidad
* Esfuerzo
* Compromiso de todos
* Buena voluntad de cambiar
* Comunicacin
I.7.

ELEMENTOS BASE DEL KAIZEN

* Trabajo en Equipo.
* Disciplina personal
* Moral mejorada
* Crculos de calidad
* Sugerencias para la mejora
I.8.

FACTORES CLAVES DEL KAIZEN:

* Eliminacin de desperdicios-MUDAS
* Disciplina: Aplicacin de las 5 Ss.
* Estandarizacin.
I.9.

LAS TRES MUDAS

SIETE TIPOS DEDESPERDICIOS
LEAN
TAIICHI OHNO
Sobreproduccin
Sobreproduccin
Esperas para el siguiente Tiempo dedicado a

la

~ 14 ~
paso
Transporte innecesarios
Sobre-procesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos Innecesarios
Productos defectuosos

maquina
Transporte de las unidades
Procesamiento
Toma de Inventarios
Movimientos
Forma
de
Unidades
Defectuosas

El

talento

humano

no

utilizado

LAS 3 M DEL KAIZEN

Mura -
Mura se refiere a cualquier
irregularidad,
inconsistencia,
incumplimiento o variacin no
prevista. Cuando se presenta
un mura, el
sistema
(organizacional, de produccin
de servicio), se desequilibra.

Mura (Hubbard, 2010) se evita a travs de los principios del Just In

Time o Justo a Tiempo (JAT); trabajar por rdenes y pedidos y, cuando
es necesario, realizar ajustes internos y fijar una demanda
constante para un determinado perodo, acorde a la capacidad de
produccin (Heijunka o produccin nivelada).
El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos de Kanban, referidos al
sistema de informacin o sealizacin para el control de inventarios
en los procesos, cuyo propsito es asegurar que la produccin est
guiada por la demanda (principio de flujo pull o de jalar) y que se
optimiza el flujo de valor.
Por otro lado, mura requiere de una visin sistmica de la
organizacin y de los procesos, para identificar fallos, defectos, no
conformidades e incumplimientos, y se ataca con una cultura
orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias cero
defectos y un enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y
ancho de la compaa.
Muri

~ 15 ~
Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrs o esfuerzo no
razonable.
Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma
actividad de distinta manera, pues podra estar existiendo una
duplicidad en las funciones y responsabilidades asignadas, o se
podran estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo
un esquema estandarizado.
Muri se presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo
estrs y las condiciones ergonmicas de los espacios de trabajo no
son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel de
productividad; tambin se considera muri cuando la demanda excede
la capacidad de produccin.
Recuerda: Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca
averas y descomposturas en los equipos y afecta la salud y el
bienestar de las personas en el trabajo.
Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarizacin de los procesos,
con un diseo adecuado de planta (lay-out) y el uso de tcnicas de
calidad como la planeacin de requerimientos de materiales (MRP),
SMED para reducir tiempos de preparacin y realizar cambios rpidos
de moldes, equipo y herramentas, mantenimiento productivo total
(TPM), 5S, entre otras.
Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones,
cuidar su entorno y aplicar los principios de la ergonoma; muri se
apoya en mtodos de enriquecimiento del trabajo, empowerment y
participacin del trabajador.
Muda
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no
aporta valor para el cliente y los procesos. Toda actividad que se
considere intil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el

~ 16 ~
talento y el potencial de las personas que colaboran en la
organizacin.
SIETE TIPOS DEDESPERDICIOS
LEAN
TAIICHI OHNO
Sobreproduccin
Sobreproduccin
Esperas para el siguiente Tiempo dedicado a
paso
Transporte innecesarios
Sobre-procesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos Innecesarios
Productos defectuosos

la

maquina
Transporte de las unidades
Procesamiento
Toma de Inventarios
Movimientos
Forma
de
Unidades
Defectuosas

El

talento

humano

no

utilizado

Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como

control

de

calidad,

mantenimiento

del

equipo

maquinaria,

transportacin de la materia prima o el producto, el desplazamiento

de las personas y llevar a cabo la limpieza de nuestro lugar de trabajo
son consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no
todas pueden eliminarse totalmente.
As, se identifican actividades que, aun cuando no agregan valor, son
necesarias

para

asegurar

el

cumplimiento

de

regulaciones

estndares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de valor

aadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible, y
se identifican otras actividades que en todo sentido son un
desperdicio, que debemos eliminarlas de inmediato.
I.10. LAS CINCO Ss DEL KAIZEN
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr
una empresa de calidad global. Las 5 s se desarrollan mediante
un trabajo intensivo y se derivan de cinco palabras japonesas
que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo
lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

~ 17 ~
1.-SEIRI: (desechar lo que no se necesita): Diferenciar entre los
elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar de
gemba ("el lugar real") esto ltimo. Debe establecerse un tope
sobre el nmero de tems necesarios. En gemba
puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
que en trabajo diario solo se necesita un nmero pequeo de
estos: mucho de estos objetos no se utilizaran nunca o solo se
necesitaran en un fututo distante. El gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, tqueles y herramientas, productos
defectuosos trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes anaqueles, contenedores escritorios Y bancos.
2.- SEITON: (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar):
seiton u orden significa ms que apariencia. El orden
empresarial dentro del concepto de las 5 s se podra definir
como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que
resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada
uno etiquetados. Para que se encuentren, retiren y devuelvan a
su posicin, fcilmente por los empleados.
El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, no
se ordena, difcilmente se vern resultados. Se deben usar
reglas sencillas como: lo que se usa debe estar ms cerca lo
ms pesado abajo, lo liviano arriba etc.
3.-SEISO: Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la
suciedad y el desorden.
Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las
reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms
seguros los ambientes de trabajo. Solo atreves de la limpieza se
pueden identificar algunas fallas, por ejemplo si todo est limpio
y sin olores extraos, es ms probable que se detecte un
principio de incendio por el olor a humo un mal funcionamiento
de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo la
demarcacin de reas restringidas, de peligro de evacuacin y
de acceso, generan mayor seguridad entre los empleos.
4.-SEIKETSU: Preservar altos niveles de organizacin, orden y
limpieza: El
seiketsu o limpieza estandarizada, pretende
mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzando con
la aplicacin de las primeras 3 s del seiktsu y solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.

~ 18 ~
En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente),
solo los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo
en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en que
debera permanecer; otro es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.
5.-SHITSUKE. Crear hbitos basados en las 4 s anteriores
shitsuke o disciplina, significa evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina
y el cumplimiento de las normas de procedimientos ya
adoptados, se podra disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5 s y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresas,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismos, por la
dems y mejor calidad de vida laboral.
Como se mencion anteriormente, la implementacin de las 5 s
est dentro del kaizen o mejora continua, conlleva al logro de
mayor desempeo del personal en cada rea de trabajo. Sin
embargo, existen otros beneficios que genera la estrategia de
las 5 s: mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivacin de los empleados, reduccin de las prdidas
y mermas por producciones por producciones con defectos,
mayor calidad, tiempos de respuesta ms cortos, aumenta la
vida til de los equipos acerca a la compaa a la implantacin
de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
genera cultura organizacional. En punto relevante, no solo como
beneficio de la aplicacin de las 5 s si no como parte de la
implementacin de la nueva cultura organizacional de mejora
continua.
I.11. ESTANDARIZACIN
Es importante mencionar que no hay kaizenes sin tener
estndares ya que a travs de estandarizacin del trabajo
y su cumplimiento, se facilita detectar anomalas y
problemas. Esto significa que la estandarizacin del

~ 19 ~
trabajo es la base para generar kaizenes para dar un
progreso y crecimiento continuo.
Y una de las maneras de tener estandarizacin es con el
ciclo

de

control

de

Plan-Hacer-Confirmar-Actuar

(PDCA).Este es una herramienta que se puede utilizar

para la elaboracin de planes de trabajo, para dar
soluciones a problemas de cualquier ndole, para generar
un kaizen, para elaborar y poner en prctica una
estrategia de trabajo, etc.
Las siglas PDCA

nacen de las primeras letras de las

palabras en ingls:
P Planear
D Hacer
C Confirmar
A Actuar
En cada etapa del ciclo de control PDCA se lleva a cabo una
serie de pasos que nos llevan a encontrar el problema en
general y para dar solucin al mismo. Los pasos a seguir del
ciclo de control de PDCA.
II.

LA ADMINISTRACIN DE LA MEJORA CONTINUA

El concepto japons KAIZEN, filosofa oriental asume que nuestro

modo de vida- en el trabajo, socialmente o en lo personal merece ser
constantemente mejorado.

~ 20 ~

La mayor diferencia entre los gerentes orientales y los occidentales es

que aquellos basan el xito en la mejora continua (pequeos
cambios) y estos en las grandes innovaciones.

~ 21 ~

~ 22 ~
Con la aplicacin del Kaizen la empresa puede mejorar su
eficacia y de esa manera tener la satisfaccin del cliente,
pero no olvidando la eficiencia: eliminando los desperdicios
del tiempo y costo pero la empresa debe ser ADAPTABLE y
flexible.

III.

DINMICA KAIZEN
El trabajo en equipo es una los elementos importantes del
Kaizen.
Materiales:
10 VASOS
Nmero de personas:
5 PERSONAS
Procedimientos: Se pide que las cinco personas se coloquen
de manera circular donde se seala que no existe ninguna
autoridad, en el kaizen no existe jerarquizacin y a cada uno
se les entregara dos vasos: Lo que prosigue es que estas
personas puedan pasar los vasos continuamente, de esta
manera uno se har lento y otro de manera rpida. Si hay
alguien que es lento y hace que el equipo se demore tendrn
que buscar una solucin.
Resultados: Aqu se podr observar la concentracin y el
trabajo en equipo dado as resultados buenos que en caso de
una

empresa

es

la

productividad,

la

eliminacin

de

desperdicios, la disciplina y estandarizacin jugaran un papel

importante.

~ 23 ~

IV.

CUL ES LA INFLUENCIA DEL MTODO KAIZEN EN

UNA EMPRESA?
La esencia de las prcticas administrativas japonesas ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para
el control total de calidad, crculos de calidad o relaciones
laborales pueden reducirse en una palabra: Kaizen.
El enfoque que Kaizen tiene sobre las prcticas
administrativas est orientado a los procesos, ya que los
procesos debe estar mejorados antes que se obtengan
resultados, y por consecuencia el Kaizen est orientado a las
personas y a los esfuerzos de las mismas.

~ 24 ~
Los kaizenes son actividades que se desarrollan con el objeto
de

mejorar

resultados

de

SQDC

(seguridad,

calidad,

demanda y costo), as tambin como actividades que se

realizan con el propsito de prevenir defectos, fallas o
accidentes.
CONCLUSIONES:
La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la
mayor productividad.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos
participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser
humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la
tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al
proceso como al resultado.

Es el esfuerzo lo que cuenta

cuando se habla del mejoramiento del proceso y en

consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema
que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores
como de la administracin misma. No se debe, sin embargo,
confundir

el

reconocimiento

de

los

esfuerzos

con

el

reconocimiento por los resultados.

La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de
enfoques bi-direccionales (tanto de arriba hacia abajo
como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con
entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total
de la Calidad, producen los siguientes efectos:
1) La gente entiende los asuntos crticos reales con mayor
rapidez
2) Se pone ms nfasis en la planeacin
3) Se fomenta una forma de pensamiento orientada al
proceso.
4) La gente se concentra en los asuntos de ms importancia.
5) Todos participan en la construccin de un nuevo sistema.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los
dos son complementarios.

Idealmente la innovacin debe

principiar despus que el Kaizen (mejoramiento) haya sido

agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar nuevamente de

~ 25 ~
la

mano

con

la

innovacin:

ambos

indispensables para el progreso.

Kaizen resulta aplicable no slo

en

son

ingredientes

las

comunidades

comerciales, sino tambin en otros sectores, como el de

servicios (privados y

gubernamentales), docencia y otras

instituciones.
RECOMENDACIONES:
Es recomendable aplicar la estrategia de Kaizen en toda
empresa sea de servicio o productos, como tambin en tu vida
personal, poltica, cultural, social y econmica, porque es
mejorar en pequeos pasos sin hacer grandes inversiones. Si
hablamos a nivel empresarial es con la participacin de todos
en conjunto desde la alta direccin hasta el nivel operativo.
V.

BIBLIOGRAFA
TESIS: APLICACIN DE LA TCNICA KAIZEN PARA
INCREMENTAR EL ESTANDAR DE PRODUCCIN EN UNA
EMPRESAMANUFACTURERA DE AUTOPARTES
Autor: Enrique Jonathan Rodriguez Muoz y
Luciano Vargas Angel/ Instituto Politcnico
Nacional Mxico
INCREMENTE LA PRODUCTIVIDAD DE SU EMPRESA
APLICANDO: EVENTOS
KAIZEN

Leonardo Silva Franco (Ingeniero Industrial, Magister

en Sistemas de Produccin y Productividad)/ Cmara de Industrias de
Guayaquil
KAIZEN: LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA
DE MASAAKI IMAI, ANLISIS DE LA LECTURA
Jos de Jess Becerra Soto (MSC, UAG) / Agosto 2003
ADMINISTRACIN DE LA MEJORA CONTINUA: HERRAMIENTAS
PARA UN ENFOQUE ESTRATGICO Y PRCTICO
Jorge Quirarte Gregory