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INTRODUCTION

La gestion des stocks sinscrit dans la droite ligne de la recherche par


lentreprise de la plus grande efficacit. En effet depuis plusieurs annes,
les entreprises doivent faire face une augmentation de la concurrence
(union europenne, mondialisation) ainsi qua une complexification de leurs
modes de gestion des stocks (multiplicit des points de stockage, sous
leffet de lexpansion nationale ou internationale).
La notion mme de stock est diffrente selon les entreprises et leur
secteur dactivit, de mme que ces stocks peuvent reprsenter une gne
(dans le cadre des biens de consommation) comme un potentiel atout (pour les
biens dits " spculatifs ", tels que ltain, le nickel, le chrome, le caf,
le cacao).
La gestion des stocks regroupe un vaste ensemble de domaines, depuis la
gestion des approvisionnements jusquau stockage des produits finis.
Les annes 1970 1980 furent les plus propices llaboration des
principes actuels en matire de gestion des stocks, dcennie qui fit prendre
conscience aux gestionnaires de limportance des stocks
Nous verrons tout dabord en quels termes se pose le concept de gestion des
stocks, appliqu aux diffrents secteurs et dcrivant les cots associs,
puis nous passerons une application plus thorique de la gestion avec le
modle de Wilson (minimisation du cot global dun stock), avec et sans
contraintes, puis nous conclurons par une partie traitant des points de
commande, des quantits conomiques commander notamment dans un univers
alatoire.

I- Principales dfinitions et Concepts de la gestion des stocks

1- Nature des stocks

a- Les types de stocks

Il existe 4 types de stocks qui ont une importance variable en fonction du type de secteur dans
lequel se trouve lentreprise.
On distingue :
- Les matires premires : ce sont les lments que lentreprise achte en tout premier lieu
afin de dbuter le cycle de production. Ils sont stocks entre la livraison et le dbut de la
production. Ces lments font lobjet de la gestion des approvisionnements, vitale pour la
cadence et la continuit productive.
- Les en-cours et les composants : ce sont les lments qui interviennent au milieu de la
production. Les en-cours sont gnrs par la faible synchronisation entre les diffrents postes
de fabrication, et les composants sont ncessaires pour les assemblages ultrieurs (lattente de
la livraison de certains composants peut aboutir au stockage des en-cours). Ces stocks sont
appels des stocks de fabrication .
- Les produits finis et les marchandises : nous verrons par la suite que la demande est variable.
Il en rsulte un aspect alatoire de cette demande amne lentreprise constituer des stocks,
en prvision dune augmentation de la consommation (fte de nol pour les jouets et le foie
gras) ou bien suite a une frilosit des consommateurs et donc une baisse des ventes.
- Les fournitures : interviennent dans le cycle de production mais pas de manire directe dans
le produit. Pour une usine, cela peut tre par exemple llectricit, comme les stylos dune
manire plus modeste dans de petites entreprises de services.
Ces stocks reprsentent un cot qui bien que non considr comme stratgique peut savrer
tre lev et faire lobjet dconomies (Canal + fournissait des petites bouteilles deau
minrale ses salaris. Suite a des problmes financiers, il a notamment t dcid de limiter
cette consommation en contrlant laccs des salaris aux bouteilles. Elles ont t places
dans des distributeurs, en restant toujours gratuites, mais la personne qui voulait en prendre
une devait utiliser une carte nominative. De cette manire Canal+ a rduit les tentations que
pouvaient avoir certains employs de ramener des bouteilles chez eux)

b- La nature des stocks en fonction des secteurs

Le secteur primaire
Le stockage des produits y est indispensable lexploitation : pour lentretien des btiments,
les carburants des machines, les engrais). De plus les exploitations type agricoles, stockent
leurs productions dans des tablissements comme les organismes semi-publics ou les
coopratives.
Le secteur secondaire
Sont principalement stocks les matires et produits qui interviennent en amont et en aval de
la production.
On peut mentionner :
-Les matires premires (tle, ptrole, minraux)
-Les pices et produits semi-ouvrs (en-cours)
-Les matires consommables complmentaires (peinture, soudure)
-les articles et matires premires ncessaires a la maintenance (petit outillage divers : fraises,
meule, scie, lames ; les huiles, graisses ou liquides de soudure ; les matriaux destins
lentretien des btiments : rechanges lectriques, des fluides)
Le secteur tertiaire
Les entreprises de ce secteur stockent peu de par la nature de leur production (on verra par
ailleurs la notion de stock non-physique) savoir les services ou la distribution.
Elles stockent surtout des pices ncessaires lentretien et au fonctionnement de
lexploitation (lentreprise Demeco de dmnagement aura plus vraisemblablement tendance
stocker des cartons, des sangles, des palettes ou des couvertures que les produits quelle
transporte ou encore les pices de rechange de ses camions).
Les stocks non physiques
On peut notamment mentionner les heures dtudes cdes dautres entreprises ou
comptabilises en investissement, ou des matires et pices remises a des sous traitants pour
des traitements ou montages externes lentreprise
c- Classification des Stocks

Afin de classer par ordre stratgique dcroissant les produits stocks, les entreprises font
frquemment appel la mthode ABC issu de la loi de Pareto. Vilfredo Pareto a publi une
loi dite du 80-20, sappuyant sur le fait que 80% des richesses terrestres taient possdes par
20% des hommes.
Tous les produits stocks nayant pas la mme valeur ni le mme volume, la mthode ABC
permet de classer les produits stocks en fonction de leur importance.

Dune manire gnrale :


Catgories

Quantit darticles Valorisation Niveau de contrle du Procdures de


dans la catgorie
(en %)
stock
commande
(en % du total)
Catgorie A De 10 20%
De 70 80% Frquent et rigoureux Frquentes
Rigoureuses et
adaptables
Catgorie B De 30 40%
De 15 20% Moyen
Rgulires
Standards
Catgorie C De 40 50%
De 5 10% Faible
Selon les besoins
Empirique
La procdure suivre pour ltablissement dune classification ABC se repartit en 9 points :
1- On dtermine la quantit consomme pour chaque article
2- On associe une quantit consomme de chaque article son cot unitaire
3- On trouve la valeur montaire de chaque article en multipliant la quantit consomme
par le cot unitaire de larticle
4- On calcule la valeur montaire en faisant la somme des valeurs montaires des diffrents
articles
5- On dtermine le pourcentage de la valeur montaire pour chaque article par rapport la
valeur montaire totale
6- On liste les articles par ordre dcroissant selon les pourcentages trouvs
7- On rinscrit la description de chaque produit, mais cette fois dans le mme ordre que les
pourcentages trouvs en 6
8- On tablit le pourcentage cumul
9- On forme les classes
Prenons pour exemple un distributeur de boulons et dcrous possdant 15 articles diffrents
en stock
Nom de
l'article
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

Quantit
vendue
100000
4000
200
350
5500
2700
20000
7200
450
25000
100
3000
1200
12500
950

Cot
unitaire
0,04
0,1
0,2
0,09
0,05
0,15
0,24
0,02
0,11
0,01
0,52
0,13
0,07
0,03
0,08

Calculons la valeur montaire de chaque article ainsi que le pourcentage de la valeur


montaire de chaque article :
Nom de
l'article
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

Quantit

% de la
valeur
montair
vendue
(euros) e (euros)
e 35,1
100000
0,04
4000
4000
200
350
5500
2700
20000
7200
450
25000
100
3000
1200
12500
950

Cot

Valeur

unitaire

montair

0,1
0,2
0,09
0,05
0,15
0,24
0,02
0,11
0,01
0,52
0,13
0,07
0,03
0,08

400
40
31,5
275
405
4800
144
49,5
250
52
390
84
375
76

3,5
0,35
0,28
2,4
3,6
42,2
1,3
0,44
2,2
0,46
3,4
0,74
3,3
0,67

La valeur montaire totale tant gale 11372,00 euros


On classe ensuite par ordre dcroissant les pourcentages trouvs et lon associe les articles
correspondants, dans lordre dimportance :
Nom de

Quantit

Cot
unitaire

l'article
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

vendue
100000
4000
200
350
5500
2700
20000
7200
450
25000
100
3000
1200
12500
950

(euros)
0,04
0,1
0,2
0,09
0,05
0,15
0,24
0,02
0,11
0,01
0,52
0,13
0,07
0,03
0,08

Valeur

% de la
Ordre
valeur
montair
decroissa
montair
e (euros)
e
nt des %
4000
400
40
31,5
275
405
4800
144
49,5
250
52
390
84
375
76

35,1
3,5
0,35
0,28
2,4
3,6
42,2
1,3
0,44
2,2
0,46
3,4
0,74
3,3
0,67

42,2
35,1
3,6
3,5
3,4
3,3
2,4
2,2
1,3
0,74
0,67
0,46
0,44
0,35
0,28

Articles
dans
l'orde
G
A
F
B
L
N
E
J
H
M
O
K
I
C
D

Puis on repartit les articles dans les diffrentes classes A, B, C, laide des pourcentages
cumuls :
Nom de

Quantit

Cot
unitaire

l'article
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

vendue

(euros)

100000
4000
200
350
5500
2700
20000
7200
450
25000
100
3000
1200
12500
950

0,04
0,1
0,2
0,09
0,05
0,15
0,24
0,02
0,11
0,01
0,52
0,13
0,07
0,03
0,08

Valeur

% de la
Ordre
valeur
montair
decroissa
montair
e (euros)
e
nt des %
4000
400
40
31,5
275
405
4800
144
49,5
250
52
390
84
375
76

35,1
3,5
0,35
0,28
2,4
3,6
42,2
1,3
0,44
2,2
0,46
3,4
0,74
3,3
0,67

42,2
35,1
3,6
3,5
3,4
3,3
2,4
2,2
1,3
0,74
0,67
0,46
0,44
0,35
0,28

Articles

Type de

l'orde

cumuls

classe

G
A
F
B
L
N
E
J
H
M
O
K
I
C
D

42,2
77,3
80,9
84,4
87,8
91,1
93,5
95,7
97
97,74
98,41
98,87
99,31
99,66
99,94

A
A
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C

dans

Nous aurions pu obtenir 3 articles en catgorie A (puis 3/15=0,2 donc 20%) mais la
classification peut tre sujet ajustements lors de la prise en compte des contraintes (comme
la localisation des fournisseurs ou le caractre cyclique de la demande de certains
articles).
2- Lutilit des stocks

Les stocks prsentent 4 utilits distinctes :


-Scurit
-Prvision
-Cyclique
-En transit
a- Les stocks de scurit

Ils reprsentent une protection contre une variation de la demande. Le comportement du


consommateur est quasi-impossible dterminer avec prcision face un produit donn :
lutilit du stock revient alors viter les pnuries qui pourraient entraner linsatisfaction
chez certains clients. Il nexiste en effet pas dans lindustrie de demande constante sur un
produit. Si cela tait le cas, il ny aurait pas de raison de constituer des stocks.
Ils peuvent aussi servir de protection contre un dlai de livraison instable.
Il peut arriver quun fournisseur promette une livraison dans un certain laps de temps et qu
cause dun bris ou encore dune gestion du temps qui nest pas oriente vers le client, ce dlai
ne soit pas respect. Dans cette situation, et par mesure de prudence, lentreprise cliente
devrait planifier une quantit de stock additionnel pour ne pas tre prise au dpourvu.

Il arrive aussi que ces stocks servent se prmunir dune demande ou dun dlai de
livraison instable. Il arrive souvent que lentreprise prouve une incertitude totale autant pour
ce qui est de la demande que pour ce qui est du dlai de livraison : une entreprise pouvait
avoir lhabitude de passer commande auprs dun fournisseur en Bosnie ou an Afghanistan. Il
est fort possible que de rcents vnements aient pu nuire a la livraison
b- Les stocks de prvision

Hausse ou baisse prvue des prix.


Certaines industries (ptrole, textile) font face des hausses de prix draconiennes, ce qui
pousse lacheteur vouloir stocker pour ne pas tre pnalis.
Ici il suffit dassurer que le stock en grande quantit ne cote pas plus cher que la hausse du
prix du produit. On considrera aussi lespace de stockage dans lentreprise, dans la mesure
o celui ci peut reprsenter une contrainte.
La grve dun fournisseur important ou la raret soudaine dun bien.
Si les relations de lentreprise avec un fournisseur sont telles que celui-ci connat le prix de
revient de lentreprise et quil participe activement au dveloppement du produit, il serait
opportun de conserver des stocks additionnels en provenance de ce fournisseur si celui-ci
mentionne une menace de grve chez lui.
Dans le cas contraire, lentreprise risque de devoir interrompre la transformation de son
produit ou encore de voire se modifier la distribution de ce produit pour un certain temps.
Il y a quelques annes, lusine General Motors de Boisbriand au Canada a rencontr ce type
de problme avec son unique fournisseur dIndianapolis. Ce fournisseur a subi une grve,
lusine GM na pas pu sapprovisionner, et a donc du arrter sa production, en perdant
quelques millions de dollars au passage.
Lors de la grve du port de Qubec entre dcembre 1997 et avril 1998, les entreprises qui
faisaient transiter leurs marchandises par ce port ont d trouver un autre port plus distant. Cela
a accru les dlais de livraisons et les entreprises ont donc du constituer des stocks plus
importants pour pallier aux nouveaux dlais de livraison.
c- Les stocks cycliques

Bien que lon ne puisse pas connatre avec exactitude la demande, il existe des cycles. Or,
certains fournisseurs peuvent tre tents lors de ces cycles de modifier leurs conditions (par
exemple une exploitation de foie gras augmentera ses pris lapproche de Nol, ou le
fournisseur de certains matriaux indispensables a la fabrication de certains jouets). Le but
des stocks et alors dune part de prvoir la hausse de la demande, mais aussi la hausse des prix
en vitant ainsi dtre pnalis par une augmentation des cots.
d- Les stocks en transit

La plupart des entreprises multinationales possdent plusieurs usines ou entrepts


rgionaux. Avec la rapidit des changes quon observe aujourdhui, on peut simaginer
facilement quune partie du stock dune certaine usine se retrouve dans un camion ou un train
un moment donn et circule vers une autre usine vice-versa.

3- Les cots lis aux stocks


a- Immobilisation du capital

Les stocks reprsentent tout dabord une immobilisation importante de capitaux, sans
rentabilit, sauf le cas du stockage spculatif ou celui dune forte pousse inflationniste.
Lorsque les cots sont bass sur le taux dintrt, on peut considrer que le cot des
immobilisations est gal au taux dintrt court terme propose par les banques.
Deux cas sont alors possibles :
-le stock peut tre financ par des prts accords au titre du fonds de roulement par certains
organismes bancaires (auquel cas les taux varient entre 5 et 11%)
-Il sagit dun crdit a court terme, et, dans ce cas lintrt dpend de la nature de lactivit et
du risque estime par le banquier compte tenu de la position financire de lentreprise (les taux
peuvent monter jusquau taux dusure, soit a peu prs 18%).
En ce qui concerne la valeur locative (locaux, hangars), on calcule le cot au mtre carre
(chauffage+ clairage). En fait il sagit dune charge quasi fixe dpendant du type de
stockage (rfrigr, climatis) On la ramne pour simplifier un pourcentage de la valeur
stocke (0,5 / 1%).
Si lon considre les cots totaux lis au stockage (manutention, dtrioration,
obsolescence), ceux-ci se situent entre 20 et 30% de la valeur stocke.
On peut surtout dterminer 4 formes de cots distincts lies aux approvisionnements.
b- Les cots dacquisition

Il existe 2 approches diffrentes, selon que lon se place dans une optique industrielle ou
commerciale : le cot unitaire dacquisition ou le cot unitaire de fabrication.
Le cot unitaire dacquisition : il sagit du prix pay lors de lachat dun bien : cot unitaire +
frais de transport + frais de douane + assurance + frais demballage
Au niveau du cot unitaire de fabrication on distingue 3 types de cots intermdiaires :
-Cot de la main duvre directe
-Cot du matriel (cot dacquisition du produit)
-Frais gnraux de fabrication
c- Les cots de stockage

Le cot de stockage est obtenu par la somme de 3 cots distincts :


- Le cot doption : qui consiste dans la dcision de lentreprise dinvestir dans les stocks
plutt que dobtenir les intrts de la banque ou dinvestir dans un autre projet.

- Le cot dentreposage : cot reli au fait de possder un espace pour dtenir la totalit
des stocks, ce cot tant rparti selon lespace occup par chaque produit daprs une
analyse comptable.
- Le cot de dtention : il consiste dans le cot reli lenvironnement requis pour protger
un produit prcis. Il inclut les risques de dsutude et dobsolescence, de bris, de disparition
mystrieuses, modules de chauffage ou de refroidissement ncessaires aux produits, salaires
(magasiniers, manutentionnaires)
d- Le cot de commande

Ce cot est directement reli lmission de linformation lie la commande (outil


informatique, frais postaux)
e- Le cot de rupture

- Le cot de rupture : celui-ci intervient lorsquune entreprise ne peut honorer une


demande (interruption de la production avec des cots additionnels dexpdition (boulons
par hlicoptre), dheures supplmentaires, un cot supplmentaire pour une production
qui ne rapporte pas, manque gagner sur les ventes perdues, des escomptes sur des
quantits perdues, achats supplmentaires et cots de transport accrus, perte du prestige)

II- Le Modle de Wilson


1- Pralables

Ce modle concerne essentiellement les Stocks de Distribution. En effet, nous allons


considrer que la Demande est dorigine externe cela signifie quelle provient des clients de
lentreprise, quil sagisse de mnages ou dautres entreprises. La demande sera de plus
considre comme tant statique cest dire que ses caractristiques nvolueront pas ou trs
peu. On aura donc une permanence de la consommation, de priode en priode, des produits
finis ou composants assimils des marchandises. La rotation des stocks sera considre
comme tant nulle.
En rgle gnrale, si le systme utilis est un systme point de commande,
lapprovisionnement du stock se fait grce des commandes de quantits fixes mais suivant
une priodicit variable. En effet, ds que le stock atteint un niveau bas qualifi de niveau
dalerte , une commande est passe.
Dans notre modle de Wilson, nous allons nous placer en Avenir certain ce qui signifie que
nous allons considrer que la Demande et le dlai de livraison sont connus lavance. La
priodicit sera pourra donc tre considre comme fixe.

En rsum, le Modle de Wilson est caractris par :


Une priodicit Fixe
Une Quantit commande Fixe
2- Hypothses

Voici les diffrentes hypothses quil convient de poser :


Lentreprise ne sintresse qu un seul produit la fois
Le prix du produit sera considr comme constant et indpendant du volume des
commandes
La demande de ce produit est certaine
La demande du produit est distribue de faon uniforme sur toute la priode [droite]
Pas de produits invendus
Le dlai de livraison est certain et constant
Le stock dalerte sera constant de priode en priode puisqu tant bas sur la
consommation [constant] et le dlai de livraison [constant]. Il ne dpend que de la
vitesse dcoulement du stock et du dlai de livraison
Il sera par consquent inutile de constituer un stock de scurit
Le rapprovisionnement se fera en une seule fois
Lentreprise nenvisagera pas de stratgie de rupture des stocks.
3- Paramtres

Le but est de minimiser le cot total de gestion dun stock.


Nous tenterons donc de dterminer le volume optimal q* dune commande ou le nombre de
commandes optimal n* qui nous permettra de minimiser ce cot total de gestion des stocks.
Nous utiliserons par consquent les paramtres suivants :
Le cot de passation dune commande sera not CL
Rappel : Il correspond aux cots administratifs gnrs par le passage dune commande
auxquels on peut ajouter des cots indirects lis la mise en fabrication [rglage
machines, tests,] voire mme des cots lis aux frais de transports dans certains cas.
-

Le cot de possession sera not Cp [en units montaires] et not t [en pourcentage du
prix du produit]. t est galement appel taux de possession
Rappel : Il correspond au cot de dtention [immobilisation de capitaux lie aux stocks]
et au cot de stockage physique.
-

Le prix unitaire dun produit sera not P


Le nombre dunits de temps dans la priode sera note
La quantit demande en volume sur la priode sera note D.

10

4- La Fonction de cot

Cette fonction correspond la somme du cot total passation et du cot total de possession du
stock. Nous la noterons CT.
Equation:
CT(q) =

DxCL + q Cp
q
2

Remarque : Le cot de possession sapplique sur le stock moyen puisque le stock diminue au
cours du temps.
On drive et on annule la drive afin dobtenir l Extremum :
dCT(q) = - DxCL + Cp
dq
q2
2

=0

Remarque : La drive seconde est positive donc q* est bien un minimum.


On en tire la valeur qui nous intresse savoir le volume optimal dune commande q* :
q* = (

2DxCL 1/2
)
Cp

La quantit optimale q* est aussi appele quantit conomique ou quantit de Wilson


ou en anglais Economic Order Quantity .
Au niveau q*, il y a quilibre entre le cot de passation et le cot de possession.
q* nous donne accs dautres valeurs. Elle nous permet notamment de calculer n*, le
nombre optimal de commandes [ n*=D/q ] ainsi que le cot total minimum en remplaant
simplement q dans lquation de CT(q) par la valeur numrique trouve.

11

5- Schma de la Fonction de cot

Graphiquement, on voit bien ici que q* se situe lintersection des courbes de cot de
passation et de cot de possession. q* nous permet galement de trouver le cot total
minimum CT(q*) quil nous suffit de lire en ordonne.
De plus, on remarque que la courbe du cot total est relativement plate au tour de q*.
On peut donc en conclure que si q* varie, le cot total ne variera pas de beaucoup pour autant.
Le cot total variera trs peu pour de faible variations de quantits autour de q*.
Ceci est vrifiable par le calcul :
On sait que lquation du cot total loptimum scrit :
CT(q*) =

DxCL + q* Cp
q*
2

avec

q* = (

2DxCL 1/2
)
Cp

On remplace q* par son expression puis on simplifie. On obtient :


CT(q*) =

(-2DxCL Cp)1/2

= q* Cp

On peut faire varier q* autour de sa valeur : soit $q* [avec $ proche de 1]. On a alors :
CT($q*) =

DxCL + $q* Cp
$q*
2

En faisant le rapport CT($q*) / CT(q*), on obtient CT($q*) / CT(q*)= 1/(2 $) + $/2


Donc pour $ proche de 1, le rapport sera proche de 1 galement. Ce qui confirme que le cout
total ne variera que trs peu pour de faibles variations de q*.
Remarque : Ceci pourrait tout aussi bien sillustrer au moyen dun application numrique.

12

6- Limites du Modle de Wilson

Les responsables de la gestion de stocks doivent perptuellement faire des choix importants
en ce qui concerne les commandes [quand les passer ? quelles quantits commander ?,]. Le
modle de Wilson a un avantage certain : il est logique et permet daider les responsables dans
leurs dcisions.
De plus, le modle de Wilson peut tre qualifi de robuste puisque mme si des erreurs
[dans une mesure raisonnable] sur les cots de passation ou de possession sont faites,
linfluence sur le cot total sera relativement faible et la quantit optimale sera peu modifie.
Cependant, comme nous lavons vu plus haut, lapplication de ce modle requiert de poser au
pralable un grand nombres dhypothses qui sont autant de conditions restrictives.
Il faut notamment se placer en avenir certain [Demande et dlais de livraisons connus] alors
que la ralit nous fait sentir que nous somme plutt en avenir risqu
Au final, il convient de noter que le modle de Wilson peut tre amlior et se retrouver
plus proche des attentes des entreprises si on lui enlve quelques hypothses et que lon
sintresse par exemple aux prix dgressifs [Cf. ci-dessous] ou des contraintes financires,
7- Modle de Wilson modifi

Il est frquent pour un fournisseur de devoir accorder des remises, des avantages ces
clients lorsque ceux-ci commandent des marchandises en grande quantit. En effet, un gros
client aura tendance faire usage de son importance afin dobtenir des prix plus avantageux.
Cest pourquoi les fournisseurs prvoient souvent un barme de prix dgressifs en fonction
des quantits commandes. Cest un point important dont il faut tenir compte.
Ceci nous amne donc lever une de nos hypothses faite auparavant savoir Le prix du
produit sera considr comme constant et indpendant du volume des commandes .
Comment fonctionne un barme dgressif ?
Les barmes dgressifs se retrouvent principalement sous deux formes :
Le tarif dgressif Uniforme
Le tarif dgressif Incrmental
a- Tarifs dgressifs uniformes

Le tarif dgressif uniforme permet dobtenir un prix sur les marchandises commandes ds
que lon passe un certain seuil. Ce prix sappliquera alors toutes les marchandises
commandes mme les premires du lot.
Le prix [que lon notera Pi] est donc ici fonction des quantits commandes. Il y a donc
galement autant de fonctions de cot total que de prix possibles. Lexpression devient :
CT(q) =

DPi + DxCL + qtPi


q
2
Remarque : Cp=Pt

Et la quantit optimale devient :


qi* = (

2DxCL 1/2
)
Pixt

13

Attention cependant car il se peut ici quune valeur optimale nappartienne pas lintervalle
de volume des commandes donnant droit une rduction de x .
Exemple : de 100 199 commandes le prix sera de 35 et on trouve qi = 88.
qi nappartient notre intervalle. Il faut dans ce cas calcul le cot aux bornes de lintervalle et
retenir le cot total le plus faible des deux.
Au final, on prend pour quantit optimale celle dont le cot total est le plus faible de tous.
b- Tarifs dgressifs Incrmentaux

Le tarif dgressif incrmental fonctionne pour sa part par tranches. Cest dire que les
rductions octroyes ne concerneront quune partie, une tranche des marchandises
commandes.
Le prix nest plus unique puisque quil y aura un prix par tranche. On aura donc plusieurs
cots dacquisitions.
On calcule ensuite les quantits optimales par tranches laide de la formule :
qi* = (

2D(CL+Ki) 1/2
)
Pixt

Ki reprsente ici le surcot que lentreprise va tre amene supporter pour pouvoir bnficier
du prix Pi le plus intressant car elle va devoir supporter les prix moins intressants des
tranches prcdentes.
On peut lassocier galement au cot de passation comme un supplment augmentant par
pallier.
Enfin, il peut permettre de mesurer le supplment de cot imputable au passage dune
stratgie de type tarifs dgressifs uniformes une stratgie de tarifs dgressifs incrmentaux.
c- Avantages et inconvnients

Lapplication de tarifs dgressifs [incrmentaux ou uniformes] permet lentreprise


dobtenir des marchandises au meilleur prix. Cest donc une relle source dconomie pour
cette dernire.
Mais il est important de noter que lobtention de rductions est conditionnelle dun achat en
grande quantit. En effet, pour bnficier de rductions intressantes, il faut souvent
commander de gros volumes. Cela entrane ncessairement des inconvnients savoir :
Lentreprise risque de devoir immobiliser une quantit de capitaux dautant plus
importante que le volume command est grand ce qui peut tre un handicap car ces
ressources immobilises ne peuvent tre utilises ailleurs
L entreprise doit pouvoir stocker ce quelle commande. En effet, il lui faut disposer
des capacits physiques ncessaires au stockage de grands volumes [entrepts, locaux
spciaux, chambres froides,]. Cela reprsente un investissement dont le cot peut
tre lourd.
De plus, dans un environnement dynamique, loptique dachats en grandes quantits
ncessitant un stockage de masse est en opposition avec une politique qui viserait
rduire les stocks [exemple Stratgie JAT].

14

III- Lintgration des contraintes au modle de Wilson

Le modle de base de Wilson ne prend pas en compte diverses contraintes nes des
relations complexes entre les entreprises et leurs fournisseurs. De mme, la gestion des stocks
ne peut plus senvisager comme une fonction isole des autres services de lentreprise, la
chasse aux gaspillages intervient tous les niveaux : limiter les gaspillages de ressources
financires en fixant un maximum la valeur des immobilisations en stock, mais aussi limiter
le gaspillage de place en dfinissant des surfaces ou volumes de stockage raisonnables.

1- Le regroupement des commandes

Il peut tre impos par le fournisseur dans le but damliorer sa propre rentabilit. Ce
regroupement, bien quil risque daugmenter sensiblement le cot de stockage nest pas
bannir systmatiquement car il peut parfois permettre une rduction considrable de la valeur
moyenne en stock, et permettre ainsi lentreprise, tout en sloignant peu de son cot
optimal, de faire un pas vers le zro stock. Il peut en outre permettre lentreprise de
soccuper davantage des produits plus importants.
Il peut galement tre inclus dans une stratgie de rationalisation de la gestion des
stocks mene par lentreprise. Il peut alors sagir dun regroupement gnralis
(regroupement de toutes les commandes passes un mme fournisseur), il est alors
ncessaire de dterminer le nombre commandes groupes qui minimise le cot de gestion du
stock. Il peut galement sagir dun regroupement slectif.
Le regroupement slectif consiste dterminer une priodicit de base pour une
catgorie de produits (les produits phares de lentreprise) et des priodicits qui soient des
multiples de la priodicit de base pour les autres produits. Il sagit dune stratgie
financirement intressante, mais elle implique un accroissement de la complexit des
livraisons parfois difficile faire accepter ses partenaires.
2- La politique de rduction de la valeur moyenne immobilise en stock

Les entreprises attachent de plus en plus dimportance la rduction de leurs stocks,


afin de limiter les cots de stockage, mais aussi les gaspillages et les sommes immobilises.
Les directions gnrales peuvent donc imposer une valeur moyenne immobilise maximale, il
sagira alors doptimiser la gestion des stocks en intgrant cette contrainte : on cherche, en
posant le lagrangien, minimiser le cot de gestion du stock, on obtiendra une quantit
optimale commande.
3- Les limites physiques de stockage

Enfin, une dernire contrainte pouvant se prsenter est celle que constituent les
capacits physiques de stockage, en effet, mme si les progrs techniques permettent
dsormais doptimiser au maximum le volume de stockage, un entrept na pas une capacit
de stockage infinie. L encore loptimisation seffectuera grce au lagrangien.

15

Les responsables des achats, des approvisionnements et des stocks doivent donc
intgrer ces critres financiers, de localisation et de surface la dtermination de leur
stratgie.
Aprs avoir tudi les techniques traditionnelles de gestion des stocks, nous allons
maintenant nous intresser deux mthodes de gestion plus rcentes : le MRP et le Kanban.

IV- Le MRP
1- Prsentation

Le MRP lorigine signifiait Material Requirement Planning et ne concernait que le


calcul des besoins en composants et pouvait tre considr comme une autre mthode de
rapprovisionnement du stock.
Joseph Orlicky, son crateur, a dmontr quil tait possible de prvoir le calendrier
dutilisation des produits du stock partir de donnes techniques et de donnes commerciales.
Il ntait plus alors indispensable de dfinir des approvisionnements sur des statistiques de
consommations prcdentes et de prvoir des stocks de scurit importants. Ce MRP0
permettait de rpondre aux questions :
- Quel produit ?
- Pour quand ?
- Combien ?
Dans les annes 70, le MRP est complt par lintgration des capacits des moyens de
production (que le MRP0 supposait infinies), cest le MRP1 (Manufacturing Ressources
Planning), et par lintgration de la planification financire et comptable, cest le MRP2. La
GPAO a permis par ailleurs daffiner la planification des besoins en composants.
2- Fonctionnement

Il est bas sur la mise en vidence par Orlicky de deux types de besoins :
- les besoins indpendants (besoins externes) qui sont des besoins manant des
clients de lentreprise, ils sexpriment de faon alatoire et externe et ne peuvent donc
tre questims par prvision.
- les besoins dpendants (besoins induits) qui sont des besoins ncessaires la
ralisation dun besoin indpendant (matire premire, composant achet, sousensemble fabriqu).Ils peuvent tre obtenus de faon dterministe partir des besoins
indpendants, et doivent donc tre calculs.
Ex : Un constructeur automobile ne connat pas avec certitude sa demande future, cest
pourquoi il devra lestimer ; cest partir de cette estimation quil pourra calculer le nombre
de pneus quil doit commander ou le nombre de boites de vitesse quil devra fabriquer.
Llaboration du MRP se fait en plusieurs tapes, elle commence par la construction
dun Plan Industriel et Commercial (PIC). Traduction chiffre de la stratgie de lentreprise
court terme, le PIC est llment de base de la planification des ressources, il sagit de prvoir
la demande future laquelle devrait rpondre lentreprise. Cette prvision, souvent ardue

16

lorsque la production est diffrencie, sera ralise par familles de produits (par exemple des
prvisions de ventes de vtements pourront tre ralises par modles, sans tenir compte des
diffrentes tailles ou couleurs.). Le PIC est habituellement ralis par la direction gnrale et
financire de lentreprise, en collaboration directe avec les services de marketing, de
production et des achats. Une fois la demande future value, il faudra dterminer les besoins
financiers, en quipements, en ressources humaines et en composants ncessaires la
ralisation des prvisions.
Ltape suivante est llaboration du Plan Directeur de Production (PDP), il dfinit
avec prcision lchancier des quantits fabriquer, mais il nest pas assez dtaill pour
permettre dtablir concrtement les programmes de fabrication.
Le PDP se divise en deux zones : lune dite ferme, ou gele, lintrieur de laquelle
les valeurs ne sont pas modifiables, et lautre, dite libre, dans laquelle les valeurs peuvent tre
remises en cause sans perturber la production.
Exemple de Plan Directeur de Production :
PDP Produit X
Semaines
Ventes prvues
Commandes fermes
Livraisons attendues
(en dbut de semaine)
Stock
(en fin de semaine)
Besoins Nets
Ordres de fabrication :
-ordres fermes
-ordres suggrs
DAV (en dbut de sem.)

Zone ferme
12 13
14
0
0
60
40
100

15
10
40

80

30

120

80
100

40

16
30
30
100

Zone libre
17
18
30
50
10
100

70

30

80

19
40

20
60
100

40

80

30
100

20
100

20

60

100

100

Ventes prvues et commandes fermes correspondent ce quon appelle les besoins bruts
Prenons pour exemple la semaine 18 : la quantit en stock (30 en fin de semaine 17)
ne permet pas de rpondre aux besoins bruts de la priode : 50, il apparat donc un besoin net
de : 50-30=20 qui donne lieu un OF en semaine 16 (dans le cadre de cet exemple, le produit
est fabriqu par lots de 100 units et le dlai dobtention est de 2 semaines).
La dernire ligne du PDP : disponible vendre correspond au nombre maximum
qui peut tre promis un client sans entraner une rvision du PDP, on calcule le DAV en
dbut de priode et chaque fois quun OF est mis en stock. Il sobtient en rduisant du stock
initial le montant des commandes fermes jusqu la prochaine livraison.
En priode 16, un OF entre en stock, il faut donc procder une actualisation du
DAV ; on ne prendra cette fois en compte que la quantit livre, on estime que le stock en fin
de priode 15 a pu tre transform en commandes fermes lors des priodes prcdentes (on
aura : DAV=100-30-10=60).
Le PDP fournit uniquement lchancier des OF des produits finis, il est ncessaire de
dterminer un planning des OF pour chaque composant du produit fini, or entre produit fini et
composants nexistent que des besoins dpendants. La nomenclature (numration ordonne

17

des diffrents composants entrant dans la fabrication dun produit) permet dobtenir les
chanciers des besoins nets et des OF pour chaque composant.
Ces premires tapes ont t ralises dans le cadre dune capacit de production
infinie, on a en effet considr que tous les OF taient ralisables. Ltape suivante consiste
rintgrer dans le raisonnement les capacits limites des ressources utilises pour produire,
ce niveau interviennent les gammes opratoires qui dcrivent le processus de fabrication dun
produit ou dun composant (gamme dusinage), le processus dassemblage dun produit ou
dun sous-ensemble, elles permettent de procder des ajustements entre la charge de travail
souhaite et la capacit disponible.
3- Avantages et inconvnients

Le MRP permet donc de dterminer, pour chaque article, les besoins en composants,
mais aussi la date des commandes effectuer (en tenant compte du temps de lancement et des
dlais de livraison). Cest un mode de gestion assez flexible puisquil permet dintroduire des
modifications dans les paramtres et donc la recomposition du plan de production en fonction
des alas pouvant survenir lors du cycle de production.
Il permet une meilleure gestion des priorits de lancement en commande ou en
production et donc une meilleure gestion des capacits de lentreprise, ce qui contribue
indirectement rduire les stocks (en moyenne de 25 40 %) et en-cours de fabrication et
donc allger les cots des immobilisations dans lentreprise ; cet aspect est loin dtre
ngligeable dans la mesure o le cot annuel des stocks reprsente en moyenne 25 a 35 % des
capitaux immobiliss. Il implique par ailleurs un rajustement constant des stocks, limitant
ainsi les risques de rupture de stocks. Cest un vrai systme de stock zro car il ny aura pas
de planification de nouveaux ordres de rapprovisionnement tant quun besoin ne se
prsentera pas dans le futur.
Ces inconvnients viennent de la prcision des donnes quil demande, de la difficult
de matriser une demande alatoire, et de la longueur des calculs qui doivent par ailleurs tre
renouvels priodiquement.

V- Le Kanban

Lobjectif du Juste Temps est de supprimer toutes les formes de gaspillages pouvant
exister, lune de ses formes est constitue par les stocks parasites (le fait davoir en stock plus
que ce qui est absolument ncessaire) qui, bien quils aient une raison dtre : ils constituent
en fait la rponse quapporte lorganisation pour se garantir des dysfonctionnement et assurer
la continuit de sa production, constituent une charge.
Le zro stock du JAT a pour but de baisser les cots grce une rorganisation des stocks,
une technique de gestion des stocks permettant de latteindre est le Kanban.
Cette mthode consiste adopter un mode de gestion de la production en flux tirs, par
opposition aux flux pousss du systme traditionnel.
Le Kanban est une organisation purement manuelle, il repose sur un systme
dinformation performant qui permet aux ordres de mise en production de transiter de laval
du processus productif vers lamont. Linformation sur le niveau de la consommation est

18

transmise par lintermdiaire du kanban (tiquette en japonais) qui assure le double rle de
fiche suiveuse et dordre de fabrication mis par le poste aval et destin au poste amont.
Ces tiquettes sont places sur le planning des kanban du poste amont, les kanbans
prsents sur le planning reprsentent des ordres de production mis par le poste en aval, les
cases vides du planning reprsentent le nombre de containers disponibles.
Quand le poste amont finit la fabrication du nombre de pices demandes, il renvoie le
container muni du kanban au poste aval
Cette technique permet une diminution considrable des stocks, titre dexemple, chez
Toyota, les stocks sont passs dun mois et demi trois jours de production.

VI- Gestion des Stocks en univers alatoire

Jusqu' prsent, nous avons tudi des modles en avenir certain, c'est--dire des situations o
la demande et le dlai de rapprovisionnement sont connus l'avance par l'entreprise. A cause
de l'impossibilit de l'existence d'une rupture de stock, cela rendait inutile la constitution d'un
stock de scurit. Dans la ralit, la demande est souvent alatoire ce qui conduit introduire
dans le raisonnement un stock de scurit afin de se prmunir contre les ruptures de stock
Deux systmes de gestion des stocks en univers alatoire seront abords dans la suite du
dveloppement :
- Gestion des stocks point de commande : on passe une commande lorsque le stock
atteint un certain niveau
- Gestion de stocks calendaires : les commandes sont effectues des intervalles de
temps rguliers
1- Modlisation de la Demande

La vocation du stock est la satisfaction de la demande. Cette demande est


gnralement alatoire, c'est dire que le gestionnaire ne connat pas exactement les flux de
sortie qu'il devra alimenter dans le futur.
Pour dimensionner un stock, on est conduit effectuer des prvisions pour connatre la
demande en termes quantitatifs et court terme.
Selon les entreprises, le systme de prvision intgr au systme de gestion des stocks
revt des formes diverses allant d'une simple estimation faite au jug par un responsable
ayant acquis une exprience du march un systme complexe mettant en oeuvre des
logiciels statistiques et conomtriques dont les rsultats sont contrls et valids par un chef
de produit.
La qualit de la prvision de la demande conditionne le niveau du stock de scurit, si
la prvision est parfaite tout stock de scurit est inutile puisqu il n'est plus ncessaire de faire
face l'incertitude.
Au contraire, si le gestionnaire se trouve dans l'incapacit de fournir des prvisions
fiables, il devra entretenir un stock de scurit important pour pouvoir faire face la demande
inconnue.

19

Une des actions que peut engager l'entreprise pour la rduction des stocks est donc
d'amliorer son systme de prvision.
a- Caractristiques du systme de prvision

Le systme de prvision est un outil de traitement de l'information Il analyse


gnralement les historiques, les actions commerciales ou marketing, les indicateurs
macroconomiques ou rsultats de panels. Il fournit pour les futures priodes de lhorizon
gr (semaine ou mois suivant le contexte) la demande moyenne prvue ainsi quun indicateur
de fluctuation de la ralisation autour de cette moyenne : l'erreur de prvision.
Ces deux rsultats sont toujours explicitement ou implicitement utiliss pour les prises
de dcisions quel que soit le niveau de formalisme du systme de prvision. Le graphique
suivant montre que la connaissance de la seule moyenne est insuffisante pour assurer une
bonne gestion, car deux sries chronologiques de moyenne identique engendrent des
difficults de gestion trs variables.

Les deux sries prsentent une moyenne de 100. La srie 1 a un cart-type beaucoup plus
faible que la srie 2, celle-ci est donc plus difficile prvoir. L'analyse de la demande consiste
la dcomposer par priode lmentaire. Pour chaque priode, elle est modlise par une
variable alatoire dont on dtermine la loi de distribution et les paramtres caractristiques: la
moyenne, mi, et l'cart type, o.
b- La Priode de contrle

La satisfaction de la demande partir du stock doit tre assure entre deux


rapprovisionnements. La technique de contrle diffre suivant la politique de gestion
adopte.
Dans le cadre d'une politique sur point de commande, c est le dlai de livraison qui est
le paramtre primordial. S'il est nul il n'y a aucun risque de rupture puisque lentre en stock
physique est immdiate ds l'mission de la commande de rapprovisionnement. En revanche
si le dlai de rapprovisionnement est de d units de temps, le niveau du seuil d'alerte niveau du stock partir duquel on dclenche le rapprovisionnement - doit tre ajust de
faon a satisfaire la demande dans les meilleures conditions pendant ce dlai. Le schma
suivant illustre le situation avec point de commande et dlai.

Dans cette politique la priode de contrle correspond au dlai de rapprovisionnement

20

Dans le cadre d'une politique calendaire (R,T) , la commande est passe tous les T
units de temps. Si le dlai d'approvisionnement est nul, le stock - aprs le
rapprovisionnement - doit permettre de tenir jusqu'au dbut de la priode suivante, date de la
prochaine entre en stock- Si le dlai est de d units de temps, le stock total (stock physique et
attendus), R, juste aprs la commande. doit permette dalimenter la demande jusqu' la
prochaine date de rentre en stock, c'est dire pendant T + d units de temps. Le graphique
illustre rvolution des stocks dam ce cas: stock et commande en T doivent alimenter la
demande jusqu' 2T+d.

Ici, la priode de contrle est de T+d : priode de rvision + dlai.


c- Calcul de la demande sur le Priode de contrle

Pour calculer les paramtres de gestion, on devra donc connatre la loi de probabilit
de la demande sur la priode de contrle partir de la loi par unit de temps.
Cas d'une loi thorique.
Les lois de probabilit le plus couramment utilises pour modliser la demande en gestion de
stock sont : la loi de Gauss (ou loi normale) et la loi de Poisson.
2- Les Diffrents critres dvaluation dune politique

La diffrence fondamentale avec le cas dterministe rside dans l'aspect alatoire de


toute valuation des mesures des critres de gestion. En effet le cot de gestion par unit de
temps est fonction de la demande pendant cette unit de temps, il est donc alatoire. Le
nombre darticles en rupture, pour une priode fixe, sera galement alatoire. En grant des
stocks on se trouve face une situation rptitive dont la priode est le cycle de
rapprovisionnement, le concept d'esprance mathmatique trouve une interprtation concrte
en tenue de moyenne.
a- Critre de lesprance mathmatique du cot de gestion

Ce critre peut tre utilis si la mesure de toutes les composantes du cot est ralisable
(cot de stockage, de rupture, d'approvisionnement).

21

b- Critre de la probabilit de rupture

Dans maintes situations il est trs difficile d'valuer valablement le cot de rupture,
pour contrler la qualit de service le gestionnaire prfre alors dfinir une rgle de gestion en
termes de probabilit de rupture. Pour chaque article, la valeur de cette probabilit de rupture
sera gnralement fixe a priori en fonction de l'importance des consquences d'une rupture
de l'article gr. Dans la pratique, on rpartit les articles par classes auxquelles est associ un
niveau de probabilit de rupture.
On distingue deux rgles principales de gestion :
- se fixer une probabilit de rupture par cycle, c'est dire la probabilit d'tre en rupture en fin
de cycle avant le rapprovisionnement suivant.
- se fixer une probabilit de rupture par unit de temps indpendamment du nombre de cycles
dans l'unit de temps.
La premire rgle trouve sa justification dans le cas o la dure des cycles est impose pour
toutes les politiques par des considrations externes (contraintes d'organisation
administrative), car, dans le cas o la dure du cycle est une variable de dcision, cette rgle
nest pas adapte : une probabilit de rupture de 5% ne correspond pas la mme qualit de
service si le cycle dure un an ou sil dure une semaine. Il y a un seul risque par an dans les
deux cas.
Dans ces deux comparaisons de politiques avec des cycles diffrents la seconde rgle
s'impose.
c- Niveau de service

Lorsque la demande n'est pas connue avec certitude, le concept cl de la gestion des
stocks se nomme niveau de service (appel aussi taux de service ou fill rate). Plusieurs
dfinitions sont acceptes et notamment :
Dfinition 1 -Le niveau de service correspond au pourcentage de cycles de commande
pour lequel la demande est satisfaite ; il s'agit donc du nombre de priodes de
rapprovisionnement sans ruptures, divis par le nombre total de priodes de
rapprovisionnement. Dans ce cas, on ne se proccupe pas du niveau de la rupture car peu
importe qu'elle soit forte ou faible, seul compte le fait qu'elle ait eu lieu. Le complmentaire
100 % du niveau de service est appel risque de rupture de stock ;
Dfinition 2 - Le niveau de service est gal au pourcentage indiquant le nombre des
produits livrs par rapport ceux qui taient commands ; dans ce cas, le volume de la rupture
est pris en considration.
La dtermination du niveau de service dpend gnralement de deux facteurs :
- la nature du produit: normalement, plus le produit joue un rle essentiel dans
l'activit de l'entreprise, plus le niveau de service devra tre lev ;
- la variabilit de la demande : plus elle est forte, plus les exigences seront importantes
afin de se prmunir contre une rupture.
d- Autres critres

22

Une gestion des stocks s'inscrit dam des contextes divers : approvisionnement de
pices de rechange (pices dtaches d'ordinateur, davion), gestion de produits vie trs
courte (journaux, produits touristiques et culturels...), produits de grande consommation ...
En fonction de chaque contexte les rgles les plus appropries sont utilises pour
contrler l'efficacit du systme de gestion du stock:
- Stock moyen immobilis,
- Rotation du stock
- Nombre moyen darticles en rupture par unit de temps,
- Pourcentage de la demande satisfaite dans les dlais,
- Temps moyen entre deux ruptures,
- Dure moyenne d une rupture
- Nous prsentons dans les deux paragraphes suivants les modles de base en univers alatoire
3- Politiques rapprovisionnement calendaire et niveau de recompletement

Ces politiques correspondent un rapprovisionnement priodique, la priode tant


impose par des contraintes extrieures ou dtermine par un calcul d'optimisation.
a- Gnralisation du modle quantit conomique de commande

On se place dans le contexte dun environnement alatoire et une politique de type (T,R)
Hypothses du modle
a) La demande est alatoire mais on sait dterminer sur une priode T quelconque la demande
maximum note : M(t) ; on supposera que M(T) = kmT ou m est la demande moyenne par
unit de temps et k>1 une constante indpendante de T.
Cette hypothse peut tre traduite par "quelque soit la priode observe la demande n'excde
jamais K fois la demande moyenne.
L'esprance mathmatique sur une priode T est : mT, quelque soit T.
b) le taux de re-compltement est infini
c) le dlai de rapprovisionnement est nul (un dlai fixe ne modifie pas la modlisation).
d) la rupture de stock n'est pas admise
e) les cots unitaires sont fixs (indpendants du temps et de la politique choisie)
f) la politique de gestion est du type (T,R)
g) le critre de dcision est le cot de gestion par unit de temps.
Dtermination de T et R
Puisqu'on s'interdit toute rupture de stock, tout en voulant rduire le cot de stockage, le
niveau de re-compltement est li T par la relation R =M(T)=kmT.
Il suffit donc de dterminer T. L'volution du stock est traduite par le schma suivant:

23

La demande pendant la priode T est note X(T), c'est une variable alatoire.
Le cot de gestion, alatoire puisque fonction de X(t), comprend le cot de
rapprovisionnement et le cot de stockage. On note CP le cot fixe de passage de commande
et cs le cot de stockage unitaire par unit de temps.
b- Politique priode T impose dite du type marchand de journaux
ou modle de gestion de stocks calendaires en situation de demande
alatoire et de dlai dapprovisionnement certain

Il existe des situations o la priode de couverture du stock est impose par la nature
du produit, c'est le cas o la dure de vie du produit est trop courte pour qu'on puisse se
rapprovisionner plusieurs fois, T correspond alors la dure de vie du produit.
Cest notamment le cas dans la presse, la restauration, l'industrie textile, les produits
touristiques... La frquence de rapprovisionnement est fixe, donc son cot lest aussi.
Face une demande alatoire il s'agit d'arbitrer entre :
- Un approvisionnement important qui satisfait presque certainement la
demande mais qui expose le gestionnaire un risque d'invendus,
- Un approvisionnement faible qui pour viter les invendus conduit un risque
de rupture de stock et un manque gagner.
Remarquons que l'optimum ne correspond pas la demande moyenne, il dpend du rapport de
la marge la pnalit.
c- Politique d'approvisionnement sur point de commande par quantit fixe

Dans les cas o il existe un dlai d'approvisionnement, pour contrler la rupture de


stock face a une demande variable il est efficace de re-complter le stock ds que le niveau du
stock virtuel franchit un seuil S appel point de commande ou seuil d'alerte. L valeur de ce
seuil est fixe afin que le stock correspondant permette de satisfaire la demande pendant le
dlai de livraison.
Fixer ce seuil dpend des critres de qualit des services utiliss. Nous allons
distinguer 3 cas :
Pour une quantit commande Q fixe: fixer S pour limiter la probabilit de rupture par
cycle.
Pour une quantit commande Q fixe : fixer S pour limiter la probabilit de rupture par
unit de temps.
Dterminer simultanment Q et S afin de rendre minimum le cot de gestion moyen par
unit de temps.

24

Dtermination de S pour limiter l probabilit de rupture par cycle


Cette approche suppose que l'on accepte de dcomposer la politique d'approvisionnement en
deux sous problmes indpendants:
a) Dterminer la quantit, Q, approvisionner
b) Dterminer S, indpendamment pour assurer la qualit de service.
Le choix de Q s'effectue sur la base du calcul de la quantit conomique en univers
dterministe en prenant pour taux de demande par unit de temps la demande moyenne
(esprance mathmatique de la demande alatoire).

D est le dlai d approvisionnement, intervalle de temps entre la commande et la


livraison, et Y la demande alatoire pendant ce dlai.
L'vnement (Y >S) reprsente bien la rupture puisque la demande pendant le dlai a
dpass les ressources en stock au dbut de ce dlai. C'est le plus petit niveau qu'on cherche
dfinir afin de rduire les cots de stockage.
Exemples d'application:
a) cas d'une loi empirique discrte
Prenons l'exemple d une loi de demande ; fixons deux units de temps la dure du dlai, et
choisissons comme caractristique de qualit de service alpha = 15% (la probabilit de
satisfaire la demande chaque cycle doit tre suprieure a 85%).
b) Cas d'une loi thorique continue
Exemple :
La demande hebdomadaire de l'article A peut tre modlise par une loi de Gauss. Le dlai
d'approvisionnement est de trois semaines.
Quelle valeur de S doit-on choisir pour limiter la probabilit de rupture 5% ?
S* se compose de deux stocks:
- l'un correspond la demande moyenne pendant la priode
- lautre sappelle le stock de scurit
Limiter la probabilit de rupture par unit de temps
Le critre du paragraphe prcdent ne prend pas compte du nombre de rapprovisionnements
raliss par unit de temps. Pour une probabilit de rupture par cycle fixe, 5% par exemple,
la qualit de service ne sera pas la mme si la quantit commande, Q, implique 52
rapprovisionnements ou un seul rapprovisionnement par an.
Il semble donc prfrable de viser une probabilit de ne pas tre en rupture par unit de
temps.

25

Dtermination simultane de S et Q
On retiendra que sur la base du critre du cot de gestion on doit, l'optimum prendre un
risque de rupture pour limiter les cots de stockage.
d- Mise en place d'un systme de gestion des stocks

Le schma suivant prsente les principales tapes de mise en place d'un systme de
gestion de stocks et ses relations avec le systme d'information de l'entreprise.

26

CONCLUSION

Ainsi, depuis le milieu des annes soixante, la gestion des stocks sest fondamentalement
transforme : de mthodes simplistes mais encore usites au MRP, plus complexe mais plus
efficient et raliste. Cette volution rapide rpondait la ncessit de rduire les cots lis aux
stocks dans un contexte conomique o la demande commenait sessouffler par rapport
une offre de plus en plus varie et de plus en plus importante. Cependant, la demande restait
encore relativement prvisible. Cette priode dAge dor du systme industriel allait bientt
prendre fin pour laisser place une re plus sombre et incertaine.
En effet, la crise des annes soixante-dix arrive, la demande devint de moins en moins
prvisible et surtout, diminua fortement laissant les industriels dans le dsarrois et incapables
de savoir sils allaient pouvoir couler leurs stocks. Ce problme devenant de plus en plus
pineux, une solution fut trouve au Japon vers 1975 avec le JAT (Juste A Temps) et le
Kanban : un systme de gestion des stocks avec zro stock, en flux tendus.

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La gestion des Stocks


I- Principales dfinitions et Concepts de la gestion des stocks [page 2]
1- Nature des stocks [page 2]
2- Lutilit des stocks [page 6]
3- Les cots lis aux stocks [page 8]
II- Le Modle de Wilson [page 9]
1- Pralables [page 9]
2- Hypothses [page 10]
3- Paramtres [page 10]
4- La Fonction de cot [page 11]
5- Schma de la Fonction de cot [page 12]
6- Limites du Modle de Wilson [page 13]
7- Modle de Wilson modifi [page 13]
III- Lintgration des contraintes au modle de Wilson [page 15]
1- Le regroupement des commandes [page 15]
2- La politique de rduction de la valeur moyenne immobilise en stock [page 15]
3- Les limites physiques de stockage [page 15]
IV- Le MRP [page 16]
1- Prsentation [page 16]
2- Fonctionnement [page 16]
3- Avantages et inconvnients [page 18]
V- Le Kanban [page 18]
VI- Gestion des Stocks en univers alatoire [page 19]
1- Modlisation de la Demande [page 19]
2- Les Diffrents critres dvaluation dune politique [page 21]
3- Politiques rapprovisionnement calendaire-niveau de recompletement [page 23]

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