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Session
ANNE STERLYNE MALVOISIN

Gestion de Projet

DEVOIR DE FIN DE SESSION

Table des matires


Sujet................................................................................................................. 2
Introduction...................................................................................................... 3
Projets de dveloppement................................................................................ 4
La Gestion du Cycle de Projet...........................................................................4
Le cycle de projet............................................................................................. 7
Les Phases du cycle de Projet..........................................................................8
Programmation............................................................................................. 8
Identification................................................................................................. 8
Conception.................................................................................................... 8
Financement................................................................................................. 9
Mise en uvre.............................................................................................. 9
valuation..................................................................................................... 9
Principes cls de la GCP................................................................................. 10
Le cadre Logique............................................................................................ 11
Approche du cadre Logique............................................................................11
Russite dun projet....................................................................................... 12
Facteurs cls de succs des projets de dveloppement.................................13

Conclusion...................................................................................................... 16

Bibliographie.................................................................................................. 18

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Sujet
5- On dit que la Gestion des Cycles dun
Projet est conue spcialement pour les
projets de dveloppement. Parlez de son
implication dans la russite dun Projet.

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Introduction
La notion de gestion de projet tout comme son dcoupage en phases dun cycle
provient du milieu du management et de lentreprise. Ce dcoupage en phases
successives est cens garantir le respect dimpratifs de qualit, de cots et de dlais.
Dans le milieu du dveloppement, les premires rfrences la GCP datent de 1982
(W. C. Baum) et se rfrent des projets conomiques financs par des prts de la
Banque Mondiale. La mthode est symbolise par un schma de cycle ferm mais itratif.
Chacune des phases est valide par des dcisions, prises sur base de documents de
rfrence, qui permettent de passer la phase suivante.
La mthode est ensuite reprise par la Commission europenne dans les annes 90
(Eggers, 1998), suite une analyse datant des annes 80, mene par le CAD, sur
lEfficacit de lAide. Diffuse dans les autres agences de dveloppement, elle est
aujourdhui largement utilise dans le secteur.
Cette mthode sappuie sur 4 principes :

La gestion est oriente sur les objectifs selon un processus systmatique et itratif.

Un projet se droule en phases successives (Programmation, Identification,


Formulation, Approbation / Financement, Mise en uvre, valuation) articules
(intgres) entre elles pour une gestion optimale de lintervention.

Chaque tape repose sur une srie de formats standards qui sont utiliss comme
des rfrences pour la prise de dcision au cours des phases ultrieures. Ces
formats sappuient, de la programmation lvaluation, sur la matrice du cadre
logique.

Les principales parties prenantes et clients / bnficiaires du projet sont


consults.

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Projets de dveloppement
Un projet de dveloppement est une mthode pour dfinir et mettre en uvre un
processus de changement en rponse aux besoins dune communaut. Ce changement
doit rpondre aux exigences du dveloppement durable. Selon la dfinition propose en
1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement dans le
Rapport Brundtland, le dveloppement durable est : Un dveloppement qui rpond aux
besoins des gnrations du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs." Les trois piliers du dveloppement durable sont la dimension
cologique, la dimension sociale, la dimension conomique.
Les projets de dveloppement ont un budget tabli, une unit de lieu, et sont
limits dans le temps (de quelques mois une dizaine d'annes). Ils sont en gnral mis
en place conjointement par un bailleur de fonds et des acteurs locaux des pays en
dveloppement (un ministre, une ONG, une organisation de producteurs, une
organisation professionnelle, une collectivit locale etc.). Le cycle de vie d'un projet de
dveloppement est :
i)

l'identification;

ii)

ii) la faisabilit;

iii)

iii) le droulement des activits et

iv)

iv) l'valuation du projet.

En gnral, les projets de dveloppement font l'objet de plusieurs valuations


durant leur droulement. D'un point de vue mthodologique, la plupart des projets suivent
actuellement le "cadre logique" utilis l'origine par l'Union Europenne. Pour chaque
phase du projet, ce cadre logique prsente les objectifs, les activits, les rsultats
attendus, les indicateurs objectivement vrifiables et les hypothses de dveloppement.

La Gestion du Cycle de Projet


En 1992, la Commission a adopt la Gestion du Cycle de Projet (GCP), un
ensemble doutils de conception et de gestion de projet bass sur la mthode danalyse du
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Cadre Logique. Cette mthode tait dj largement utilise par de nombreux bailleurs de
fonds, y compris les tats membres et encourage par le Comit dAide au
Dveloppement (CAD) de lOCDE.
Lobjectif de la GCP tait, et demeure, lamlioration de la gestion des actions projets et
programmes de tout type - de coopration extrieure en tenant mieux compte des
questions essentielles et des conditions cadres dans la conception et la mise en uvre des
projets et programmes :
1. Des objectifs clairs et ralistes pour les projets et programmes :

distinguer de manire prcise les objectifs et les moyens ncessaires pour


les atteindre;

dfinir de manire claire et raliste lobjectif spcifique qui doit toujours


impliquer les bnfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s);

identifier les risques et les hypothses : des facteurs externes susceptibles


dinfluer de manire significative sur la russite du projet.

2. Facteurs de qualit qui assurent les bnfices du projet long terme :

la ncessit dtablir un cadre rationnel de politiques, en particulier de


politiques sectorielles appartenant au pays bnficiaire;

la ncessit de slectionner les technologies appropries; celles ayant


recours des ressources locales renouvelables;

le respect des valeurs socioculturelles des personnes et populations


concernes;

les capacits de gestion des institutions, publiques et prives, sollicites


pour la mise en uvre de projets;

la viabilit conomique et financire du financement du projet, et la


durabilit des bnfices plus long terme;

la prise en considration des questions transversales lies la protection


de lenvironnement;

la reconnaissance des diffrences de genre et la rduction des ingalits


lies au genre, qui font partie intgrante des objectifs politiques cadres
plus larges.

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3. Cohrence avec les objectifs politiques cadres plus larges des projets et
programmes :
La Gestion du Cycle de Projet est troitement lie au cadre plus large des actions
de coopration extrieure de la Commission Europenne, dont lobjectif central
est la rduction de la pauvret.
La GCP vise prendre en compte ces aspects ds le dbut du cycle de projet, en
essayant de faire en sorte que les projets / programmes soient conformes et
contribuent aux objectifs politique cadres plus larges de la coopration
communautaire extrieure.
A un niveau plus oprationnel, la GCP vise apporter des amliorations, travers
des tudes de faisabilit / dinstruction, le suivi et lvaluation ainsi que par le biais dune
prise de dcision claire, aux tapes cls dans la prparation et la mise en uvre de
projets et de programmes. Elle implique la participation active des parties prenantes
(groupes cibles, bnficiaires, institutions locales et dcideurs) tout au long du cycle de
projet ou programme.
En fin de compte, la GCP est un assemblage de concepts et de tches ou techniques
relativement simples, notamment :

le concept du cycle de projet;

lanalyse des parties prenantes;

le Cadre Logique comme outil de planification;

les facteurs cls de qualit;

les calendriers des activits et des ressources;

les formats de base cohrents et standardises des documents cls.

Lutilisation de ces concepts, outils et documents type tout au long de la vie dun projet
est parfois appele approche intgre de la gestion du cycle de projet.
Comme tout concept et outil, lutilit de la GCP dpend de la qualit des informations
disponibles (et plus prcisment, celles manant des bnficiaires et groupes cibles) et de
la qualit de son application.

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La Gestion des Cycles d'un Projet est conue spcialement pour les projets de
dveloppement. Ces dernires annes, l'exprience des projets de dveloppement nous
montre que la simple Gestion par Objectifs n'a pas un impact aussi important que la
planification dans les entreprises prives. En entreprise, elle ncessite des fonctions
spcialises comme la planification financire et les analyses de march. Dans les projets
de dveloppement, elle exige que l'on s'occupe de manire professionnelle des problmes
de dveloppement.
En plus, pour que les projets de dveloppement1 aient un impact important et durable sur
les bnficiaires envisags, la Gestion des Cycles d'un Projet doit situer les projets dans
les conditions conomiques, cologiques, politico institutionnelles et socioculturelles qui
leur sont particulires.

Le cycle de projet
La planification et la mise en uvre des projets2 suivent une squence bien
tablie, qui dbute par une stratgie convenue, qui mne lide dune action donne, qui
est ensuite formule, mise en uvre, et value en vue damliorer la stratgie et les
interventions futures.

1 Un projet de dveloppement est une srie de mesures, limite sur le plan


temporel, gographique et sectoriel, excute par un matre d'uvre, avec
des objectifs prdtermins complexes, dans le but de dvelopper et de
diffuser des solutions innovatrices aux problmes.
2 Le terme projet dsigne un projet - un groupe dactivits visant
atteindre un objectif spcifique dans un dlai donn.
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Les Phases du cycle de Projet


Programmation
Dfinition des orientations et principes gnraux de la coopration entre les bailleurs de
fonds internationaux et un pays. Sur la base de lanalyse des problmes et des
potentialits du pays, et en tenant compte des priorits locales et des axes dintervention
des bailleurs de fonds, un certain nombre dides de projets et programmes sont exposes
dans les grandes lignes. Il en rsulte un Document de Stratgie Pays ou Cadre de
Stratgie Pays (Dans le cas dHati, on parle de Plan Stratgique de Dveloppement
dHati3).

Identification
Dans le cadre du Document de Stratgie Pays tabli, les problmes, les besoins et intrts
des parties prenantes sont analyss. Les ides de projets et dautres oprations sont
identifies et examines en vue dtre ventuellement approfondies. Des tudes
sectorielles, thmatiques ou prfaisabilit dun projet peuvent tre ralises pour
permettre didentifier, de slectionner ou dexaminer les ides spcifiques et de dfinir

3 Le Plan stratgique de dveloppement dHati sinscrit dans le cadre de la


Dclaration de Paris sur lefficacit de laide au dveloppement, qui prvoit en
particulier que : les pays exercent une relle matrise sur leurs politiques et
stratgies de dveloppement et assurent la coordination de laction lappui du
dveloppement; et
les donneurs font reposer lensemble de leur soutien sur les stratgies nationales
de dveloppement.

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quelles sont les tudes supplmentaires ventuellement ncessaires pour la formulation


dun projet ou dune action.

Conception
Tous les aspects importants de lide de projet sont examins, en tenant compte des
orientations du Document de Stratgie Pays, des facteurs de qualit cls et les points de
vue des principales parties prenantes. Les bnficiaires et autres parties prenantes
devraient participer activement la description dtaille de lide de projet. Des plans de
travail dtaills, comportant un Cadre Logique dots dindicateurs des rsultats
escompts et dindicateurs dimpact, ainsi que des calendriers des activits et des
ressources devraient tre produits au cours de cette phase. Il en rsulte une dcision de
proposer ou non un financement pour le projet.

Financement
La proposition de financement est complte et examine par le comit interne ou externe
appropri. Il sagit ensuite de dcider de financer ou non le projet. Une convention
formelle, nonant les dispositions financires essentielles de mise en uvre, est alors
signe par les bailleurs et le gouvernement partenaire ou une autre entit.

Mise en uvre
Les ressources convenues sont utilises pour atteindre lobjectif spcifique (le groupe
cible peroit les bnfices prvus) et les objectifs plus larges, globaux. Cette phase
implique gnralement la passation de contrats dtudes, dassistance technique, de
services ou de fournitures. Ltat davancement du projet fait lobjet dun suivi rgulier
permettant de lajuster lvolution de la situation. A la fin de la mise en uvre, la
dcision de clturer ou de prolonger le projet devrait tre prise.

valuation
Lvaluation est une fonction qui consiste porter une apprciation, aussi systmatique et
objective que possible, sur un projet en cours ou achev, un programme ou un ensemble
de lignes daction, sa conception, sa mise en uvre et ses rsultats. Il sagit de dterminer
la pertinence des objectifs et leur degr de ralisation, lefficience, lefficacit, limpact et
la viabilit par rapport au dveloppement. Une valuation devrait fournir des
informations crdibles et utiles, permettant dintgrer les enseignements tirs aux
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mcanismes dlaboration des dcisions tant des pays partenaires que des bailleurs de
fonds. Une valuation peut avoir lieu au cours de la mise en uvre dun projet
(valuation mi-parcours), la fin dun projet (valuation finale) ou aprs son
achvement (valuation ex post), soit pour rorienter le projet ou pour tirer les leons
pour les projets et la programmation futurs. Une valuation doit conduire une dcision
de continuer, de rectifier ou darrter un projet. Les conclusions et recommandations
doivent tre prises en compte dans la planification et la mise en uvre de projets
comparables lavenir.

Principes cls de la GCP


Dans la pratique, la dure et limportance de chaque phase varient dun projet un
autre. Toutefois, la dmarche mthodologique reste la mme pour tous les projets. Les
principes essentiels de la GCP sont les suivants :
4. Appliquer lapproche du Cadre Logique pour analyser les problmes, et obtenir
une solution valable, par exemple, dans la conception du projet.
5. Produire scrupuleusement le ou les document(s) cl(s) de bonne qualit affrent(s)
chaque phase, pour assurer une prise de dcision structure et claire.
6. Assurer, dans la mesure du possible, la participation et limplication des parties
prenantes cls.
7. Formuler et centrer lobjectif spcifique de manire claire sur les bnfices
durables pour le / les groupes cible(s) prvu(s).
8. Tenir compte des aspects cls de qualit dans la conception ds le dbut.
La GCP regroupe des principes de gestion de laide communautaire, ainsi que des
outils et techniques danalyse. Elle les met en application dans le cadre du processus
dcisionnel structur du cycle pour sassurer que :

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Les projets sont conformes, et contribuent, aux objectifs politiques cadres des
bailleurs de fonds;

Les projets sont pertinents vis--vis de la stratgie convenue et des problmes


rels des groupes cibles / bnficiaires;

Les projets sont faisables, ce qui signifie que les objectifs peuvent tre atteints de
manire raliste en tenant compte des contraintes de lenvironnement oprationnel
et des capacits des organismes chargs de la mise en uvre;

Les bnfices gnrs par les projets sont durables.

Le cadre Logique
Le cadre logique est un outil qui a t dvelopp dans les annes 1970 et utilis
depuis lors par de nombreux organismes diffrents. Cette mthode implique la mise en
forme des rsultats dune analyse de manire prsenter de faon systmatique et logique
les objectifs dun projet / programme. La mise en forme doit reflter les liens de causalit
entre les diffrents niveaux dobjectifs, indiquer comment on peut vrifier si les objectifs
ont t raliss et dfinir quelles sont les hypothses, chappant au contrle du projet /
programme, susceptibles dinfluencer sa russite. Les rsultats principaux de ce processus
sont rsums dans une matrice (le cadre logique ) qui dcrit les aspects les plus
importants dun projet / programme.
Le cadre logique a donc un rle jouer chacune des phases du cycle. Lors de la phase
de prparation (identification), il devra tre dvelopp sans que lon puisse le finaliser
ce stade. Cest au cours des phases suivantes que le cadre logique sera complt
progressivement. Il constitue donc loutil de gestion de chaque phase du cycle de projet et
l outil de rfrence pour laborer dautres outils, le calendrier de mise en uvre et le
plan de suivi.

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Approche du cadre Logique


Le cadre logique est un outil dynamique et que le chef de projet peut rvaluer et
rviser chaque phase de son projet, en fonction de l'volution de la situation. Il doit
demeurer modifiable durant toutes les phases dans la vie du projet. L'approche cadre
logique est donc une technique efficace de gestion du cycle de vie d'un projet.
Llaboration dun cadre logique comporte deux tapes, qui se droulent
progressivement dans les phases dIdentification et de Conception du cycle de projet :
1) Ltape danalyse durant laquelle la situation existante est analyse pour
dvelopper une vision de la situation future souhaite et slectionner les
stratgies utiliser pour y parvenir. Lide cl est que les projets / programmes
sont conus pour rsoudre des problmes rencontrs par des groupes cibles /
bnficiaires, femmes et hommes, et rpondre leurs besoins et intrts. Il existe
quatre types danalyse effectuer :

lanalyse des parties prenantes

lanalyse des problmes (image de la ralit)

lanalyse des objectifs (image dune situation future amliore)

lanalyse des stratgies (comparaison de diffrentes options en rponse une


situation donne)

2) Ltape de planification, durant laquelle lide de projet se traduit en un plan


oprationnel pratique, prt la mise uvre. Cest cette tape que le cadre
logique est labor, et que les activits et ressources sont dfinies et intgres
dans leurs calendriers respectifs

Russite dun projet


La russite dun projet est tributaire dun nombre important de paramtres. Divers
facteurs de russite peuvent tre mis en vidence. Citons, en termes de mthodes :

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une dmarche logique, systmatique et standardise, qui facilite la progression et


le travail de dfinition des problmes, des objectifs et des stratgies de
l'intervention;

la dfinition dobjectifs clairs et ralistes qui sinscrivent dans la politique de


programmation et auxquels les partenaires adhrent;

la pertinence des activits ralises dans le cadre du projet en regard des rsultats
obtenir;

la planification des actions entreprendre par les diffrentes parties concernes


ainsi que leur articulation;

la capacit des parties prenantes grer les risques;

le suivi rgulier et lvaluation de l'intervention;

la flexibilit du plan dactions afin de ladapter aux changements de contexte ou


lvolution des donnes issues du projet.
En termes de gestion humaine :

la responsabilit de tous les partenaires et parties prenantes ds llaboration du


projet et jusqu son valuation (c.--d. rpartition prcise des tches et des
responsabilits);

la communication et la coopration entre toutes les parties concernes au sein


dquipes de travail; la technique de prsentation visuelle des donnes de la GCP
facilite la participation et l'appropriation de la rflexion par l'ensemble des
participants;

la qualit et l'engagement des participants, le srieux des tudes prparatoires,


l'exactitude des donnes disponibles.

La russite dun projet / programme dpend de nombreux autres facteurs, tels que la
capacit organisationnelle de lquipe ou des organismes responsables de la mise en
uvre.

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Facteurs cls de succs des projets de


dveloppement
Certains auteurs identifient les facteurs de succs des projets de dveloppement sous
trois angles, savoir :
a) facteurs de succs en gestion de l'environnement externe du projet,
b) facteurs de succs en gestion de l'environnement interne et
c) facteurs de succs dans chaque phase du projet.
Dans ce dernier cas et toujours selon certains chercheurs, lors de la conception et de
planification d'un projet de dveloppement, l'organisation doit s'efforcer d'adopter le
modle ascendant bottom-up , c'est--dire faciliter la participation des membres de
l'quipe. Les ides de projet doivent circuler entre les niveaux de l'organisation et non pas
tre imposes par la haute direction. Dans la phase d'excution, le problme se pose sur la
possibilit d'affectation des ressources requises. Dans un environnement o la haute
direction s'intresse beaucoup l'affectation des ressources, la communication est un
acteur cl de succs. La motivation de l'quipe de projet est galement ncessaire. Dans la
phase de clture, le but est la satisfaction du client et la prennit du produit. Afin de
maintenir la prennit du livrable, les ministres et les dpartements qui sont chargs du
suivi du projet doivent possder les moyens financiers ncessaires.
Voici un rsum de quelques facteurs de succs en gestion des projets de
dveloppement :

Partenariat et participation

Bien fond, qualit et justesse de la conception

Bonne et adquate utilisation des ressources

Pilotage avec des actions claires et rapides

Soutien du comit directeur de projet

Tches techniques

Communication

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Personnel

Comptences du gestionnaire de projet

Environnement et enjeux politiques

La Mthode Cadre Logique sest dveloppe partir des expriences qui ont t faites
des facteurs permettant ou non la russite dun projet. Les valuations de projet ont
montr que certains dentre eux revtent une importance capitale pour la bonne
ralisation des objectifs.
Les facteurs qui sont lorigine de la russite dun projet sont entre autres:

lengagement et la responsabilit de tous les partenaires

le ralisme, des objectifs ralistes et clairement dfinis

un lien vident entre ce qui est ralis dans le cadre du projet (les activits) et ce
que lon veut obtenir (les rsultats)

la capacit de grer les risques

des rles bien dfinis (une rpartition des responsabilits), la proprit du


projet la partie la plus qualifie, de la flexibilit pour adapter le processus/les
plans sil se produit des changements

la participation du groupe cible lors de llaboration du projet.

La MCL a donn la preuve quelle tait un outil utile qui permettait de structurer un
projet et de le rendre clair; elle a prouv ainsi que ctait une mthode adquate pour
atteindre les objectifs fixs. La condition pralable essentielle pour quun projet puisse
favoriser un dveloppement viable est que les partenaires concerns par le problme
grent eux-mmes la planification et la ralisation du projet. Lide importante do il
faut partir cest que les partenaires ont rellement la capacit de grer un problme de
dveloppement dans une perspective de long terme et quils ont la possibilit de
poursuivre seuls le processus, cest la viabilit. Cest ce quil ne faut jamais perdre de vue
dans le contexte de la MCL.
la MCL permet de:

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crer les conditions pralables un dialogue entre les parties intresses (les
bnficiaires, les excutants, les dcideurs et les bailleurs de fonds).

offrir un instrument de travail permettant didentifier les problmes, les besoins,


les objectifs, les acteurs/ les parties intresses, les possibilits/les hypothses et
les risques

veiller ce que la proprit du projet soit entre les mains du partenaire de


coopration

contribuer structurer la rflexion autour dun projet

contribuer mettre en lumire les problmes et leurs causes pour ensuite


concrtiser les objectifs et trouver les activits qui conviennent et qui sont
ncessaires la ralisation des objectifs

crer une vision commune du projet

rendre plus efficace la ralisation du projet

rduire la dure de la planification et de la ralisation

faciliter le suivi, llaboration des rapports et lvaluation

La MCL amliore les possibilits dune bonne ralisation des objectifs et augmente
galement la viabilit du projet/programme.

Conclusion
La GCP a essentiellement t dfinie pour les grandes agences de coopration. Il
convient donc de bien adapter les phases (dcoupage, dure, moyens mobiliss, acteurs
concerns, espaces de dcision) et leur contenu (mthodes, documents de rfrence,)
la ralit institutionnelle et la nature des interventions ralises. Les moyens investis
dans les phases de formulation, identification et valuation doivent garder une proportion
raisonnable par rapport au cot de la mise en uvre.

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Cette mthode, trs systmatique (plans, critres, check list, etc.) facilite la gestion
des interventions et peut favoriser la cohrence. Lapplication de la mthode fournit dans
une certaine mesure les outils ncessaires pour rflchir la qualit des interventions de
dveloppement. Elle permet par lintgration entre phases de maintenir une certaine
cohrence des interventions, et plus particulirement dinscrire les actions dans une
cohrence programmatique. La prise en compte des phases didentification et de
formulation avant financement permet de considrer les risques. Lutilisation de formats
de base pour llaboration de rapports et supports de dcisions, est trs utile pour le
dcideur.
La mthode de Gestion du Cycle de Projet GCP offre, avant tout, au gestionnaire
de projet une srie doutils, de questionnement, de mthodes de travail, etc. pour
concevoir, mettre en uvre et valuer un projet de qualit. La qualit de lanalyse ralise
par les parties prenantes permettra dassurer un projet pertinent, ralisable et viable. Si les
tapes sont ralises avec soin, on peut prsupposer que le projet se droulera bien, en
supposant bien entendu que les analyses soient correctes, les risques contenus et la
planification respecte.
Les atouts de la GCP sont :

Instaurer un dialogue entre les parties prenantes (les bnficiaires, les excutants,
les dcideurs, les bailleurs de fonds);

Fournir des outils de travail permettant didentifier les problmes, les besoins, les
acteurs, les parties prenantes, les hypothses, les risques, les actions
entreprendre;

Veiller structurer la rflexion autour du projet et crer une vision commune du


projet;

Contribuer se focaliser en priorit sur les problmes rsoudre afin de


sattaquer leurs causes par des activits appropries afin datteindre les objectifs
souhaits;

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Rendre plus efficace la ralisation, la planification des activits et des ressources,


le suivi et lvaluation du projet.

Bibliographie
1. Manuel Gestion du Cycle de Projet Commission Europenne.- Mars 2001
2. Planification Participative et Gestion du Cycle de Projet, le Manuel Dr. Jochen
Lohmeier, COMiT.- 1997
3. La Gestion du Cycle de Projet explique aux porteurs de projets EQUAL.Novembre 2006
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4. Cycle des projets, cadre logique et efficacit des interventions de dveloppement


-C. Castellanet, revue Traverses n13, Gret.- Octobre 2003

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