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28/07/2014

Administrao da Produo

Administrao
da
Produo

a atividade de gerenciar recursos


destinados produo e disponibilizao
de bens e servios.

Prof Malu Urgal, Ms

Ementa Administrao da Produo

Objetivo Geral

Histrico da gesto da produo e de operaes a fim de

compreender seus fundamentos e os diversos sistemas de


produo.
Conceitos, objetivos, estrutura e avaliao crtica da administrao
da produo.
Alinhamento estratgico da funo produo, que evidenciar o
desenvolvimento de produtos, servios e processos voltados para
a demanda do mercado atual.
Gesto de Projetos e ferramentas.
Layout e Arranjo fsico.
Anlise das tecnologias de processamento, organizao do
trabalho humano, bem como, introduo ao planejamento e
controle da produo.
Tomada de deciso em gesto da produo e operaes.

Compreender e analisar o papel da produo e seus


principais elementos na gesto organizacional,
mostrando a necessidade de se tornarem eficientes,
eficazes e efetivos em ambientes altamente
competitivos.
Desenvolver a capacidade de atuar nos processos
produtivos, bem como de alinh-los aos objetivos
estratgicos empresariais.

Objetivos Especficos
Compreender o papel do objetivo estratgico da produo e importncia e

as prioridades dos objetivos de desempenho: Qualidade, Flexibilidade,


Confiabilidade, Custo, Rapidez;
Empregar tcnicas para a gesto de projetos na produo;
Conhecer as vantagens e desvantagens do desenvolvimento de bons
projetos na aplicabilidade de produtos, servios e processos;
Analisar a aplicabilidade de teorias de layout de produo, baseando-se
em modelos de arranjos fsicos de empresas de manufatura, varejo fsico e
de prestao de servios;
Demonstrar e descrever a importncia de: filosofias, tcnicas e ferramentas
da gesto da produo para o planejamento da necessidade de materiais;
planejamento e controle da capacidade da produo das empresas;
melhoramento do processo produtivo; o modelo de produo enxuta
japons Just in Time; e a tecnologia e controle da produo.

Contedo Programtico
Parte I - Conceitos Bsicos de Administrao da

Produo
Desenvolvimento Histrico da Administrao da Produo
O Modelo de Processamento da Administrao da Produo
Administrao eficaz da produo; Modelo de Transformao;

Tipo de Operaes de Produo; Atividades da Administrao


da Produo; Modelo de administrao da Produo.

Captulos 1 e 2

28/07/2014

Contedo Programtico

Contedo Programtico

Parte II Papel Estratgico da Produo

Parte III Estratgia da Produo

Papel da Funo da Produo

Hierarquia Estratgica da Produo

Objetivos de Desempenho da Produo

Contedo e processo da estratgia da produo

Objetivo Qualidade; Objetivo Rapidez; Objetivo Confiabilidade;

Prioridade de Objetivos de desempenho

Objetivo Flexibilidade; Objetivo Custo.

Influncia do consumidor nos objetivos de desempenho; objetivos

qualificadores e de deciso de consumo; Influncia dos concorrentes


nos objetivos de desempenho; Influncia do ciclo de vida do
produto/servio nos objetivos de desempenho; reas de deciso
estratgica de operaes; Estratgias estruturais e infra-estruturais;
Estratgia de produo influencia as atividades da gesto de produo;
A estratgia de produo influencia os objetivos de desempenho.

Captulos 1 e 2

Contedo Programtico

Captulo 3

Contedo Programtico

Parte IV Gesto de Projetos da Produo

Parte V Projeto de Produtos e Servios

Tipos de processos em manufatura e servios; processos de projeto;

Vantagem competitiva do bom projeto; os itens a serem inseridos em

Conceito de projeto na produo; viso geral sobre o processo de


gesto de projeto; definio de organizao do projeto; planejamento
do projeto; desenvolvimento do cronograma de projeto; gerenciamento
e controle do projeto; os quatro aspectos de um projeto; efeito volumevariedade no projeto; objetivos de desempenho no projeto de
produo;
Processos de jobbing (grande variedade de produtos e pequenos
volumes de produo); processos em lotes; processos de produo
em massa; processos contnuos;
Servios profissionais; servio de massa; loja de servios; matriz de
produto-processo.

projetos de produtos e servios; Etapas de um projeto de produtos e


servios.
Gerao do conceito de projeto;
Ideias dos clientes; ideias das atividades dos concorrentes; ideias dos
funcionrios; ideias da rea de P&D; da ideia ao conceito; triagem do
conceito; crivo de marketing; crivo da produo; crivo financeiro.
Projeto Preliminar; especificao e os componentes do pacote;
definio dos processos para criar o pacote; diagrama de fluxo
simples; diagrama de fluxo de processo, estrutura de processamento
de clientes.

Captulo 4

Contedo Programtico

Captulos 5

Contedo Programtico

Parte VI Arranjo Fsico e Fluxo da Produo

Parte VII Tecnologia e Controle da Produo

Anlise de localizao; Proximidade de fontes qualificadas de

O que tecnologia de processos da produo?

suprimentos (material); Proximidade de fontes qualificadas de insumos


(mo de obra); Proximidade dos clientes; Consideraes sobre o
ambiente fsico e de negcios, Processo de deciso do arranjo fsico;
Tipos bsicos de arranjo fsico: por processos, por produto, posicional;
celular.

Tecnologia de Processos de Materiais, mquinas-ferramentas de

controle numrico computadorizado


Tecnologia de processamento da informao
Tecnologia de processamento do consumidor
Tecnologias integradoras
Dimenses da tecnologia
Escolhas das tecnologias

Captulo 7

Captulo 8

28/07/2014

Contedo Programtico

Contedo Programtico

Parte VIII Planejamento e Controle da Capacidade da

Parte IX MRP (planejamento da necessidade de

materiais para produo)

Produo

O que MRP (Material Requirement PlanningPlanejamento de

Necessidades de Materiais)?

Conceito de Planejamento e Controle da Produo (PCP); Finalidades e

Funes do PCP; As fases do PCP.


Medio de Demanda da Capacidade;
Previso de Flutuao de Demanda
Medir a capacidade de demanda
Polticas alternativas da Capacidade da Produo
Escolhas das abordagens de planejamento da capacidade de produo
Matriz de Perspectivas

Que necessrio para rodar um MRP I?

Gesto de Demanda;
Carteira de Pedidos;
Previso de Demanda;
Programa mestre de produo;
Lista de Materiais;
A forma da estrutura de produtos;
Lista de materiais de nvel nico e escalonado;
Registros de estoques;

Captulos 10 e 11

Captulos 1 4

Contedo Programtico

Contedo Programtico

Parte X JUST IN TIME (nada deve ser produzido,

Parte XI Melhoramento do Processo da Produo

transportado ou comprado antes da hora exata)


Medida e melhoramento do desempenho da produo
O que JIT,

Medida de desempenho;

Filosofia JIT,

Padres de desempenho;

Tcnicas JIT,

Benchmarking

Planejamento e Controle JIT,

Prioridades de melhoramento

JIT em Operaes de Servios,

Abordagens de melhoramento

JIT e MRP

Melhoramento revolucionrio;
Diferenas entre melhoramento revolucionrio e melhoramento contnuo
Ciclo PDCA;
Abordagens da reengenharia de processos

Captulo 15

Captulo 18

Contedo Programtico
Parte XI Melhoramento do Processo da Produo
Tcnicas de melhoramento
Anlise entrada/sada
Fluxogramas
Diagrama de relacionamento
Diagrama de causa/efeito (Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Anlises dos por qus

Captulo 18

28/07/2014

Avaliaes

Breve Histrico da Administrao


da Produo

N1: 22/09/2014
N2:01/12/2014

Prof Malu Urgal

Outras caractersticas so: produo em

Sistema Industrial de Produo


Durante a maior parte da

Histria registrada, o homem


produziu bens atravs do
sistema artesanal, o que
significa que o responsvel
pela produo, o arteso,
respondia por todo o processo
de transformao da matriaprima em produto acabado. Na
verdade antes da fase de
transformao o arteso era
responsvel pela seleo da
matria-prima a ser utilizada e
pelo projeto do produto a ser
executado.

Esse mtodo de produo tem

como uma de suas


caractersticas a participao do
profissional em todas as fases
do processo de produo, um
alto grau de satisfao e
identificao com o produto.

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As quantidades de bens produzidas pelo sistema artesanal j


no eram suficientes. O homem passou ento a
industrializa-los, produzi-los em locais chamados indstrias,
onde o processo de fabricao tornou-se fragmentado e
cada arteso responsvel apenas por uma determinada
parte da atividade de produo. inegvel que este
sistema adaptou-se bastante bem s necessidades da
poca que eram predominantemente voltadas para a
quantidade.

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locais pequenos (uma oficina ou sua


prpria casa) e a baixa produtividade
resultante. O aprendizado das tarefas
era transmitido aos novos profissionais
de maneira predominantemente prtica,
no prprio local de trabalho.
A partir do perodo que se convencionou
chamar de Revoluo Industrial, o
homem mudou radicalmente a forma de
produzir bens de consumo.
Essa mudana radical deveu-se, entre
outros fatores ao progresso poltico e
econmico da poca. A situao
econmica favorvel gerou estmulo ao
consumo em nveis bastante acima dos
conhecidos
at ento.
Prof
Malu Urgal

Essa sistema entretanto, tambm apresentou em seu incio,

desvantagens e dificuldades (algumas das quais perduram at


nossos dias).
A mais importante delas foi, sem dvida, decorrente de sua
caracterstica principal: os artesos, acostumados ao domnio de
todo o processo de produo, viram seu nvel de satisfao e
portanto
de
envolvimento
com
o
produto
baixar
consideravelmente em parte porque a especializao do
trabalhador em operaes especficas tornou o arteso
dispensvel, uma vez que o treinamento naquela determinada
operao era possvel de ser feito em tempo muito menor que o
envolvido na formao completa exigida de um arteso.

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28/07/2014

Desnecessrio dizer que o valor dos

fcil de verificar que os custos de produo aumentaram com

salrios diminuiu na mesma proporo


em que aumentou a oferta de mo de
obra. Acrescente a esses fatores que o
ambiente das indstrias nessa poca
era de insegurana e insalubridade,
sendo comuns os locais com pouca ou
nenhuma iluminao ou ventilao.

essas medidas. Entretanto um fato novo viria a trazer


modificaes considerveis nessa forma industrial de produzir: a
inveno da Linha de Montagem pelo americano Henry Ford,
valendo-se dos conceitos de racionalizao do trabalho
desenvolvidos quase que simultaneamente por Frederick Taylor.

Esse fato obrigou que os Sistema s de

Produo contassem com um posto de


trabalho para inspeo dos produtos no
final da linha de produo.
Posteriormente esses postos foram
reproduzidos ao longo do processo de
produo, numa tentativa de detectar a
falha o mais prximo possvel de sua
fonte.
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A Linha de Montagem, revolucionaria poca, pois introduzia o

conceito de que os produtos deveriam mover-se ao longo do


processo de fabricao, enquanto os trabalhadores permaneciam
fixos em seus postos realizando as j conhecidas operaes
especficas. Essa forma de produzir foi introduzida no mundo
industrial inicialmente nos processos de montadoras de
automveis em funo de seu criador e posteriormente copiada
por outros ramos da atividade industrial, notadamente o de
eletrodomsticos, roupas e sapatos.
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A Linha de Montagem criou facilidades ainda maiores no

que se refere a quantidades produzidas, embora os


estoques de matria-prima e componentes ainda fossem
muito altos e o ambiente fabril no tivesse sofrido grandes
alteraes em termos de segurana e salubridade.
O advento da Segunda Guerra Mundial solidificou o

conceito de Linha de Montagem e estendeu-o a itens da


indstria blica, principalmente os avies. Aps o final da
guerra e apoiada em um conjunto diversificado de fatores
comea a surgir no cenrio econmico uma nova potncia
industrial ao lado dos Estados Unidos e as Europias j
conhecidas: o Japo.
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Inicialmente um fabricante de produtos baratos e sem qualidade no

ps-guerra o Japo veio a tornar-se, partir da dcada de 60/70 o pas


onde os Sistemas de Produo vem apresentando resultados mais
significativos. Produtos de alta tecnologia e qualidade a preos
acessveis so o carro chefe na economia de um pas de reduzida rea
territorial (rea semelhante ao do estado de So Paulo, porm com
67% de montanhas, entrecortado por ilhas e sofrendo a ao de
terremotos e neve, o que inviabiliza a agricultura e a pecuria, pobre
em recursos naturais - metais e petrleo), porm com povo
disciplinado, organizado e predisposto ao trabalho em grupo, vantagem
que s nos ltimos anos as economias ocidentais vem descobrindo.
Japo utilizou-se de tcnicas j conhecidas dos americanos mas que

no haviam tido repercusso, como: Just-in-Time (J.I.T.), Kanban,


Controle Estatstico de Processo (C.E.P.), Crculos de Controle de
Qualidade (C.C.Q.) e outras.

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O Futuro dos Sistemas de Produo


A globalizao obrigou que se introduzissem
diversas mudanas nos Sistemas de
Produo, a principal delas est sendo a
ampliao do conceito de qualidade de
produto ou servio. Tradicionalmente
julgvamos a qualidade de um produto ou
servio apenas pelo seu aspecto funcional.
Hoje o conceito modificado de qualidade
incorpora, quando pouco, os conceitos de
preo, prazo de entrega e estrutura de
servios que se coloca a disposio do cliente
no ps-venda. A qualidade do produto ou
servio produzido em uma determinada regio
ou pas deve satisfazer as exigncias do
mercado local e as exigncias do novo
conceito de qualidade em nvel mundial, se a
empresa desejar manter-se em crescimento
no
Profmercado.
Malu Urgal

Administrao
da
Produo

A rea de produo seja ela voltada para o setor de produtos


ou mais recentemente de servios desafiante e
normalmente decide o sucesso ou o fracasso de uma
empresa.
Dentro desse panorama o que se espera do Administrador,
ligado rea de produo, que seja conhecedor do
mercado em que est atuando, e esteja munido de
informaes em nmero suficiente para tomar as
constantes decises que lhe sero solicitadas.

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Introduo
A administrao da Produo trata da maneira pela

qual as organizaes produzem bens e servios.


Objetivo: Abordar tarefas, problemas e decises

Captulo 1

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tomadas pelos gerentes de produo que


proporcionam os produtos e servios de quais todos
ns dependemos.

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Introduo
o gerenciamento das operaes fsicas da empresa. O

termo se aplica aos ambientes de servios e ao cho de


fbrica.
A preocupao da gesto de operaes melhorar o

desempenho dos recursos produtivos homens, mquinas,


materiais, sistemas de administrao, em qualquer unidade
econmica.

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Introduo
Na agregao de valor do bem ou servio produzido,
as palavras-chave, ou fatores de sucesso, so:
Melhoria da qualidade
Aumento da Produtividade
Reduo de Custo
Diminuio do Prazo de Entrega

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Conceito
A administrao da produo a atividade de
gerenciar recursos destinados produo e
disponibilizao de bens e servios.

Pergunta: Toda organizao produz algum tipo de

produto e/ou servio???

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Produo na Organizao
A funo produo central para a organizao

porque produz os bens e servios que so a razo


de sua existncia, mas no a nica dentro da
organizao.

Funes Centrais
Funo Marketing:
Responsvel por comunicar os produtos ou servios
de uma empresa para o seu mercado, de modo a
gerar pedidos de servios e produtos por
consumidores

3 funes centrais em organizaes:


Funo Marketing
Funo Desenvolvimento de Produto/ Servio
Funo Produo

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Funo Desenvolvimento de Produto/ Servio:


Responsvel por criar novos produtos ou Servios ou
modific-los.

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Funes Centrais

Atividades das funes centrais de algumas


empresas

Funo Produo:

responsvel por satisfazer s solicitaes de


consumidores por meio da produo e entrega de
produtos e servios.
Funes de apoio Funo Produo:
Funo Contbil Financeira: Que fornece a informao para
ajudar os processos decisrios econmicos e administra
os recursos financeiros da organizao;
Funo Recursos Humanos: Que recruta e desenvolve os
funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se
de seu bem-estar.
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Figura: Relacionamento entre a funo de operaes e


outras funes centrais e de apoio da organizao
A funo de
produo
compreende todas
as
atividades
necessrias para
a satisfao das
solicitaes
dos
consumidores.

Entradas e Sadas do processo (inputs e outputs)

Toda produo envolve um conjunto de recursos de


input (entradas) usado para transformar algo ou
para ser transformado em outputs (sadas) de bens
e servios.

Trabalhar de
forma eficaz com
outras partes da
organizao
uma das
responsabilidades
mais importantes
Prof
Urgal
de Malu
produo.

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Processo de Transformao:
Entradas e Sadas do processo (inputs e outputs)

Inputs para o processo de transformao


Um conjunto de inputs para qualquer processo produtivo so

Recursos a
serem
transformados:
Materiais
Informaes
Consumidores

Recursos de
entrada
de
transformao:
Instalaes
Pessoal

os chamados recursos transformados. Esses so os


recursos que so tratados, transformados ou convertidos de
alguma forma.
Recursos
de
Entrada
(input)

Processos
de
Transformao

Sadas
De
Produtos
E Servios
(Output)

Materiais: Transformao de suas propriedades fsicas


Consumidores

informativas
Consumidores: Transformao de suas propriedades fsicas;

de estocagem; de localizao; de estado fisiolgico, de estado


psicolgico.

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Materiais Transformadores preponderantes


em vrias operaes
Predominantemente
processadores de
materiais

Predominantemente
processadores de
informaes

Predominantemente
processadores de
consumidores

Todas as operaes de
Manufatura

Contadores

Cabeleireiros

Empresas de Minerao

Bancos

Hotis

Operaes de Varejo

Empresas de pesquisa de Hospitais


mercado

Armazns

Analistas financeiros

Transporte rpido de
massa

Servios Postais

Servios de notcias

Teatros

Linha de Embarque de
Contineres

Unidades de pesquisa em Parques temticos


universidades

Empresa de transporte
rodovirio

Empresas de
telecomunicaes

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Informaes: Transformao de suas propriedades

Dentistas

Inputs para o processo de transformao


O outro conjunto de inputs agrupa os recursos de

transformao. Estes agem sobre os recursos


transformados.
Instalaes: Prdios, equipamentos, terrenos e

tecnologia do processo de produo.


Funcionrios: Aqueles que operam, mantm,

planejam e administram a produo. Todas as


pessoas envolvidas na produo, em todos os
nveis.
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Processo de Transformao
Processamento de Materiais:
Alteram propriedades fsico/ qumicas;
Podem ser armazenados.
Processamento de Informaes:
Transformam propriedades informativas
Alteram a posse
Estocam ou acomodam a informao

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Processo de Transformao

Processamento de Consumidores:
Alteram propriedades fsicas;
Altera o estado fisiolgico;
Altera o estado psicolgico.

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Outputs do processo de transformao:


caractersticas bsicas de produtos e servios

Outputs do processo de transformao


Todos os processos existem para produzir produtos

Produtos
Tangibilidade
Estocabilidade
Transportabilidade
Qualidade
Contato com o consumidor
em geral baixo

Servios
Intangibilidade
No estocabilidade
Somente alguns poucos so
transportveis
Qualidade
Contato com o consumidor
em geral alto

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e servios;
A diferena mais sutil entre produto e servio a

tangibilidade;
Quanto a validade e estocagem: os servios podem

ter uma validade ou vida til menor, e, os produtos


podem ser estocados por um determinado perodo
de tempo
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Outputs de operaes: Produtos e Servios


Produo de Petrleo
Fabricante de mquinas

ferramentas especiais
Restaurante
Provedor de Sistema de

Informtica

Produtos puros: outputs

que so exclusivamente
tangveis
Mistura de produtos e

servios: outputs so
uma combinao de
tangvel e intangvel

Consultoria Gerencial
Clnica psicoterpica

Servios puros: outputs

so exclusivamente
instangveis
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Produtos e servios esto fundindo-se


Cada vez mais a distino entre servios e produtos fica mais difcil.
Tecnologias de informao e comunicao esto desafiando algumas
consequncias de intangibilidade dos servios. Varejistas baseados
em internet esto cada vez mais transportando uma poro maior de
seus servios para os lares dos consumidores.
Estatsticas oficiais do governo encontram cada vez mais dificuldades
para separar produtos (bens fsicos) e servios. Ex: Programas de
softwares vendidos em CDs so classificados como produtos,
enquanto o mesmo vendido e baixado pela internet classificado
como servio.
Algumas autoridades percebem a razo dos negcios como: servir aos
clientes, dessa forma argumentam que todas as operaes so
fornecedoras de servios, que podem tambm produzir produtos como
uma forma de servir a seus clientes.

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Administrao da Produo: Gerenciar Processos


Processos:
Mecanismos que transformam inputs em outputs.
Arranjos de recursos que produzem alguma mistura
de produtos e servios
A operao feita de vrios processos, que podem
ser chamados de unidades ou departamentos, que
so verses menores da operao maior a qual
pertencem.
Qualquer operao constituda de uma coleo de
processos interconectados.

Produtos e servios esto fundindo-se

A sada (outputs) dos processos de transformao tudo que


percebido ou recebido fisicamente ou emocionalmente pelo
consumidor.
As caractersticas do que recebido mudam dependendo da
situao ou da condio na qual o produto utilizado ou o
servio disponibilizado.

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Operaes descritas em termos de seus


processos
Operao

Alguns dos inputs da


operao

Alguns dos processos


da operao

Alguns dos
outputs da
operao

Linha area

Avio
Pilotos e Equipes de bordo
Equipes de terra
Passageiros e carga

Realizar check-in dos


Passageiros e
passageiros
cargas
Transportar passageiros e transportados
cargas pelo mundo
Cuidar dos passageiros

Loja de
departamento

Produtos venda
Equipe de Venda
Sistemas de informao
Clientes

Comprar e estocar bens


Dispor os bens
Fornecer conselhos de
compras
Vender os bens

Consumidores e
bens juntos

Polcia

Oficiais de Polcia
Sistemas de Computador
Sistemas de Informao
Pblico (Defensores da
justia e criminosos)

Preveno de Crimes
Soluo de Crimes
Coleta de informaes
Priso de criminosos

Sociedade justa
Pblico com
sentimento de
segurana

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Administrao da Produo: um enfoque em


todas as partes da organizao

Administrao da Produo: um enfoque em


todas as partes da organizao

No s a funo produo administra processos:

todas as funes da organizao administram


processos.

Produo como funo: Produz os bens e

servios para consumidores externos da


organizao.

Cada funo ter seu conhecimento tcnico e

entregar seu produto e/ou servio aos seu cliente


(interno ou externo)

Produo como atividade: a administrao de

processos dentro de qualquer funo da


organizao.

A administrao da produo relevante para todas

as funes dentro da organizao.


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10

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Tipos de operao de produona relao


input/output

Processos produtivos
Embora as operaes sejam similares entre si na

forma de transformar recursos de input em output de


bens e servios, processos produtivos possuem
caractersticas diferentes referentes :
Volume de output
Variedade de output
Variao de demanda de output
Grau de visibilidade que os consumidores possuem

da produo do output.
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Dimenso Volume

Operao de Baixo Volume


Operao de Alto Volume
Ex: McDonalds e Pequeno Restaurante
Dimenso Variedade

Operao de Baixa Variedade


Operao de Alta Variedade
Ex: Taxi e nibus
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Tipos de operao de produona relao


input/output

Tipologia de Operaes

Dimenso Variao de Demanda

Operaes de Baixa Variao de Demanda


Operaes de Alta Variao de Demanda
Ex: Hotis Comerciais e Resorts
Dimenso Visibilidade

Operaes de Alto Contato


Operaes de Baixo Contato
Ex: Vendas em lojas e Vendas pela Internet
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As implicaes dos 4 Vs da produo

Tipologia de Operaes

Todas as dimenses da produo possuem

implicaes para o custo de criao de produtos e


servios
A posio de uma operao nas 4 dimenses

determinada pela demanda do mercado a que est


servindo.

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Exemplo: Slides anteriores

Volume alto, baixa variedade, baixa variao e


Prof Maluvisibilidade
Urgal
baixa
so, geralmente, associados a custo baixo

11

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Atividades da Administrao da Produo


Os gerentes de produo e sua equipe possuem
responsabilidade por todas as atividades da organizao
que contribuem para a produo efetiva de bens e servios

Atividades da Administrao da Produo


Entendimento dos objetivos estratgicos da

produo
Desenvolvimento de uma estratgia de produo

para a organizao
Projeto dos produtos, servios e processos de

produo
Planejamento e Controle de Produo
Melhoria do Desempenho da Produo

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Entendimento dos objetivos estratgicos da


produo

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As atividades dos gerentes de operaes

Entender o que est se tentando atingir


Viso clara da contribuio da funo empresa
Traduo dos objetivos organizacionais em

estratgicas
Importncia do projeto dos produtos, servios e

processos
Planejamento e controle da produo
Melhorias

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Modelo geral de gesto de operaes e


estratgias de mercado

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Alguns relacionamentos inter funcionais entre funo


produo e outras funes principais e de suporte

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12

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Por que a administrao da produo to


importante?
Eficiente para reduzir os custos de produo de produtos e

A nova agenda de operaes


O ambiente de negcios est
mudando, por exemplo:

Prontas respostas de operaes, por exemplo:

Competio cada vez mais baseada em custo

Globalizao da rede de operaes

Expectativas de qualidade mais altas

Tecnologias baseadas em internet

Demandas por melhor servio

Integrao das atividades de operaes baseadas em intenet

Mais escolhas e variedade

Gesto da rede de suprimento

Tecnologias com rpido desenvolvimento

Gesto do relacionamento com o cliente

Frequente introduo de novos produtos e


servios

Padres flexveis de trabalho

servios;
Aumento da receita ao aumentar a satisfao dos

consumidores por meio da qualidade e servio;


Reduzir o montante do investimento necessrio para

produzir o tipo e quantidade de produtos e servios, ao


aumentar a capacidade da operao;
Fornecer base inovao ao construir habilidades

operacionais e conhecimento dentro da organizao.


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Customizao em massa
Maior sensibilidade tica

Mtodos rpidos de tempo de introduo de novos produtos

Impactos ambientais mais transparentes

Projetos de processo enxuto

Maior regulao

Projeto ambiental sensvel

Maior preocupao com a segurana

Desenvolvimento e parceria com fornecedores


Anlise de falhas

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Planejamento de recuperao do negcio

O que a administrao da produo?


a atividade de administrar recursos que sero

destinados produo e fornecimento de produtos e


servios;
uma das funes centrais de qualquer negcio;
Preocupa-se em gerenciar processos;

Perguntas...
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Quais so as similaridades entre todas as


operaes produtivas?
Podem ser modeladas no processo

input- transformao- output


Poucas operaes produzem somente produtos puros ou

servios puros. A maioria busca uma combinao de produtos


e servios que agreguem valor ao cliente

Prof Malu Urgal

Como as operaes produtivas se diferem


umas das outras?
Volume de recursos de sada;
Variedade de sadas
Variao da demanda

Podem ser divididas em microoperaes, tambm chamadas

de processos.
Fazem parte de uma rede ampla que, por meio das

contribuies individuais de cada operao ou processo,


satisfazem as exigncias do consumidor final
Prof Malu Urgal

Grau de contato (ou visibilidade) com o cliente


Volume alto, baixa variedade, baixa variao e baixa

visibilidade so, geralmente, associados a custo


baixo
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13

28/07/2014

O que fazem os gerentes de produo e por


que o que fazem to importante?
Traduo da estratgia em ao operacional
Projeto da operao
Planejamento e controle das atividades da operao
Aprimoramento da operao no tempo
Pode reduzir os custos, pode aumentar receita e

melhorar o desempenho financeiro


No atual mercado cada vez mais importante

Papel Estratgico
e Objetivos da Produo
Cap 2

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Questes chave

Qual papel a funo produo deveria

desempenhar para atingir o sucesso estratgico?


Quais so os objetivo de desempenho da

produo e quais so os benefcios internos e


externos?

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Papel da funo produo


A funo produo a atividade fim de uma empresa
Agrega competitividade empresa ao fornecer a

habilidade de resposta aos consumidores e ao


desenvolver as capacitaes que a colocaro a frente
dos concorrentes no futuro
Por outro lado, qualquer organizao tem a opo de
contratar fora sua produo ou parte dela.
Pergunta: o que a funo produo precisa fazer para

justificar sua existncia?


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Papel da funo produo


A expresso papel da funo produo designa

algo alm de suas responsabilidades bsicas e


tarefas bvias.
Trs papis parecem ser essenciais para justificar sua
existncia:
Implementao da estratgia empresarial
Apoio da estratgia empresarial
Impulsiona da estratgia empresarial
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28/07/2014

Estratgia

Implementao da estratgia empresarial

Forma de pensar no

futuro, integrada no
processo decisrio, com
base em um
procedimento
formalizado e articulador
de resultados.

Colocar em prtica a
estratgia da
empresa:
Planejar a operao

a definio dos

grandes objetivos e
linhas de ao
estabelecidas nos
planos empresariais
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Apoio para a estratgia empresarial


Se desenvolver para

apoiar a estratgia
empresarial;
Desenvolver suas
capacitaes de modo a
permitir o aprimoramento
e refinamento de seus
objetivos estratgicos;
Se reestruturar;
Se adaptar.

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Executar
Controlar

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Impulso da estratgia empresarial


Impulsionar a estratgia

com novas ideias;


Fazer produtos

melhores,
Produo em menor

tempo;
Maior variedade,
Entrega de produtos no

prazo e com produtos


mais baratos do que
seus concorrentes
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Estgio 1- Neutralidade interna

Julgamento da contribuio da produo

O nvel mais fraco de contribuio da funo


A habilidade da funo produo de exercer seu

papel na organizao pode ser julgada pela


considerao de seus propsitos e aspiraes
na organizao;
Modelo de Quatro estgios: Foi criado para avaliar o

papel e a contribuio da funo produo na


organizao.

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produo;
Frente s outras funes considerada neutra ou

prejudicial a eficcia competitiva da organizao;


Mantm-se voltada para dentro, e, no mximo reage

s mudanas dos ambientes interno e externo,


contribuindo pouco para o processo produtivo;
No mximo ela tenta evitar erros para no ser vista
internamente como o patinho feio.

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28/07/2014

Estgio 2- Neutralidade externa

Estgio 3- Apoio interno

Se compara com as empresas similares fora do

mercado;

Aspira ser a melhor do mercado, atravs de uma

respeitada internamente;
Comea a adotar as melhores prticas dos

concorrentes;
Mas a Funo Produo ainda externamente

neutra.

viso clara e estratgica do mercado;


Agora a produo atingiu a primeira diviso no seu

mercado;
Aspira ser a melhor do mercado;
Da contribuio interna para se desenvolver uma

estratgia adequada e exerce uma posio de


liderana interna.

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Estgio 4- Apoio externo

O papel e a contribuio da funo produo

Agora a funo produo assume uma posio de

liderana no mercado;
A organizao competitiva pela produo;
Se prepara estrategicamente para o mercado futuro
Tem uma posio inovadora e torna-se aquela a

quem se copia.

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Objetivos de Desempenho da Produo

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Stakeholders

Os Stakeholders;
Os cinco objetivos de desempenho:
Qualidade
Velocidade
Pontualidade
Flexibilidade
Custo

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So pessoas ou grupos que possuem interesse na operao e que de algum


modo monitoram o desempenho da produo da empresa

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28/07/2014

Os cinco objetivos de desempenho

Qualidade
Velocidade
Pontualidade
Flexibilidade
Custo
Os objetivos mais amplos dos stakeholders formam o pano de fundo
para o processo decisrio da produo, mas o nvel operacional necessita de
um conjunto de objetivos mais estritamente definidos, que relacione-se
especificamente a sua tarefa bsica de satisfazer s exigncias dos
consumidores

Objetivo Qualidade
Qualidade significa fazer as coisas da maneira certa,
fornecendo bens e servios adequados a seus
propsitos; isso , proporcionar uma vantagem de
qualidade para os consumidores.

Qualidade dentro da operao:

Qualidade reduz custos


Qualidade aumenta a pontualidade e confiabilidade
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Qualidade pode significar...


Em um Hospital:

Fbrica de automveis:

Pacientes recebem o tratamento mais


apropriado
O tratamento conduzido de maneira
correta
Os pacientes so consultados e
mantidos informados
Os funcionrios so corteses,
amigveis e solcitos

Todos os componentes so fabricados


conforme as especificaes
A montagem atende s especificaes
O produto confivel
O produto atraente e sem defeitos
O ps venda e as revises so efetivos

Empresa de nibus urbanos:

Supermercado:

Os nibus so limpos
Os nibus so silenciosos e no
emitem gases poluentes
O horrio rigoroso e atende s
necessidades dos usurios
Os funcionrios so corteses,
amigveis e solcitos

As prateleiras so sempre repostas


Os produtos esto em boas condies
A loja limpa e organizada
A decorao adequada e atraente
Os funcionrios so corteses,
amigveis e solcitos

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Objetivo Velocidade
Velocidade significa quanto tempo o cliente
precisa esperar para receber o produto.
Velocidade da operao interna
Velocidade aumenta capacidade e produtividade
Velocidade reduz estoques
Velocidade reduz prazos de entrega

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Velocidade pode significar...


Em um Hospital:

Fbrica de automveis:

O tempo entre a solicitao de


tratamento e sua realizao mnimo
O tempo para o resultado dos exames,
raios x, etc, mnimo

O tempo entre o pedido de um carro


especfico por um revender e sua
entrega ao consumidor mnimo
O tempo de espera pela assistncia
tcnica mnimo

Empresa de nibus urbanos:

Supermercado:

O tempo total da jornada para o usurio O tempo envolvido na transao total,


atingir seu destino mnimo
desde a chegada loja, realizao das
compras e retorno do consumidor a sua
casa mnimo
Imediata disponibilidade de bens

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28/07/2014

Objetivo Confiabilidade
Significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens ou servios
exatamente quando necessrios ou, ao menos,
quando comprometidos.
Confiabilidade na operao interna
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade d estabilidade
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Confiabilidade pode significar...


Em um Hospital:

Fbrica de automveis:

A proporo de consultas canceladas


mnima
As consultas so realizadas no horrio
programado
Os resultados dos exames, raios x, etc,
so entregues como prometido

Entrega veculos aos revendedores no


tempo previsto
Entrega peas de reposio aos
centros de servios no tempo previsto

Empresa de nibus urbanos:

Supermercado:

Cumpre o horrio fixado em todos os


pontos do trajeto
Mantm assentos disponveis para os
passageiros

Previsibilidade do horrio de
funcionamento
A proporo de bens em falta mnima
O tempo de fila
mnimo[disponibilidade de vagas no
estacionamento

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Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de alterar a
operao de alguma forma. Pode-se alterar o que
a operao faz, como faz, ou quando faz.

Flexibilidade na operao interna

Flexibilidade agiliza a resposta


Flexibilidade economiza tempo
Flexibilidade mantm a pontualidade

Flexibilidade de produtos/servios
Flexibilidade do composto - MIX
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega

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Objetivo custo
Custo o divisor de guas entre lucro e prejuzo
Custo de mo de obra
Custo de meios de produo
Custo de materiais

Custo afetado por outros objetivos de desempenho


Operaes de alta qualidade
Operaes rpidas

Mantendo baixos os custos de produo


Todas as operaes possuem interesse em manter

seus custos to baixos quanto possvel, desde que


compatveis com os nveis da qualidade que seus
consumidores demandam.
Medida mais comum para indicar o sucesso de uma
operao: Produtividade
Produtividade= Output

da operao
Input na operao

Operaes para garantir pontualidade


Operaes flexveis
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28/07/2014

Mantendo baixos os custos de produo


Medidas parciais de input e output so usadas de

modo que comparaes possa ser feitas.


Exemplo: na industria automobilstica a produtividade
algumas vezes medida em termos do nmero de
carros produzidos ao ano por funcionrio.
Produtividade de fato parcial=

Output da operao
Um Input na operao

Mantendo baixos os custos de produo


Produtividade de fator parcial: Permite que diferentes

operaes possam ser comparadas excluindo os efeitos dos


custos de input.
Uma operao pode ter custo total mais alto por carro mas

alta produtividade em termos de nmero de carros por


funcionrio ao ano.
Diferena explicada em termos da distino entre custo dos

inputs da operao e a maneira como a administrao


administrada para converter em inputs em outputs.
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Mantendo baixos os custos de produo

Os custos dos inputs podem ser altos, mas a operao

pode ser boa e convert-los em bens e servios.


A produtividade de fator parcial pode incluir os efeitos

dos custos de input se o fator parcial for expresso em


termos de custo, como o custo de funcionrios.

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Exerccio

Uma clnica possui 5 funcionrios e atende 200

pacientes por semana. Cada funcionrio trabalha 35


horas por semana. O total da folha de pagamento
semanal da clnica R$3.900,00 e o custo fixo total
R$2.000,00 por semana. Qual a produtividade
de fator parcial para mo de obra?

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Aprimorando a produtividade

Produtividade de mo de obra =

200
(5 x 35)

.
Reduo de custos de inputs;

Produtividade MO= 1,143 paciente/hora de trabalho


Melhorar o uso de seus inputs na operao;

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19

28/07/2014

Reduo de custo por meio de eficcia


interna

Questes chave
Qual papel a funo produo deveria desempenhar para

Cada um dos vrios objetivos do desempenho

possui vrios efeitos internos, e todos afetam o


custo.
Uma forma de aprimorar o desempenho de custo

aprimorar o desempenho dos outros objetivos


operacionais

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atingir o sucesso estratgico?


Implementadora da estratgia, apoiadora da estratgia e
impulsionadora da estratgia.
Quais so os objetivo de desempenho da produo e quais

so os benefcios internos e externos?


Nvel estratgico: Relacionar-se com os stakehoders, fazer
certo as coisas, fazer as coisas rapidamente, fazer as
coisas a tempo, mudar o que se faz, e, fazer as coisas da
forma mais barata.
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Estudo de Produtividade em
Organizaes

O segredo do desenvolvimento dos pases


A ideia de obter um alto rendimento do trabalho e a

necessidade de o racionalizar no nova. J nos sculos


XVII e XVIII alguns tericos da economia, como Franois
Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referncia a
esses temas. Era a preocupao com a produtividade,
porm ainda sem nome.
Depois da 2 Guerra Mundial, vrios pases da Europa,
como o Reino Unido, a Frana, a Alemanha, a ustria, a
Blgica, a Holanda, a Noruega e outros, desenvolveram
aes polticas organizadas em ministrios, institutos e
comisses nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os
recursos disponveis na reconstruo e no desenvolvimento
atravs da:
Prof Malu Urgal, Ms

Organizao racional das empresas com o fim de

reduzir os custos de produo;


Criao de gabinetes de estudo da melhoria da
produtividade;
Servios de documentao sobre produtividade;
Difuso das noes referentes ao aumento da
produtividade;
Desenvolvimento da formao profissional;
Aperfeioamento de sistemas de incentivos ao
rendimento do trabalho e qualidade.

Trabalho e produtividade esto intimamente

associados. Mas no devemos confundir a


produtividade com produo, j que a produo
um valor absoluto enquanto a produtividade um
quociente.
Isto , a produtividade o rendimento que resulta
da relao entre os bens produzidos e os meios
utilizados.

20

28/07/2014

Durante muitos anos, a necessidade

Aps algum tempo empresrios e sindicalistas comearam

de aproveitar criteriosamente os
recursos econmicos disponveis no
pas, de organizar o seu
aproveitamento, de os transformar
em desenvolvimento do pas e
melhoria das condies de vida dos
cidados, foi simplesmente
desprezada.
A competitividade era conseguida
custa da mo de obra barata (o
mesmo dizer, maior explorao
dos trabalhadores).
Nas situaes de monoplio
evidenciavam-se dois fatores: os
salrios baixos nos custos de
produo e, por outro lado, preos
de venda elevados por falta de
concorrncia.

a falar, com preocupao, em concorrncia e em


produtividade.
De uma forma geral, os patres, quando abordavam este
tema, associavam-no, impropriamente, reduo de
pessoal e ao aumento da explorao dos seus quadros.

Gesto da produtividade:
Sistemas de Gesto e Vantagem
Os mercados de quase todos os segmentos

econmicos tm algumas caractersticas em


comum. Entre elas podemos citar:
Competio acirrada;
Globalizao de seus concorrentes e de sua
cadeia de fornecedores;
Margens pressionadas para baixo;
Prazos de entrega cada vez menores exigidos
pelos clientes;
Qualidade dos produtos e servios.

A qualidade um pr-requisito fundamental para a existncia da

empresa no h espao no mercado para empresas que no a


tm.
Dentro deste mercado esto situadas as nossas empresas.
A forma como entendemos e reagimos s caractersticas deste
mercado determina o nosso posicionamento estratgico.
Ele pode ser abordado pela prtica de baixos preos, pela
qualidade de nossos produtos/servios ou pelos diferenciais
criados pela nossa habilidade em algumas etapas dos
processos produtivos.
Em funo da nossa capacidade em otimizar este
posicionamento estratgico e estabelecer vantagens
competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever
qual ser o futuro das nossas empresas:

Desaparecer, sobreviver, crescerem ou


tornarem-se lderes em seu segmento de
atuao.

Se pretendermos aumentar o volume produzido, teremos

Toda a empresa dispe do seu processo produtivo


que obedece a uma lgica:
Consumo de recursos e sua transformao
atravs dos processos produtivos em
produtos/servios.

que aumentar o consumo dos recursos necessrios para a


sua execuo.
Da mesma forma, ao reduzirmos o volume de nossos
produtos/servios, reduzimos tambm o consumo dos
respectivos recursos.
Portanto, existe uma relao direta entre o volume
produzido e os recursos necessrios para a execuo
deste mesmo volume.
A principal forma de avaliarmos o desempenho destes
processos atravs de uma anlise da relao entre o
volume produzido e os recursos necessrios a esta
produo.

21

28/07/2014

Se representarmos matematicamente a Produtividade,

Chamamos esta relao de Produtividade.


Conceitualmente, Produtividade significa capacidade de
produzir, caracterstica do que produz com abundncia ou
lucratividade.
Em outras palavras, Produtividade a obteno da melhor
relao entre volume produzido e recursos consumidos.

teremos:

Onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos


recursos consumidos.
Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos atuar
no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou
seja, aumentar o volume produzido sem aumentar o consumo
dos recursos necessrios para sua execuo, ou ento, manter
(A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido,
porm, consumindo menos recursos.

Qualquer movimentao para aumentar a produtividade deve

ser precedida de uma anlise do mercado onde atuamos. Para


transformarmos os ganhos de produtividade em resultados,
temos que conhecer as caractersticas da demanda por nossos
produtos ou servios.
Com esta informao devemos decidir se faz sentido produzir
mais ou se devemos manter o nosso volume de produo e
reduzir custos. Portanto, conforme as caractersticas do
mercado, devemos estabelecer estratgias de atuao. As
principais alternativas so apresentadas a seguir.

Se atuamos num mercado em que a procura dos


nossos produtos grande, ou crescente, para
realizarmos os ganhos de produtividade obtidos,
temos que nos focalizar em aumentar a nossa
oferta de produtos, mantendo, e se possvel
reduzindo, o consumo dos recursos necessrios
para sua execuo.

Caso contrrio, se no mercado onde atuamos a

procura dos nossos produtos pequena, ou


decrescente, para realizarmos os ganhos de
produtividade obtidos, o nosso foco ser a reduo do
consumo dos recursos necessrios para a execuo
de nossos produtos/servios, podendo diminuir ou
manter a oferta de nossos produtos.
Tendo definido a estratgia adotada, iremos escolher

as ferramentas aplicveis para obter melhoria da


Produtividade.

22

28/07/2014

Qual a situao de sua empresa no


momento?
A. Caracterizao do mercado:

A partir da anlise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma


classificao numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como estou
fora do mercado e 10 um mercado promissor, com grande espao
para a sua expanso. Tenha em considerao os seus concorrentes,
produtos e servios substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com
que novas empresas poderiam entrar neste mercado e o prprio
tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepo.

B. Caracterizao da capacidade de produo:


Analisando a sua empresa, qualifique-a em
relao capacidade produtiva, utilizando tambm
uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma
produo artesanal precria e 10 seria a plena
capacidade de produo, ou seja, o limite a partir
do qual, para produzir mais, teria que investir em
equipamentos ou contratar mais pessoas.

Conforme a pontuao atribuda aos itens,

identifique o quadrante (A, B,C ou D) que melhor


representa a sua realidade.

23

28/07/2014

Razes para medir a produtividade


numa empresa
1 Medimos a produtividade para verificar a
evoluo da mesma ao longo do tempo.
2 Medimos a produtividade para a comparar com a
concorrncia.

Excelncia
Alcance de Maior Produtividade

Exemplo
Considere uma empresa industrial que fabrica

calados e da qual conhece a seguinte


informao:

Como calculamos a produtividade nesta

empresa?
H vrias formas, como j vimos, de o fazer. Desde que se
divida um output por um input, obtm-se um ndice de
produtividade. O que pode ser considerado um output ou um
input?

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28/07/2014

Exerccio

Exerccio

Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados


verificam-se os seguintes dados:
N de horas de trabalho mensais: 160h/ funcionrio
N de parafusos fabricados por ms: 10 000
Numero de funcionrios: 17
Calcule:
A produtividade sobre a mo de obra
A produtividade sobre o nmero de horas trabalhadas no ms

Calcule a produtividade da empresa por funcionrio e por hora


trabalhada por ms.
Total produzido: 80.000 unidades
Quantidade de pessoas: 100
Quantidade de horas trabalhadas por semana por funcionrio:
44horas/ semana

Exerccio

Exerccio
Qual a eficincia econmica de uma empresa que
teve custos de R$150.000,00 para gerar um
receita de R$176.000,00?
Output= R$???

Determinar a produtividade parcial da mo de obra

horas/ ano de uma empresa que faturou


R$70.000,00 no ano, na qual trabalham 350
colaboradores, que trabalham em mdia 170
horas/ms.

Input= R$???

Input: ??
Output: ??

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28/07/2014

Sistema de
Gesto de
Processos e
Produtividade

O Sistema de Gesto de Processos uma das

ferramentas para melhorar a produtividade.


Esta ferramenta conceitual representa uma metodologia

que permite o alinhamento dos esforos de todos os


envolvidos no processo e seus gestores para a obteno
dos melhores resultados para a empresa, e compe-se por
quatro etapas:

planejamento, controle, relatrio e avaliao


Para o pleno funcionamento deste sistema, so

necessrias reunies peridicas dos envolvidos para


avaliar os resultados obtidos, as aes tomadas para
resoluo de problemas encontrados e para reavaliar o
planejamento e os indicadores de desempenho.

Planejar
Adequar, atravs de

padres, a utilizao dos


recursos para se atingir
um objetivo dentro de
um determinado prazo.

O que vamos fazer?


Como vamos fazer?
Quanto devemos
fazer?
Quando deve ficar
pronto?
Temos capacidade?
Dispomos de
pessoas/equipamentos?
Temos material?

Controle
Como assegurar a realizao do plano?
Trabalho em equipe efetuar uma boa distribuio das tarefas e deixar bem

claro aos colaboradores como estas devem ser executadas, como proceder
quando tiverem problemas, qual o volume a ser produzido, estabelecendo,
igualmente, uma boa comunicao com os subordinados.
Formao do pessoal ficar atento s necessidades de formao da equipe
e inform-la sempre sobre o modo de execuo das tarefas, de ajustamento
dos equipamentos e sobre os padres de qualidade desejados.
Condies de trabalho dar os recursos adequados para a execuo de
tarefas, como dispositivos, ferramentas e EPI, estar atento limpeza e
lubrificao dos equipamentos, iluminao e organizao da rea e a outras
condies relevantes ao processo.
Expectativas ser claro e honesto, transmitindo equipe o que dela se
espera. O colaborador deve saber, por exemplo: qual a quantidade de cada
atividade, como execut-la e o tempo necessrio.
Acompanhamento verificar as atividades que esto a ser desenvolvidas na
rea e acompanhar periodicamente a execuo do que foi planejado.

Controle
Monitorar os recursos

utilizados nos servios


com o objetivo de
fortalecer a capacidade
de produo de uma
determinada rea.
o esforo de todos no
sentido de atingir o
planejado. A meta para
esta fase, executar as
tarefas da maneira mais
eficaz.

A ateno a estes pontos assegura a realizao do plano;


mas o que se deve fazer quando o plano no cumprido?
Quando o que est a ser executado no igual ao que foi
planejado, isso significa que algum problema est a ocorrer.
Ento, o que fazer?
Identificar o problema
Definir claramente a causa desse desvio.
Registrar o problema
Para assegurar que a informao chegar aos nveis hierrquicos sem
distoro.
Comunicar o problema
Atravs do sistema, a informao ser levada aos nveis hierrquicos
responsveis.
Tomar aes corretivas e preventivas
Sendo que, para os problemas que cabem s pessoas da rea, devero
ser tomadas aes imediatas.

26

28/07/2014

Relatrios
Quando feito o
planejamento, tem-se como
principal preocupao a
realizao das suas metas,
o que garantir o alcance
dos objetivos da empresa. A
comparao permanente
entre o planejando e o
realmente executado uma
necessidade; da que o
registo dos desvios seja
extremamente importante,
j que este fornece os
meios para analisar e
corrigir em tempo til as
distores ocorridas.

Documentadas as variaes e as aes tomadas,


tambm os lderes estaro melhor informados sobre
quais so os desvios, quem atuou, ou quem deve atuar
e como.
As perguntas nesta fase so:

O que se alcanou relativamente:


ao nosso plano?
s metas programadas?
s quantidades planejadas?
aos custos?
aos desvios?

Avaliao
A avaliao consiste na anlise e
acompanhamento dos resultados
registrados nos relatrios. Quando
comparamos plano vs. realidade,
ficamos em condies de
quantificar os resultados no que diz
respeito ao volume de atividades,
perdas de tempo e
qualidade. Sendo assim, o prximo
passo ser o de avaliar os
resultados atravs dos seguintes
indicadores:
Produtividade;
Utilizao;
Eficincia;

Avaliao
Para avaliarmos o nosso desempenho, precisamos
de comparar os resultados obtidos com trs
parmetros fundamentais:
O que foi planejado?
O que foi realizado?
Como era o nosso desempenho anterior?
Podemos obter uma melhoria do desempenho,
mesmo no alcanando o que foi planejado. Neste
caso, devemos intensificar as nossas aes no
sentido de diminuir o efeito das variaes em relao
ao plano.

Etc..

Estratgias da Produo Captulo 3

Estratgias da Produo Captulo 3


Nenhuma organizao pode planejar todos os aspectos
de suas aes atuais ou futuras, mas todas as
organizaes necessitam de alguma direo
estratgica, e, assim podem beneficiar-se ao saber
para onde esto dirigindo-se e como poder chegar l.

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28/07/2014

Estratgias da Produo Captulo 3

Estratgias da Produo Captulo 3


Definio de ESTRATGIA:

Uma vez que a funo


produo entendeu seu
papel dentro do negcio e
determinou os objetivos de
desempenho, ela precisa
formular um conjunto de
princpios gerais, que
guiaro seu processo de
tomada de deciso

para tomada de decises que


envolvem objetivos de curto,
mdio e longo prazo para o
sucesso da empresa.
Estratgia mais do que uma

deciso: o padro global de


decises e aes que
influenciam a direo de longo
prazo de uma organizao.

Estratgia
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ESTRATGIA DA PRODUO

PERSPECTIVAS DA PRODUO
um reflexo de cima para baixo (top-down) do que

ESTRATGIA CONTEDO e PROCESSO


CONTEDO (O QUE): Decises e aes especficas:

papel, objetivos e atividades da produo. So os


pontos sobre os quais as decises so tomadas.

o grupo ou negcio deseja fazer;


uma atividade de baixo para cima (bottom-up), em

que as melhorias continuas constroem a estratgia;


Traduz os requisitos do mercado em decises da

produo;
PROCESSO (COMO): Mtodos usados para produzir as

decises de contedo. Governa os procedimentos e


os modelos adotados para as decises estratgicas.

Traduz a capacidade dos recursos da produo em

mercados eleitos.
Juntas essas perspectivas fornecem uma ideia da presso
do jogo para formar o contedo da estratgia da produo .

No existe uma receita de bolo.

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Perspectiva de cima para baixo


(Top- Down)

Perspectiva
Top-Down
O que a empresa deseja
que as operaes faam

ESTRATGIA CORPORATIVA: tipos de negcios a investir,


Perspectivas dos
recursos de
operaes
O que os recursos de
operaes podem fazer

Estratgia
de
Operaes

Perspectiva Bottom-up
O que a experincia
diria sugere que as
operaes deveriam
fazer
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Perspectivas das
exigncias do
mercado
O que o posicionamento
de mercado requer que
as operaes faam

em que lugar do mundo operar, como alocar dinheiro entre


os vrios negcios.
ESTRATGIA DE NEGCIOS: cada unidade de negcios
dever definir seus objetivos e como competir em seus
mercados
ESTRATGIA FUNCIONAL: traduzir objetivos da empresa
em objetivos funcionais, estabelecer prioridades de melhoria
de desempenho.

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28

28/07/2014

A perspectiva dos Requisitos do Mercado


Estratgia de
Operaes

Sentido emergente

Perspectiva
de baixo
para cima

Experincia operacional
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Fatores Competitivos

Objetivos de Desempenho

Se os consumidores
valorizam...

Ento a operao ter que se


superar em...

Preo Baixo

Custo

Alta Qualidade

Qualidade

Entrega rpida

Velocidade

Entrega Confivel

Confiabilidade

Produtos e servios inovadores

Flexibilidade (produto / servio)

Ampla variedade de produtos e


servios

Flexibilidade (composto/ mix)

Habilidade de alterar o prazo e a


Flexibilidade (volume e/ou
quantidade de produtos e servios entrega)
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Comportamento do Cliente
Ciclo de vida do produto

O processo da estratgia da produo


Procedimentos que so, ou podem ser, usados para

Introduo no
mercado

Crescimento
em aceitao
no mercado

Maturidade do
mercado,
vendas
niveladas

Declnio medida que o mercado


torna-se saturado

Consumidores

Inovadores

Consumidores
pioneiros

Grande fatia de
mercado

retardatrios

Concorrentes

Poucos ou
Nenhum

Nmero
crescente

Nmero estvel

Nmero em Declnio

Provveis
ganhadores de
pedido

Especificao do
Produto/ Servio

Disponibilidade

Preo baixo
Fornecimento
confivel

Preo Baixo

Provveis
qualificadores

Qualidade
Gama

Preo
Gama

Gama
Qualidade

Fornecimento confivel

Velocidade
Confiabilidade
Qualidade

Custo
Confiabilidade

Custo

Flexibilidade
Principais
Qualidade
objetivos de
desempenho
Malu Urgal
nasProf
operaes

formular aquelas estratgias de produo que a


empresa deve adotar.
Ligar objetivos estratgicos da operao com os

objetivos de nvel de recursos;


Uso de fatores competitivos (crticos de sucesso)

como traduo da estratgia da empresa e da


operao;
Julgamento da importncia dos fatores competitivos
aos consumidores;
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O processo da estratgia da produo


Formulao da estratgia de

operaes como um processo


interativo;
Conceito de operao ideal
ou com base numa pgina em
branco com a qual comparar
operaes em curso (Se
comeasse do zero, como
faria?)
Abordagem baseada em
lacunas: Comparao do que
exigido da operao pelo
mercado com os nveis de
desempenho da operao em
Prof Malu Urgal
curso.

Implementao da estratgia
Um grande nmero de autores que escrevem sobre

diferentes formas de estratgia tem debatido sobre a


importncia de sua implementao eficaz.
Independentemente de quo sofisticadas possam ser
os suportes intelectuais e analticos de uma
estratgia, ela continuar sendo somente um
documento at ser implementada.
5 Ps: Descrio genrica do processo de

implementao.
5 W, 2H
Prof Malu Urgal

29

28/07/2014

Ajudem essa organizao a melhorar seu


desempenho, aumentar sua eficincia e
produtividade e se manter na 1 Diviso

5 Ps
Propsito: Meta final clara e estabelecida
Ponto de Entrada: Apoio que o processo possui

dentro da hierarquia da organizao


Processo: Explicitao do processo de formulao

da estratgia
Gesto de projeto: Custo, planejamento de tempo,

de recursos, controles, mecanismos de


comunicao, revises, etc.
Participao: seleo de pessoal que participa do
processo (internos e externos).
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5W 2H

Ciclo PDCA

Forma rpida plano de ao a ser distribudos a

responsveis, que levam ao alcance do objetivo da


organizao ou correo de erros, a partir da
identificao das causas fundamentais.
5 W 2H

de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa.

Descrio

What

O que ser feito

Ao, etapas, descrio

Why

Por qu ser feito

Justificativa, Motivo

Where

Onde ser feito

Local

When

Quando ser feito

Tempo, datas, prazos

Who

Por quem ser feito

Responsvel pela ao

How

Como ser feito

Mtodo, processo

How much

Quanto custar fazer

Custos ou gastos
envolvidos

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Aplicado para atingir os resultados dentro de um sistema

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Ciclo PDCA
Plan: Planejamento Estabelecer meta ou identificar o problema;

analisar o fenmeno (analise dos dados relacionados ao problema),


analisar o processo (descobrir as causas fundamentais do
problema) e elaborar plano de ao
Do: Execuo: Realizar as atividades conforme plano de ao
Check: Verificao: Monitorar e avaliar os resultados, processos,
e confront-los com o planejado. Confeccionar relatrio.
Act: Ao: Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatrios. Caso haja necessidade determinar novo plano de ao,
de forma a alcanar eficincia e eficcia, aprimorando a execuo
e corrigindo falhas.
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30

28/07/2014

PROCESSO DA ESTRATGIA DA
PRODUO

Passo 1
Objetivos da
corporao

Passo 2
Estratgia de
marketing

Metodologia HILL (Livro):


5 passos:

Taxas de
crescimento

1) compreender os objetivos corporativos;

Lucratividade

2) como a estratgia de marketing foi elaborada para

Retorno sobre
ativos

atingir os objetivos;
3) identificar fatores qualificadores e ganhadores de
pedidos;
4) anlise volume/variedade;
5) definir caractersticas infra-estruturais da produo

Fluxo de caixa
Alavancagem
financeira

Mercados e
segmentos de
produtos e servios
Gama de
produtos/serv
Composto de
especificaes
Volumes
Padronizao ou
customizao
Taxa de inovao

Passo 3
Como os
prod/serv
ganham
pedidos?
Preo
Qualidade
Velocidade de
entrega
Confiabilidade
de entrega
Gama de
prod/serv
Projeto do
prod/serv
Imagem da
marca

Passo 4

Passo 5

Estratgia de ocupaes
Escolha do
processo
Tecnologia do
processo
Trade-offs
embutidos no
processo
Papel do
inventrio
Capacidade,
tamanho,
momentos para
incremento;
localizao

Infraestrutura
Apoio funcional
Sistemas de
planejamento e
controle da
produo
Estruturao do
trabalho
Sistemas de
pagamento
Estrutura
organizacional

Serv de apoio

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o processo conceitual

Projeto de Processos em Gesto


da Produo
Captulo 4

Prof Malu Urgal

Os projetistas de produto

tentam realizar projetos


esteticamente agradveis que
atendam ou excedam as
expectativas dos
consumidores.
Tambm tentam projetar um
produto que tenha bom
desempenhe e seja confivel
durante seu tempo de vida til.
Alm disso, devem projetar o
produto de forma que possa
ser fabricado fcil e
rapidamente.
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atravs do qual algumas


exigncias funcionais de
pessoas, individualmente ou em
massa, so satisfeitas atravs
do uso de um produto ou
servio.
O objetivo da atividade de
projeto satisfazer s
necessidades dos
consumidores.
O projeto comea com um
conceito e termina na traduo
desse conceito em uma
especificao de algo que pode
ser produzido.

O que Projeto?

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Projeto significa
satisfazer as
necessidades dos
consumidores

A atividade de projeto em si um processo


de transformao
Os recursos de input a serem

transformados consistiro,
principalmente, em informaes
na forma de previses e
preferncias de mercado, dados
tcnicos e assim por diante.
Todas as operaes satisfazem

ao cliente, produzindo seus


servios e bens de acordo com
seus desejos quanto a qualidade,
rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
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31

28/07/2014

No satisfaz aos consumidores...

Atividade de um Projeto em Produo


Prover produtos, servios e processos que

Um projeto ou processo

implantado no local errado


com capacidade insuficiente
com um arranjo fsico confuso ou
desordenado,
com tecnologia inadequada, ou
com pessoal incapaz.

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Projetar o processo de

produo envolve uma


srie de decises que
devem ser tomadas no
mbito da gesto da
produo.
Os recursos de produo

precisam estar de acordo


com o que a empresa
pretende produzir.
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Nas primeiras etapas do


planejamento do processo,
o gerente de produo
deve decidir o tipo bsico
de organizao do
processamento para cada
produto.
Os tipos comuns de
organizao de
processamento da
produo so:
focalizado no produto;
focalizado no processo.
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satisfaro os consumidores.
Projetos de produto/servio X processo

Inter-relacionados

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Alm do planejamento de

novos processos, uma


empresa pode necessitar
atualizar aqueles vigentes
Isso acontece quando a

capacidade de produo
precisa ser modificada,
quando a importncia
relativa de um objetivo de
desempenho se altera ou
quando mquinas
tecnologicamente
superiores se tornam
disponveis.
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Projetar o processo de produo

para uma fbrica de carteiras


escolares padronizadas
completamente diferente de
projetar o processo de produo
para confeccionar mveis sob
encomenda.
As operaes produtivas podem

ter alto volume de um nico tipo


de output ou baixo volume de
produtos bastante
diferenciados entre si.
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32

28/07/2014

O fabricante de carteiras ter um


projeto de processo dedicado a um
nico tipo de produto.
A produo deve se dar em grande
quantidade, e para isso, ser
necessrio contar com modernos
equipamentos e rapidez na
movimentao do produto em
processo.
Neste caso, o fluxo contnuo,
seguindo sempre a mesma
sequencia de tarefas.
Um processo de produo com essas
caractersticas costuma ser
considerado do tipo foco no
produto.
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Para fabricar produtos semelhantes exigem-se


processos semelhantes.
Portanto, a seqncia em que os recursos so
agrupados claramente definida e as atividades so
repetitivas.
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J um fabricante de mveis sob


encomenda pode ter um jeito
prprio de cortar a madeira.
Entretanto, para cada cliente
ele dever seguir medidas e
desenhos diferentes.
O seu processo precisa ser
altamente flexvel, pois um
mvel dificilmente vai ser igual
ao outro. Cada encomenda
nica.
Alm disso, um armrio de
cozinha pode exigir uma
seqncia de atividades
totalmente diferente de uma
estante para sala.
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Dessa forma, os recursos no

sero agrupados
especialmente, nem para
produzir mvel de cozinha,
nem para produzir mvel de
sala.
Se h diversidade de
produtos, haver diversidade
de fluxos na fbrica.
A expresso focalizado no
processo usada para
descrever uma forma de
produo na qual as
atividades so agrupadas de
acordo com o tipo de
processo.
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O foco no processo uma caracterstica das


operaes que produzem alta variedade de produtos

Variedade
de
Outputs

O foco do processo deve ser determinado

de acordo com as caractersticas do


mercado consumidor, sendo a satisfao do
cliente um dos objetivos principais da
gesto da produo, e os volumes e
variedades de produto devem ser
oferecidos de acordo com as necessidades.
Acima de qualquer coisa, o processo

produtivo precisa estar focalizado no


mercado em que a empresa atua.
O foco definido pela operao poder

Prof Malu Urgal

Volume de
Outputs

influenciar tambm as decises sobre


equipamentos e recursos humanos.
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33

28/07/2014

Percebe-se que o fabricante de carteiras precisa se


preocupar com uma movimentao de materiais mais
intensa devido ao volume. Assim, modernos
equipamentos, como esteiras e robs, se fazem
necessrios.

Exerccio
Observem as figuras a seguir.
A figura da esquerda representa uma fbrica da

Por outro lado, a operao focalizada no processo


empreende maior esforo para treinar os funcionrios,
planejar e controlar o cho de fbrica.
O fluxo de materiais em processo no segue uma sequencia
padronizada.
O fabricante de mveis sob encomenda tem uma atividade
pouco repetitiva. Assim, o investimento na tecnologia de
movimentao e robotizao tende a ser menor de que na
operao focalizada no produto.
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Rolls Royce, sediada na Inglaterra. O profissional


demora at trs horas para pintar milimetricamente
as listras laterais dos veculos.
A figura da direita ilustra a linha de produo de uma
montadora, um formato semelhante maioria dos
fabricantes nacionais.
Analise o foco do processo de cada tipo de fbrica e
identifique as diferenas principais de cada um.
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Foco no Processo

Foco no Produto

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O volume dirio de veculos produzidos pela Rolls Royce

muito inferior ao volume produzido pelas montadoras


tradicionais. Por outro lado, a Rolls Royce oferece ao
cliente a possibilidade de personalizar seu produto,
exigindo um processo com alta flexibilidade de mix.

Prof Malu Urgal

Os projetos focalizados no processo geralmente envolvem

produtos feitos de acordo com a especificao de cada


cliente, ou seja, fabricados por encomenda.
Uma fbrica desse tipo pode aplicar trs polticas de

estoques diferentes:
A figura da esquerda ilustra uma operao produtiva

focalizada no processo. Consequentemente, temos uma


participao maior do trabalho humano no processo
produtivo da Rolls Royce.

comprar as matrias-primas somente quando o pedido do

produto acabado acontece;


manter estoque de matrias-primas e comear a

fabricao do produto aps a efetivao do pedido;


iniciar o processo de montagem dos elementos bsicos do

A figura da direita mostra uma linha de produo focalizada

no produto. J nas linhas convencionais de produo de


automvel, o grau de automatizao do processo muito
maior.
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produto e finalizar o processo aps a chegada do pedido


(postergao do acabamento da produo).

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34

28/07/2014

O processo de produo influenciar diretamente os nveis

de estoque da empresa.
Os fabricantes de produto sob encomenda no mantm

estoques de produtos acabados, mas podem possu-los na


forma de matria-prima ou produto semi-acabado.
Os fabricantes de produtos padronizados necessitam de
estoque de produto acabado para garantir a
disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de
matria-prima vai depender do tipo de negcio e da
relao com fornecedores.

Tipos de Processos de Manufatura


sistema de fabricao de grande quantidade de produtos de forma
padronizada e em srie

Varieda
de de
Outputs

Considerando a influncia que o foco da operao causa

no processo produtivo, os autores dos principais livros de


gesto da produo, estabeleceram uma classificao dos
tipos de processo.
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Volume de
Outputs
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Processo de Jobbing
(grande variedade de produtos e pequenos volumes de produo)

Baixo volume e alta variedade.


Produzem mais itens e usualmente menores que o

O tempo para fazer cada produto pode ser longo (produo de um navio) ou
mdio (produo de um alfaiate).
Cada navio ser produzido dentro das especificaes transmitidas por cada
cliente. Um mesmo cliente pode necessitar de modelos de navios diferentes.
Da mesma forma, o alfaiate produzir um terno de acordo com as medidas
previamente pesquisadas diante de cada cliente.

processo de projeto.
Ex: restauradores de mveis, alfaiates, etc.
O produto que est sendo terminado agora diferente

daquele que foi produzido anteriormente.


Imagine o quanto seria difcil uma operao

produtiva com essas caractersticas atingir


volumes elevados.

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Processo em Lotes ou Bateladas


Lidam com produtos que so produzidos em srie.
Difere do jobbing pois tem grau de variedade inferior.
Um lote de bens iguais manufaturado em seqncia.

Neste tipo de processo, um lote de determinado item


produzido. Em seguida, ocorre uma preparao das
mquinas para o processamento de um lote de outro
produto diferente.
Ex: produo de alguns alimentos congelados, produo

de roupas, produo de tintas, etc.


Prof Malu Urgal

Um fabricante de tintas
que possui uma linha de
produo dever fabricar
uma certa quantidade de
litros de cada cor por
vez.
O tamanho do lote das
diversas cores ser
compatvel com a
demanda de cada uma.
Esse um exemplo de
processo de produo
em lotes.
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35

28/07/2014

Processo de Produo em Massa


Lidam com produtos que so produzidos em
sries e em grande quantidades
A variedade de produtos manufaturados reduzida.
Numa fbrica que utiliza o processo de produo em
massa as atividades so repetitivas e previsveis.

Imagine uma linha de montagem de veculos, existem


variaes de cor e acessrios entre as unidades
produzidas de cada modelo, mas o produto principal
o mesmo, sem variao.

Alto volume e variedade relativamente estreita.


Ex: Fbrica de automveis, eletrodomsticos, etc.

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Se voc observar o fluxo do processo, ver que as atividades


executadas em cada carro que passa pela linha de produo
so praticamente idnticas.
Alm disso, o volume produzido por uma fbrica desse tipo
muito elevado, pois um processo de produo em massa.

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Processos Contnuos
Lidam com produtos que so produzidos em
grandes quantidades mas com baixa variedade
por logos perodos
Os volumes so superiores a qualquer outro tipo de

processo. Muitas vezes essas operaes funcionam vinte e


quatro horas por dia, sendo literalmente contnuas.
Volume alto e variedade baixa.
Produtos so inseparveis e produzidos em um fluxo
ininterrupto.
Ex: Produo de energia, siderrgica, refinarias
petroqumicas etc.
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Tipos de Processos de Servio


Assim como as operaes de manufatura, as

operaes de servio tambm possuem uma


classificao prpria dos seus tipos de processo.
Os recursos transformados na manufatura so

matrias-primas, enquanto nos servios podem ser


materiais, pessoas ou informaes.
O processamento de materiais nas operaes de

servio no visam a alterar sua natureza fsica, mas


sim a localizao ou a posse, por exemplo.
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36

28/07/2014

Servios Profissionais

Tipos de Processos de Servios

Lidam com servios de alto


contato personalizado
Organizaes de alto contato e

Variedade
de
Outputs

Volume de
Outputs
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despendem muito tempo com o


cliente.
Alto nvel de customizao/
adaptao s necessidades
dos clientes.
Ex: Servios profissionais
compreendem consultores,
advogados, mdicos,
arquitetos, etc.
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Lojas de Servios
Caracterizadas por nveis de contato com o cliente,
customizao, volumes de clientes e liberdade de
deciso pessoal
Elas processam maior volume que o servio profissional, e
o grau de personalizao do servio oferecido mais
limitado.
Com a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas,
algumas operaes de servio tm buscado reduzir o
contato direto com os clientes. Isso visto nos caixas
automticos dos bancos, por exemplo.
Essa estratgia permite reduo de custos, maior agilidade
nas operaes e direcionamento do pessoal de linha de
frente para atendimento a clientes preferenciais.
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Ex: Bancos e Hotis.

Uma rede bancria ou de


hotis pode oferecer
algum tratamento
diferenciado para este ou
aquele cliente, mas ela
jamais conseguir
montar um ambiente de
atendimento ou
hospedagem para cada
cliente que se apresenta
na recepo.

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Servios em Massa
Lidam com servios com
muitas e em geral
rpidas transaes
Apresenta baixa
diferenciao e processa
grande quantidade de
materiais, pessoas ou
informaes.
Tempo de contato
limitado, requer mais
agilidade .
Pouca customizao.
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Lojas de Servios

Ex: Uma empresa concessionria de um

servio de transporte de metr possui


um processo de servio de massa. O
mximo que o funcionrio poder fazer
prestar alguma informao sobre os
trajetos, mas o cliente no ser atendido
de forma diferenciada pelo prestador de
servio.
Supermercados, aeroportos, servios de
telecomunicaes, etc.

Exerccio Correlacione as colunas


1. Processo de jobbing
2. Processos em lotes
3. Processos de produo

em massa
4. Processos contnuos
5. Servios profissionais
6. Lojas de servios
7. Servios de massa

(
(
(
(

) Bancos
)Construtora de prdios
) Consultoria empresarial
) Montadora de
automveis
( ) Alimentos congelados
( ) Refinaria de petrleo
( ) Campanha de
vacinao

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37

28/07/2014

Exerccio Correlacione as colunas


1. Processo de jobbing
2. Processos em lotes
3. Processos de produo

em massa
4. Processos contnuos
5. Servios profissionais
6. Lojas de servios
7. Servios de massa

(6) Bancos
(1)Construtora de prdios
(5) Consultoria empresarial
(3) Montadora de
automveis
(2) Alimentos congelados
(4) Refinaria de petrleo
(7) Campanha de
vacinao

Prof Malu Urgal

Exerccio
O servio de transporte de passageiros prestado

diretamente pela companhia area.


ela que realiza aes de marketing, vende os

bilhetes e estabelece as caractersticas gerais do


servio.
Um dos principais fornecedores de uma companhia
area so as multinacionais produtoras de aeronaves.
Pense numa companhia area e numa empresa que
fabrica avies e responda:
Em que tipo de processo produtivo voc classificaria
as empresas citadas?
Prof Malu Urgal

Primeiramente, a companhia area possui uma operao de


servios, e a fabricante de avies possui uma operao de
manufatura.
A companhia area, apesar de oferecer espaos diferenciados na
aeronave (classe econmica, classe executiva), no ter condies
de personalizar o servio de transporte.
Tanto que no existe avio para apenas um passageiro. A relao
no to longa nem exige tanto contato quanto uma consultoria
empresarial, mas tambm no to rpida e padronizada como uma
campanha de vacinao em massa. Portanto, a companhia area
possui um processo do tipo loja de servio. Apesar disso, as
empresas tm procurado cada vez mais estreitar sua relao com o
cliente, seja atravs de programas de milhagem, seja atravs de
mensagens personalizadas pela internet.
Um fabricante de avies certamente no formar estoques de
produto acabado, caracterizando suas operaes como produo
sob encomenda; consequentemente, apresentar alta variedade e
nmero reduzido de unidades produzidas. O tipo de processo
Prof Malu Urgal Job shop.
produtivo

Recordando...
O que projeto de processos?
Projeto a atividade que molda a forma fsica e o

propsito tanto de produtos e servios, como dos


processos que os produzem.
A atividade de projeto tem mais chance de ser bem

sucedida se houver coordenao entre as atividades


complementares de projeto de produto ou servio ou
servio e projeto de processos.
Prof Malu Urgal

Recordando...
Quais objetivos a atividade de projeto de processo
deveria ter?

Recordando...
Como o volume e a variedade afetam o projeto de
processos?
A natureza geral de qualquer processo fortemente

influenciada pelo volume e variedade do que processado.


O objetivo geral atender s necessidades do

consumidor ao proporcionar nveis adequados de


qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo.

Prof Malu Urgal

O conceito de tipos de processos resume como volume e

variedade afetam o projeto do processo.


Na produo podem ser (em ordem de aumento de volume e

diminuio de variedade): jobbing, lotes, produo em massa e


processos contnuos.
Em operaes de servios (em ordem de aumento de volume e
diminuio de variedade): servios profissionais, lojas de
servio e servios de massa.
Prof Malu Urgal

38

28/07/2014

Tipos de Processos de Manufatura


sistema de fabricao de grande quantidade de produtos de forma
padronizada e em srie

Tipos de Processos de Servios

Variedade
de
Outputs

Varieda
de de
Outputs

Volume de
Outputs
Prof Malu Urgal

Volume de
Outputs
Prof Malu Urgal

Conceito, Objetivos e Importncia do


Projeto de Produtos

Projeto de Produtos e Servio


Captulo 5

Projeto o processo conceitual atravs do qual as


necessidades dos clientes so satisfeitas
atravs do uso de um produto ou de um servio.
Como exemplo de produtos individuais que satisfazem uma

necessidade pblica ou de mercado temos o automvel, a


televiso, a geladeira, a lavadora de pratos, mas tambm a
escultura, a pintura e a msica, alm de muitas outras
manifestaes de expresso artstica; como sistemas h o
telefone, a ferrovia, a rodovia e o supermercado e o
supermercado, a orquestra, o fornecimento de utilidades (gs,
gua e eletricidade) e assim por diante.
Prof Malu Urgal

Em decorrncia dos conceitos apresentados acima,

alm de outros mais, os objetivos principais da rea


de projetos quando aplicado a produo so:
O principal objetivo de um projeto satisfazer as
necessidades dos consumidores, introduzindo no
mercado novos produtos (atendimento das
necessidades individuais) ou novos sistemas
(atendimento das necessidades coletivas das
pessoas);
Promover reviso contnua nos produtos e
processos existentes com o fim de diminuir custos,
melhorar a confiabilidade e manter os nveis de
demanda.
Prof Malu Urgal

Prof Malu Urgal

A importncia da rea de
projeto de produtos para as
empresas bastante
significativa,
principalmente, para
aquelas empresas que
atuam em mercados onde
a inovao e a
competitividade so
fundamentais, e inovar
absolutamente necessrio
para sobrevivncia das
organizaes.

Prof Malu Urgal

39

28/07/2014

Em uma palestra promovida pelo programa televisivo Negcios de Sucesso,


o Gerente de Marketing da empresa Chocolates Garoto afirmou que o
desenvolvimento de novos produtos uma necessidade de vital
importncia no seu ramo de atuao, pois, isto estimula aumentos na
demanda e passam a imagem de uma empresa dinmica e centrada nas
necessidades do consumidor. Ele exemplificou isto ao mostrar novos
produtos que a Garoto lanou no mercado naquele ano.

Projeto

Projeto de Produtos

Projeto de Servios

Prof Malu Urgal

Prof Malu Urgal

Projeto de Produtos

O ciclo comea no cliente, que possui desejos,

expectativas e necessidades que precisam ser


satisfeitas.

Qual a ligao entre a rea de projetos e as demais

funes de uma organizao?


Na viso tradicional, Cliente-Marketing-Projeto-Produo

esto ligados de forma cclica abaixo.

A funo Marketing a responsvel pela


interpretao destas expectativas, e conjuntamente
com o setor de projetos traduziro esta interpretao
em uma especificao de produto que atenda as
necessidades do consumidor.
Com a especificao do produto em mos, a funo

produo produzir o produto que ser usado pelo


consumidor para atender seus anseios e
necessidades.
Prof Malu Urgal

O projeto de um produto envolve a criao de:

Prof Malu Urgal

Fases mnimas para se realizar o projeto de


um produto.

Um conceito, que o conjunto de benefcios

esperados que o consumidor est comprando;


Um pacote de produtos e servios, que

proporcionam os benefcios definidos no


conceito;
Um processo pelo qual a operao produz o

pacote de produtos e servios.

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40

28/07/2014

Gerao de Conceitos

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Processo de Triagem

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Projeto Preliminar
Especificar o produto (que representado pelo

pacote de bens e servios que satisfaro as


necessidades dos consumidores);

Avaliao e Melhoria do Projeto


O objetivo desta etapa da atividade considerar o

projeto preliminar e verificar se pode ser melhorado


antes que o produto ou servio seja testado no
mercado.

Estabelecer qual ser o processo de gerao do

produto (definio dos processos de fabricao


dos bens e de prestao dos servios, que em
conjunto iro formar o pacote).

Prof Malu Urgal

H diversas tcnicas que podem ser empregadas

nessa etapa para avaliar e melhorar o projeto


preliminar.
Ex: Engenharia de valor, Mtodos de Taguchi, etc.

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Prototipagem e Projeto Final


D-se o nome de prototipagem a confeco do

primeiro modelo do produto que foi objeto de


melhorias no projeto preliminar.
O prottipo ser testado em termos de desempenho,

facilidade de uso, caractersticas opcionais,


confiabilidade, durabilidade, design, segurana, etc.

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Prototipagem e Projeto Final


Os prottipos podem ser construdos fisicamente em

argila, madeira, metais, compsitos, vidro, borracha


ou combinaes de diversos materiais. Este tipo de
prottipo pode se tornar caro, principalmente se o
produto complexo e cheio de detalhes.
H tambm prottipos virtuais, que so simulaes
feitas em computador. Normalmente, prottipos
oriundos de simulaes computacionais so
rapidamente criados, possibilitando uma boa
avaliao de seus atributos e caractersticas, e o
melhor, a um custo baixo.
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41

28/07/2014

Prototipagem e Projeto Final

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Prototipagem e Projeto Final

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Prototipagem e Projeto Final

Falhas no Projeto do Produto


Inmeras fontes potenciais de falhas podem contaminar o

projeto de um produto, dentre estas se destacam:


falta de comunicao e integrao entre as reas

administrativas interessadas no projeto;


falha na seleo de materiais;
erros nos clculos estruturais e de resistncia;
definio incorreta de cor, design e funcionalidade;
falha nas pesquisas de mercado;
incorreta avaliao de riscos e oportunidades;
falta de capacidade tecnolgica e criatividade;
etc.
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Atividade de um Projeto em Produo


3 categorias de critrio de projeto
VIABILIDADE

podemos faz-lo?
(investimentos, recursos, conhecimento)

ACEITABILIDADE

queremos faz-lo?
(retorno financeiro, melhoria de desempenho)

VULNERABILIDADE

queremos correr esser

risco?

Prof Malu Urgal

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28/07/2014

Questes-chaves para avaliar a viabilidade

Questes-chaves para avaliar a aceitabilidade

Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para

A opo satisfaz aos critrios de desempenho que o

realizar essa opo?


Temos a capacidade organizacional (quantidade de
recursos) para realizar essa opo?
Temos os recursos financeiros para realizar essa
opo?

projeto est tentando atingir? (Estes sero


diferentes para projetos diferentes)
A opo d um retorno financeiro satisfatrio?

Prof Malu Urgal

Prof Malu Urgal

Questes-chaves para avaliar a vulnerabilidade


Entendemos todas as conseqncias da adoo da

opo?
Sendo pessimista, o que poderia "sair errado" se

adotssemos a opo?

Obrigada!

Quais seriam as consequncias se tudo desse

errado? (Isto chamado de "risco de insucesso" de


uma opo.)

Prof Malu Urgal, Ms


Prof Malu Urgal

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