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Tema 6: Retribucin

Contenido del Tema:


6.1. Introduccin
6 2 Relacin de empleo y recompensa
6.2.
6.3. Los componentes de la retribucin
6.4. Por qu es importante la retribucin?
6.5. La retribucin como herramienta para atraer, retener y motivar a los empleados:
Una visin econmica
6.6. Comportamiento y retribucin desde una perspectiva socio-psicolgica: La
jjusticia del sistema retributivo
6.7. Entorno legal y diseo del sistema retributivo
Bonache y Cabrera (2002) capitulo 7; Gmez
Gmez-Meja,
Meja Balkin y Cardy (2001)
(2001),
captulo 10
Mster en Direccin y Gerstin Socio-Laboral
Asignatura: Recursos Humanos

OBJETIVOS
Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:
Qu es la retribucin? Por qu es importante?
Cul es el diseo retributivo ideal para la empresa? Existe?
Son los incentivos salariales la solucin a los problemas de
motivacin en la empresa? Es dinero todo lo que motiva?
Qu aspecto primordiales debemos tener en cuenta a la hora de
i l i iincentivos
incluir
ti
salariales
l i l en ell paquete
t retributivo?
t ib ti ?

Qu papel
p p desempea
p
la p
percepcin
p
de jjusticia en la g
gestin de la
retribucin?
En qu medida afecta el marco legal y jurdico al diseo de la
retribucin?

Introduccin

Dentro de las polticas de RRHH, una de las ms importantes es la


RETRIBUCIN
Director de RRHH cmo recompensar y, en particular, cmo
retribuir a los empleados por su trabajo?
Cuestin compleja y llena de matices. En la mayora de las
ocasiones la mejor solucin que se puede dar a los problemas de la
empresa es un depende.1
Ej.
Ej Uso de incentivos salariales= f(tareas asociadas al puesto
puesto,
Control sobre ellas, distribucin de la retribucin en la empresa...)
1 Shapiro, C. Y Varian, H.R. (1999): Information Rules, Harvard Business School Press

Relacin de empleo y recompensa

Recompensas
Empresa/empresario
individual

Relacin de empleo

Empleado

Tareas

Recompensas

Monetarias (extrnsecas):
salarios; coche de la empresa;
bonos de autoservicio...
autoservicio
No Monetarias (intrnsecas): status
social satisfaccin por el trabajo bien
social,
hecho

RETRIBUCIN

Los componentes de la retribucin

RETRIBUCIN
Salario
base

Incentivos Retribucin
salariales
Indirectas

Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente


Incentivos salariales: Programas destinados a compensar a aquellos
empleados con alto ni
nivel
el de rendimiento
rendimiento. Tambin se les denomina pago
variable
Retribuciones indirectas o prestaciones: Planes de pensiones, seguro de
desempleo, coche de empresa, vivienda, cuotas a club de golf

Por qu es importante la
retribucin?

1. Elevado peso de la retribucin en la estructura de costes


totales de la empresa (Telefnica, 52%, ao 96; FCC, 34%..).
Ejerce impacto sobre la supervivencia.
2. Efecto sobre el comportamiento de los trabajadores de la
empresa (Atraccin, retencin y motivacin).

Diseo de la retribucin

Objetivos de la empresa

Diseo de la retribucin
Salario
base

Incentivos Retribuc.
salariales indirectas

Estructura
Atraccin Retencin Motivacin
costes

Visin econmica de la retribucin:


Atraccin
Atraccin: Decisin de un individuo de aceptar la oferta de empleo de
una empresa. El individuo aceptar aquella oferta que le proporcione
mayor satisfaccin (utilidad)
Utilidad influida por:
p
- Cercana del lugar de trabajo al ncleo familiar
- Caractersticas del puesto
- Horario
H
i
- RETRIBUCIN
A > Retribucin > utilidad

La retribucin debe superar un mnimo para que sea capaz de atraer a


los trabajadores
Tambin puede emplearse con una finalidad estratgica en la
atraccin de candidatos en las fases de reclutamiento y seleccin (ej
(ej.
Men de contratos)

Visin econmica de la retribucin:


Retencin
Retencin: Decisin de un trabajador de permanecer en la empresa
A > retribucin > capacidad para retener a los empleados
Alternativas retributivas:
- Salarios de eficiencia: Salarios por encima de los que rigen en el
mercado en ese momento.
El pago de salarios de eficiencia evitar la marcha del trabajador de la
empresa, al mismo tiempo que le motiva a trabajar ms
- Pagos por antigedad: Los pagos crecientes con la antigedad
favorecen la retencin de los empleados
- Prestaciones indirectas: Planes de jubilacin o ahorro, en las que
las prestaciones del mismo slo se reciben si el empleado ha
permanecido un tiempo mnimo en la empresa

Visin econmica de la retribucin:


Motivacin
Motivacin: Inters de realizar la tarea con la suficiente diligencia
g
Uso del modelo de agencia para el anlisis del papel motivador de la
retribucin
Modelo bsico de agencia
Relacin de agencia: Cuando una persona o varias (Principal)
delega en otras la realizacin
de una tarea o servicio en su nombre
(Agente)
Problema de agencia:
g
Intereses de Principal
p y Agente
g
no son
coincidentes
Solucin a los problemas de agencia: varios mecanismos, entre
ellos la Retribucin,
Retribucin y en particular los incentivos salariales

Cmo podra el empleador incentivar (p.ej.


motivar) al empleado a travs de la
retribucin a realizar el esfuerzo que a l
como empleador le interesa?
Depende del grado en que el empleador puede observar el esfuerzo
del empleado.
Si el esfuerzo es perfectamente observable, la retribucin idnea est
compuesta exclusivamente por salario fijo
fijo. Si no es as
as, habra que
incluir alguna parte en la retribucin que dependa de los resultados
(incentivos salariales)
Ej. Retribucin de los (altos) ejecutivos

Problemas con los incentivos salariales

1) Los resultados se ven influidos por otros factores no


controlables directamente por el empleado: Transferencia de riesgo
g
al empleado, lo que puede reducir el efecto motivador atribuido a los
incentivos e incluso promover conductas indeseadas
2) Jugueteo: Posibilidad de manipular la medida de resultados -ej. Si
depende de resultados contables- y as poder recibir una mayor
compensacin;
p
; efecto trinquete
q
((Ratchet Effect))
Por lo tanto, el uso de incentivos salariales siempre que la medida de
resultados empleada dependa de manera notable del esfuerzo del
trabajador

Efecto de los incentivos salariales


individuales
Control de la medida
de resultados

Incentivos funcionan Incentivos no


funcionan
Elevado
Bajo

Evaluacin
E
l
i del
d l
rendimiento

Obj ti
Objetiva

S bj ti
Subjetiva

Posibilidad de
"J
"Jugueteo"
t "

Baja

Elevada

Nmero de tareas

Bajo
Existen medidas de
resultados objetivas
j
para todas
Existe una medida del
desempeo global
Posible (trabajadores
en las mismas
condiciones)
No posibilidad de
colusin
l i

Elevado
Slo existen medidas
de resultados objetivas
j
para algunas
NO existe una medida
del desempeo
No posible

Evaluacin relativa

Posibilidad de colusin

Incentivos de grupo-equipos
La retribucin no depende del resultado del individuo, sino del
resultado del grupo.
grupo Este resultado se reparte entre los miembros del
grupo siguiendo algn criterio de reparto previamente establecido
Problema ms caracterstico de los incentivos de grupo: Free rider
Pero este problema se puede evitar mediante (Baron y Kreps
Kreps, 1999
1999,
pp.262*):
a) Supervisin mutua entre los miembros del grupo
b) Naturaleza del juego repetido
c) Presin social de los miembros del grupo para aquellos que se
desven de la conducta estipulada
p
d) Internalizacin de la riqueza que se produce con el paso del
tiempo
* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley & Sons

Otros incentivos: de planta, de


empresa o de corporacin
Ejemplos:
Ej
l
- Reduccin de costes de la planta: Trabajadores pueden ser
compensados
p
p
por la reduccin de costes de la p
planta durante un
perodo de tiempo determinado (los trabajadores obtienen un
determinado % de la reduccin de costes conseguida)
- Acciones de la empresa u opciones sobre acciones. El
objetivo general que persiguen estos planes de retribucin es que
el trabajador se identifique con los objetivos generales de la
organizacin

Evolucin del control del empleado en


funcin del tipo de incentivos

Control del
empleado

Individuales
De grupo
De planta
De empresa
Grado de compromiso
con la organizacin
g

Comportamiento y retribucin desde


una perspectiva socio-psicolgica: La
j ti i del
justicia
d l sistema
i t
retributivo
t ib ti

Ideas coincidentes con la visin econmica: Teora de las


expectativas (Expectancy Theory, Vroom,19641)
- La motivacin para actuar de una determinada manera depende de la
relacin existente entre las acciones y las recompensas recibidas a
cambio, y el valor que la persona otorga a dichas recompensas

Ideas complementarias: Justicia del sistema retributivo (Festinger,


1954; Adams, 19652)
- Las personas se comparan unas con otras y desarrollan sensaciones
de justicia y equidad que afectan a su comportamiento
1 Vroom, V.N. (1964): Work and Motivation, Nueva York: Wiley
2 Festinger, L. (1954): A Theroy of Social Comparison Processes, Human Relations, 7:117-140
Adams, J.S. (1965): Inequity in Social Exchange. En L.Berkowitz (ed.), Advances in Social Psychology,
2:267-299, Nueva York: Academic Press

Justicia y Equidad
Elementos claves para entender como el diseo de la retribucin
influye en el comportamiento de los empleados
La motivacin yy, en definitiva
definitiva, el rendimiento de un empleado
depende de lo justa o equitativa que considere la retribucin que
recibe a cambio de su trabajo
Justicia o injusticia (equidad o inequidad) son percepciones del
individuo -subjetivassubjetivas

JUSTICIA DISTRIBUTIVA (Distributive justice)

JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO (Procedural justice)

Justicia distributiva y la dispersin


salarial: Equidad interna y externa
JUSTICIA DISTRIBUTIVA: Justo o injusto que les parece a los
trabajadores la actual dispersin de las retribuciones -coherencia
entre lo aportado (trabajo, esfuerzo) y lo recibido a cambio
(
(retribucin))

TEORA DE LA EQUIDAD (Adams, 1965)


Si no hay coherencia entre lo aportado y lo recibido las
personas desarrollaremos acciones que buscan equilibrar
esa desigualdad
En el mbito de la empresa: disminuir nuestro rendimiento, alterar
el grupo de referencia, abandonar la organizacin

Equidad interna y externa


EQUIDAD INTERNA: Lo que se considera una retribucin justa
dentro de la estructura de retribuciones de la empresa
EQUIDAD EXTERNA: Lo que se considera una retribucin justa
con relacin al salario que pagan otras empresas por un trabajo
similar (Gomez-Meja, Balkin y Cardy, 2001)
OBJETIVO: Sistema de retribucin debe cumplir los dos criterios
de equidad para minimizar los posibles efectos negativos
asociados a la presencia de desigualdades
Para ello el procedimiento utilizado en la empresa est basado en
l d
la
descripcin
i i estandarizada
t d i d d
de puestos,
t
lla jjerarqua
y llas
encuestas de salarios en el mercado para determinar lo que
corresponde a cada puesto en funcin de su posicin en la
jerarqua de la empresa

Justicia de procedimiento: Cmo


establecer la retribucin?
JUSTICIA PROCEDIMIENTO: Justo o injusto que les parece a
los trabajadores el procedimiento por el que se establece cunto
cobra cada persona
Los estudios indica que las percepciones de los individuos sobre
lo equitativo del proceso de determinacin de las recompensas,
afecta
f t d
de manera significativa
i ifi ti a la
l posterior
t i aceptacin
t i d
de llos
resultados que se derivan de ella (Lee et al, 1999; Cox, 2000;
Baron y Kreps, 19991)
1 Lee, C.; Law, K.S., y Bobko, P. (1999): The Importance of Justice Perceptions on Pay Effectiveness: A
Two Year Study of a Skill-Based Pay Plan, Journal of Mangement, 25(6):851-873
Cox, A. (2000): The Importance of Employee Participation in Determining Pay System Effectiveness,
International Journal of Management Review, 2(4): 357-375
Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley & Sons

Procedimiento tanto ms justo


cuando (Baron y Kreps99)..
Kreps 99)..
1) Los criterios empleados estn relacionados con el puesto de
trabajo, se aplican consistentemente y han sido explicados con
claridad
2) Es consistente con la cultura de la organizacin
3) No denigran al individuo
4) L
Las personas encargadas
d d
de ttomar lla d
decisin
i i son
reconocidas como competentes y carecen de intereses
personales en el resultado final del proceso
5) Se otorga a los individuos la posibilidad de participar en el
proceso y de responder a los potenciales resultados negativos
derivados del mismo

Herramientas
1. SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO: Se
retribuyen las tareas que realiza el individuo, con una mayor
remuneracin para aquellas tareas de ms importancia. Es el
criterio ms extendido.
2. SISTEMAS BASADOS EN LAS HABILIDADES: Se retribuye
en funcin
f
i d
de lla fl
flexibilidad
ibilid d y capacidad
id d para realizar
li
di
diversas
tareas, es decir, se retribuyen conocimientos y habilidades con
independencia del puesto

Sistema basado en el puesto de


trabajo: Fases
Primera fase:
- Anlisis del puesto de trabajo
- Determinacin valor relativo del puesto
- Jerarqua de puestos de trabajo

CLASIFICACIN DEL
PUESTO

Segunda fase:
- Encuestas sobre nivel salarial
- Asignacin de un salario a cada puesto

DETERMINACIN DE
LA RETRIBUCIN
PARA CADA PUESTO

Tercera fase:
- Caractersticas del trabajador
- Fijacin
Fij i de
d la
l retribucin
t ib i individual
i di id l

DETERMINACIN DE
LA RETRIBUCIN
PARA CADA
TRABAJADOR

Diseo de la retribucin y percepcin


de justicia: Consideraciones
adicionales
1. RETRIBUCIN SECRETA FRENTE A RETRIBUCIN
PBLICA
2. ELITISMO FRENTE A IGUALITARISMO

Entorno legal y diseo de la


retribucin
El entorno institucional y legal afectan al diseo de la retribucin
retribucin.
As, la legislacin regula distintos aspectos de la relacin de
empleo y, entre ellos, las retribuciones
Por ejemplo, la legislacin espaola establece la exigencia de un
salario mnimo interprofesional que debe ser respetado en
todos los contratos a tiempo completo que se establezcan dentro
del pas
L convenios
Los
i colectivos
l ti
(
(nacionales,
i
l
sectoriales
t i l od
de
empresa) tambin establecen una serie de parmetros que
condicionan la poltica retributiva
Otro ejemplo de la influencia de la legislacin en el diseo de la
retribucin es que en Espaa la retribucin en especie no puede
superar, por ley, el 30% del salario total.

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