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Innover, vendre, grandir

SOMMAIRE
Concurrence de marques
ou de business models ?

Extraire et sapproprier
la valeur dune innovation

Jean-Nol Kapferer

Michel Santi, Sophie Reboud


et Franois Duhamel

La marque ne produit ses effets quen interaction


avec le business model qui la soutient.
Lire pages 2 et 3

Marques, slogans, produits : le


cocktail de la russite mondiale
Lire page 4

Spywares , logiciels espions :


un marketing intrusif
Jacques Nantel et Abdel Mekki Berrada
Les spywares permettent aux annonceurs de
suivre les consommateurs la trace.
Lire page 5

Une approche largie de


linnovation : combler les vides
Juan Ramis-Pujol
Comment nat et simpose une innovation ?
Lire pages 6 et 7

Prsentation dun cadre danalyse stratgique


permettant aux innovateurs de dterminer le
meilleur mode de valorisation de leurs
ralisations.
Lire pages 8 et 9

Plaidoyer pour dvelopper


lessaimage stratgique
Frdric Iselin
Les dirigeants franais savent-ils quils ont tout
intrt aider et encourager les salaris qui
veulent crer leur entreprise ?
Lire page 10

Les grands patrons


et la dialectique succs-chec
Pierre Marcillat
De Thomas Edison Bill Gates, tous les grands
innovateurs de lhistoire industrielle nont cess
dinvoquer leffet rdempteur dun chec.
Dernirement, Steve Jobs a livr un tmoignage
Lire page 11
remarqu.

jeudi 27 octobre 2005

2 -

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

LART DU MANAGEMENT

Concurrence de marques
oude business models ?
JEAN-NOL KAPFERER

MARCHS La marque fonctionne bien comme un acclrateur de croissance


et un amortisseur de baisse. Mais elle seule elle ne peut rien : elle nest pas auto-suffisante.
Elle ne produit ses effets quen interaction avec le business model qui la soutient.

Masterfile

e monde des marques est actuellement en proie une certaine schizophrnie. En effet, chaque anne la
mme poque, Business Week
publie la valeur des 100 plus grandes
marques globales, avec le concours
dInterbrand. Les chiffres tombent
forts de leur prcision en milliards de dollars ou
deuros. Rappelons quil ne sagit pas de la capitalisation boursire de ces socits, mais dune estimation
extrieuredundeleursactifsintangiblesmajeurs : leur
marque. De fait, ces donnes font le tour du monde et
alimentent les discussions dans tous les tats-majors
des multinationales, rassurs par les montants publis.
A peine viennent-ils dapprendre que les
marques valent des milliards, que leurs directeurs du
marketingconstatentlamontergulire desmarques
dedistributeuret dsormais duhard-discount,lesdeux
tant largement majoritaires dans le domaine dit des
biens de grande consommation. Dans nos pays matures, croissance de consommation nulle, on ne parle
plus que de la monte inexorable du hard-discount, et
de tous les acteurs fonds sur un modle conomique
de type low cost : oprateurs tlphoniques virtuels, compagnies ariennes, magasins maxi-discompte de type Aldi, Lidl ou Ed, mdicaments gnriques. Orcesacteursnouveauxcreusent lcartdeprix
avec les marques bien au-del de ce que la prime de
marque autorise : les marques doivent donc soit baisser leurs prix, sans certitude de compensation en parts
de march (llasticit au prix est rarement au rendezvous), soitdpenserplus pour expliquer ou justifier cet
cart accru et, de ce fait, diminuer fortement leur
rentabilit. Des entreprises notoires dont les marques
sont considres unanimement comme des stars inquitent en coulisse les analystes financiers en France
comme linternational.Le problme estque cesdeux
types dinformations (valeurs financires des marques
et recul des performances des grandes marques en
parts de march) ne concident pas. On ne peut en
mmetempstreauparadis etenenfer,oudumoinsau
purgatoire.

Lhypermarch est rfractaire tout ce qui le lie un fournisseur unique dans la dure, pour pouvoir accentuer
en permanence sa pression sur ses sources et en changer la premire occasion.

Quelle performance attendre


de la brand equity ?
mais aussi par la hausse du ticket moyen publicitaire.
A lre de lhypercomptition, que nous dit la thorie
Une marquetrs connue ettrs aime mais qui
des marques classique pour lutter contre les nouveaux ne permet plus de vendre avec un profit suffisant est
acteursdits lowcost ? Investissezencoreplussurles elle vraiment une marque forte ?
marques ! Innovez ! Or, non seulement ces exhortations nont pas vit lentre des nouveaux acteurs, Intgrerlaconcurrence entre businessmodels
mais, en plus, cela na pas aid les grandes marques La deuxime leon bien plus fondamentale est de
rester leader dans la plupart des marchs de grande prendre conscience que la marque nest pas un actif
consommation.
autosuffisant. La marque fonctionne bien comme un
Une premire leon est que la prcision des acclrateur de croissance et un amortisseur de baisse.
chiffres sur la valeur financire des
marques, publis annuellement, et
leur diffusion mdiatique nattestent pas de leur validit. Comme le
Pour lutter dans lhyperconcurrence,
rappelle M. Nussenbaum, il ny a
pas une mais des valeurs de la
il faut se comporter en stratge,
marque. Celles-ci varient selon les
cest--dire intgrer la marque
butsde lvaluation : plus ou moins
optimistes, plus ou moins rassudans le business model
rantes. Do la question pose :
original et performant.
celle de la fair value , qui rende
compte de la performance conomique future raliste de cet actif
nomm marque.
Mais, elle seule, elle ne peut rien : elle nest pas
Quest-ce quune marque forte aujourdhui, autosuffisante. Elle ne produit ses effets quen interacface au pouvoir de la grande distribution ? A trop se tion avec le business model qui la soutient.
focaliser sur des actifs de marques fonds sur les
Pourquoi la marque de dermo-cosmtique La
dclarations des seuls consommateurs finaux, on ou- Roche Posay peut-elle vendre plus cher que LOral
blie que le marketing daujourdhui nest plus B to Paris : parce que son businessmodel repose exclusiC , ( business to consumer ), mais bien B to B to vementsurlaprescriptiondesdermatologues.LOral
C ( business to business to consumer ). Les meil- Paris quant lui fonctionne sur un business model
leures notorits et images de marques nont pas de R&D soutenu par une publicit massive, qui elle,
empch Decathlon de passer en vingt ans de 0 % mme soutient des spcialits trs fortes (ce sont des
plus de 50 % de produits ses marques propres et marques filles : Elsve, Elnet, etc.). Pour pouvoir
desprer continuer encore. Lvaluation des marques concurrencerLOral Paris surles prix, partoutdans le
reposant trop sur la seule brand equity vue du ct monde, Nivea a un business model encore diffconsommateurs, ngligerait alors les effets de cliquet rent : Nivea capitalise sur une marque unique dcline
radicaux crs aujourdhui par la grande distribution, selon toutes les applications et cibles possibles, ce qui

maximise la fidlit croise (les acheteuses satisfaites


dun produit solaire vont acheter un dodorant). Cette
illustration dmontre quune ncessaire segmentation
des marques sopre en fonction de la performance
que permet leur business model .
Dans les biens de grande consommation, on
constatequelehard-discountlallemandeproposeun
meilleur rapport qualit-prix que les produits premier
prix lans pour rsister par les hypermarchs. Cest
cause de leur business model : les Allemands se
sont lancs avec des accords de long terme passs avec
un industriel de renom pour quil investisse dans une
unit de fabrication dun nombre trs restreint de
produits. Cela casse donc les prix de revient, mais le
produitrestedequalit.Lhypermarch,quantlui,est
rfractaire tout ce qui le lie un fournisseur unique
dans le temps, pour pouvoir accentuer en permanence
sa pression sur ses sources, et en changer la premire
occasion. Il y a une diffrence fondamentale entre
acheter de la marchandise au prix le plus bas, do
quelle vienne, et crer un systme pour faire produire
un produit de qualit acceptable moiti prix par un
industriel de renom. Il est donc temps de reconnatre
que la grande nouveaut des annes 1990 est lapparition de business models radicalement diffrents,
ouvrant la voie une vraie segmentation par les prix et
une spcialisation concomitante des marques.
Prenons lexemple du textile. Chacun souligne
la monte extraordinaire de la marque Zara dans le
monde, lultra-mode au prix le plus bas. Mais, pour
rendre cela possible, cest en ralit dans le mode de
gestion mmeque Zara a innov, dstabilisant toute la
concurrence bas prix, les Promod ou Kiabi, qui
fonctionnaientsurdes businessmodels diffrentset
quidonc ne purent sadapter. Zara repose surdesmini
stocks tournants, une pnurie organise comme systme de dsirabilit et de retour du client, un magasin
lieu de thtralisation, pas de publicit, un

Jean-Nol Kapferer
est professeur HEC
Paris et expert des
marques. Il anime des
sminaires de direction
sur le management des
marques partout dans le
monde. Il est aussi un
consultant actif sur les
problmes de marque
dans tous les secteurs.
Il a publi en 2005 : Le
Dirigeant et la plante
consommateurs sur la
mondialisation des
marques, Ce qui va
changer les marques sur
les rponses apporter
au discount. Son dernier
ouvrage en anglais The
New Strategic Brand
Management (2004) est
consacr lvolution du
management de la
marque dans le contexte
conomique,
technologique et social
actuel.

LART DU MANAGEMENT

remarquable systme de remonte dinformations


qualitatives sur les dernires attentes des clientes.
Orienter les business models
vers la distribution
Pour lutter dans lhyperconcurrence, il faut tre stratge plus que marketeur , cest--dire intgrer la
marque dans un business model original et performant. Lerreur de Virgin Cola est davoir opt pour le
mme business model que Coca et Pepsi sans les
ressources et pratiques quil implique. Dans le domaine des biens de grande consommation, le marketing modernenestplus B toC , mais B toBto C .
Virgin a cru au consommateur. Mais cest le distributeur qui nen voulut pas : tre distribu par les seuls
Monoprix ou Auchan ne suffisait pas rentabiliser
lopration. Lactif de marque Virgin nest pas autosuffisant. Dautres marques auraient cherch, tel Redbull, misersurdescanaux dedistribution concurrents
des hypermarchs pour soit en desserrer ltau soit
mme sen passer. Ce qui est la grande chance des
marques de prt--porter qui ont leurs propres points
de vente nest pas accessible maintes marques de

produits de grande consommation. Elles cherchent


nanmoins utiliser les circuits autres comme leviers
de prescription, voire mme de vente. Ainsi le roquefort Papillon doit la durabilit de son image premium
au fait quil sest lan exclusivement chez les fromagers au moment o le leader du march Socit misait
sur la grande distribution. Pour crer une marque de
shampooing aujourdhui, il vaut mieux partir dune
enseigne de coiffure et crer sous licence une gamme
complte ce nom, vendue en grande surface : ce
business model a t cr par J. Dessanges pour
LOral.
On doit naturellement intgrer lInternet dans
ces business models alternatifs. Les valuations
financires des marques soulignent la performance de
Dell. Mais Dell est-il une marque ou un business
model encore exclusif ce jour ? En effet, linnovation radicale ici encore est distributive :faire de lInternet le cur de la relation exclusive au client et de
labsence de stock, ce qui permet de baisser les prix.
Tous les groupes le savent dsormais, les marques de
demain auront besoin de modles alternatifs de
dveloppement l

ENTRETIEN
PROFESSEUR DE MARKETING HEC

Jean-Nol Kapferer : La marque est bien


un actif, mais un actif conditionnel
Votre article pose au fond la question de la compatibi- Certes, cela va de soi, mais on a tellement rig la
litdunestratgiedemarqueaffirmeetduchoixdela marque comme larme fatale, lalpha et lomga du
grande distribution comme canal de commercialisa- managementetdela crationdevaleur, quonaperdu
tion. Comment, selon vous, la problmatique marque- devue uneralit simple : elle estbienunactif,maisun
grande distribution est-elle en train dvoluer ?
actif conditionnel. Je suis trs intress par les entreNous sommes en effet entrs dans lre du B to B to prises qui, pour reprendre lexpression de C. BoutiC : toutemarquequi achoisi cemodededistribution neau, ex-DG de Bongrain, veulent construire la
doit en premier lieu russir convaincre un distribu- marque lenvers. Puisque le modleclassique (tude
teur, avant de convaincre un client final. Le risque est de march, puis produit, puis distributeur, puis comque, une fois ce premier obstaclepass, on compte sur munication) chappe dsormais aux capacits finanle distributeur pour vendre et lon fasse moins de cires de bien des marques, il faudra prendre le
publicit par exemple, ce qui est de facto souvent le problme diffremment. La marque de distributeur,
cas,car, une foislesmarges arrireprisesen compte, la par exemple, fait limpasse surles tudes et la commupartie dvolue aux mdias ne cesse de se restreindre. nication. Cela lui permet dentrer dans des zones de
Cest le dbut de la fin pour les marques. En effet, les prix inaccessibles aux grandes marques avec des
distributeurs ne sont pas intresss par les marques, produits trs voisins, fabriqus souvent par les grands
mais par eux-mmes. Ils ne voient les marques quau industriels eux-mmes.
sein de leur propre stratgie de diffrenciation et de
rentabilit. Car les distributeurs eux-mmes sont des Parmi les modles alternatifs de dveloppement pour
marques, ce qui va bien au-del de dire quils vendent les marques il y a lInternet. Quels changements de
des marques de distributeur .
fond le Web introduit-il dans la thorie des marques ?
Fondamentalement, il y a deux business models Le Web est effectivement un rseau et aussi un
gagnants : le BtoB oule BtoC rel, cest--dire modle alternatif de construction de marque fond
vendre en direct au client final. Cest le cas de Dell, de sur un exprientiel ultra-personnalis : chacun peut
toutes les marques de prt--porter adosses des sapproprier la marque sa faon. Il y a implication
franchises ou leur propre distribution,
etc. Pour rsister la logique de la grande
distribution,ilfautselonnousavoirunpied Les distributeurs ne sont pas intresss
ailleurs, l o se cre lattachement la
marque. On ne cre pas facilement datta- par les marques, mais par eux-mmes.
chement aux marques dans les mga- Ils ne voient les marques quau sein
rayons dun hypermarch. Coca-Cola est
accessible partout dans les distributeurs de leur propre stratgie
automatiques, chez Quick ou McDonalds, danstouslescafsdumondeentier. de diffrenciation et de rentabilit.
Cest l que se tisse le lien motionnel, exprientiel. directe du client. Il est interessant de voir comment
Nike a lanc Converse. Outre, bien sr, les relations
Vous critiquez lvaluation de la valeur des marques publiques, la publicit a pour seule fonction de crer
telle quelle est faite actuellement. A votre avis, existe- une communaut virtuelle, en renvoyant les clients et
t-ilunmoyendela corriger, oufaudrait-illabandonner prospects vers le Net. Le Net remet du produit dans la
purement et simplement ?
marque aussi : car lInternet, cest beaucoup du texte.
Je suis seulement amus par lattention porte par les Linternaute fouine, il lit, regarde, compare. Il faut
tats-majors aux chiffres publis annuellement par avoir des choses dire sur les produits eux-mmes ou
Business Week en aot, fonds sur des analyses sur lhistoire qui les entoure.
extrieures du cabinet de marque Interbrand. Le
verdict annuel tombe avec une prcision qui surprend Onopposesouventhard-discountetmarques ?Maisle
dautant plus que les analysessont faitesde lextrieur hard-discount qui se montre le plusperformant nest-il
des entreprises concernes, sans les donnes internes pas celui qui a une vraie stratgie de marque : Leaderde lentreprise. Souvent quelques semaines aprs leur price, easyJet ?
publication, on a la surprise de lire dans vos colonnes Curieusement les derniers sminaires de direction
que les entreprises concernes ont mis un profit que jai anims ont port sur des questions telles que :
warning , car leurs rsultats sont moins bons quan- comment faire une marque de gnriques ou bien
nonc. Voici deux informations bien peu conciliables. comment faire dun low cost la marque ? Car la
A mon sens, seule la mthode recommande dail- marque est diffrenciation. Donc, ce nest pas la
leurs dans les nouvelles normes IFRS, celle des marque qui est chahute en tant que telle, cest la
discounted cash-flows est valide, mais elle ne peut grande marque dite de grande consommation, car
se faire distance, de lextrieur.
celle-ci, les panels le montrent, nest plus de grande
consommation. Certes sa pntration peut tre de
La marque, rappelez-vous, ne vaut quen tant quelle masse, mais son usage recule vers lexceptionnel,
sarticule de manire cohrente avec un business loccasionnel et non plus le quotidien. Cest incompamodel . Cest la rponse que vous envisagez ce que tible avec la logique conomique qui fonde toute la
vous appelez l hyperconcurrence . Pouvez-vous es- grande consommation dhier : gros volumes multiquisser une typologie des types dinteractions marque- plis par petites marges unitaires. De facto, pour
business model qui marchent aujourdhui ?
reprendre lexpression de Franck Riboud, Danone
Jeconoislamarquecommeuneideforte(quisduit jouait avant-hier surtoutle terrain de football, hiersur
le client final), porte par une quation conomique la moiti, demain il sera peut-tre confin la seule
favorable. La marque toute seule donc ne peut rien. cage du goal.

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

Quatre matres vendeurs


amricains
l Wroe Alderson : la segmentation
Outre-Atlantique, les spcialistes dumarketing vnrentcet
ancien responsable du dpartement du Commerce amricain, devenu professeur au MIT et la Wharton School de
Pennsylvanie, o, depuis sa mort en 1985, chaque anne,
une srie de confrences est donne en son nom. Dans son
uvre matresse, Marketing Behavior and Executive Action , publie en 1957, il met notamment laccent sur
lhtrognit de la demande comme de loffre, ouvrant la
voie aux notions de niche et de segmentation. Les travaux
dAlderson, rputs difficiles lire, reprsentent la tentative
laplusambitieuse de fairedumarketing une sciencesociale
part entire.
W. Alderson, Marketing Behavior and Executive Action.
A Functionalist Approach to Marketing Theory , Homewood, 1957.
l Philip Kotler : le client roi
La rputation de Philip Kotler repose essentiellement sur un
livre, publi en 1967, Marketing Management : Analysis,
Planning, Implementation and Control . Une bible pour les
gens du mtier, qui a
t constamment rdite depuis lors. Economiste de formation
et mathmaticien, Kotler fait du marketing
un des domaines de la
gestion, qui sappuie
sur un luxe de modles
et danalyses statistiques. Il na jamais
cess ensuite de traquerlesnouveauxcourants, comme le dveloppemen t
du
capital-marque ou les approches one to one . Mais cest
surtout pour laccent quil a mis sur le management de la
relationauclient(leCRM, CustomerRelationshipManagement ) que son uvre sest impose dans les business
schools du monde entier.
P. Kotler, B. Dubois, Marketing Management , Pearson
Education, 11e dition en franais ralise par D. Manceau,
2004.
l Theodore Levitt : la marque globale
Pourquoi une industrie cesse-t-elledecrotre ? Parce quelle
sattache trop ses ventes, pas assez son marketing. La
vente se focalisesur les besoins du vendeur, le marketing sur
ceux de lacheteur. Cette myopie fut dnonce en 1960
dans un fameux article de la Harvard Business Review qui
installa demble Theodore Levitt parmi les grands thoriciens du marketing. Dun seulcoup, ce dernier tait lev au
rangde matire noble dumanagement. Levittpoursuivra
sa rflexion sur la dimension stratgique du marketing dans
sonlivreleplusconnu, TheMaketingImagination (1983),
oil prdit, dansun chapitre 2 quia fait date, laglobalisation
des marchs et lavnement de la marque globale, type
Coca-Cola. Vingt ansplus tard, lide est en trainde perdrela
bataille face la notion de glocal (global mais aussi local)
que lui opposait Kotler.
T. Levitt, LImagination au service du marketing , Economica, 1985.
l Seth Godin : linteractivit
Titulaire dun MBA de Stanford, Seth Godin na pas choisi la
voie acadmique, mais celle du monde de lentreprise et des
start-up. Collaborateur du magazine Fast Company , il
cra sa propre socit, Yoyodyne, qui allait devenir un des
champions du marketing
direct et interactif, avant
dtre rachete par Yahoo !. Godin commena
son activit ditoriale en
fanfare en 1999 avec
Permission Marketing ,
un best-seller qui prend
acte du fait que nous
sommes entrs dans une
priode o le consommateur est satur de messages. Pour capter lattention du client potentiel, il
faudrait donc lui arracher
dune manire ou dune
autre sa permission : par un chantillon gratuit, un
concours, une distinction... Godin juge que lInternet est
loutilidalpource marketing interactif. Il vientdepublierun
deuxime best-seller : Purple Cow . Explication du titre :
une vache passeinaperue, sielle est violette, tout le monde
la remarque. Comment obtenir le mme rsultat pour un
produit ? Par exemple, en mettant en vente le nouveau
Harry Potter minuit dans les librairies
S. Godin, Permission Marketing , Simon & Schuster,
1999.

- 3

RSUM
Les marques sont un
actif stratgique pour les
entreprises. Des
valuations financires
publies rgulirement
sont l pour en attester.
Or, au mme moment,
dautres informations
signalent le recul des
grandes marques dans
les marchs de grande
consommation, la
monte des nouveaux
acteurs, trs bas cots,
du hard-discount, etc.
Cette situation pose
deux questions : la
premire, au moment o
les nouvelles normes
comptables
internationales vont
sappliquer aux
entreprises cotes, est
celle de la validit des
mesures de la valeur des
marques. La seconde,
plus fondamentale, est
celle de la nature mme
de cet actif nomm
marque. Quel
rendement, quelle
performance peut-on en
attendre aujourdhui ?
Les ralits du march
doivent rappeler que la
marque est un actif
certes, mais conditionnel.
Cest pourquoi, dans la
concurrence moderne, il
faut tre stratge plus
que marketeur ,
cest--dire intgrer la
marque dans un
business model
diffrenci, qui seul
permettra de fonder la
marque de faon durable.

4 -

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

Marques,slogans,produits :
lecocktail delarussitemondiale
n1
mondial :
Coca-Cola

La marque amricaine reste


le plus grand symbole commercial

n1 luxe +
France :
Louis
Vuitton

n1
high-tech :
Microsoft

La firme de Bill Gates, premire


marque technologique

n1
sport :
Nike

Seul nom franais du top 50


et premire griffe de luxe

n1
Europe :
Nokia

Le finlandais s'affirme comme


la premire griffe europenne

n1
sant :
Pfizer

Le leader des marques sportives


dans le monde

L'inventeur du Viagra, premire


marque de pharmacie

n1
mdias :
Disney

Mickey, valeur sre des mdias


et du divertissement

Le vtran :
JPMorgan

n1
auto + Asie :
Toyota

A la fois premire marque


automobile et premire asiatique

Le junior :
Google

Ne au XVIIIe sicle, c'est la plus


ge des 50 plus grandes marques

n1
finance :
Citi

La banque gante est la toute


premire marque financire

n1
distribution :
Ikea

A tout juste 7 ans, son nom vaut


dj 8,4 milliards de dollars

Une autre marque scandinave


qui s'impose

Photos : Bloomberg, Photononstop, Gamma, Sipa, Editing

Les cinquante premires marques mondiales


Rang Nom

Valeur (en milliards de dollars)

Anne de cration

Slogans clbres

Marques et produits phares de son histoire

Secteur dactivits

Pays

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

67,525
59,941
53,376
46,996
35,588
26,452
26,441
26,014
24,837
21,189
20,006
19,967
18,866
18,559
17,534
17,126
16,592
16,077
15,788
14,956
13,231
13,159
12,399
12,241
12,018
11,878
10,887
10,754
10,429
10,114
9,981
9,923
9,777
9,455
9,044
9,006
8,495
8,461
8,306
8,195
7,985
7,817
7,746
7,565
7,507
7,346
6,932
6,647
6,619
6,470

1886
1975
1924
1892
1968
1865
1923
1955
1937
1924
1902
1812
1939
1850
1895
1917
1984
1854
1947
1938
1984
1903
1896
1938
1914
1896
1977
1953
1865
1972
1849
1907
1935
1799
1937
1972
1869
1998
1894
1969
1976
1943
1996
1862
1847
1903
1869
1981
1923
1889

Things go better with Coke , Soif daujourdhui , Coca-Cola, cest a


You Potential, Our Passion
IBM cest toute la micro , Change nothing. Integrate everything , You and e-business
Always Ready , Imagination at work
Intel inside , Build your own notebook
Connecting people , Rewrite the rules , Nokia display products
Where Magic Lives , Disneyland, the happiest place on Earth
Im lovinit , Cest tout ce que jaime
Today Tomorrow Toyota , Get the feeling , Moving forward , Lead the way
Mild as May , The cigarette made for men that women like
Mercedes ne pour sduire , Yesterday, today and tomorrow
You bank, we thank , You are not silver, gold or platinum, You are you
U + HP , HP Invent , Demand More , Conseil technologique, services intelligents
Dont leave home without it
La perfection au masculin , Rvlez la desse qui est en vous
Sheer driving pleasure , Le plaisir de conduire , Connected Drive
The Network Works , No Excuses
Pas de slogan
The power of dreams
DIGITall everyones invited
Dude, youre gettin a Dell!
Built for the Road Ahead
Think different think Pepsi
Open Up
We must bring Wall Street to Main Street
Watchina game, havina Bud
On Demand , Cant break it, Cant break in
Like.no.other
The Worlds Local Bank
Just Do It
Pfizer Quality
What Can Brown Do For You?
One client at a time
Pas de slogan
You can , Les pros sen servent pourquoi pas vous ?
The best-run businesses run SAP
Our clients interests always come first
Dont be evil
Tous les matins au petit djeuner avec Kelloggs corn-flakes
Individuals of Style
Think different
Rangez , Pour tre la mode
Caring and Curing
You & Us
See how big small big can be , be inspired
The Harley-Davidson makes good because it is made good
It is red magic time !
I want my MTV
How creativity conveys dreams, the quality of how products defines luxury
Nintendo est l depuis longtemps et pour longtemps encore , Faites-vous plaisir dans le noir

Coca-Cola, Minute Maid, Nestea


MS-DOS, Windows 2000, Windows XP
IBM PC, IBM System/390, IBM eServer z900
Energie, imagerie mdicale, moteurs davions
Pentium, Itanium, WiMax
Nokia 3210, Nokia 3225
Alice Comedies, Mickey Mouse, Disneyland
Big Mac, Egg McMuffin, Happy Meal
Toyota Crown, Toyota Prius, Corolla, Land Cruiser
Marlboro, Flip-top box
Mercedes 35hp, Mercedes Classe S, Mercedes-Benz 200
Citibusiness Card, Citi PremierPass Card
HPs first computer : HO 2116A, HP 3000, HP LaserJet
Travelers Cheque, Blue dAmerican Express, Gold Card
Sensor, Mach3, Venus
Srie 3
AON (Application Oriented Networking), CMTS, Hubs
Toile Monogram, Monogram Cerises
Civic, Accord, CR-V, Gold Wing
SlimFit HDTV, BlueBlack Phone
Optiplex, SmartPC, PowerEdge
Model T, Escort, Capri, Mondeo, Mustang
Pepsi Max, X-Energy, Diet Pepsi
Cap Colombie, Saveur Vanille, Espresso
Global Markets & Investment, Investment Managers
Budvar, Ginger Beer
SQL RDMs, applications UNIX, PL/SQL, CRM suite
Walkman, Trinitron, Compact Disc, PlayStation 2
Global Investment Banking, Corporate & Institutional Banking
Air Max, TN, Shox
Celebrex, Lipitor, Viagra
Store, On-Call Pickup, View Notify, Drop Box
Banque-conseil en fusions-acquisitions, Securities, investment management
JPMorgan Chase, Bank One
Kwanon, Camscope numrique MV-1
MySAP ERP
Conseil en fusions-acquisitions : Investment banking division
Google Search, Google Earth
Corn Flakes, Frosties, Smacks
GapKids, BabyGap
Macintosh, PowerBook, iMac, iPod
Ikea Family
Diovan, Gleevec, Neoral, Voltaren
UBS PaineWebber, Business Banking Switzerland
Fujitsu Siemens Computers, Siemens Communications, Bosch Siemens Hausgerte
V-Rod, les Shoppers , les Customs
Tomato Ketchup, Weight Watchers Food
Diffuse le Live Aid en 1985, A night with , magazine Blah blah blah
Yves Saint Laurent, Boucheron, Balenciaga, Gucci
Game Boy, Nintendo 64, DS, Super Mario Bros, The Legend of Zelda, Pokemon

Agroalimentaire
Logiciels
Informatique
Conglomrat
Electronique
Tlcoms
Mdias
Restauration
Automobile
Tabac
Automobile
Banque
Informatique
Banque
Biens de consommation
Automobile
Informatique
Luxe
Automobile, deux-roues
Electronique
Informatique
Automobile
Agroalimentaire
Agroalimentaire
Banque
Agroalimentaire
Logiciels
Electronique
Banque
Articles de sport
Pharmacie
Messagerie
Banque
Banque
Electronique
Logiciels
Banque
Internet
Agroalimentaire
Habillement
Informatique
Distribution
Pharmacie
Banque
High-tech
Deux-roues
Agroalimentaire
Mdias
Luxe
Electronique

Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Finlande
Etats-Unis
Etats-Unis
Japon
Etats-Unis
Allemagne
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Allemagne
Etats-Unis
France
Japon
Core du sud
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Suisse
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Japon
Royaume-uni
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Japon
Allemagne
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Sude
Suisse
Suisse
Allemagne
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Italie
Japon

Coca-Cola
Microsoft
IBM
General Electric
Intel
Nokia
Disney
McDonalds
Toyota
Marlboro
Mercedes-Benz
Citi
Hewlett-Packard
American Express
Gillette
BMW
Cisco
Louis Vuitton
Honda
Samsung
Dell
Ford
Pepsi
Nescaf
Merrill Lynch
Budweiser
Oracle
Sony
HSBC
Nike
Pfizer
UPS
Morgan Stanley
JPMorgan
Canon
SAP
Goldman Sachs
Google
Kelloggs
Gap
Apple
Ikea
Novartis
UBS
Siemens
Harley-Davidson
Heinz
MTV
Gucci Group
Nintendo

Mthodologie : Ce tableau recense les cinquante premires marques mondiales par leur valeur en 2005. Les sources consultes sont le classement annuel Business Week / Interbrand publi le 5 septembre 2005 dans Business Week , les sites et les rapports annuels des entreprises cites, Histoires de
marques (J. Watin-Augouard, Editions dOrganisation & TM.ride) et Marques de toujours (J. Watin-Augouard, Ed. Larousse).

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

- 5

Spywares ,logicielsespions :
unmarketingintrusif
JACQUES NANTEL
ET ABDEL MEKKI BERRADA

INTERNET Les spywares reprsentent un outil intressant, mais un peu sulfureux


pour un grand nombre dannonceurs, qui voient en ce type dapplications une meilleure
faon de suivre les consommateurs la trace et donc une meilleure faon de les influencer.

Affichageabusif
Dun strict point de vue marketing, cette approche
pourrait tre qualifie de gniale, puisquelle permet, en
espionnant les agissements des consommateurs, de leur
proposer, en temps rel et sur le champ, exactement ce
quilsrecherchent.Ainsi,sivotreordinateurrenfermeun
tel spyware , attendez-vous voir apparatre, au fur et
mesure o vous naviguez, des publicits trs cibles
mais non sollicites. Vous cherchez un htel Paris et
utilisez un moteur de recherche afin de vous aider ? Ne
soyez pas surpris de voir surgir sur votre cran, avant
mme les rsultats de votre recherche, la publicit dun
grandhtelparisien.Voustapezladressedusitedevotre
marque de voiture favorite ? Vous risquez de voir
safficher lcran la publicit de son principal concurrent. En espionnant, en temps rel, les comportements
des consommateurs, les spywares arrivent ajuster
loffre publicitaire comme jamais auparavant. En principe, un publicitaire pourrait dsormais interpeller un
internaute de manire trs personnalise : Cher
M.Tremblay,depuis42minuteset18secondesvousavez
parcouru 27 sites la recherche dinformations sur les
parcours de golf en Arizona. Ne cherchez plus, nous
avons une offre imbattable vous proposer. Cette
approche, qui constitue en quelque sorte le nirvana du
marketing, nest pas sans soulever quelques interrogations.
En premier lieu arrive la question dthique
dcoulant de lenvahissement de la vie prive des
consommateurs. Puisquune telle approche publicitaire
revient, titre dexemple, voir poindre dans votre
cuisine, au moment o vous feuilletez une recette de

Photos12.com

atigus de recevoir des messages non


sollicits que ce soit au milieu de votre
mission de tl favorite, dans votre
bote aux lettres, au tlphone, dans vos
courriels et bientt sur votre cellulaire
messagerie texte ? Prenez votre mal en
patience, il y a maintenant pire.
Si vous, ou quelquun de votre entourage, avez
rcemment tlcharg sur votre ordinateur un logiciel
gratuit, possiblement lun de ces logiciels qui permettent
dobtenir gratuitement de la musique, vous avez probablement install, votre insu, un logiciel espion, communmentappel spyware .Ces petits logiciels,pratiquement indtectables, espionnent le contenu de votre
ordinateuretcequevousyfaites.Linformationestparla
suite revendue des entreprises qui, vous laurez devin,
envahissent votre ordinateur,afindevous bombarder de
publicits. De tels spywares sont souvent introduits
sur votre ordinateur votre insu et gnralement sans
votre permission. Ce sont des programmes actifs
(contrairement aux cookies )quienregistrenttousvos
dplacements sur le Web et qui peuvent, en principe,
rcuprertout ce que vous saisissezsur le clavier,telsque
votre nom, votre prnom, votre adresse, vos mots de
passe, etc. Ce sont les distributeurs de logiciels gratuits , comme le trs populaire Kazaa, qui introduisent
ces logiciels espions sur votre ordinateur. Si vous vous
demandiez encore comment Kazaa, ce logiciel qui vous
permet detlcharger gratuitement de la musique,se
finance,vousavezlarponse.Commeondit, thereisno
such thing as a free lunch .Lorsque vous tlchargez un
tel logiciel, des conditions apparaissent lcran. En
principe, dans ces conditions, que nous sommes censs
lire, mais que moins de 2 % de la population regardent,
onmentionne lefait quun spyware vatre tlcharg
survotremachine.Maisonexpliquerarementclairement
ce quoi va servir le spyware que lon va tlcharger.
Pis encore,cenesten faitquelapartie visibledeliceberg
qui est affiche lutilisateur. En effet, sur une srie de
tests effectus dans le laboratoire de la chaire RBC en
commerce lectronique nous avons constat que,
linstallation du logiciel Kazaa, plus de 10 spywares
sinstallent, alors que le site ne fait rfrence qu 2. Si on
sait que, en date de juin 2003, le seul logiciel Kazaa avait
t tlcharg 228 millions de fois et que, chaque
semaine, 2,5 millions tlchargements supplmentaires
se rajoutent, on ralise lampleur du phnomne.

A peine 3 % des consommateurs espionns savent quils ont un mouchard dans leur ordinateur.

poulet au curry, un vendeur dpices fines, il y a tout lieu quil cliquait sur le rsultat, une fentre saffichait autodesedemanderjusqu quelpoint lesconsommateursse matiquement annonant loffre de Dell et court-circuisentiront laise devant une telle invasion de leur tantainsi laffichagedes rsultatsdelarecherche.Sicette
intimit, aussi bien adapte et bien intentionne soit- pratique nest pas en soi illgale, elle est toutefois
elle ? Qui plus est, cet envahissement de la vie prive ne questionnable. Cette pratique trouve sa lgitimit du
tient pascomptedufaitquedetellesprocdurespeuvent simple fait quelle postule que les consommateurs qui se
causer beaucoup de torts : ralentissement de lordina- laissent solliciter par de tels spywares le font en
teur, ou de la connexion Internet, affichage abusif de toute connaissance de cause. Tel est le cas, par exemple,
messages publicitaires, destruction de certains fichiers dulogicieln-Casequisinstalleentreautresparlebiaisde
systmes ncessaires au bon fonctionnement de votre Kazaa.Ceprogrammeespion,dveloppet commerciaordinateur.
lis par la firme 180 Degree Solutions est, au dire mme
En second lieu se pose la question de la nature de la compagnie, actif sur plus de 16 millions dordinamme des stratgies marketing de lavenir. Jusqu la fin teurs, 30 millions selon dautres sources. Pourtant,
des annes 1970, le marketing et la publicit de masse peine 3 % des consommateurs ainsi espionns savent
dominaient. Puis est apparu le marketing direct (ou quils ont un espion dans leur ordinateur. En 2003, la
marketing relationnel). Dans cette forme de marketing, firme 180 Degree Solutions, par le biais de son logiciel
on cible de manire plus prcise les clients qui nous n-Case, a gnr des revenus de 18 millions de dollars
intressent. Des fichiers clients sont alors utiliss afin de amricainsetsesrevenuscroissentde10 %parmois.Ces
parfaire les stratgies commerciales
qui prennent souvent la forme de
tlmarketing ou encore de courriels. Dans tous ces cas, les consomSur le Web, chacun de nos gestes
mateurs taient toujours vus
comme des cibles passives que lon
peut tre pi, les sites que
cherchait atteindre, stimuler,
lon visite, les mots, noms et adresses
provoquer. Puis est venu le Web,o
les rles se sont renverss. Le
que lon crit peuvent tre
consommateur est devenu actif, il
intercepts, et ce en toute lgalit .
peut naviguer afin de trouver le
produitouleservicequiluiconvient.
Conscients que dsormais le
contrle reviendrait aux consommateurs,certains publi- revenus, comme cest gnralement le cas dans linduscitaires se sont ainsi adapts aux processus de recherche trie, sefondent sur le nombre de consommateursquune
desconsommateurseninsrant,entreautres,despublici- publicit peut rejoindre donc sur le nombre dordinats sur les moteurs de recherche. Cette approche offre le teurs infects. Contrairement aux autres approches
mrite de proposer une publicit adapte aux processus publicitaires, celle-ci est particulirement pernicieuse,
dcisionnels des consommateurs viss plutt que de la car elle amne les consommateurs se livrer aux
leur imposer de manire plus ou moins opportune. publicitaires, et ce leur insu. Si lon se place du point de
Cependant, alors que, sur de tels moteurs de recherche, vue des professionnels du marketing, lavnement des
le consommateur qui donne de linformation sur ce quil logiciels espions est une bndiction. En effet, cette
recherche le fait enconnaissancedecause et le fait surun approchepermetdsormaisdeneciblerquelesconsomsite prcis (Google, La Toile du Qubec, Alta Vista, mateurs les plus intressants et possiblement les plus
Yahoo!,etc.),les spywares ,comme,capturentdavan- payants. Si, en revanche, on se place du point de vue du
tage dinformation etlefont linsu des consommateurs. consommateur, le phnomne est diffrent. Voil que,
Les spywares reprsentent une occasion int- dsormais, sur le Web, chacun de nos gestes peut tre
ressantepourungrandnombredannonceurs,quivoient pi, les sites que lon visite, les mots, noms et adresses
encetypedapplicationune meilleurefaondesuivreles que lon crit peuvent tre intercepts, et ce en toute
consommateurs latraceetdonc unemeilleurefaonde lgalit . Si, en principe, cette violation de lintimit
les influencer. Plusieurs grands noms figurent parmi les peut tre profitable auxconsommateurs, en les amenant
clients des socits ditrices de ces logiciels,comme Dell, plus rapidement l o ils souhaiteraient aller, elle nen
eBay, AmericanExpress ou encore Hotel.com. A titre demeure pas moins consternante, puisque, en fin de
dexemple, la firme Dell a vendu en septembre dernier compte, ces mmes consommateurs auront perdu pratiprs de 4millionsdedollars de sesordinateurs laidedu quement tout le contrle dune information qui est la
spyware n-Case. Dans ce cas, chaque fois quun leur. A terme, faute dune prise de conscience majeure
utilisateur saisissait un mot clef, faisant rfrence du de la part des internautes, le nirvana du marketing
matriel informatique, sur un moteur de recherche, et pourrait bien devenir lenfer des consommateurs l

Jacques Nantel
est professeur titulaire
HEC Montral,
directeur de la chaire RBC
en commerce
lectronique.

Abdel. Mekki Berrada


est assistant de recherche
chaire RBC en commerce
lectronique.

RSUM
Lavnement des logiciels
espions bouscule
fortement le monde
du marketing.
Le consommateur est
aujourdhui traqu dans
ses habitudes de vie.
Au-del des
considrations thiques,
linstallation de ces
espions au cur
du foyer risque de
donner un pouvoir
excessif aux
professionnels du
marketing. Gare aux
effets boomerang !

6 -

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

LART DU MANAGEMENT

Uneapproche largie de
linnovation :combler lesvides
JUAN RAMIS-PUJOL

MESURES Comment nat et simpose une innovation ? Quelle est linfluence


de lenvironnement sur le succs ou lchec de linitiative que prend une organisation ?
Et, surtout, comment assurer lquilibre des activits dinnovation et dexploitation ?

n 1939, mon grand-pre a constat gramme-cadre europen. Toutefois, la lecture de


que certains de nos fabricants de certains de ces documents, on se sent la fois rconchaussures rgionaux jetaient des fort, en constatant que les activits R&D sont bien
morceauxde cuir. Il sestditque ces dfinies,etinquiets,parcequele i minusculesemble
chutes pourraient tre rutilises mal interprt. Lobjectif de cet article est dexpliquer
pour fabriquer dautres objets en le sens de ce i .
cuir plus petits. Il avait un peu
Notre point de dpart consiste prsenter
dexprience dans le domaine du cuir et quelques linnovation comme un phnomne complexe. Nous
conomies (lquivalent de 42 euros). Une nouvelle proposons de suivre trois axes diffrents pour mieux
entreprisetait ne.Paradoxalement,ilnauraitpast comprendre le phnomne dinnovation. Noustudieconsidr comme un innovateur daprs les classifica- rons dabord le contenu de linnovation. Nous priviltions publiques actuelles. Jaurais pens le contraire. gierons ensuite ltude des contextesdemise en uvre
Par ailleurs, une grande partie de la valeur ajoute des innovations. Enfin, puisque nous vivons dans un
gnre dans nos systmes conomiques est rgulire- monde dynamique, il peut savrer utile de comment produite par des petites et moyennes entreprises prendre les diffrents stades de dveloppement des
qui continuent tre cres selon ce schma.
innovations. Cestrois axesnedoiventpas tre considSelon les statistiques publiques, seulement 23,5 % des
firmes espagnoles sont considres comme innovatrices. Il pourLes managers doivent tre
rait sagir dune simple anecdote,
mais malheureusement ces donen mesure didentifier le type
nes ont un impact significatif sur
dinnovation le plus adapt
les politiques dinnovation de
notre gouvernement. Par conset de crer les conditions internes
quent, 76,5 % des firmes espapour faciliter lmergence
gnoles risquent dtre exclues des
orientations gouvernementales
de plusieurs initiatives dinnovation
ddies encourager linnovation.
afin de choisir la meilleure.
Qui plus est, ces entreprises vont
finirparpenserquellesnesontpas
innovantes ou que linnovation
nest pas de leur ressort. Au contraire, la thorie de la rs comme des entits indpendantes, mais plutt
gestion, lexprience personnelle et mme le sens comme des composants combins du phnomne
communnousrappellentquelesorganisationsdoivent dinnovation.
Concernant le contenu de linnovation, lapengager des activits dinnovation. Le dfi rel pour
chaque organisation est donc aujourdhui la ncessit proche traditionnelle porte sur la technologie. Selon
de mieux quilibrer les activits dinnovation et dex- elle, linnovation est lie une volution technologique. Il nest pas surprenant que les partisans de cette
ploitation.
Ces donnes, et par consquent les politiques approche privilgient les dpenses en R&D et les
gouvernementales, reposent sur une approche tradi- investissements technologiques. Toutefois, plusieurs
tionnelle de linnovation. Celle-ci se fonde principale- tudes ont montr que ladoption de la stratgie du
ment sur lconomie et lingnierie industrielle. La first mover (pionnier) se rvlait parfois inapprotechnologie est le principal facteur danalyse de ces prie. Les followers technologiques obtiennent
deux approches. Les donnes comparatives relatives parfoisdemeilleursrsultatsqueux.Autrementdit, ce
aux dpenses en R&D sont par consquent utilises nest pas celui qui utilise le premier une technologie,
entre les pays pour classer leurs performances en mais celui qui limplmente le mieux qui gnre une
termesdactivitsdinnovation. Lesdpensesen R&D valeur ajoute innovatrice.
Sans chercher tre exhaustifs, nous pouvons
ont rcemment atteint 1 % (2002) du PIB de lEspagne, contre 2,2 % pour la France (2001) et une citer diffrents types dinnovation qui nous permetmoyenne de 1,99 % (2002) pour lEurope des quinze. tront dlaborer une approche tendue de linnovaCesdonnessontcertainementutilespourlaborerles tion :
comptes nationaux. Il convient toutefois de prendre 1. Linnovation technologique est souvent lie une
quelques prcautions lors de linterprtation de ces volution du facteur technologique de production.
chiffres. Par exemple, les gouvernements semblent 2. Linnovation dans les produits est traditionnelletrouver un intrt prsenter des pourcentages crois- mentassocie desavancestechnologiques. Dautres
sants de dpenses en R&D danne en anne. Nous types dvolutions peuvent toutefois tre lorigine de
navons aucune certitude quant savoir si les sommes lamlioration des produits.
consacreslarechercheet audveloppement produi- 3. Linnovation dans les processusdoit suivre linnovaront de la valeur ajoute dans nos conomies. Par tion dans les produits selon les points de vue conoconsquent, dautres mesures qui valuent limpact miques traditionnels. Cette vision est toutefois trop
rel de ces dpenses pourraient savrer plus utiles. axe sur les processus de production. Lensemble des
Quoi quil en soit, nous sommes srs que les membres processus dentreprise pourrait en fait tre rexamin
du gouvernement et les conomistes font correcte- de faon crative.
ment leur travail, alors laissons Dieu ce qui appar- 4. Linnovation dans les technologies de linformation
tient Dieu etoccupons-nousdenospropresaffaires. est frquemment lie linnovation technologique.
Nous pensons quil est important de la mentionner en
raison de son rle auxiliaire dans tous les types
dinnovation de processus.
5. Linnovation dans les services est souvent intgre
Quel impact ces chiffres ont-ils sur les socits ? au concept dinnovation dans les produits. Il est
Pratiquement aucun. Ils ne prsentent probablement importantde ladiffrencier pourles raisons suivantes :
aucun intrt pour la gestion de linnovation dans les
a) les services reprsentent environ 70 % de
socits, et des avis complmentaires peuvent donc notre PIB et ;
savrer ncessaires. Nous ne rejetons pas lutilit
b) chaque produit comporte des caractrisdune recherche de base, au contraire, elle peut tre tiques de service qui mritent un traitement spcial.
une bonne source dinnovation. Nous pensons simple- 6. Linnovation dans les relations clients pourrait tre
ment quune approche tendue de linnovation pour- assimile un type dinnovation de processus spcirait aider les gouvernements et les firmes. Certains fique. Elleestvidemmentessentiellesionconsidrele
pourraient avancer que lUnion europenne et cer- client comme lune des principales raisons dtre des
tains pays ressentent dj ce besoin. Certains plans entreprises. Plutt que de se contenter dinstaller un
R + D + i sont actuellement dfinis pour le 6e pro- outil de gestion CRM, nous devons rflchir sur nos

Phnomnecomplexe

interactions avec nos clients afin damliorer lorientation clients de nos entreprises.
7. Linnovation organisationnelle implique la rvision
des canaux formels et informels du pouvoir et de
communication. Les entreprises sefforcent actuellement de dvelopper des organisations orientes processus mieux prpares rpondre lvolution des
demandes des clients. Les structures des projets peuvent galement favoriser la coordination en sinscrivant dans la mme finalit.
8. Linnovation dans le management est souvent oublie en dpit de son caractre fondamental. Les
managers prouvent beaucoup de difficults remettre en question leur propre faon de travailler.
Selon les gourous de la qualit, le management est
responsable denviron 85 % des problmes. La remise
enquestionet lamliorationdesprocessusdemanagement peuvent gnrer une importante valeur ajoute
dans nos entreprises.
9. Linnovation dans lentreprise fait rfrence la
capacit gnrerde nouvelles activits. Elle peut tre
associelactivitentrepreneurialedorigineouune
nouvelle unit-un nouveau dveloppement dentreprise dans les firmes bien tablies.
Concernant le contexte de linnovation, les
approches traditionnelles considrent que linnovation sinscrit dans un vide . Toutefois, les circonstances et les contextes dentreprises diffrents les uns
des autres. Nous pensons quil est intressant de
dterminer les types des environnements les plus
facilement associs lencouragement de linnovation. Nous pouvons diffrencier les contextes externe
et interne dune entreprise.

Une question dmergence


Lecontexteexterneduneentreprise,enparticulierdes
administrations publiques, est traditionnellement
peru comme un promoteur direct important de
linnovation. Beaucoup dentreprises esprent ou demandent mme un support explicite auprs des administrationspubliques.Certainsauteursindiquentpourtant que les administrations publiques devraient avoir
un rle majoritairement indirect qui dpasserait le
cadre du facilitateur. Les administrations publiques
pourraient garantir la prsence des infrastructures de
baseetducapitalhumain.Cetteperspectiverepose sur
lhypothse selon laquelle les innovations ont un
caractre mergent plutt que planifi. Dans le cadre
du contexte externe, nous devons galement considrer les marchs. Ils peuvent amener les entreprises se
lancer dans des activits dinnovation. Les pressions
concurrentielles encouragent gnralement de faon
significative linnovation.
Concernant le contexte interne dune entreprise, il est intressant de vrifier si ses managers
russissent grer des pressions exerces par lenvironnement externe. Les managers devraient par
consquent tre en mesure didentifier letype dinnovation le plus adapt et crer les conditions internes
qui favorisent lmergence de plusieurs initiatives
dinnovation afindechoisir la meilleure. Dansltude
des diffrents cas dinnovation, certaines conditions
contextuelles internes semblent associes au succs
de linnovation. La condition la plus prsente est le
support apport par la direction gnrale de lentreprise au projet dinnovation.
Lexistenceduneculture dinnovationfacilite
ensuite considrablement lobtention dune valeur
ajoute innovatrice. Cette culture doit bien videmment tre oriente client. Enfin, certains des processus et structures utiliss sont fondamentaux. Par
exemple, les points de mesure et de dcision relatifs
lavancement des projets dinnovation, les comptences de gestion de projet et les motivations et les
primes cohrentes.
Pour rcapituler, nous pensons que tout support institutionnel linnovation manant des gouvernements ou des managers dentreprise doit tre
mrement rflchi. Les innovations peuvent davantage sapparenter une question dmergence que de

Juan Ramis-Pujol
est directeur du service
direction des oprations
et innovation, de lEsade,
Barcelone.

Les Echos - Jeudi 27 octobre 2005

- 7

Rex/Sipa

LART DU MANAGEMENT

Lexistence dune culture dinnovation facilite ensuite considrablement lobtention dune valeur ajoute innovatrice.

planification. Lecaschant, ilappartientaux gouver- ment pas entirement cette approche simplifie,
nements et aux managers de crer les conditions mais elle permet dillustrer la complexit dynamique
optimalesdencouragementlinnovation.Ilconvient de linnovation.
videmment de respecter les pratiques de manageDaprs nos tudes, la phase danalyse initiale
ment qui garantissent la cration de valeur ajoute dun projet dinnovation peut tre subjective dun
innovatrice aprs lmergence des innovations. Dans point de vue technique. Nous constatons que les
tous les cas, cette approche peut ne pas faire lunani- quipes dinnovation ont tendance considrer les
mitenraisondelavisionmcaniqueetrationalistedu problmes techniquescomme une difficult relle des
monde souvent adopte par les managers et les projets dinnovation. Cela peut certainement parfois
membres du gouvernement. Ces approches dfen- tre le cas, mais nous pensons que dautres aspects
dent lide selon laquelle ltre humain contrle le doiventgalement trepris encompte :dynamique de
monde au moyen de relations de cause effet. Il est groupe, participation des personnes charges de la
donc certainement sens de penser que linnovation mise en uvre de linnovation, impact sur les incenpeut tre facilement planifie et contrle. Nous tives et les primes, politiques organisationnelles, etc.
prfrons considrer linnovation
comme un phnomne assez complexe. Un autre aspect de cette
complexit peut tre identifi en
Nous constatons parfois que
observant le processus dynamique
dinnovation.
le manque de communication entre
En ce qui concerne le prodeux groupes peut entraner une
cessus dinnovation, nouspouvons
donc constater que les approches
dtresse motionnelle et finalement
traditionnelles proposent galebloquer la capacit dapprentissage
ment des versions simplistes.
Aprs une phase danalyse initiale
indispensable pour la poursuite
de linnovation, les choses semdu projet dinnovation.
blent suivre leur cours sans trop
defforts. Notre tude des projets
dinnovation de diffrentes entreprises nous amne penser que ce point de vue est Dans tous les cas, nous navons pas pu dterminer si
dform. Nous constatons pourtant, une fois de plus, ces aspects devaient tre totalement intgrs sous
que ces approches traditionnelles sont profondment forme de discussions explicitesau cours de cettephase
ancresdansla visiondumondeadopteparlaplupart initiale ou rservs un dbat ultrieur. Nous reviendes managers et des consultants.
drons surcepoint lorsdelapriseenconsidrationdela
Toute innovation peut tre davantage perue phase de mise en uvre.
comme un procd dstructur, en particulier au
Au cours de laphase de validation de linnovacoursdesphasesinitiales. Danslecadredudveloppe- tion propose, nous observons souvent une discorment de nouveaux produits, cette phase initiale est dance entre les diffrents processus de sensemaappele fuzzy front end . Les phases finales de king . Les personnes qui se sont largement investies
linnovation auront tendance tre plus structures. dans la phase initiale sont gnralement confrontes
Dans le cas du dveloppement de nouveaux produits, lexamen approfondi de lquipe senior qui fonde son
nous passerions laphase de lancement duproduito jugement sur les documents explicites prpars par
le marketing, la tarification, le conditionnement, la lquipe danalyse. Elle peut parfois ordonner des
production acclre et les autres activits sont plus dcisionset des recommandations insuffisantes, parce
troitement lis. Les comptences en matire dap- quelle a omis une partie de lapprentissage tacite
prentissage et la gestion des connaissances sont des implicite dans le travail men par lquipe danalyse.
facteurs essentiels tout au long du processus dinnova- Parailleurs, nous constatons parfoisquele manque de
tion. Les dcisions relatives au rythme de dveloppe- communication et de comprhension entre ces deux
mentprvudelinnovationoudelintensitdemiseen groupes peut entraner une dtresse motionnelle et
uvre des processus dapprentissage connexes sont finalement bloquer la capacit dapprentissage indisgnralement vitales. Elles dpendront probable- pensable pour la poursuite du projet dinnovation.
ment des conditions contextuelles dun projet dinnoLa phase de mise en uvre garantit lopratiovation donn.
nalisation de linnovation. Par exemple, par rapport
Mais que se passe-t-il vraiment dans le proces- linnovation dans les processus, nous prendrions en
sus dynamique dinnovation ? Pour rpondre cette considration le chemin permettant dassurer le dquestion, nous allons simplifier les choses et nous ploiement organisationnel de linnovation de procesbaser sur quatre phases dinnovation dynamiques : suspropose. Aucoursdecettephase,nous observons
analyse initiale, validation, implmentation et suivi. gnralement une diminution du temps et des resTouslestypesdinnovation ne correspondent videm- sources allous au projet dinnovation. Paradoxale-

ment, au moment o lensemble de lorganisation doit


sinvestir largement afin dapprendre de nouvelles
faons de travailler lies linnovation propose, les
efforts se relchent. Une vision purement rationaliste
des managers et des consultants peut expliquer cela.
De toute faon, les groupes dimplmentation prouvent des difficults communiquer entre eux les
consquences de linnovation propose. En fait, nous
observons souvent que les groupes doivent constamment apprendre pour apprhender rellement linnovation dans son ensemble. Toutefois, dans ce processus de sensemaking , les groupes peuvent
apprendre des chosesdiffrentes. Le dilemme suivant
se pose alors : devons-nous mener le processus de
sensemaking son terme au cours de la phase
danalyseinitiale oudevons-nousconsacrerune partie
de leffort de sensemaking la phase de mise en
uvre, puisque plusieurs aspects sont imprvisibles ?
La phase de suivi est fondamentale pour
garantirla cration de valeurajoute innovatrice. Elle
est uniquement envisageable si linnovation peut tre
correctement exploite et si le client laccepte. Dun
point de vue dynamique, la distinction entre les
innovations push et pull perd une partie de son
intrt. Nous pouvons affirmer quau lieu dvoquer
des stratgies dinnovation push et pull distinctes, nous devrions nous intresser des phases
push et pull itratives dans chaque projet
dinnovation.Lesinitiativesexternesetleretourclient
interne semblent tre la clef du succs de linnovation.
Nous avons essay de dcrire une approche
largie de linnovation partir de ltude de diffrents
types de problmes quelle soulve. Lapproche prsente dans cet article repose totalement sur les
pratiques relles des organisations. En tout cas, les
consultants et les managers dentreprise peuvent tenir
compte de cette approche dans leurs conseils relatifs
aux voies dinnovation ou simplement lors de la prise
de dcisions sur les stratgies dinnovation l

RSUM
La prparation et
lintroduction dune
innovation sur le march
obissent un processus
complexe. A la difficult
dapprcier son contenu
est-elle ou non lie
une rupture
technologique ?
sajoute le problme de
son adaptation un
contexte public ou priv.
Comment concilier
innovation et
fonctionnement sans
heurt de lorganisation ?

Vous avez
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8 -

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

LART DU MANAGEMENT

Extraire etsapproprier
la valeur dune innovation
MICHEL SANTI, SOPHIE REBOUD
ET FRANOIS DUHAMEL

esinnovateurssont,justetitre,fiersde
leursidesetdeleurspremiresralisations. Considrant souvent leur innovation, comme le dit B. Latour ( Encyclopdie de linnovation , 2003),
sans dfaut,sansennemi,sanscomptiteur et devant simposer grce aux
forces combines de la vrit scientifique, de la rentabilit
conomiqueetdelajusticesociale ,ilspensentraflertoute
la mise, peine ont-ils port sur les fonts baptismaux le
fruit de leur imagination. Les innovations ne sont cependant, leur conception, que des monstres prometteurs
et,confrontsladure ralitdesmarchs,lesinnovateurs
doiventapprendrelesvertusde lhumilit,dela collaboration et des compromis, faute de quoi ils pourraient se
retrouver mditer sur lingratitude du monde.
Sappuyantsurunelongueexpriencedaccompagnement de projets innovants au sein du Groupe HEC,
ainsi que sur une recherche mene en 2003, nous affirmons quil est possible dtablir un diagnostic de la
situation dune innovation aboutissant une recommandation quant son meilleur mode de valorisation. Notre
butnestpasdeproposerunmodle dterministe,maisun
cadre danalyse clectique et oprationnel au service des
innovateurs ; une synthse dont jusqualors la littrature
managriale ne sest gure soucie.
Commenons par les fondations du modle (tableau1).Entermesdevalorisationprisausenspluslarge
que ne le font les spcialistesde la proprit industrielle ,
les innovateurs disposent de cinq options possibles : le
dveloppement autonome, ledveloppement encollaboration, loctroi de licences, la cession, et, enfin, labandon
pur et simple. Quant au cadre danalyse que nous proposons, il est fond sur le concept de rente stratgique
largement explicit dans LArt du Management du
7 octobre 2004. Dans notre conception simplificatrice, la
rente dune innovation est le produit du volume daffaires
annuel par le taux de profit et par la dure dexploitation
de ladite innovation.
Le droulement du modle sarticule selon quatre
tapes au travers desquelles on analysera :
1. les caractristiques propres de linnovation permettant
dtablir lamplitude et la configuration (position de
linnovationsurlestroiscomposantesdu produit )de la
rente potentielle ;
2. les effets drosion ou damplification sur cette rente
potentielle desconditionsde lenvironnementdanslequel
linnovation devra sintgrer, afin de dterminer lamplitude et la configuration de la rente rsiduelle ;
3. les effets de frottement sur cette rente rsiduelle de
linsertion de linnovation dans une activit caractrise
par un jeu concurrentiel et une position concurrentielle
particulirede linnovateur, conduisant lestimation et
la configuration de la rente appropriable ;
4.les ressources mobiliseret lesinvestissements complmentaires effectuer pour tablir la russite de linnovation, afin de passer de la configuration de la rente
appropriable aux modes prfrables, pour linnovateur,
de la capture de la valeur restante.
Il sagit, en rsum, dun cadre danalyse stratgique clectique qui combine, de manire indite, les
concepts de base de lconomie industrielle (M. Porter,
Choix stratgiques et concurrence , 1982) et la thorie
des ressources (J.-L. Arrgle et B. Qulin, LApproche
fonde sur les ressources , 2001) et que nous illustrerons,
chacune des tapes, avec lexemple simplifi de la
start-up franaise Nemoptic.

l Lexemple de Nemoptic (1/5). Nemoptic a t


cr en 1999 pour dvelopper et commercialiser la
technologie dite Bistable Nematic (BiNem), une
innovation de rupture dans le domaine de laffichage par
cristaux liquides (LCD), avec lambition den faire un
nouveau standard pour les petits crans LCD bas prix.
Ses avantages rsident dans une consommation en nergie nulle en tat de veille, un rapport optimis qualit de
limage-cots et une compatibilit simple a priori avec les
lignes de production LCD-STN existantes.

Les caractristiques propres linnovation


et la rente potentielle
Il sagit dans un premier temps de se centrer sur les

OUTIL Pour les innovateurs, le plus dur est souvent darriver faire fructifier
leurs ralisations et capter le maximum de leur valeur. Ils trouveront ici un cadre
danalyse stratgique leur permettant de dterminer le meilleur mode de valorisation.
Tableau 1 : le modle gnrique

Stratgies de
valorisation

Abandon

Caractristiques de l'innovation
Type de caractristiques de
l'innovation et effets sur la rente

Per met d't abl i r


la configuration
de rente
potentielle

Valorisation
autonome

Insertion de l'innovation
dans son environnement
Effets d'rosion sur la rente de :
Demande - clients (effet volume)
Filire (effet taux de profit)
S u b st i t u t s ( e f f e t d u r e )
Complmenteurs (effet global)
Rglementation / lobbying

Insertion de l'innovateur
dans le jeu com ptitif
Effets de frottement sur la rente de :
L'tat concurrentiel
La r a c t i o n c o n c u r r e n t i e l l e
La position de l'innovateur

Per met d't abl i r


la configuration
de rente
rsiduelle

Per met d't abl i r


la configuration
de rente
appropriable

Valorisation
partenariale

Michel Santi
est professeur de
stratgie et politique
dentreprise au Groupe
HEC, coauteur de
Strategor et de
Fortune faite .
Administrateur de
plusieurs entreprises et
directeur de recherche, il
uvre depuis plus de
vingt ans dans le
domaine de
lentrepreneuriat et de
linnovation.

Concession
de licences

Cession

Sophie Reboud
est professeur de
management stratgique
lESC Dijon Bourgogne.

investissements additionnels

id/ Source : auteurs

Le droulement du modle sarticule autour de quatre tapes.

caractristiques propres linnovation (ce qui facilite


lentre dans le modle) et den examiner limpact sur les
composantes de la rente afin den dterminer la valeur
potentielle . Lescaractristiquestudiessontliessoit
des considrations conomiques, soit des aspects
rglementaires (protection), et les indicateurs sont dtermins en fonction de leur impact diffrenci sur une des
trois composantes de la rente. Le potentiel dapplications
en termes dactivits, la dimension gographique et la
taille des marchs concerns constituent par exemple,
avec les ventuelles limitations dexploitation en termes
de zone et dapplications lies lexistence de brevets
antrieurs, les variables qui affectent principalement le
volume daffaires potentiel.
On trouvera dans le tableau 2 une liste des
indicateurs utiliss dans le modle pour estimer tant
lamplitude que la configuration de la rente potentielle.
l Lexemple de Nemoptic (2/5). La technologie
BiNem relve dun nouveau paradigme scientifique et,
tant sur le plan technique (plus de 150 annes-homme de
dveloppement) que lgal (des brevets princeps), est trs
difficilement imitable ; la dure de sa rente potentielle est
donc trs forte. BiNem pouvant avoir deux types
dapplications majeurs en substitution des petits crans
de technologie nmatique qui constituent un march
mondial de plus de 5 milliards de dollars et en cration de
march avec les eBooks, pour lesquels labsence de
consommation dnergie en mode stand-by constitue un
avantage dterminant , le volume de la rente potentielle
apparat galement fort. Le rattachement de la technologie une innovation systmique crant un nouveau
march combin au fait que linnovation rsulte dune
association entre des scientifiques et des industriels
concourent enfin lui donner un potentiel de profit

important, ce qui conduit conclure sur une excellente


configuration de rente potentielle de type roi du
ptrole (*).
Linsertion de linnovation dans
lenvironnement et la rente rsiduelle
On passe du potentiel au rsiduel en valuant les effets
drosion sur la rente qui sont provoqus par les forces de
lenvironnement caractristiques du secteur dactivit
dans lequel sinsre linnovation. Par forces de lenvironnement, nous entendons tout ce qui agit sur le jeu
concurrentiel, hors la rivalit interne propre aux acteurs
de lactivit, et nous analyserons successivement :
Le risque march-client qui est li dans labsolu la
rceptivitetauxmodesdadoption desinnovationsparle
march et, relativement linnovation considre, la
nature et limportance de sa proposition de valeur. Il joue
sur le volume de la rente, en rduction.
Le risque filire qui traduit les rapports de force entre
lactivit dinsertion et ses maillons amont et aval au sein
dela chanedevaleur.Ilagitsurleniveaudu tauxdeprofit,
en rduction ventuelle lui aussi.
Le risque substituts qui a des effets, quant lui, sur la
rduction de la dure de la rente.
Si les deux derniers risques examins sont dans le
droit fil dune analyse la Porter , notons que le
premier, en revanche, est gnralement dlaiss par les
conomistes industriels, qui ont aussi souvent tendance
faire limpasse surdesforces clefs de lconomie moderne
telles que :
lerisqueinstitutionneletrglementaire(li lexistence
dagrments,denormes,destandards)quipeutinfluencerenpositifouenngatifla foislevolumeetle taux dela
rente ;
le risque ou lopportunit complmenteur . Satis-

LART DU MANAGEMENT

- 9

Tableau 2 : caract
Volume d'affaires
potentiel

Taux de marge /
rente potentielle

Dure d'exploitation
de la rente

Dfinition

Il correspond au CA moyen annuel


potentiellement ralisable sur tous
les marchs-applications.

Cette surmarge est lie la valeur


et l'importance de l'avantage
concurrentiel cr par l'innovation.

Elle est directement lie


au caractre durable et dfendable
de l'innovation.

Indicateurs
conomiques

Potentiel de diffusion sectoriel


Potentiel de diffusion spatial
Taille des marchs clients

Mode de gnration de l'innovation


Type d'innovation (L'Art du Manage-

Base technologique de l'innovation


Copiabilit technique de l'innovation

Indicateur li
la protection

Limitations d'exploitation lies


aux brevets antrieurs

Existence et nature de protections


antrieures

ment, Les Echos du 23/09/04)

Copiabilit juridique de l'innovation

id/ Source : auteurs

faire aux deux commandements actuels et a priori


contradictoiresquesontproposerdesoffrescompltes
et se concentrer sur ses comptences clefs conduit
travailler avec des complmenteurs (B. Nalebuff et
A. Brandenburger, La Co-optition , 1996). Do
limportance decettenouvelleforcequiestsusceptible,
selon les cas et les partenaires, de rduire ou linverse
daccrotre la rente potentielle. Elle la rduira ds lors
quil faudra partager un volume et un taux de rente
quasi fixe ; on parlera alors de partenariat concurrentiel ncessaire la russite de linnovation. Mais elle
peut laccrotre ds lors que le partenariat permet
dagrandir la taille du gteau partager et ne joue pas
sur le taux de profit individuel, chaque acteur se
rmunrant sur sa propre cration de valeur sans
marger sur celle de son associ .

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

l Lexemple de Nemoptic (3/5). Dans le cas


de Nemoptic, le risque march est relativement faible, La rente dune innovation est le produit du volume daffaires annuel par le taux de profit et par la dure dexploitation de ladite innovation.
le secteur tant naturellement friand dinnovations,
l Lexemple de Nemoptic (4/5). Pour Nesous rserve que la technologie tienne ses promesses.
La raction prvisible de la part des concurLerisquesubstitut,avecsixautrestechnologiesconcur- rents existantsou futurs. Laprobabilitetlintensitde moptic, le secteur de la fabrication de LCD tant trs
rentes enmergence, estloin dtre ridicule et le risque cette raction sont selon nous lies lintrt de sensible au volume, la recherche de la taille critique
filire est majeur, car les fabricants de LCD sont lactivit, en soi comme nous venons de lanalyser, et dans un business encore fragment se traduit par un
coincs entre des fournisseurs de composants trs relativement lacteur en cause, en examinant par niveau de concurrence lev, avec des effets de frotteconcentrs et fort pouvoir, compte tenu de limpor- exemple ce quelle reprsente dans son portefeuille ment forts et prvisibles sur le taux de la rente. La
tance deleursfournituressurlaqualit etlecot (75 % dactivit. Nous soutenons quil est mme possible de raction des concurrents risque en plus dtre forte
du cot total) du LCD final et des clients peu nom- prvoir le type de raction en intgrant comme bases dansunsecteurdactivitolescotssontsensiblesaux
volumes produits, dautant que la majorit des acteurs
breux et puissants (les grands de
sy sont spcialiss. Compte tenu des enjeux et des
llectronique comme Samsung,
barrires fortes, tant lentre qu la sortie, on peut Franois Duhamel
Epson, Nokia...) en position de
sattendre des ractions dimitation ou dinnovation est doctorant du Groupe
force. Quant au risque complLe
cadre
danalyse
stratgique
dqualifiantes. La rente appropriable sera donc plus HEC en spcialisation
menteur, il reste trs raisonnable
faible que la rsiduelle, tant en volume quen taux, et il stratgie.
malgr la nature de linnovation,
prsent dans cet article combine
est heureux que Nemoptic sappuie sur une lgitimit
car le systme, tant normalement
de manire indite les concepts
trs forte tantscientifique,du fait de sa technologie qui
compatible avec des lignes de prosort du laboratoire dun prix Nobel spcialiste des
duction existantes, nencessitepas
de base de lconomie industrielle
cristaux liquides, que managriale, grce lapport de
dquipements spciaux complet la thorie des ressources.
la division LCD dun groupe industriel. Moralit : le
mentairestrouver-crer. Larente
statut de joker de la rentersiduellevolueversune
nen passe pas moins de roi du
configuration oasis pour la rente appropriable (*).
ptrole une configuration rsiduelle joker , en raison de lrosion de son taux de de raisonnement limportance de la rente rsiduelle et
profit (*).
des barrires lentre et la sortie. Cette raction est Les investissements supplmentaires
susceptible davoir un effet de dilution sur les trois et les stratgies dappropriation
Dans cette dernire tape, nous estimons la part de la
Linsertion de linnovateur dans le jeu
composantes de la rente.
comptitif et la rente appropriable
La situation comptitive de linnovateur et sa rente appropriable que linnovateur est vritablement
Dans cette partie, il sagit danalyser la capacit de la capacit en termes de ressources et de moyens en mesure dextraire pour son propre compte. Cette
structure porteuse de linnovation sapproprier la capter tout ou partie de la rente restante. Les res- analyse repose principalement sur lestimation des
rente rsiduelle compte tenu de ses moyens et de sa sources technologiques doivent tre analyses en pre- investissements restant raliser pour assurer le dveposition au sein du jeu concurrentiel. On procdera, mier lieu, car elles constituent la base qui fonde le sens loppement technique et commercial de linnovation.
pour estimer les risques et les effets de captation de la et la valeur de linnovation. Si elles sont une condition On ne cherchera pas mesurer prcisment ces
rente par les concurrents directs, trois phases dana- ncessaire, elles ne sont, hlas ! pas suffisantes pour investissements, mais on les estimera en relatif, par
lyse successives.
une implantation russie et doivent tre compltes rapport aux moyens dont lentreprise dispose ou
Ltatconcurrentieldusecteurdactivitdans par les comptences business , alignes sur les auxquels elle peut avoir accs. Et on les comparera
lequel sinsre linnovation. Cet tat est, selon nous, le facteursclefsdesuccsspcifiquesdelactivitconsid- limportance de la rente appropriablequenousvenons
rsultat de la combinaison, dune part, de lintrt de re. Ne reste plus alors prendre en compte que la justementdvaluer,afindaboutirdesrecommandalactivit, value dans notre modle par le type problmatiquedequantitncessairepourse dvelop- tions de stratgies de valorisation (tableau 3) (*).
dunivers concurrentiel (impasse, fragmentation, sp- per durablement. Rien nest plus frustrant quune
l Lexemple de Nemoptic (5/5). Si Nemoptic
cialisationetvolume)proprelactivitet,dautrepart, entreprise caractrise par une matrise des compde lintensit concurrentielle qui la caractrise, ou est tencesncessairescoupleunefaiblessechroniquede matrise bien les ressources ncessaires et dispose,
susceptible de la caractriser pour les innovations de moyens ; mais identifier la situation vited allerdans grce des fonds de capital-risque, de moyens imporcration de marchs. Dans les deux cas, le concept de le mur . A chacun des trois niveaux de ressources tants, il est loin cependant, compte tenu des enjeux
barrires lentre exprimant la nature et lim- tudis, le modle conduit sinterrogersurlexistence dinvestissement enoutilsde production et de contrle
portance desdroitsdentrepourunnouvel entrantou dun diffrentiel de comptence et de capacit, dexa- (100 millions de dollars au minimum), de pouvoir
de dveloppement pour une entreprise dj prsente, miner si et comment il peut tre combl et de recom- mener une industrialisation et une commercialisation
autonomes. Lanalyse conduit recommander lopainsi que le degr de protection dont disposent les mander une stratgie optimale de valorisation.
acteurs existants est capital. On comprend son
Si lon dispose de peu de temps pour valuer la tion de la cession delicence afin que Nemoptic capte le
influence, bien quil nen soit pasle seul critre explica- position comptitive et que lon accepte de prendre le maximum de la rente appropriable de son innovation.
tif, dans la mesure de lintensit concurrentielle. On risque de lessentielpluttque lexhaustif, nousrecomLoutil que nous avons conu dont on peut
peut se mprendre quant son impact sur la valeur mandons lapproche par la double lgitimit de linnodune activit. Clairement, les secteurs forte valeur vateur. Quelle est sa crdibilit scientifique dans le tlcharger une version assez complte, localise dans
sont ceux qui sont protgs de la concurrence par des domaine technique de linnovation et sa lgitimit, la rubrique Lire pour en savoir + du site Provaluor
barriresfortes ;lesplusdifficilespntrerdonc.Cest fonde sur une connaissance et une reconnaissance, (http://www.hec.fr/provaluor)conduitde nouvelles
l que linnovation rvle sa vraie valeur et peut crer dans le secteur dapplication retenu ? Simpliste et voies de dveloppement des innovations, incite des
unavantage inique , quandelle autoriseson porteur rducteur certes, mais systmatiquement utilis, collaborations indites, fournit une base solide aux
pntreraisment,ouplusaisment,uneactivitbien comme critre dlimination, par les spcialistes de dcisions de choix et de modalits de protection et,
protge. Et est donc susceptible daffecter, en plus ou linvestissement en capital dans les nouvelles entre- surtout, vite le gaspillage de ressources rares. Il RSUM
sadresse prioritairement aux innovateurs qui sont Outre les
moins, le taux de rente.
prises technologiques !
prts mieux intgrer leur mtier et ses contraintes. Ils caractristiques propres
y trouveront des cadres danalyse leur permettant de des innovations, la prise
Tableau 3 : investissements raliser et stratgies de valorisation
mieux tirer leur pingle du jeu et sauront ainsi plus en compte des forces de
facilement convaincre leurs partenaires, financiers ou lenvironnement, de
autres, de les soutenir durablement dans leur qute du ltat concurrentiel du
Valorisation de l'innovation
secteur dapplication, de
Graal l
Innovation cde,

Forte

Importance
de la rente
appropriable
pour l'entreprise

autonome stratgiquement
possible et souhaitable,
ou en partenariat si utile

Valorisation
de l'innovation
autonome
mais purement tactique

dlgue ou en partenariat
selon les possibilits

Innovation abandonne,
cde ou dlgue
selon le volume
de la rente rsiduelle

Faible

Forte

Importance pour l'entreprise des investissements restant engager


id/ Source : auteurs

Cet outil conduit de nouvelles voies de dveloppement des innovations et incite des collaborations indites.

Cet article, qui intgre certains concepts prcdemment dvelopps dans deux cahiers de LArt du Management en 2004,
prsente les rsultats novateurs dune recherche sur la valorisation
des innovations cofinance par lINPI et ralise par une quipe
incluant les trois coauteurs.
(*) Nous avons abouti 6 configurations de rente diffrentes et
exploitables. Elles sont fondes sur une combinaison de nos 3 composantes constitutivesde la rente : volume, taux et dure. Dans notre
terminologie, l avorton correspond une position faible sur les
3 dimensions, loppos du roi du ptrole ; les configurations
gadget et joker ne se distinguent respectivement des 2 prcdentes que surla dimension taux (fort pour gadget et faible pour
joker ) ; quant aux configurations miroir aux alouettes et
oasis , elles sopposent sur les 2 composantes volume et dure,
avec un positionnement taux indiffrenci.

la situation comptitive
du porteur de
linnovation, ainsi que
lvaluation qualitative et
quantitative des
ressources mobiliser
sont les ingrdients
intgrer pour dterminer
comment extraire et
sapproprier le maximum
de valeur dune
innovation et
slectionner la stratgie
de valorisation la plus
adapte chaque tape
du cycle de vie de
linnovation.

10 -

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

LART DU MANAGEMENT

Plaidoyer pour dvelopper


lessaimage stratgique
FRDRIC ISELIN

essaimage consiste, pour une socit


ou un organisme public, favoriser la
cration de nouvelles entreprises par
des collaborateurs issus de ses
rangs (1). Il convient de distinguer
lessaimage chaud de lessaimage
froid ,galementqualifide stratgique . Lessaimage chaud correspond souvent
une logique de rduction deffectifs, raison pour laquelle
lessaimage, en gnral, souffre dune mauvaise image. Il
conduit, la plupart du temps, des crations sans grand
rapport avec lactivit de lentreprise dorigine (restaurant, chambres dhtes, etc.). La plupart des projets
dessaimage sont chaud . Lessaimage froid , lui,
est une pratique non directement corrle aux alas de la
conjoncture. Il rsulte dune volont stratgique de la
direction gnrale, qui la considre comme un outil
permettant de crer de la valeur. De fait, lessaimage
stratgique saccompagne souvent de transferts dactifs
(proprit intellectuelle, savoir-faire, etc.), de prises de
participation, voire de financement en cash. Il concerne
doncpluttdes grandesentreprisesde technologie (etdes
grosses PME), qui peuvent mobiliser des ressources, en
interne ou avec un cabinet spcialis, pour grer le
dispositif. Les structures les plus actives sont regroupes
danslassociationDiese (Dveloppementdelinitiativeet
de lentrepreneuriat chez les salaris de lentreprise). Elle
compte aujourdhui une douzaine de membres, dont
EADS, EDF, LOral, Renault et Sanofi-Synthlabo.
Danscet article,nousnousintresserons essentiellement lessaimage stratgique, le plus difficile mettre
en place mais aussi le plus crateur de valeur.

Une pratique trop rare en France


Trspeudentreprisespratiquentaujourdhuilessaimage
froid , alors que certains organismes publics sont trs
actifs. Ainsi, par exemple, le CEA (Commissariat
lnergie atomique) a men depuis 1986 plus de 100 projets de cration dentreprises technologiques par essaimage (2). Si ces tentatives sont aujourdhui timides, cest
parce que lessaimage chaud est presque toujours
considr comme prioritaire : comportant des enjeux
financiersethumainspluscritiques,ilconcerneunpersonnel infiniment plus nombreux. Ajoutons que, au-del des
alas de la conjoncture, les entreprises sont, en permanence, confrontes des rductions deffectifs,
puisquellesralisentenpermanence desgainsde productivit. En termes stratgiques, la principale objection
lessaimage froid rside dans la priori quont beaucoup dentreprises qui estiment que crer des start-up
nest pas leur mtier. Elles ne souhaitent pas affecter des
ressources, prendre des risques ou perdre le contrle de
certains actifs, mme sils ne sont pas optimiss dans leurs
oprations. Les freins oprationnels proviennent du fait
que lessaimage est souventgrparlaR&D,quiadumal
vendre sa politique dessaimage aux patrons de business units . Il faut dire que ces derniers ne voient pas
toujoursduntrsbon illedpartdecollaborateurs, les
meilleurs partant les premiers
Si les grandes entreprises technologiques sont
donc encore timides en matire dessaimage, des initiatives pourraientaussivenir dessalaris.En effet,parmi les
mesures annonces dans le cadre de la loi Dutreil fin
2003(3)figureunetentatived institutionnaliser lessaimage, puisque, dsormais, chacun aura la possibilit de
consacrer du temps un projet personnel sans que
lemployeurpuissesyopposer.Bienvidemment,etnous
le verrons plus loin, un essaimage stratgique russi ne
peutseconcevoirquentroitecollaborationentrelentreprise dorigine et le porteur de projet.
Un dispositif qui cre de la valeur
En premier lieu, il y a lintrt doptimiser le portefeuille
de brevets. Toutes les recherches naboutissent pas des
applications industrielles, loin sen faut. Lessaimage peut
ainsi permettre de crer une entreprise autour dune
technologie qui na pas dapplication parce que, par
exemple,elleestissue dun brevetdormant .Lesecteur
public, lui aussi, cherche de plus en plus favoriser les
transfertsde technologie,notammentdepuislapplication
des lois Allgre (4).
Lessaimage stratgique permet aussi aux entre-

START-UP Les dirigeants franais savent-ils quils ont tout intrt aider et encourager les
salaris qui veulent crer leurs entreprises ? Il est urgent de surmonter les a priori
sur lessaimage stratgique, difficile mettre en place, mais crateur de valeur.
Actions
Pour l'entreprise d'origine
Dispositif grer au plus prs de la direction gnrale.

Travailler en interne sur l'tat d'esprit : rhabiliter l'essaimage


(syndicats), faciliter l'closion des projets (dtection).

Pour le porteur de projet


Possder le savoir-tre (leadership, opinitret, charisme,
etc.) ; acqurir le savoir-faire.

Identifier l'opportunit (actifs).

Concevoir un dispositif rellement incitatif (temps allou,


droit l'erreur).

Savoir vendre son projet en interne.

Mettre en place un collge pour slectionner les projets


et dterminer le niveau d'accompagnement requis.

Fdrer des comptences complmentaires (marketingcommercial, par exemple).

Accompagner le crateur (former, coacher), acheter


des comptences externes si besoin.

Ngocier le maximum d'aides (temps, conseil, etc.).

Evaluer raisonnablement les actifs transfrs.

Evaluer raisonnablement sa start-up.

Proposer des conditions justes pour la start-up (prise


de participation trs minoritaire ; royalties sur le CA gnr).

Respecter les chances, montrer sa capacit dlivrer


en toutes occasions.

Se donner la possibilit d'investir dans le projet (fonds


de venture capital).

Ne pas surestimer sa position dans le rapport de force


avec l'entreprise d'origine.

Se comporter comme un actionnaire, pas comme un patron,


ni comme un client tout-puissant.

Savoir conserver de bonnes relations pour le futur avec son


ancien employeur, bien au-del du processus d'essaimage.

Frdric Iselin
est directeur de HEC
start-up, aprs avoir cr
et dirig plusieurs
entreprises. Il enseigne
au Groupe HEC, lEcole
polytechnique et
luniversit de Paris-II. Il
est par ailleurs conseiller
de plusieurs entreprises
innovantes et de
structures publiques. Il
exerce galement une
activit de business
angel . Il est le coauteur
de Accompagner le
crateur. La nouvelle
donne de lentreprise
innovante (Chiron
Editions, 2003).

id/ Source : auteurs

prises de lancer de nouvelles activits en limitant les


risques en casdchec. Surle plan financier, tout dabord :
En faisant appel des capitaux extrieurs. Choisir de
dvelopper un projet en interne obligerait naturellement
lentreprise le financer elle-mme. Les investisseurs ne
financentnidescentresde profitnidesstart-upcontrles
majoritairement par des grands groupes. Ainsi, crer une
nouvelle entreprise permet douvrir le capital de nouveaux actionnaires.
En rduisant les frais de recherche, transformant des
chargesfixesenchargesvariables,grcelexternalisation
de tout ou partie de la R&D.
Entant,lecaschant,placeaux premireslogespour
rachetercertainesstart-upissuesdelessaimage,lorsquele
succs est avr.

Avantagesconcurrentiels
Sur le plan de limage, enfin, les risques peuvent tre
galement limits, en vitant lamalgame entre lentreprise et la start-up ventuellement dchue.
Lessaimage stratgique peut aussi crer de la
valeurcomptablepourlentreprisequiessaime.Laparticipation dans la nouvelle socit trouvera sa place dans
lactif du bilan de lentreprise dorigine ( participations
minoritaires dans de jeunes socits ).
Lessaimage stratgique est par ailleurs un excellent moyen pour dvelopper une veille technologique sur
le secteur dactivit de la start-up, en faisant remonter les
informations provenant dune structure plus ractive, en
contact plus troit avec le march. Grce lessaimage
stratgique, les entreprises peuvent galement attirer et,
au risque de paratre contradictoire, retenir des talents. Si
un collaborateur a envie dentreprendre et si lentreprise
neproposepasdaccompagnement,ilrisquede partirvers
dautres cieux. Une entreprise qui essaime peut ainsi
mettre en avant un vritable dynamisme en matire de
gestion des ressources humaines. Enfin, la cration dentrepriseestdanslairdutemps,puisque50 %desjeunesde
18 24 ans ont envie dentreprendre (5). Communiquer
sur une volont politique dessaimage peut donc tre
intressant en termes dimage.
Rappelons que lessaimage stratgique comporte
aussi de nombreux avantages, pour les entrepreneurs qui

portent le projet, comme pour les ventuels investisseurs


en fonds propres. Quil sagisse des transferts dactifs, de
savoir-faire ou de clientle captive (du moins dans les
premiers temps), les nombreuses fes qui se penchent sur
le berceau de ces start-up les dotent ainsi davantages
concurrentiels trs significatifs.
Les paramtres de la russite
Un essaimage stratgique russi ne peut se concevoir
quen parfaite complicit entre lentreprise dorigine et le
porteur du projet. En nous fondant sur notre exprience
delaccompagnementdeporteursde projetenessaimage,
notammentdanslecadreduprogrammedeformation-action Challenge+ (6), nous avons tent de dgager
quelques bonnes pratiques (voir tableau).
Plus globalement, pour ces deux acteurs majeurs
dun processus dessaimage stratgique, deux conditions
sont requises pour russir. Il faut dabord que, de part et
dautre, lon soit prt prendre des risques. Il faut ensuite
savoir (ou pouvoir) prendre en compte un retour sur
investissement moyen ou long terme.
Mettre en regard ces deux conditions avec la
tension sur le march du travail et la culture actuelle du
management court terme nous conduit un optimisme
trsmesurdanslaconjonctureque nousconnaissons. En
la matire, lEtat a sensiblement volu ces dernires
annes. Limpulsion doit dsormais venir des grandes
entreprises technologiques.
Crerdesentreprisesest(enfin)aujourdhuiconsidr comme une cause nationale. Lessaimage stratgique est un excellent moyen dy contribuer, avec des
start-up aussi solidement dotes que prometteuses ! l
(1) Voir le site de lAssociation pour la cration dentreprise
(www.apce.com) et taper essaimage dans le moteur de recherche.
(2) Entretien avec Guy Crespy, directeur dlgu lessaimage du
CEA.
(3) Cette loi permet, entre autres, la reconnaissance officielle du
statut de crateur dentreprise.
(4) Cette loi a permis, entre autres, aux chercheurs du secteur
public dentreprendre sur la base de technologies quils ont
contribu dvelopper.
(5) Sondage Ifop du 15 janvier 2002.
(6) www.hec.fr/start-up.

RSUM
Il y a lessaimage
chaud , qui souffre
dune mauvaise image,
car li une
restructuration plus ou
moins douloureuse. Mais
il y a aussi lessaimage
froid , dont les
vertus sont de plus en
plus reconnues. Il sagit
alors dencourager un
candidat entrepreneur
crer une start-up
partir dune activit non
stratgique de
lentreprise.

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 27 octobre 2005

- 11

Lesgrandspatrons
etla dialectiquesuccs-chec
PIERRE MARCILLAT

REBOND De Thomas Edison Bill Gates, tous les grands innovateurs de lhistoire
industrielle nont cess dinvoquer leffet rdempteur dun chec, dune dconvenue
plus ou moins brutale. Dernirement, Steve Jobs a livr un tmoignage remarqu.

Itinraire dun tudiant libre


La premire concerne les rats de litinraire universitaire du patron dApple, enfant adopt par une famille
pauvre et qui reculera devant le cot et les contraintes
des tudes Reed College. Il explique que la facult
quil avait choisie tait presque aussi chre que Stan-

La conscience de la fragilit de lexistence


Troisime et dernire exprience dcrite : la maladie.
Quand javais dix-sept ans, raconte-t-il, jai lu une
phrase qui disait peu prs ceci : Si tu vis chaque jour
comme si ctait le dernier, tu auras raison un jour.
Elle ma fortement impressionn etdepuis, au cours des

AFP

l ny a pas un ouvrage de management, pas ford et que toutes les conomies de ses parents taient
un livre de Mmoires de grand patron, passes dans les frais dinscription. Au bout de six
pas un tmoignage de consultant qui ne mois, a ne me semblait plus justifi. Je navais aucune
comporte linvitable chapitre sur les ver- idedecequejevoulais fairedemavieet jenevoyaispas
tus de lchec . Dun accident de parcours comment la fac pourrait my aider. Et jtais l
danssacarrireouduratagedunlancement dpenser largent que mes parents avaient conomis
de produit, de lincendie qui dtruit une toute leur vie. Cest ainsi que jai dcid dabandonner.
usine vieillissante ou de lerreur de manipulation Ctait un choix assez risqu lpoque. A partir du
chimique qui fait dcouvrir une substance miracle, moment o jai dcid darrter mon cursus, je ntais
toute la littrature de gestion se nourrit de considra- plus oblig de suivre les cours qui mennuyaient et jai
tions sur la dialectique succs-chec. Mais quand on se commenc assister en auditeur libre ceux qui me
retourne sur son pass, il est naturel dtre tent de le semblaient intressants. Cest l o va produire le
rcrire. Dordonner les squences afin de donner un dclic salvateur. A lpoque, Reed College offrait sans
sens, uneunit un parcourso lehasard a pourtant sa doute le meilleur enseignement du pays en matire de
place. Et comme personne ne peut prtendre tre calligraphie. Sur tout le campus, la moindre affiche, la
pass de lenfance la vieillesse sans la moindre moindre tiquette tait magnifiquement calligraphie
dception, sans le moindre passage vide, chacun est lamain.Commejavaisabandonnmoncursusetqueje
tent de prsenter lchec comme le purgatoire de la ntais plus tenu dassister des cours obligatoires, jai
russite, ltape ncessaire pour accder ce que lon dcid de suivre un cours de calligraphie pour voir de
prsentera a posteriori comme une victoire prpare quoi il sagissait. (...) Jai trouv a passionnant. Rien de
par une dfaite.
tout cela ntait a priori cens trouver une application
De Peter Drucker Gary Hamel et concrte dans ma vie. Dix ans plus tard, alors que nous
C.K. Prahalad, les gourous du management partent laborions le premier ordinateur Macintosh, tout mest
tous de la mme ide : le combat contre la dveine se revenu en mmoire. Et nous nous en sommes servis
gagne avec un mlange de modestie et de ralisme, ce pour le Mac. Ctait le premier ordinateur dot dune
qui renforce aussitt les capacits dinnovation et de belle typographie. Si je navais pas assist ce cours la
crativit. Et, affirment-ils, il y a toujours pire que fac, le Mac naurait jamais eu une telle diversit de
lchec : cest de ne pas essayer de faire des choses, de caractres ni des polices aussi proportionnelles. Et
ne pas tenter sa chance. Message repris sans cesse par comme Windows sest ensuitecontent decopierMac, il
Jack Welch, prototype du grand manager de la se- est probable quaucun PC nen aurait eu.
conde moiti du XXe sicle. Dans Mes conseils pour
russir et Ma vie de patron , lancien patron de Rebondir aprs un licenciement
GeneralElectric lance un un avertissement : Surtout, Vient ensuiteladeuxime preuve. Steve Jobs raconte
quelapeurdelchecnesoitpasunprtextepourcder comment aprs avoir t lun des fondateurs dApple
la tentation de limmobilisme ! Et de dcrire les et un an aprs la naissance du Macintosh, il a t
avantages de la grande corporation : Elle seule a les purement et simplement licenci de la socit.
moyensdentreprendredesprojetsdegrandeenvergure, QuandAppleaprisdelampleur,nousavionsembaude jeter dans la balance les ressources ncessaires pour ch quelquun qui me semblait parfaitement apte
transformer une petite ide indite
en une grosse affaire. Evoquant
lchec du lancement dune ampoule lectrique rvolutionnaire
Il y a pire que lchec, affirment les
au dbut des annes 1970, il raconte : Linnovation tait spectagourous du management : cest de ne
culairemaislegrand public la rejeta
pas essayer de faire des choses. Un
en bloc. Nous savions ds le dpart
que nous prenions un risque. Cest
message martel par Jack Welch,
pourquoi,loin depunirlquipequi
lancien patron de General Electric.
avait travaill avec passion sur le
projet, nous avons mis un point
dhonneur montrerqueses efforts
nous paraissaient louables. Et lhabile Welch de se diriger la socit avec moi. Tout sest bien pass la
servir de lpisode pour envoyer un message aux premire anne. Mais, ensuite, nous avons commenc
salaris du groupe : Nous tenions ce que tout le avoirunevisiondiffrentedu futuretnousavonsfinipar
monde, chez nous, sache que lorsquon tente un grand nousfcher.Acemoment-l,leconseildadministration
coup, on a le droit de le manquer.
sest rang de son ct. Et cest ainsi que jai t vir
En2005,cestlepatrondApple,SteveJobs,qui trente ans. (...) Jtais ananti. Je me sentais un rat
vient de renouveler le discours patronal sur lart de la complet et jai mme song quitter la Silicon Valley.
sortie de lchec. Le personnage incarne le style Mais je me suis progressivement aperu dune chose :
dsinvolteetprogressisteduCalifornienhigh-tech,aux jaimais toujours ce que je faisais. Alors jai dcid de
antipodes du modle de PDG cravat reprsent recommencer. Il se sent alors comme libr de
nagure par les dirigeants de General Motors ou de lenveloppe strilisante des stars du business (quil a
lIBM de son fondateur Thomas Watson. Avec Steve retrouve depuis lors). Le poids du succs a laiss
Jobs,letmoignagesortdeslimitestraditionnellesdela placelalgretderedevenirundbutant, dtremoins
confidence de PDG. Cest le commentaire sur la vie sr de soi. Cette libert retrouve ma permis de
entire, voire sur la mort, qui vient donner une connatre lune des priodes les plus cratives de ma
dimension quasi mtaphysique la mditation sur la vie. Aucoursdescinqannessuivantes,SteveJobsva
catastrophe redemptrice . De fait, lors de la remise eneffet lancerlasocitNext,puisPixarqui allaitcrer
des diplmes de luniversit Stanford en juin dernier, le premier film danimation entirement ralis par
lui qui se flatte de ntre diplm daucune universit ordinateur, Toy Story . Suite un formidable
sestlivr untonnantexposmlant vie intimeet vie concours de circonstances, Apple a achet Next. Je suis
professionnelle. Steve Jobs a expliqu aux tudiants revenuauseindAppleetla technologiequenousavions
quil avait vcu trois grandes expriences dans sa vie. dveloppe pour Next est au cur de la renaissance
Trois preuves difficiles ayant abouti trois occasions actuelle dApple. Je suis certain que rien decela ne serait
de dcouvrir des espaces de russite.
arriv si je navais pas t renvoy dApple.

Le 12 juin dernier, devant les tudiants de Stanford, Steve Jobs a renouvel le discours
patronal sur lart de la sortie de lchec.

trente-trois dernires annes, je me suis regard dans la


glace tous les matins en me demandant : Si ctait le
dernierjourdemavie,est-cequejauraisenviedefairece
que jai prvu de faire ? . Me souvenir que je vais
mourir bientt est le moyen le plus efficace dont je
dispose pourmaider prendre les grandes dcisionsde
mavie. Etderaconterledramepersonnel quilavcu
rcemment : Il ya environunan, onmadiagnostiqu
un cancer. Jai pass un scanner 7 h 30 du matin. Il a
rvl sans doute possible que javais une tumeur. Les
mdecinsmontditquil sagissait trscertainementdun
cancer incurable et que je nen avais plus que pour de
trois six mois. Ilsmontconseill derentrer chez moi et
demettre de lordre dans mes affaires. Autrement dit,de
me prparer mourir. Jai pass la journe entire avec
ce diagnostic. Le soir,on ma fait unebiopsie. Javais t
endormi, mais ma femme, qui tait mes cts, ma
racontque, lorsquelesmdecinsontobservleprlvement au microscope, ils se sont mis pleurer, car il
sagissait en fait dune forme de cancer trs rare qui peut
se gurir par uneintervention chirurgicale. Jai t opr
et,maintenant,jevaisbien. Uneexpriencequiamne
Steve Jobs exhorter les tudiants prendre
conscience des fragilits de la vie. Votre temps est
compt Ne vous laissez pas enfermer par les dogmes,
qui poussent vivre selon les schmas dautrui. Ne
laissez pas le vacarme des penses des autres masquer
votre propre voix intrieure. Et, surtout, ayez le courage
de suivre votre cur et votre intuition.
Ainsi le tmoignage naf mais touchant dun
patron la mode rejoint-il le message des moralistes
quidepuislAntiquitsinterrogentsurlartdevivreau
quotidien. Leton estnouveau, car,depuislesdbutsde
la rvolution industrielle, et surtout depuis Fayol et
Taylor, lentreprise nentend pas simmiscer dans la
sphre hors conomie des individus. Les chefs
dentrepriseaimeraient bienque lon puissedireque le
management est une science et ils sefforcent dtablir
unefrontireentrelemonderationneldelaproduction
etleterritoiresacrdelavieintimedechacun.Or, voil
quune nouvelle gnration de dirigeants admet lvidence dun lien entre lesprit de cration et la manire
de ragir aux accidents de la vie. Sujet sensible qui
risque de heurter la sensibilit des nombreux salaris
qui redoutent les risques de manipulation psychologique. Certains esprent linverse une plus grande
fluidit des frontires entre lentreprise et la vie des
gens. Evolution suivre l