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H uma unanimidade sobre a importncia dos Termos de Abertura na iniciao dos projetos, como forma
de sintetizar os objetivos do projeto, estabelecer as expectativas e designar o Gerente de Projetos e o
Patrocinador. H, entretanto, muita confuso na hora de elabor-los, pois, nem sempre os conceitos
envolvidos so claramente compreendidos. Nesse artigo, buscaremos dar algumas dicas com base na
vivncia prtica, que podem ser teis para os profissionais da rea.
Quando envolvidos em um novo e desafiador projeto, a elaborao do Termo de Abertura a primeira
atividade na qual podemos contribuir: mesmo sendo da competncia do Patrocinador, que quem
assina o Termo, muito comum que ns, Gerentes de Projetos, sejamos chamados a participar na sua
elaborao.
Teoricamente o Termo de Abertura atribuio do patrocinador, e nele o gerente de projetos deveria ser
nomeado. Entretanto a realidade aponta para um cenrio bem diferente: ns, Gerentes de Projetos,
somos comumente chamados para participar da elaborao do termo mesmo em suas verses iniciais,
o que no de todo mal.
Nesse momento, em boa parte das metodologias implantadas, precisamos elaborar um documento que
sintetiza a viso do projeto, contendo, total ou parcialmente, as seguintes sesses:

Justificativa;

Objetivos;

Requisitos (viso inicial);

Riscos (viso inicial);

Cronograma de Marcos;

Oramento resumido;

Designao do Gerente de Projetos e do Patrocinador;

Premissas e Restries.

Vejamos em maior nvel de detalhes, as dificuldades mais comuns e as dicas para a composio de cada
uma delas:
a) Justificativa ou como cheguei at aqui
A justificativa para o projeto deve ser, em linhas gerais, a sequncia de fatos, concluses e opinies que
resultaram no projeto ser escolhido como um dos focos da ateno (e dos investimentos) da
organizao.
Um dos erros mais comuns a confuso entre a Justificativa e os Objetivos do Projeto. A dica aqui
considerar que as Justificativas devem servir para responder questo por que estou fazendo esse
projeto ?, enquanto os Objetivos explicam o que projeto ir entregar.
comum que, antes de chegar ao Termo de Abertura, o projeto j tenha sido discutido em outros
momentos e haja registros que possam ser aproveitados na Justificativa. Assim, para evitar retrabalhos,
procure verificar se:

O projeto foi resultado do Planejamento Estratgico e h registros dos critrios pelos quais ele
foi escolhido;

Existe um Plano de Negcios, elaborado previamente, que contm argumentos em prol do

projeto;

Existem atas de reunies anteriores, onde o projeto foi discutido e defendido pelo Patrocinador;

Existem resolues (normas internas ou externas) que obrigam ou incentivam a realizao do

projeto.

Caso algum ou alguns desses documentos existam, h uma boa chance de que seu contedo possa ser
aproveitado por voc.
Se esse no for o caso, converse com o Patrocinador e busque obter dele os motivadores do projeto, as
crenas relacionadas a ele e as diversas opinies existentes. Uma compilao dessas informaes
dever ser suficiente para a captura das Justificativas.
b) Objetivos ou onde quero chegar
Os Objetivos de um projeto devem traduzir sinteticamente os produtos que o projeto ir gerar para a
Organizao. Recomendo geralmente que seja feito um esforo para imaginar um momento futuro, em
que o projeto tenha sido concludo, e ento destacar o que foi realizado.
Outra dica importante fazer um paralelo entre os objetivos a serem expressos no Termo de Abertura
o primeiro nvel da EAP (considerando que o nvel 1 representa produtos e no fases). Se interessar, veja
tambm

as

dicas

para

elaborao

de

EAPs

em

dois

artigos

publicados

anteriormente:http://www.p4pro.com.br/conteudo/dicasEAP ehttp://www.p4pro.com.br/conteudo/polemic
as.
Observao: algum pode dizer que, na viso estrita do padro PMBOK, s teramos a EAP em um
momento posterior, mas, lembre-se: o planejamento uma atividade cclica e nada impede de termos
uma verso inicial da EAP, mesmo quando ainda estamos elaborando o Termo de Abertura.
Assim, considerando um projeto hipottico de Implantao de uma Nova Escola, poderamos ter os
seguintes Objetivos:

Construo de Infraestrutura de ensino;

Construo de Infraestrutura de esportes

Espao de convivncia para alimentao e lazer;

Construo de infraestrutura administrativa, contemplando sala da diretoria, sala de secretaria e

sala de reunies;

Contratao de funcionrios e professores;

Estabelecimento das rotinas de funcionamento.

Vejamos como seria o nvel 1 da EAP desse projeto:

Primeiro Nvel da EAP

e sua Correlao com os Objetivos do Projeto
Notem que existe uma correlao direta entre os objetivos e esse nvel da EAP mesmo que possam
existir diferenas na nomenclatura, pois os termos da EAP devem ser bem resumidos e diretos. A
qualquer um que contemple um ou outro, fica claro o que est sendo proposto e o que deve ser
entregue pelo projeto. Essa objetividade permite equipe entender exatamente onde se quer chegar e
possibilita as crticas sobre a corretude e/ou completude do projeto (ser que no falta alguma coisa ?
Isso fica como exerccio ...).

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Nesse ponto, gostaria de discorrer sobre algumas das confuses mais comuns na elaborao desse
tpico:

No confunda os Objetivos do Projeto com os Objetivos Estratgicos da Organizao: no projeto

acima, algum poderia ser tentado a inserir Objetivos como melhorar a educao do municpio
(caso de ser uma escola governamental) ou, indo ainda mais longe, Atingir a Melhor nota na
Avaliao do ENEM. Esses Objetivos poderiam bem fazer parte de um Plano Estratgico para a
Organizao, mas no ajudariam se fossem registrados como Objetivos do Projeto, pois no so
verificveis no tempo de vida do projeto e desviam a ateno do que realmente o projeto prope
entregar. Assim, com o perdo do trocadilho, no estabelecimento dos Objetivos do Projeto, seja
objetivo !

Busque no pecar pelo excesso nem pela falta: o dia-a-dia do funcionamento da escola no
deve fazer parte do projeto (poderia sim, fazer parte de um programa, mas isso outro artigo). Por
outro lado, a escola no vai funcionar se nos preocuparmos apenas com a infraestrutura fsica.
Podemos destacar outros casos: no adianta desenvolver (ou adquirir) um sistema e no implantar,
comprar equipamentos e no contemplar a distribuio e instalao deles nos locais onde sero
realmente necessrios, instalar um novo sistema de comunicao e no estabelecer a rotina de
gerenciamento que ir garantir que no pife ...

c) Requisitos (viso inicial) ou quais as principais caractersticas dos produtos do projeto

A funo desta seo capturar as caractersticas dos produtos que provavelmente foram expressas
pelas principais partes interessadas e que serviro de guia para a Declarao do Escopo. Em alguns
casos, quando h a expectativa de trabalhar na Declarao do Escopo logo em seguida ao Termo de
Abertura, algumas organizaes optam por at suprimir essa seo do Termo de Abertura para evitar a
duplicao de esforos.
Se esse no for o caso, procure ater-se aos requisitos fundamentais, tais como capacidades a serem
alcanadas, padres a serem seguidos ou localizao geogrfica aproximada.
Para o nosso exemplo, alguns exemplos de requisitos de alto nvel poderiam ser:

Ser situada em um bairro de classe mdia alta (no sabemos ainda onde ser, mas esse
requisito ajudar na determinao posterior do local);

A estrutura das salas de aula dever ser vertical (prdio com diversos andares), enquanto as
demais estruturas devero ser destacadas e horizontais;

Possuir 30 salas de aula, 5 laboratrios, 2 quadras, salo de jogos, 2 cantinas e salo de eventos
(no tenho detalhes ainda de como sero, mas j tenho ideia de qual a estrutura disponvel);

Quadro funcional deve contemplar 3 turnos de aulas (essa informaes servir, entre outras
coisas, para dimensionar o quadro de funcionrios).

O nico cuidado procurar realmente destacar os requisitos essenciais e evitar que o Termo de Abertura
fique muito tcnico e inadequado ao pblico mais executivo (Patrocinadores). Lembrar sempre que
existir a Declarao do Escopo para capturar esses detalhes mais tcnicos e que esse novo documento
ter tambm o seu momento de apreciao e validao.
d) Riscos (viso inicial) ou o que mais nos preocupa nesse momento
No ciclo de Planejamento, sabemos que o Gerenciamento de Riscos um dos ltimos tpicos a serem
abordados, pois para bem identificar e analisar os riscos, necessria a anlise de diversas informaes
do projeto que devem ter sido detalhadas anteriormente.
Por que devemos ento registr-los no Termo de Abertura, onde devemos ainda possuir informaes
mnimas sobre o projeto ? A resposta simples: proatividade com aqueles riscos que saltam aos olhos e

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que no devem esperar a elaborao de todo o planejamento para serem tratados. Muito desses riscos
podem afetar o prprio processo de planejamento e alguns podem ser facilmente tratados pelo
Patrocinador, desde que alertemos sobre a percepo da equipe sobre eles.
O problema nesse momento , mais uma vez, exercitar o bom senso sobre aqueles pontos mais
relevantes. Procure fugir de obviedades que j so naturalmente tratadas no decorrer do projeto.
As dicas aqui so as mesmas que recomendamos para os processos de Identificao e Anlise de
Riscos:

Formule os riscos no formato Causa-Risco-Efeito (Devido a <causa>, h a possibilidade de

<risco>, que leva a <efeito>);

Lembrar que riscos so possibilidades (h a possibilidade de ...). Problemas conhecidos devem

ser contemplados no plano do projeto;

Seja um catequizador sobre o que o Gerenciamento de Riscos: nossa cultura tem a tendncia
de rejeitar o Gerenciamento de Riscos por consider-lo como um negativismo no projeto talvez
por isso tenhamos tanta dificuldade em implement-lo.

e) Cronograma de Marcos ou quais as expectativas de prazo

Sim, nesse momento o que podemos ter so as expectativas oriundas muitas vezes do Patrocinador.
Isso porque o planejamento detalhado ainda no foi concludo e muito do escopo e dos riscos ainda
desconhecido.
Dessa forma, a primeira dica que essa impreciso deve ser claramente reconhecida pela organizao.
Podemos tambm mencionar:

Faa uma primeira verso do cronograma para auxili-lo com as estimativas;

Destaque apenas as grandes fases ou entregas do projeto;

Trabalhe com estimativas em meses ou trimestres, ao invs de dias. Haver maior flexibilidade
se a estimativa for de concluso do projeto em 6 meses ao invs de 5 meses e 15 dias, por
exemplo;

Utilize estimativas Top-Down ou verifique o histrico de projetos similares para dar maior
preciso s estimativas;

Procure defender o projeto de estimativas excessivamente otimistas, sem que haja base slida
para esse otimismo;

Estipule uma reserva de tempo para riscos.

f) Oramento resumido ou quais as expectativas de custos

Cabem as mesmas observaes e dicas que fizemos em relao ao tpico anterior, com um detalhe
adicional: pode ser que o oramento tenha sido previamente determinado para o projeto como parte do
Planejamento Estratgico da Organizao. Nesse caso, a estimativa pode tambm ser uma restrio ao
Planejamento do projeto: voc ter que encaixar o projeto no oramento. Caso isso seja gritantemente
impossvel, cabe alertar imediatamente quanto mais tarde isso for reconhecido e tratado, mais tempo
e investimentos podero ser perdidos.
g) Designao do Gerente de Projetos e do Patrocinador ou quem vai tocar esse barco
Essa seo serve para registrar a equipe mnima inicialmente designada para elaborar o Planejamento
do Projeto e para determinar sua autoridade. O fundamental que sejam pessoas designadas, nunca
setores da Organizao. Projetos cujo Patrocinador e/ou Gerente de Projetos so identificados

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simplesmente como TI ou RH correm srios riscos de no acontecerem, por falta de uma paternidade
claramente reconhecida .
Outra confuso comum em projetos multidisciplinares (vrios setores envolvidos) a tendncia de
atribuir mais de uma pessoa para os mesmos cargos. O raciocnio inerente s organizaes funcionais:
cada setor cuida da sua parte, assim, cada setor teria seu Gerente de Projetos e seu Patrocinador.
Entretanto, esse raciocnio tem levado a aes descoordenadas entre setores e o Gerenciamento de
Projetos exatamente a ferramenta para aglutin-las em um todo coerente. Dessa forma, deve-se
escolher um e apenas um Gerente de Projetos, o mesmo valendo para o Patrocinador, escolhidos entre
os que tenham maior conhecimento e poder de influncia que possam ser capitalizados para o projeto.
Podemos ento resumir assim:

Identifique pessoas, no setores, como responsveis pelo projeto;

Apenas uma pessoa por cargo para garantir que o projeto tem dono;

As pessoas identificadas devem ser as que melhor podero contribuir com o projeto.

Esse tpico um dos mais importantes no Termo de Abertura, pois a sua essncia a atribuio de
responsabilidades claras, para que o projeto realmente acontea e traga os benefcios esperados.
h) Premissas e Restries ou o que quero destacar sobre esse plano inicial
Em tom de brincadeira, poderiamos tambm rebatizar esse tpico de como conceitos to simples se
tornam to confusos quando aplicados na prtica. O fato que encontramos, ao analisar o que os
profissionais registram em seus Termos de Abertura, muitas Premissas que so, de fato, Restries e
vice-versa. Tambm Premissas e Restries registrados como Riscos ou Requisitos.
Para bem praticar esses conceitos, verifique se suas Premissas e Restries se enquadram nas
definies abaixo:

Premissas: verdades assumidas, que, se no forem verdadeiras, iro afetar o Plano do Projeto.

Por exemplo, voc pode estar assumindo que o fornecedor de um determinado produto entregar
sua encomenda em 10 dias, mas voc ainda no sabe quem ser o fornecedor nesse momento
inicial. Se o projeto requer a compra de um equipamento importado, uma Premissa importante ser
o valor do dlar para o oramento, mas esse valor somente ser confirmado quando a compra for
realizada. Como existe uma dvida, as Premissas levam geralmente a Riscos que devem ser
monitorados;
Restries: fatores que limitam as minhas escolhas. Limitadores de prazos, custos e qualidade
que fazem com que as decises do plano sejam restritas em algum aspecto. Um exemplo pode ser
um limite de oramento, datas que tm que ser obedecidas rigorosamente ou atendimento a
normas mandatrias.

Em ambos os casos, o que queremos chamar ateno sobre questes muito relevantes sobre o
projeto.