Entrevista a Ronald Heifetz

Una agenda
ineludible
Diagnosticar, formular las preguntas
adecuadas, movilizar a la gente, encauzar
el conflicto e infundirle sentido al trabajo:
las tareas esenciales del lder.

Talento adaptativo
Ronald Heifetz es profesor de liderazgo pblico y cofundador del Center
for Public Leadership de la Universidad de Harvard. Su foco, como docente e investigador, est puesto en
el desarrollo de capacidad adaptativa
en organizaciones con y sin fines de
lucro y en todo tipo de instituciones.
Su libro Leadership Without Easy
Answers (Belknap/Harvard University
Press, 1994) publicado por Paids
Ibrica bajo el ttulo Liderazgo sin respuestas fciles se convirti en un
best-seller que va por su duodcima
edicin, y el mismo camino parece
seguir Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of
Leading (Harvard Business School
Press, 2002), escrito en coautora
con Marty Linsky.
Conferencista y consultor, Heifetz es
mdico de profesin y consumado
intrprete del chelo, que estudi con
el virtuoso ruso Gregor Piatigorsky.

n el semillero de lderes que es Harvard, ms precisamente en la Escuela de Gobierno

John F. Kennedy de la prestigiosa universidad norteamericana, Ronald Heifetz tiene a su
cargo uno de los cursos centrales: Exercising leadership (literalmente, Ejerciendo el liderazgo). Concebido para brindar los conocimientos y las herramientas que se necesitan para ser un conductor eficaz, tanto en mbitos pblicos como privados, civiles como militares,
empresariales como sin fines de lucro, el curso es uno de los ms concurridos y Heifetz, su profesor titular desde hace ms de 20 aos, uno de los docentes ms buscados y consultados.
En la entrevista que sigue, este especialista en liderazgo pone en juego su capacidad de sntesis y condensa, en pocos prrafos, las principales ideas de su trabajo acadmico y de investigacin: define los principios que lo guan, y ofrece sugerencias y tcticas para movilizar a la
gente y sacarles provecho a los conflictos.

Qu cualidades distinguen a los grandes lderes de negocios?

Considero al liderazgo una actividad; no lo pienso en trminos de un conjunto de rasgos
personales, porque no me parece necesario ni justo ponerle un lmite a la carrera de nadie. Incluso los ejecutivos que ejercieron un fuerte liderazgo durante sus carreras, lo hicieron slo en
determinadas etapas. Por ejemplo, muchos tuvieron un gran xito en la creacin de una empresa, pero no lograron pasarle el mando a la generacin siguiente. Por lo tanto, es ms til
preguntarnos cules son las actividades propias del liderazgo, y cmo se puede mejorar el nivel de efectividad de un lder.
Cules son esas actividades y tareas?
Lo primero es el diagnstico. Hay que distinguir entre problemas tcnicos y problemas
adaptativos, porque ambos demandan tratamientos diferentes. Los tcnicos y rutinarios se resuelven mediante la intervencin de un experto: si un automvil se descompone, llamamos al
mecnico, que es un experto en la reparacin de vehculos, y si un hijo se enferma lo llevamos
a que lo vea un mdico. Sin embargo, para muchos problemas no se desarroll an la respuesta adecuada; no hay procedimientos, ni experiencias, que den cuenta de ello. Son los problemas adaptativos, que nos llevan a innovar y aprender, y exigen liderazgo. En tales situaciones,
el diagnstico incluye tres cuestiones que hay que identificar y definir: qu competencias, normas y valores culturales de la organizacin vale la pena preservar, cules habra que descartar,
y qu innovaciones se requieren para que la empresa pueda tomar lo mejor de su historia y
avanzar hacia el futuro. El paso siguiente es plantear los desafos: lo que se debe resolver. No
me refiero a encontrar las respuestas, sino a tratar de formular las preguntas apropiadas. En
tercer lugar, hay que movilizar a la gente para que asuma sus responsabilidades, se disponga a encarar los cambios que sean necesarios y oriente su atencin hacia los temas difciles en
vez de evadirlos. La cuarta tarea crtica es regular el nivel de conflicto y de desorden, y encauzarlo para que resulte productivo y genere innovaciones. Por ltimo, hay que recordarle perma-

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Entrevista a Ronald Heifetz

nentemente a la gente cul es la visin para el largo plazo, y explicarle por qu su trabajo es
importante. Llamo a esto infundirle sentido al trabajo.
Qu estrategias sugiere para movilizar a la gente y captar su atencin?
Las tcticas varan segn el tipo de organizacin y la autoridad que se le reconozca al lder.
Si uno va a intentar dirigir sin la autoridad necesaria, lo primero que debera hacer es buscar
aliados en otros sectores. De hecho, en el gobierno y en la poltica en general, los aliados son
fundamentales para lograr que todos vuelquen su atencin hacia los problemas planteados y
colaboren para resolverlos. Hay varias situaciones que los ejecutivos pueden aprovechar para
movilizar a su gente. Una crisis presupuestaria, por ejemplo, ofrece una excelente oportunidad
para discutir cuestiones estratgicas que se evitaron en el pasado. Es el momento de formularse algunas preguntas cruciales, como por ejemplo: qu actividades habra que discontinuar,
cules deberan mantenerse, y cmo se podra reinventar la empresa.
Es necesario que los lderes desarrollen habilidades que les permitan desempearse en las cinco tareas que usted describi hace un momento, o pueden especializarse slo en algunas de
ellas, sin ser expertos en todas?
Los lderes deben ser capaces de involucrarse en los cinco tipos de actividades, aunque es
natural que se sientan ms fuertes en ciertas reas y ms dbiles en otras. Algunos, por ejemplo, tienen una gran capacidad analtica; pueden efectuar un buen diagnstico y determinar
si un problema es tcnico o adaptativo, pero les cuesta idear estrategias polticas que les permitan encauzar los conflictos. Nunca conoc a alguien que sobresaliera en todas las tareas.
Muchas veces debemos asociarnos con colegas que tienen fortalezas complementarias a las
nuestras. El liderazgo exige que busquemos a gente que compense nuestras debilidades.
Qu capacidades se necesitan para ejercer un liderazgo adaptativo?
Cuando usted les pide a sus empleados que identifiquen lo esencial y lo superfluo en sus
rutinas de trabajo, su cultura o su estilo de vida, encuentra resistencias. Es por eso que liderar
exige grandes dosis de flexibilidad y de capacidad de improvisacin, adems de anlisis, para
reformular permanentemente el curso y no aferrarse a un plan. Tambin es muy importante
la capacidad de or lo que no se dice o leer entrelneas, para entender cules son los valores
y los factores que podran generar resistencias al cambio. Adems, se necesita estmago para enfrentar los conflictos y tolerar la ambigedad.
Flexibilidad, capacidad de anlisis y de improvisacin..., qu es lo ms difcil de adquirir por el
aprendizaje?
Lo ms difcil es darse cuenta de que el papel del lder no pasa tanto por brindar respuestas, como por formular las preguntas clave. Para muchos directivos se trata de un cambio muy
grande, porque se han enorgullecido de ser el gran padre que tiene todas las respuestas, y
deben aprender a sentirse cmodos en situaciones en las cuales no saben qu es lo mejor.
Sin embargo, la gente espera que los lderes le brinden respuestas. Tambin hay que cambiar la
mentalidad de los seguidores?
Exactamente. El gran desafo, en el desarrollo de capacidades de liderazgo, es educar a la
gente, ensendole a diferenciar entre problemas tcnicos y adaptativos, y haciendo que se
sienta responsable de conducir. La cpula da a conocer directivas vinculadas con los valores y
el sentido de misin. Pero, en lo operativo, para adaptar la estrategia a los cambios que, en forma constante, se registran en el mercado, conviene adoptar un enfoque experimental: realizar
pruebas, discutir sus resultados y extraer lecciones. Para ello se requiere una cultura corporativa en la cual el personal pueda ensayar y aprender con libertad, y donde los fracasos se acepten como fases del aprendizaje y no se castigue a nadie por ello.
Entre las tareas vinculadas con el liderazgo adaptativo, usted mencion el manejo del conflicto.
La palabra conflicto suele tener una connotacin negativa: se habla de evitarlo, enfrentarlo o
reducirlo. En sus libros usted sugiere, en cambio, incentivarlo y encontrar el punto de equilibrio.
Por qu?

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El conflicto es el motor de la innovacin. Si se lo gestiona de manera productiva, impulsa el

cambio. General Motors no hubiera aprendido a fabricar mejores automviles, de no haber
mediado la competencia de los japoneses. Las industrias, en Chile, se vieron obligadas a emprender un cambio adaptativo cuando, en la dcada de los 70, el ambiente proteccionista desapareci bruscamente y tuvieron que salir al mercado global. Muchas murieron y otras emergieron. El trabajo adaptativo casi siempre genera conflicto, porque hay que decidir qu ADN se
puede conservar y cul habr que descartar. Nadie quiere que su cdigo gentico se pierda.
De qu manera se logra que un conflicto resulte productivo?
El proceso de incentivar y orquestar conflictos es como el de preparar un guiso en una olla
a presin: hay que conseguir el recipiente, agregar los ingredientes y, finalmente, someterlos a
presin. Por eso, lo primero es crear un ambiente contenedor, un espacio en el cual puedan
formularse preguntas incisivas sin que se quiebre la relacin. Si el lder tiene autoridad, podr
crear ese ambiente y establecer estructuras y procesos que incluyan cronogramas de reuniones, plazos y asignacin de tareas. Tambin es necesario prestar atencin a la seleccin de los
ingredientes; es decir, elegir cuidadosamente a los individuos que representarn a los distintos grupos interesados. Lo segundo es mantener una supervisin constante. Para garantizar
que el conflicto resulte productivo, el lder debe orientar la atencin de todos hacia las preguntas clave, porque, a menudo, en el calor de la discusin, la gente se distrae con temas secundarios. Adems, debe segmentar esas preguntas clave en secuencias digeribles, para que nadie
se sienta sobrecargado.
Qu sucede cuando, en un conflicto, se llega a un aparente punto de no retorno?
Hay que disminuir la presin de la olla, para que no explote. Se lo puede hacer de varias maneras. Una es aumentar la estructura contenedora pautada, ya que la fijacin de reuniones,
cronogramas y funciones puede disminuir la tensin. Otra tctica es extender los plazos y
otorgar ms tiempo para trabajar sobre el problema, porque la presin del plazo genera una
sensacin de urgencia que puede afectar negativamente. Una tercera es transmitir el mensaje de que el conflicto est bajo control y nadie debe desesperarse. La cuarta posibilidad es subdividir el problema, de modo que la gente pueda abordar partes ms manejables y menos
abrumadoras. Otra alternativa es pedirles a ciertas personas, que representan determinados
puntos de vista, que se mantengan al margen por un tiempo. A veces los conflictos se intensifican porque hay demasiadas opiniones y es difcil integrarlas a todas a la vez. En estos casos,
la tctica consiste en incorporarlas paulatinamente.
Gestin/Entrevista de Viviana Alonso

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