ABC Emprendedor

El ABC DEL EMPRENDEDOR
Una gua para poner en marcha

tu emprendimiento en San Luis
ABC EMPRENDEDOR
Ttulo Original: ABC Emprendedor
Primera edicin en castellano: Octubre 2014
Derechos exclusivos de edicin.
Edicin y redaccin final: Paula Bizzanelli
Fundacin Emprender San Luis
info@fesanluis.org / www.fesanluis.org
Diseo e ilustracin:
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo
ABC del EMPRENDEDOR

Actitud, Bsqueda y Concretando
El ABC Emprendedor es una introduccin al mundo del emprendedurismo. Contiene los conceptos bsicos que cualquier emprendedor
debera considerar a la hora de soar con hacer realidad el emprendimiento propio.
Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinmica y
motivacin para dar el gran paso.
Bsqueda: sintetiza todo el proceso de investigacin que se realiza en un contexto general y particular, en cuanto a: mercado, prefactibilidades, demanda estimada, tipo de emprendimiento, procesos productivos, capacidad operativa, inversiones necesarias,
costos relacionados, ingresos estimados, puntos de equilibrio,
variables econmicas e indicadores econmicos y financieros a
analizar, cuestiones legales y tributarias vinculadas.
Concretando: analiza por qu llegamos hasta ac, qu obtenemos por hacerlo, cmo perduramos de manera consolidada y con
crecimiento sostenido en el tiempo.
Qu nos proponemos?
Que este libro sea una herramienta que te permita acceder al conocimiento bsico de cmo poner en marcha un emprendimiento propio,
con la posibilidad de planificar, revisar y corregir sus esquemas de
negocios de manera directa.
Prlogo
Con mucha emocin presentamos este libro, que representa nuestro
primer ensayo de desarrollo de una gua para emprendedores nacientes, potenciales y principiantes.
El ABC Emprendedor, es una obra sin precedentes en San Luis. Es fruto
de la experiencia compilada tanto en el Programa Nuevas Empresas
de Jvenes Sanluiseos del Gobierno de la Provincia de San Luis, como
en la joven Fundacin Emprender SAN LUIS.
La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latn.
Est compuesta por las palabras in, que significa penetracin y estar
en, y prendo, que significa agarrar, llevarse aparte, sorprender, atrapar, prender, capturar, ocupar, alcanzar, llegar, arribar. Puede considerarse, entonces, que el concepto detrs del trmino emprender es la
accin de llegar a agarrar, de alcanzar algo
La Real Academia Espaola lo define como acometer y comenzar una
obra, un negocio o un empeo, especialmente, si encierra dificultad o
peligro. Como sinnimos podemos mencionar las siguientes palabras:
empezar, comenzar, iniciar, principiar, entablar, abrir, promover, preparar, encabezar, activar, decidir, impulsar, empujar, mover, acometer,
gestionar, lanzarse, arriesgarse, soltarse, afrontarse Claramente, es
un verbo, no un sustantivo y el verbo se representa en la accin, en el
hacer.
Esta gua fue desarrollada en equipo, con mucho cario, dedicacin y
amor. Quiero agradecer a cada uno de los que aceptaron este desafo
de escribir la gua del ABC Emprendedor.
Elegimos las letras A, B y C porque son las primeras del abecedario y
representan la primera letra de las siguientes palabras: Actitud, Bsqueda y Concretando. Comenzamos a escribirla pretendiendo dar respuestas sencillas a cualquier persona, que desde su deseo y accin,
quisiera emprender una actividad del tipo empresarial principiante.
Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin distincin de gnero, edad, nacionalidad, ideologas o credo, que tenga la
actitud del querer ser y hacer. Esta gua est dedicada a todas esas
personas, cualquiera sea su actividad, oficio, profesin o deseo.
El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a
considerar y tener en cuenta a la hora de tomar la decisin de accionar
el emprededurismo, que cada uno lleva dentro.
Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las

instancias naturales, que todo emprendedor debe transitar:
La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a
la dinmica psicolgica que debe tener en cuenta el emprendedor. En
particular, agradecemos la dedicacin, redaccin y contenido que el Lic.
Fernando Mallea aport en este captulo.
La B representa la BSQUEDA. Esta palabra tan significativa
est vinculada con todas las preguntas que un emprender debe hacerse. Esta bsqueda le dar la posibilidad de tener mejores aciertos al
momento de tomar una decisin. Todas las certezas del emprendedor
pasan por la bsqueda y la posibilidad de encontrar las oportunidades
a partir de ella. Participamos en el desarrollo de este captulo, buscando (valga la redundancia) diferentes fuentes de informacin, recuerdos
de vivencias y ancdotas vinculadas a los emprendedores, los CPN Jorgelina Poggi, Guillermo Araujo, mi persona y el Lic. Juan Pablo Miguel.

Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En l,
incluimos informacin que permita pasar a la instancia de la puesta en
marcha, el posicionamiento y la consolidacin de la idea emprendedora
en un negocio empresarial. En su desarrollo participaron los Lic. Mara
Antonieta Gil Vergs y Hernn Fabre. Tambin colaboraron en contenidos los Lic. Valeria Bruna y Martn Miguel.
El ABC Emprendedor es una gua sencilla, con palabras y ejemplos simples. Queremos que este material sea accesible a aquellas personas
que no tienen capacitacin formal en estos temas. Nuestro deseo es
que muchos emprendedores puedan aprovecharlo para el desarrollo
de sus ideas, con el convencimiento de que las personas que se animan
a emprender son verdaderos lderes naturales, desde el lugar en que
cada uno est y ante la situacin o circunstancia que lo rodee.
A partir de la transformacin real del deseo en accin y saber, sern capaces de producir verdaderos cambios tanto en su faz personal, familiar como social. Cada persona va dibujando su presente y futuro (junto
al Todo Poderoso), a partir de las decisiones que toma en su camino.
Si esta gua permite iluminar el camino de algn emprendedor, nuestro
objetivo estar cumplido. Qu comience la aventura; con esta gua los
acompaamos. En marcha, emprendedores!
CPN Carina V. Peralta
Agradecimientos
Queremos agradecer en primer lugar al Sr. Gobernador, Claudio Javier Poggi por
haber hecho del emprendedurismo una poltica de Estado en la Provincia de San
Luis. Y con su decisin, por haber motivado a tantos jvenes emprendedores a
soar y construir su propio porvenir.
En segundo lugar deseamos reconocer a quienes, directa o indirectamente, contribuyeron al resultado del ABC, ya que nos sera imposible mencionarlos a todos.
Dedicamos el ABC del Emprendedor Sanluiseo a los hacedores, a los que se animan, a los que tienen la valenta de intentar algo nuevo, a los que aceptan la
responsabilidad de hacer de sus sueos, una realidad. En fin, a los futuros emprendedores de San Luis.
Cuando soplan los vientos

de tempestad, unos corren a refugiarse...
y otros Construyen molinos

Proverbio Holands
ndice
A de ACTITUD
10
Qu es, cmo funciona,

para que sirve?
12
Emprendedor, se nace o se hace? 13

Necesidad u oportunidad?
14
Romper con los mitos
16
Herramientas del Emprendedor
18
B de Bsqueda
22
C de Concretando
53 Apndice
1-De la idea
24
Estrategia Comercial/ 4 P
54
Sociedad comercial
87
2-Mi proyecto/enfocndome
32
Proceso de costo
61
3-Manos a la obra: analizando
35
Tipo de Cliente
65
Impuesto Nacional
Impuesto Provincial
89
Errores frecuentes
69
La Marca
91
Cmo innovar nuestro negocio
77
87
Consejos para aprovechar internet en tus 100

negocios
Glosario
107
10
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - A de Actitud
Hay una fuerza motriz, ms poderosa que el vapor, la electricidad y la

energa atmica: la Voluntad
Albert Einstein
11
A de ACTITUD
Introduccin
n este apartado desarrollamos algunos elementos relacionados con la Actitud

Emprendedora. Esperamos que, a medida que te sumerjas en ellos, encuentres
ese potencial emprendedor que hay en vos.
Alguna vez escuchamos por ah que Las cosas importantes de la vida comenzaban
con A, y nos pusimos a pensar cunto haba de cierto en esa frase de sentido popular. Son muchas las cosas que encontramos en el listado, nos ayuds a completarlo?
Amor, amistad, aire, agua, alma, ayudar,
astucia, alimento, abrazo, accin, abuelo,
acariciar, azcar, rbol, abeja, armona,
autonoma, autosustentable, administrarse, aceptarse, afrontar, actitud y
cuntas ms! Pero, en particular, nos
detendremos en esta ltima: actitud y en
todo lo que implica para poder avanzar
(y ah fue otra ms con A!) hacia el desarrollo de tu espritu emprendedor.
Para comenzar, te proponemos un ejercicio muy sencillo: en un primer momento sin pensarlo mucho te pedimos
que definas si te sents o no emprendedor. No hace falta que escribas, conserv
esa respuesta para vos.
Ahora, te pedimos que te tomes un tiempo, busques un espacio donde puedas

pensar tranquilamente. Posiblemente,
necesites algo de msica. A continuacin, te desafiamos a que completes en
los renglones de abajo qu cosas has
empezado en tu vida. No importa cmo
terminaron, cmo llegaste, cmo te fuiste y mucho menos importa hace cunto
lo hiciste, tampoco dnde ni con quin.
Slo aquellas cosas que alguna vez empezaste.
Lo ideal es que el listado comience con
las que ms te gustaron, las que mejor
te hicieron sentir, las que siempre records Te anims?
...................................................................
......................................................................................................................
Esperamos que los renglones te hayan quedado cortos. Ahora s, empezamos a desarrollar algunos conceptos que seguramente te sern tiles.
12
ACTITUD
Qu es? Cmo funcionan? Para qu sirven?
Qu es?
Podramos sealar que la actitud es una reaccin determinada hacia las situaciones del da a da, que aparecen de experiencias previas. All se tejen las emociones,
los sentimientos y las creencias, que generan distintos modos de valorar esos
momentos y nos permiten disponernos (o pre-disponernos) ante esas situaciones.
Es decir, ante una determinada situacin por ejemplo, comenzar un emprendimiento, nuestra mente (en sentido amplio) desarrolla, a partir de nuestras
experiencias y valoraciones emocionales, una mayor o menor predisposicin para
enfrentarla.
Cmo funcionan?
Bueno, veamos un ejemplo: ver un abuelo abrazando a su nieto, un beb jugando

con su mascota o a dos enamorados de la mano, son imgenes que en general
podran generarnos una predisposicin favorable, o viceversa: ver un adulto golpeando a un nio nos generar seguramente una predisposicin negativa. Estas
situaciones son extremas y, en general, de gran consenso.
Estas respuestas surgen del modo en que hemos podido configurar dichas actitudes.
Para qu sirven?
Podramos decir que nuestra vida social se basa en la construccin de las actitudes y en las experiencias que vivimos en relacin a diferentes situaciones de todos
los das.
Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en
contra ante las situaciones, hechos, personas o formas de ser de las personas que
nos encontramos a diario. Es decir, en la medida en que podamos construir actitudes favorables ante determinadas situaciones, podremos sentirnos ms a gusto
con las mismas, con ms confianza de poder realizarlas y, sobre todo, podremos
hacerles frente.
Aprender a dudar,
es aprender a pensar
Octavio Paz
13
Puedo cambiar las actitudes negativas?
Claro que s! Como estn constituidas en base a las experiencias previas y a las
cosas que hemos aprendido, y cmo las hemos aprendido, pueden modificarse. En
algunos casos ser ms sencillo que en otros, pero, en definitiva, con el entrenamiento necesario, todas pueden ser modificadas.
Cmo construyo las actitudes positivas?
En principio, no es una tarea sencilla. Por ello, este es uno de los grandes temas
que vamos a desarrollar para que encuentres herramientas que te permitan construir de un modo positivo la vinculacin con ese emprendedor que todos llevamos
dentro.
Ahora, para finalizar, pensemos. Se puede tener una actitud emprendedora? O
ms amplio an: se puede desarrollar una actitud emprendedora? Bueno, creemos que para las dos preguntas la respuesta es: Claro que s!. En el prximo
apartado buscaremos algunas de las respuestas posibles.
Emprendedor se nace o se hace?
i pensamos que una actitud es algo que se aprende a lo largo

de la vida, es decir, que siempre es tiempo de aprender y de
olvidar, uno puede generar una mayor apertura a determinadas
situaciones, a travs del entrenamiento.
Ahora, recordemos un momento el ejercicio en el que reflexionbamos sobre aquellas cosas que alguna vez empezamos. Seguramente, representaron un desafo, hubo que hacer algn tipo de planificacin y, pasado cierto tiempo, se podra hacer una evaluacin de los
resultados. Bueno, eso fue un emprendimiento y, por ende, fuiste un
emprendedor.
En el diccionario de la lengua espaola, emprender significa Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeo, especialmente, si
encierran dificultad o peligro. Es decir, emprender no tiene nada que
ver con terminar, o con hacer algo bien, tiene que ver con iniciar, dar
un primer paso.
Otras definiciones hacen referencia al emprendedor como alguien
que ve una idea con anterioridad, visualiza una oportunidad antes
que el resto. Estas definiciones resaltan el paso a la accin, una buena idea es fcil de tener, lo difcil es llevarlo a cabo.
Hay dos aspectos relevantes a tener en cuenta: primero, lo importante es comenzar, iniciar; segundo, parece que no se trata slo de
comenzar negocios.
No solamente aquel que comienza

un negocio es un emprendedor, por el
contrario, uno podra considerarse alguien muy ineficiente para los negocios y ser, sin embargo, un gran lder
y organizador de grupos de vecinos o
asociaciones; alguien que disfruta de
los desafos personales; o un deportista apasionado por lo que practica, entre
otros ejemplos.
Todos esos son emprendimientos y
quien los realiz es por ello un emprendedor.
En definitiva, podramos definir tres
niveles o categoras de emprendimientos: lo relacionado al mbito personal;
lo respectivo al desarrollo de organizaciones, que no se orientan a fines
econmicos; y los emprendimientos
vinculados a organizaciones con un fin
comercial o la generacin de una fuente
laboral.
ersonal
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Los distintos niveles que presenta este grfico van desde lo personal, hasta aque-
llos que se relacionan con una mayor cantidad de personas que se benefician con
las acciones. Es decir, en estos emprendimientos no hay uno mejor que otro.
Es necesario sealar que no son excluyentes entre s, o sea, que ser emprendedor
personal no quiere decir que no puedo ser un emprendedor institucional. De hecho, funciona al revs, a medida que nos sentimos ms y mejores emprendedores
en un campo de nuestra vida, seguramente aumentar nuestra confianza para
emprender en otro mbito. Comenzamos a caminar por un espiral positivo o virtuoso de crecimiento, donde una buena accin trae otra aparejada.
Necesidad u oportunidad?
ste apartado podra comenzar tambin con la pregunta: Qu hace que una
persona emprenda? Necesidad y oportunidad se conjugan en cada uno de los
emprendimientos que una persona inicia, es decir, segn lo que se ilumine
con la linterna, se pondr ms el foco en la necesidad o en la oportunidad. Aunque
es necesario remarcar que ambos se conjugan y se alimentan mutuamente.
En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes
factores, por ejemplo:
- La valoracin de las capacidades (actitud positiva frente a la situacin de emprender).
- La percepcin de oportunidades de crecimiento (la imagen de qu hacer, o comenzar con tal o cual cosa, representa una oportunidad de mejora).
- Entornos que faciliten y fomenten el desarrollo de emprendimientos (conocido
como entorno del emprendedor, por ejemplo: decisiones de los gobernantes que
ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de

Jvenes Sanluiseos, ambos del Gobierno de la Provincia de San Luis).
- Modelos positivos de aprendizaje: estar rodeado de emprendedores aumenta las
posibilidades de desarrollar una actitud positiva hacia el emprender.
En sntesis, podramos decir que desde el principio de la humanidad la supervivencia de nuestra especie estuvo y est abrazada al concepto de emprendedurismo,
partiendo desde aquellos primates que salan desde sus cuevas en bsqueda del
alimento, hasta nuestro tiempo, donde los trabajos han cambiado y se pone en
relieve la actitud emprendedora como una herramienta de gran importancia para
los nuevos desafos de la poca.
En ltima instancia, el ser emprendedor es un viento, una energa interna que todos llevamos dentro. Lo importante es identificarnos con esa posibilidad y poder
construir los molinos apropiados para poder sacar el mximo provecho.
Organizaciones barriales.
Organizaciones de la sociedad civil.
Club deportivo.
Laborales
Cooperativas.
Empresas o emprendimientos.
Propuestas al interior de una estructura laboral.
Personales
Viajes de ocio.
Un estudio carrera.
Practica de un deporte.
Una familia.
En el grfico superior se presentan algunas formas de construir molinos,

de acuerdo a los diferentes niveles del desarrollo emprendedor.
15
16
Consideramos que existen al menos

tres mitos que deberamos romper:
Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se
insiste en sealar a los emprendedores como una raza especial de seres

humanos, con caractersticas particulares desde su nacimiento que los hacen
especiales. Ellos son los denominados emprendedores exitosos. Pero, en realidad, de diferentes formas, todos somos emprendedores exitosos.
Pensemos en que no todas las personas construyen su ser emprendedor sobre la
idea de generar una fuente de trabajo propia. Y sera un gran error pensar que no
son emprendedores, porque el primer paso para emprender es estar convencido
de que se puede lograr y, sobre todo, que se puede mejorar la actitud hacia el
emprendimiento.
Por ejemplo, si uno piensa que no es bueno bailando, seguramente en las fiestas
se quedar sentado, aunque en su interior tengas muchas ganas de bailar. Entonces, por qu quedarse sentado? Bueno, porque ese miedo nos impide aprender, y
aprender significa equivocarse y volver a intentarlo.
El segundo mito est en estrecha relacin con la idea de el ser emprendedor como un don, un talento innato. Ya sealamos que la capacidad emprendedora se encuentra en nosotros, lo que hay que
desarrollar son mejores habilidades. Si dejamos de pensar que las capacidades del ser emprendedor son
de nacimiento, y, en cambio, pensamos que son habilidades que pueden entrenarse y desarrollarse, entonces
nuestra responsabilidad y posibilidad de crecimiento cambia.
Un gran ejemplo lo da el deporte. Si bien el ftbol es un deporte que pareciera solo para hombres, cada vez hay
ms mujeres que se ponen los pantalones cortos y se animan a jugarlo.
Por ltimo, entender que el ser emprendedor tiene que ver con el ciclo del emprendimiento. La
vida tiene que ver con el nacer, crecer, consolidarse y llegar al fin. Nuestros emprendimientos, cualquiera
sean, y nuestros vnculos con ellos, estarn guiados, de algn modo, por ese ciclo.
Habr momentos de emprender, de consolidar y de realizar cierres. Entender este ciclo y saber dnde estamos
parados, nos permitir valorar que muchas veces mientras se cierra una puerta se abre una ventana.
En este caso, el ejemplo es mucho ms sencillo, ser siempre emprendedor nos impedira disfrutar de las cosas
que comenzamos. Sera como estar todo el tiempo cambiando de amigos, de escuela o de familia. Hay momentos de comenzar, de disfrutar y, tambin, momentos de cerrar etapas.
El xito es 2% inspiracin y un
98% de transpiracin
Este apartado podra pensarse como el entrenamiento que una persona realizara en un gimnasio. Pero en este caso, un gimnasio de
habilidades sociales.
Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el mayor xito a la hora de emprender. Si bien no son los nicos, son los
que mayor consenso obtuvieron en distintas investigaciones.
Pero primero, consideremos los siguientes tres pasos que nos ayudarn a movernos de una posicin de incertidumbre hacia una actitud positiva, que terminar convirtindonos en protagonistas de
nuestra vida:
Yo soy
Emprendedor!!
tengo habilidades
Yo soy
emprendedor?
17
18
Ahora que sabemos cul es es el camino, veamos cules pueden ser

algunas de las herramientas que podramos desarrollar.
La Comunicacin
Herramientas del Emprendedor:

Esta habilidad podra ser definida como multidimensional, dado que su
influencia y complejidad en anlisis nos hace pensarlas desde diferentes mbitos, por ejemplo:
La capacidad de comunicar: la forma en que decimos las ideas. La

capacidad de explicar, describir y transmitir un mensaje. No slo con nuestra voz, tambin con nuestro cuerpo.

La capacidad de escucha: la escucha no es slo el or, es poder interpretar todos los componentes de un mensaje: quin lo dice, cmo lo dice,
por qu lo dice, para qu lo dice y, sobre todo, qu dice. Por ejemplo, cuando
alguna persona nos miente, a medida que habla, se le traba la lengua, le
sudan las manos, no puede mantener la vista en nuestros ojos, etc.
Locus de control

La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicacin y
emitir un mensaje certero, nos permitir influir en el otro. Un buen ejemplo
son los vendedores que nos hacen comprar cosas que verdaderamente no
necesitamos o ni pensbamos comprar.
A veces nos preguntamos: Por

qu me pasa lo que me pasa? Se
podra decir que pasa por culpa
del mundo, o porque uno no hizo
lo necesario para prevenir o aprovechar tal o cual situacin.
Un elemento comn en emprendedores es la percepcin de que
nuestras acciones pueden influir
en el entorno y, de algn modo, la
conviccin de que tenemos la capacidad de modificarlo.
Hay dos extremos: por un lado,
el locus de control externo, el polo
negativo, donde la posicin es que
el mundo influye en m y yo no
puedo hacer nada por modificarlo. Esta valoracin anula la voluntad de cambio, ya que nada de
lo que haga puede cambiar lo que me

pasa. Es caracterizada por un pensamiento del tipo todo lo que me pasa es
culpa de tal o cual cosa y yo no puedo
hacer nada por modificarlo.
En el otro extremo, el locus de control interno es la percepcin de que yo
puedo manejar el mundo. Esta posicin pone al emprendedor como protagonista del cambio y en un lugar activo,
donde lo que sucede en el entorno puede y genera una gran confianza.
Es necesario encontrar un punto de
equilibrio entre estos extremos, sin
embargo, es necesario marcar que
mientras ms nos acerquemos al polo
del locus de control interno, ms protagonismo y accin tendremos.
S el cambio
que deseas
ver en el Mundo
Podramos definirla como el deseo de un emprendedor para mejorar el resultado de sus acciones
y sentirse responsable de las mismas. Esto influye positivamente,
generando una disposicin hacia
los nuevos desafos.
Vinculado a la motivacin, la necesidad de logro es una forma de
recompensa que vamos desarrollando y que nos alienta a nuevas
formas de desarrollo.
Resiliencia
La conjuncin de los factores anteriores permitir desarrollar la

capacidad de arriesgar, es decir,
una persona que est orientada a
aprovechar las oportunidades en
contextos inciertos, est muy relacionado al ser emprendedor.
Podramos decir que esta es la
habilidad que nos hace avanzar,
tomar decisiones incluso en situaciones adversas o bajo presin.
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Es un concepto tomado desde la

fsica. Es la capacidad que poseen
ciertos materiales que son sometidos a diferentes presiones y salen fortalecidos de esos procesos.
Un ejemplo de ello es el hierro que,
luego de ser forjado, calentado y
golpeado, sale transformado en
algo mejor.
Aplicado en trminos de habilidades del emprendedor, podra ser
entendido como la capacidad de
salir fortalecido de posiciones adversas, generando un aprendizaje
que motiva para nuevas acciones.
La resiliencia tiene que ver mucho
con las cosas que uno aprende y
las transforma en una leccin de
vida. Uno puede aprender a sumar
de grande, pero un aprendizaje que
es leccin de vida es mucho mayor
que eso: es tener que haber salido
a trabajar de chico, haberse esforzado ms que el resto, entre otros
ejemplos. Esas situaciones nos
vuelven resilientes.
Una de las principales caractersticas de los emprendedores es tolerar y fomentar el trabajo en equipo, facilitando procesos colectivos
de trabajo. La tarea en equipo es
un comn denominador en todos
los campos, dando al emprendedor
la posibilidad de ir por objetivos de
largo alcance, que podra proyectarlos de modo individual.
Hay una frase que simplifica esto:
Solo se puede llegar ms rpido,
pero en equipo seguro se llega
ms lejos. La funcin de los compaeros es esencial para el xito,
ningn emprendedor est solo
en la vida. De algn modo, tiene
siempre una red de apoyo. Cuanto
ms grande sea y ms identificada
est, mejor.
Trabajo en equipo
Tolerancia a la ambigedad
Esta es una caracterstica especialmente necesaria para la toma

decisiones en momentos de incertidumbre. La tolerancia a la
ambigedad est ntimamente relacionada con la creatividad y la intuicin, por lo que se transforman
en habilidades de gran valor para
los emprendedores.
La tolerancia a la ambigedad
permite mantenerse activo ante
situaciones conflictivas y optar por
tal o cual camino. Permite tener la
paciencia necesaria para tolerar la
duda respecto al xito o no de la
decisin.
Propensin al riesgo
Tiene una estrecha relacin con

el locus de control y podramos
definirla en dos niveles: autoeficacia emocional y autoeficacia de
accin. En ambos casos, es la percepcin de la persona de poseer
los recursos para hacer frente a
determinada situacin.
Podramos entender a la autoeficacia emocional como la claridad de una persona de controlar
y manejar las emociones positivas y negativas que surgen de los
conflictos propios del ser emprendedor, a priori de enfrentarse con
estas situaciones.
Veamos un ejemplo. Muchas
veces nos pasa que ante distintas
situaciones imaginamos como sera una conversacin o una discusin, y hasta pensamos en cmo
reaccionaramos y cmo nos sentiramos. Bueno, todo eso que
imaginamos se relaciona a la autoeficacia emocional y nos ayuda
a aumentar nuestra capacidad de
anticiparnos.
La autoeficacia de accin, en
tanto, es el convencimiento de una
persona para realizar una tarea,
con la capacidad necesaria para
lograr los objetivos planteados
antes de llevarla a cabo. Es decir,
permite a una persona saber que
puede hacer algo, an antes de
comenzar. Por ejemplo, un albail
experimentado sabe que puede
levantar una pared, una repostera
sabe que puede hacer un bizcochuelo, etc.
Tiene una estrecha relacin con
el locus de control y podramos
definirla en dos niveles: autoeficacia emocional y autoeficacia de
accin. En ambos casos, es la percepcin de la persona de poseer
los recursos para hacer frente a
determinada situacin.
Necesidad de logro
Autoeficacia
Pensamiento lateral
Liderazgo
20
En estrecha vinculacin al punto

anterior, el liderazgo es una forma
de participacin en los equipos e
implica la responsa-habilidad, es
decir, la habilidad de poder dar
respuesta.
Creemos que entrenar este tipo
de habilidades te ayudar a la hora
de tomar decisiones. En ese sentido, podrs explicar a tu entorno
por qu lo haces y, sobre todo, escuchars las sugerencias; aspecto
que un lder hace y tiene que hacer.
Se nace o se hace lder? Recordemos que la actitud es algo que
hemos aprendido; tambin podemos aprender a ser lderes.
Esta es una construccin relativamente nueva, que describe la

interaccin de la creatividad y la
intuicin a la hora de generar otras
formas de resolucin de conflictos
o disyuntivas. Es el pensamiento
de los que imaginan otras respuestas, utilizando la creatividad.
Se contrapone al pensamiento
vertical, que busca profundizar en
una respuesta correcta, sin ser necesariamente la mejor.
El pensamiento lateral busca generar nuevos modos de respuestas, tratando de asegurar no slo
de dar una respuesta, sino de que
esta sea la mejor.
Una forma de entrenar esta habilidad es, ante distintos problemas,
pensar de qu maneras podra resolverse, sin necesariamente elegir
una respuesta. Esto es conocido
como lluvia de ideas.
Jefe
Lder
Si quieres llegar rpido

camina solo, si quieres llegar lejos
camina en grupo.
Proverbio Africano
Modelo Complejo
Esta enunciacin de habilidades a desarrollar se plasma en un modelo
complejo, donde todas y cada una de ellas, se articulan facilitando el
cambio hacia una actitud proactiva frente al ser emprendedor, identificndonos con el emprendedor que llevamos dentro y desarrollndolo
en su mximo nivel.
21
22
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - B de Bsqueda
B de BUSQUEDA
23
Introduccin
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra B, est

vinculada con la palabra bsqueda. Simboliza un proceso, el camino
que todo emprendedor debe transitar para transformar una idea
de negocio en un verdadero emprendimiento.
La bsqueda se constituye como el proceso vinculado a determinadas acciones, que todo emprendedor debe tener como premisa:
bsqueda de ideas, de objetivos, de informacin, de opiniones, de
recursos
Muchas veces, la bsqueda se establece como una primera fuente
inspiradora. Transitar este proceso permite obtener toda la informacin necesaria y valiosa, para tener un conocimiento acabado de la
mayor cantidad de verdades o afirmaciones posibles.
Esto te permitir tomar mejores decisiones en el inicio de un emprendimiento y, a la vez, desarrollar el hbito de que en cada decisin
siempre ser necesario replantearte algunas preguntas e investigar
cuestiones vinculadas con tu entorno (tanto externo e interno como
directo e indirecto).
Pero, qu significa hablar de entorno? Se puede definir como todo
aquello que te rodea como emprendedor:

Entorno interno:
implica analizarte como sujeto emprendedor, teniendo en cuenta todas
las caractersticas que te constituyen
como tal. Por ejemplo, tus gustos, preferencias, cualidades, habilidades, actitudes y aptitudes.

Entorno externo:
significa observar, analizar y responder
cuestiones relacionadas con lo que te
rodea y tiene influencia en la realizacin
de tu emprendimiento. Muchas veces,
es el medio familiar, barrial, local, provincial, nacional e internacional.
El entorno acta de manera directa o indirecta sobre los emprendedores y sus emprendimientos, promoviendo, consolidando, fomentando, restringiendo, desestabilizando Es decir, afecta de manera
favorable o desfavorable. Por eso, es siempre importante conocerlo.
En esta parte del ABC Emprendedor, abordaremos muchas

de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas
en el proceso de la bsqueda.
24
1-DE LA IDEA
s necesario que respondas las inquietudes relativas a tu entorno

interno, es decir, las habilidades y aptitudes que te hacen emprendedor. Pero no slo las que se refieren a tu persona sino,
tambin, a tus socios.
Realizar estas preguntas y responderlas te permitir comprender si el
querer hacer y el poder hacer se complementan o no. Esta es una de
las primeras cuestiones y, al mismo tiempo, una de las ms importantes.
Muchas veces, las dos acciones van de la mano. Una simboliza el deseo y la otra el hacer, la accin, la posibilidad real de concretarlo. Otras
veces, no van de la mano y es necesario advertirlo para tomar las mejores decisiones y no equivocarse.
Por ejemplo, quers tener un emprendimiento dedicado a la reparacin de artefactos de aire acondicionado pero ni siquiera sabs cmo
se abren. Podras hacerlo? S, existe esa posibilidad, pero tendrs que
pensar en contar con otros recursos, tanto humanos como monetarios, ms all de tu persona.
En definitiva, podras llevarlo adelante siempre y cuando encuentres
a las personas que conozcan el oficio y tengan el conocimiento para
arreglar este tipo de artefactos. Adems, debers disponer de los recursos monetarios necesarios para afrontar los sueldos de estas personas.
Qu s hacer?
El conocimiento es una herramienta poderosa para generar un negocio exitoso. Son muchos los negocios que difcilmente puedan existir
sin emprendedores preparados. Por ejemplo, un taller mecnico, una
carpintera, escuelas, un negocio de reparacin de computadoras
Siempre tens la opcin de capacitarte o, bien, de contratar a alguien
que haga la tarea por vos. Pero la realidad es que si hacs lo que
sabs, corrs con ventaja.
De todas formas, hay que advertir que el conocimiento no siempre
viene de una profesin u oficio sino que muchas veces se adquiere
con la prctica, las costumbres, la transferencia de saberes de generacin a generacin Esta formacin permite, tambin, el desarrollo
de emprendimientos muy exitosos.
Por ejemplo
- Actividad econmica elegida:
produccin.
- Rubro: Fabricacin de panificados.
En la jerga, la conocida panadera del
barrio.
La mayora de las panaderas son
emprendimientos que pueden sostenerse en el tiempo, siempre y cuando
consideren los gustos y preferencias
de los clientes, y las variantes econmicas en las materias primas. Es
una frmula de negocio casi infalible,
dado que muchas familias consumen
diariamente pan.
Pero, ser esto as?
1 Caso:
Emprendimiento X, dedicado a la
fabricacin de panificados. En este
ejemplo, los dueos del negocio no
conocan el oficio de panadero. Queran hacerlo? S. Saban hacerlo? No.
En sus costos proyectaron contratar
a un maestro panadero y lo pusieron
en marcha. Al cabo de seis meses, el
panadero renunci y no consiguieron
otro. El emprendimiento no soport
el costo financiero por la inoperatividad, es decir, no podan producir pan
ni pagar sus cuentas.
El negocio cerr.
2 Caso:
Emprendimiento Y, dedicado a la
fabricacin de panificados. En este
ejemplo, los dueos s conocan
cmo hacerlo. No contaban con capacitacin de oficio pero s con un
conocimiento transferido de generacin a generacin. Queran hacerlo?
S. Saban hacerlo? S. El emprendimiento se puso en marcha hace tres
generaciones; la ltima son los nietos de los primeros emprendedores,
quienes llevan adelante el negocio.
Si bien los actuales dueos no conocen el oficio, lo vivieron a travs de
las generaciones que los precedieron.
Conocen de administracin de emprendimientos y, adems, crearon
tres sucursales.
No slo el emprendimiento est

consolidado sino que es sustentable y trazable en el tiempo, es decir,
perdurable, dado que le agregaron
un condimento adicional y necesario para los que quieren crecer,

prosperar y expandirse: la profesionalizacin.
Importante
Que a todos les haya ido bien no quiere decir que el negocio
deba resultar tambin para vos. Muchos negocios son rentables en un momento dado y para un emprendedor en particular, pero no lo son unos aos despus, cuando la moda
pas o hay muchos competidores que apuestan a profesionalizarse.
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Qu me gusta hacer?
Es importante buscar ideas relacionadas a tus gustos, a lo que sabs
hacer, tus hobbies, tus actividades preferidas, tus trabajos anteriores
y los emprendedores que admirs, con la finalidad de que puedas
disfrutar de tu eleccin, hacerlo con amor, pasin y convencimiento
todos los das.
Por ejemplo
Actividad econmica elegida:
produccin artesanal.
Rubro: cerveza artesanal.
Imaginemos a cuatro jvenes amigos

a los cuales les gustaba juntarse a tomar cerveza. Un da tuvieron la idea de
elaborar su bebida preferida en forma
casera. En este caso, los dueos del
emprendimiento no conocan el oficio
pero, por hobby, comenzaron a producir cerveza artesanal. Como disfrutaban hacerlo, estudiaron las diferentes
recetas, las ensayaron y las probaron.
Queran hacerlo? S. Saban hacerlo?
No, pero estudiaron para realizarlo de
la mejor manera.
El emprendimiento se puso en marcha
en una fbrica de cocina artesanal de
cerveza, sin venta directa al pblico y
que slo comercializaba el producto a
otros emprendimientos. Despus de 2
aos, el emprendimiento fue localmente reconocido. Ubicaron su produccin
tanto en su mercado local como en el
regional. Adems, lograron a abrir un
local de venta directa al pblico.
Naci de un hobby, les gusta hacerlo,
es un emprendimiento en camino a
consolidarse y con altas perspectivas
de crecimiento.
MENu DEL EMPRENDEDOR

Sueos, metas, ilusin,
estrategia y f en s mismo
Qu ideas tengo?
Tal vez ya tengas una idea de cul ser tu negocio o, quizs, todava la ests
buscando. Es importante saber que no hay una idea brillante esperando ser
descubierta sino que debers encontrar el proyecto en el que pondrs todos tus
esfuerzos, a partir de tu conocimiento, experiencia y observacin. Las posibilidades son muchas y muy variadas.
Por ejemplo
Actividad econmica elegida: servicios
Rubro: limpieza de hoteles y cabaas

Imaginemos ahora un emprendimiento dedicado a los servicios de limpieza. En este caso, los dueos tenan la
idea de brindar un servicio de limpieza
a hoteles y cabaas. Queran hacerlo?
S. Saban hacerlo? S.
Cuando le consultaron a los diferentes
hoteles y cabaeros si contrataran un
emprendimiento para que realice tarea, obtuvieron como respuesta un no:
casi nadie estaba interesado en contratar el servicio, dado que la mayora
ya contaba con l dentro de su propia
estructura.
Un poco decepcionados con la respuesta del mercado, se replantearon
qu hacer. La idea era firme: deba ser

un emprendimiento de limpieza; era
eso lo que queran y saban hacer. Al
cabo de unas semanas y, despus de
investigar qu estaba necesitando el
mercado, detectaron la necesidad en
otros emprendimientos y clientes particulares. Ellos necesitan un servicio
de limpieza para los finales de obra.
Quienes alguna vez vivieron una construccin propia o ajena, conocen el
caos que queda una vez que los albailes terminan su trabajo. Bueno,
ellos lo descubrieron a partir de una
investigacin de lo que necesitaba el
mercado, de lo que quera la gente...
Hoy, son un emprendimiento dedicado
a la limpieza de finales de obra. Es un
negocio que puede llegar a consolidarse, crecer y ser trazable en el tiempo.
Cmo me veo o cmo veo mis caractersticas?

Esta es, quizs, una de las preguntas ms importantes a responder. En este
punto es importante advertir cuestiones vinculadas con tu faceta emprendedora.
El captulo A(ctitud) ya te brind un panorama de caractersticas y actitudes, que
son comunes a todos los emprendedores.
Debes ser sincero en la respuesta, para advertir tanto las caractersticas positivas como las negativas. Todas ellas suman a tu imagen, proyeccin y realidad
personal para encarar el proceso de creacin de un emprendimiento.
Record que adems de cmo te ves y tus caractersticas, tus acciones tambin dicen mucho sobre vos.
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Qu expectativas tengo si ya lo estoy haciendo o si voy a realizarlo por

primera vez?
n si no arrancaras desde cero, debs pasar por el proceso de

planificacin de tu emprendimiento, ya que cada situacin (recursos, ubicacin, financiamiento, entre otros) es nica.
Si tu emprendimiento ya est en marcha, es bueno que recuerdes
siempre cules fueron tus objetivos iniciales, aquellos que te motivaron a hacerlo realidad. Tambin es positivo que te plantees nuevos
objetivos para consolidar tu emprendimiento y seguir creciendo.
Esto exige planificar las acciones en pos del objetivo, significa decir
qu quiero concretamente y cmo pienso llevarlo a cabo con acciones, recursos y tiempo. Este ejercicio debe desarrollarse peridicamente para que el emprendimiento mantenga e incremente su segmento de mercado, es decir, sus clientes.
Qu quiere la gente?
En este punto salimos del anlisis del entorno interno para comenzar a dilucidar el entorno externo. Esta es una de las preguntas que
te acercan a qu necesitan los dems.
Es una pregunta que debe responderse de manera concreta y clara. Hay mercado para este producto o servicio? No siempre lo que
sabemos o queremos hacer coincide con lo que la gente quiere. Tal
vez, las personas quieran lo que ofrecemos pero, estn dispuestas a
pagar por nuestros productos o servicios? Y si lo estn, es el precio
suficiente para cubrir lo que esperamos?
Ms adelante, veremos cmo se llega a una respuesta a travs de la
investigacin del mercado. Por lo pronto, el ejemplo con respecto al
punto qu ideas tengo es ilustrativo, tambin, sobre esta pregunta.
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Anlisis FODA, por qu creo que mi

emprendimiento sera exitoso?
El anlisis FODA (sigla que se conforma por las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que nos permitir identificar en
qu situacin nos encontramos para definir cursos de accin.
No hace falta que seas un experto para armar tu emprendimiento pero si identifics sus puntos fuertes y dbiles tendrs un plus a tu favor.
Tus puntos fuertes (Fortalezas) son tus conocimientos (cosas que sabs) y tus
habilidades (cosas que hacs bien). Estos conocimientos se generan en el mbito del hogar, por medio de la educacin, las inquietudes propias y las distintas
experiencias de vida. Las habilidades, en tanto, pueden ser de nacimiento o, bien,
adquiridas a travs de la prctica.
Pero ningn emprendedor sabe todo. Tus puntos dbiles (Debilidades) son esos
huecos de conocimientos y habilidades, aquello que no sabs pero resulta necesario para llevar adelante tu emprendimiento. Identificarlos es importante, ya
que pods tomar decisiones para adquirir los conocimientos y habilidades que se
requieran, por ejemplo, conseguir un socio que las posea.
Las Oportunidades y Amenazas estn relacionadas con el contexto, con lo que
ocurre o puede ocurrir fuera del emprendimiento y que, por lo general, no depende
de l.
Las oportunidades son los factores positivos que se generan en el mercado, es
decir, las situaciones que vienen dadas y que tendremos que ver y reconocer a
tiempo, para aprovecharlas.
Un buen emprendedor debe estar siempre atento a los cambios que surjan a su
alrededor: las modas, las tendencias, los deseos, las nuevas necesidades de las
personas. Pero, tambin, debe estar al tanto de las amenazas.
Estos son, tambin, factores externos a la organizacin. En caso de producirse,
podran generar resultados altamente negativos para el giro normal y habitual de
nuestros negocios. Entre ellos, podemos citar cambios negativos operados sobre
el mercado, modificaciones introducidas de manera imprevista por la competencia
o la falta de abastecimiento de insumos por parte de nuestros proveedores.
emprendimiento.
Por ejemplo
Si vendemos anteojos comprados en China y sale una normativa
que impide la compra de productos fuera de la Argentina, nos encontraremos con un factor negativo que influir en nuestro emprendimiento. Llegar un momento en que no tendremos ms anteojos para vender y, dado que su fabricacin en el pas es muy
costosa, deberemos tomar nuevas medidas para continuar con
nuestro emprendimiento.
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Por eso, a la hora de determinar tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas deberas hacerte las siguientes preguntas:
Fortalezas
Qu cosas son las que hacs muy bien? Por qu?
Debilidades
Qu cosas son las que no hacs bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una
mala asignacin de los mismos?

Oportunidades
El mercado en el que opera tu emprendimiento est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran adaptarse para hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que
tu emprendimiento pueda aprovechar?

Amenazas
Qu cosas hacen mejor los competidores de tu emprendimiento?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el
futuro de tus productos o servicios?
Lo que buscamos con el anlisis FODA es potenciar las fortalezas,

aprovechar las oportunidades, reducir o eliminar las debilidades y
neutralizar las amenazas.
Por ejemplo
Juan era empleado en una fbrica; estaba como encargado de Electricidad. Posee muchos conocimientos
sobre instalaciones elctricas en casas particulares y en la fbrica donde trabajaba. Por razones ajenas a
l, la fbrica cerr sus puertas, lo indemnizan y l queda en la calle.
Sabe de electricidad, posee fuentes para financiar un emprendimiento pero conoce muy poco de administracin. Quiere aprovechar las oportunidades que se generan en su provincia, dado que hay una poltica
de construccin de viviendas que ofrece salida laboral. Lo cierto es que las empresas ya cuentan con
electricistas que representan una amenaza para l. Juan posee gran apoyo familiar y, sobre todo, necesita
generar una fuente de ingreso.
ARMEMOS EL FODA DE JUAN
Un emprendedor
ve oportunidades
donde otros solo
ven problemas
Michel Gerbe
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2-MI PROYECTO: ENFOCNDOME

En qu negocio estoy pensando? Es claro?
Si el emprendedor lo tiene claro, ser fcil que sus amigos o familia
lo entiendan. Entonces, el primer desafo es contrselo a ese entorno
directo, hasta que, honestamente, digan que lo entienden.
Se lo cont a otro?
Es importante participar a tus conocidos o entorno directo, ya que te
ayudarn a ajustar tu idea. S receptivo con las diferentes opiniones
que te devuelvan, siempre que consideres que las mismas aportan a
mejorar tu idea.
Es producto o servicio?
Claramente, debs definir si lo que penss hacer es un producto o es
un servicio, considerando que el producto es un bien fsico, un objeto
que atraves por diferentes estados para convertirse en lo que es. Por
ejemplo, la produccin de panificados. Mientras que un servicio constituye la actividad de servir, de hacer algo por o para otra persona. Por
ejemplo, el servicio de peluquera.
Puede que quieras, tambin, hacer las dos cosas: ofrecer un producto y brindar un servicio. Un claro ejemplo es el del emprendimiento
que hace muebles a medida, su producto es el mueble y el servicio es
hacerlo para un cliente en particular. Se fabrica, se constituye en producto y, posteriormente, el emprendimiento lo instala en el domicilio,
cumpliendo el servicio de colocacin. Entonces, se fabric el producto
y se prest un servicio.
En los emprendimientos sucede algo parecido. Definir el objetivo
de tener un emprendimiento implica desarrollar pasos concretos, de tiempo, recursos, procesos, inversiones, gastos, costos,
logstica, etc., que transformen la idea en realidad.
Cules son mis objetivos?

Qu son los objetivos? Un objetivo es la finalidad de una accin. Debe
contener una descripcin precisa de esa situacin futura a la que queremos llegar, es decir, redactar de forma clara pero completa cmo es
ese punto futuro al que queremos llegar, estableciendo los parmetros
de tiempo y cuantificacin del objetivo.
Un pequeo ejemplo puede ser el cumpleaos de una amiga. Si se te
ocurre regalarle una torta de cumpleaos, el objetivo es el regalo de
tu amiga, que se materializa en la realizacin de una torta. La definicin de pasos a seguir para cumplir el objetivo es buscar la receta,
los ingredientes, dedicarle tiempo y amor a la preparacin, tener un

envoltorio adecuado, realizarlo, terminarlo, envolverlo y llevar la torta.
Los describo
Los objetivos deberan implicar resultados observables (apreciables o
medibles) y posibles de evaluar. Debs contar con un objetivo general
y con objetivos especficos.
Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el proyecto, o sea, para qu lo realizamos.
Un objetivo especfico es una idea de las actividades que se quieren
desarrollar dentro del proyecto. Estos objetivos tienen que ser ms
simples, ms claros. Los mismos nos ayudarn a plantearnos las acciones o actividades que debemos seguir para alcanzar lo que nos proponemos con nuestro proyecto.
A continuacin lo veremos grficamente y con un ejemplo:
Ejemplo: se plantea como objetivo general la inauguracin de la panadera La Flor del pago, ubicada en el barrio El pago, en diciembre de
2014.
La estrategia es el camino que voy a trazar para alcanzar el objetivo
de llegar a inaugurar el emprendimiento. Mientras que las tcticas, en
cambio, sern todas las acciones que llevemos adelante, siguiendo la
estrategia, para alcanzar el objetivo de inaugurar la panadera.
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En cunto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarn
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizar y permitir crear el cronograma, el presupuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cules son nuestros clientes, cuntos son y
dnde estn, debemos elaborar un cronograma o plan de actividades, que consiste en hacer una descripcin detallada de las actividades que llevaremos a cabo y cmo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, segu leyendo. Planificar es pensar cul ser el recorrido para lograrlo.
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3-MANOS A LA OBRA: ANALIZANDO

La informacin del entorno
ENTORNO DIRECTO
A quin le vendo? Clientes
Los clientes son aquellas personas, emprendimientos u organizaciones que compran o comprarn nuestros productos.
Tenemos que analizar:
Qu necesidades tienen: para satisfacerla con nuestro producto.
Qu gustos y hbitos tienen: para saber si nuestro producto est adecuado a l.
Dnde viven, trabajan y estudian: para que el acceso a ellos sea lo ms directo
posible.
Si estn agrupados: muchas veces sin darnos cuenta podemos estar ofreciendo nuestros productos a alguna institucin que agrupe a nuestros potenciales
clientes.
Qu ingresos tienen: para saber qu posibilidades reales tienen de comprar
nuestros productos.
Si el mercado est en crecimiento: para conocer si podemos insertar nuestro
producto en el mercado y ver en qu medida pueden incrementarse nuestras
futuras ventas.
En definitiva, debemos conocer:
Necesidades
Gustos
Costumbres
Hbitos de compras
Edad de los clientes
Nivel de ingresos
Preferencias
Otras caractersticas o pautas culturales
Otro factor al que debemos prestarle atencin para atraer a nuestros clientes
es la calidad. Manteniendo elevados estndares de calidad se satisface al cliente,
que vuelve a consumir el producto y lo recomienda a otros. Si bien el boca a boca
es la publicidad ms lenta, es la ms creble y econmica. Es importante, entonces, que el emprendedor est siempre atento para conservar y aumentar su clientela, porque un emprendimiento es sustentable si puede perdurar en el tiempo.
Ms adelante, ampliaremos la tipologa de clientes en el apartado C de Concretando.
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En cunto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarn
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizar y permitir crear el cronograma, el presupuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cules son nuestros clientes, cuntos son y
dnde estn, debemos elaborar un cronograma o plan de actividades, que consiste en hacer una descripcin detallada de las actividades que llevaremos a cabo y cmo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, segu leyendo. Planificar es pensar cul ser el recorrido para lograrlo.
A quin le compro? Proveedores

Los proveedores son aquellos que nos suministran los bienes y/o
servicios para llevar a cabo nuestro emprendimiento.
Elegir un buen proveedor no siempre implica escoger aquel que nos
ofrece el mejor precio. Tambin tenemos que evaluar, por ejemplo, el
que mejor nos atiende o mejores soluciones nos brinda. Por otra parte, lo conveniente es analizar su localizacin. Muchas veces, porque
consideramos que tiene buen precio no consideramos la distancia
que se recorre para la compra de los insumos y la prdida de tiempo
y dinero que ello nos implica.
Quin ms lo hace? Competencia

Son aquellos emprendimientos que actualmente ofrecen o podran
ofrecer en el futuro el mismo tipo de producto y/o servicio que tu
negocio. Tienen por objetivo los mismos clientes. Conocer a tu competencia, saber qu hace, dnde est o cules son sus clientes, es
importante para cualquier negocio. El competidor no es el enemigo,
ya que puede ser una fuente de aprendizaje.
Es til saber la siguiente informacin sobre nuestros competidores

Dnde estn ubicados?

Quines son sus clientes?, cmo y por qu compran sus
productos?
Cul es su participacin en el mercado?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cules son sus estrategias de marketing, es decir, de
publicidad de sus productos y/o servicios?
Quines son sus proveedores?
Qu canales de distribucin utilizan?
Cmo es la calidad de sus productos?
Qu precios manejan?
Quin hace algo parecido? Producto Sustituto

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad que nuestros productos, pero de forma diferente. Estos productos se convierten en amenaza cuando no slo ofrecen una buena
alternativa al cliente, sino que tienen, adems, un mejor precio o sus
resultados son superiores.
Un ejemplo de productos sustitutos seran las bebidas gaseosas que
podran ser sustitutas de las aguas minerales. El t podra ser un sustituto del caf, o la carne de pollo ser sustituta de la carne de ganado
vacuno, entre otros casos.
Qu hace falta en mi barrio?

Debemos identificar cules son las necesidades que estn insatisfechas en nuestro barrio.
Veamos un ejemplo. Una familia instal el emprendimiento Doa Rosaura, un almacn en el barrio en el que vive, ya que deban viajar 5 km
todos los das para comprar lcteos, verduras, pan, carnes, entre otros
alimentos. Esta familia not que en su barrio no haba un lugar donde
se estuviesen satisfaciendo estas necesidades, luego investig dnde
compraban sus vecinos e identificaron que los mismos aceptaran un
mercado en el barrio.
En el Captulo C, Las 4 P, profundizaremos sobre cmo ser nuestro
producto y servicio.
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Barreras de ingreso y egreso: qu tan difcil es

entrar y salir de ese mercado?
Una barrera de ingreso o de entrada son aquellos obstculos que
surgen en el camino de un emprendimiento que quiere ingresar en un
nuevo mercado.
Por ejemplo
El emprendimiento Las Rosas, cuya actividad es la compra-venta de
ropa, decide ampliarse e incorporar la confeccin. Para ello necesita
una mquina de coser industrial, una cortadora, contratar costureras,
alquilar un espacio para la produccin, y dems.
Todos esos factores tienen un costo alto. Mientras ms dinero necesitemos para ingresar a un sector, ms altas sern las barreras de
ingreso.
Por otra parte, las barreras de salida o egreso son los obstculos
que impiden o dificultan a un emprendimiento la salida del mercado.
Esto los obligar a permanecer en el mercado trabajando, a pesar de
obtener malos resultados econmicos e, incluso, prdidas.
Continuando con este mismo ejemplo, el emprendimiento no funcion con la confeccin y desea salir de ese mercado. Pero, deber
analizar la situacin, porque la mquina especializada tiene poco valor
de venta o no puede afrontar el costo de indemnizar a las costureras.
Tamao de mi mercado objetivo

Luego de definir quines sern nuestros clientes y las caractersticas del producto o servicio que ofreceremos, necesitamos delimitar el
rea geogrfica que cubrir nuestro negocio.
Generalmente, al iniciar un nuevo negocio, por la ansiedad y el entusiasmo que nos genera, nos vemos tentados a establecer una zona de
alcance demasiado ambiciosa para empezar. No est mal que tengamos una visin del futuro mercado que queremos cubrir, pero ahora es
el momento de fijarnos el alcance que tendremos al salir al mercado,
de acuerdo a nuestra capacidad operativa, capacidad financiera, recursos disponibles, etc.
Puede ocurrir, tambin, que nuestros clientes no estn geogrficamente concentrados en una zona en particular, sino que estn diseminados por toda la provincia. En este caso, es importante identificar
dnde estn, cuntos son, y dems.
A su vez, debemos determinar nuestra poblacin de estudio: dnde
buscaremos la informacin? Cmo seleccionaremos el segmento que
nos interesa? Por ejemplo, si tengo pensado poner una peluquera para
mujeres, buscar informacin en el sexo femenino, de una edad y segmento econmico determinado. En cambio, si tengo pensado poner un
pelotero, voy a buscar la opinin de padres de nios de determinada
edad.
Se utilizan muchas tcnicas para recolectar esta informacin, entre

ellas, las encuestas y entrevistas.
Analicemos este ejemplo: un emprendimiento que quiere instalar un
pelotero, realizar el siguiente cuestionario para recolectar la informacin necesaria.
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ENTORNO INDIRECTO
Anlisis de factibilidades
A continuacin, veremos qu hay que tener en cuenta para hacer

posible nuestra actividad. La factibilidad es la posibilidad que tiene
un proyecto de concretarse. Entre los aspectos ms importantes,
tenemos que analizar:
Factibilidad econmica: es la disponibilidad de acceso al dinero para
realizar la inversin inicial. Para determinar este tipo de factibilidad
es necesario que hagamos un anlisis de la relacin costo/beneficio
esperada.
Factibilidad legal: se refiere a que el proyecto no debe violar ninguna
norma, ley u ordenanza, a nivel local o nacional. Debemos preguntarnos: hay alguna normativa que me impide seguir adelante?
Factibilidad ambiental: deben considerarse el posible impacto ambiental que el proyecto pueda generar.
Factibilidad tcnica: tendremos que analizar si disponemos de los conocimientos y habilidades en el manejo de los mtodos, procedimientos y funciones requeridas, para la implementacin del proyecto, as
como el equipo y las herramientas necesarias.
Recordemos el ejemplo del inicio de este captulo: si vamos a poner
un emprendimiento que repare artefactos de aire acondicionado,
debemos conocer de la materia o, bien, contratar a alguien que sepa
reparar estos equipos.
INVERSIONES NECESARIAS:
lo que necesito para hacerlo
Localizacin
Es necesario establecer dnde se ubicar el emprendimiento; si se
necesitar un estudio, taller o local para atender al pblico. Adems,
se precisa contar con un lugar adecuado y conseguir las habilitaciones correspondientes, aunque tambin est la posibilidad de trabajar
desde nuestro hogar. En este caso, ahorraras en gastos operativos,
por ejemplo, el alquiler. Lo mismo ocurre en el caso de los servicios
a domicilio, que brindan los plomeros, gasistas, modistas, profesores
particulares, entre otros.
En caso de necesitar un espacio fsico, la ubicacin no slo obedecer
a criterios econmicos sino, tambin, a criterios estratgicos, ya que en
muchos casos una ubicacin adecuada determinar el xito o fracaso
del negocio.
En este sentido, no slo tendremos en cuenta la cercana con el cliente

sino, tambin, la saturacin del mercado en la zona en la que queremos ubicarnos. Es decir, determinar la distancia que hay entre distintos locales de nuestro mismo rubro en dicha zona, de forma tal que
no exista un exceso de oferta y, en todo caso, planear estrategias de
diferenciacin.
Por ejemplo, si encontramos cinco panaderas en la misma cuadra,
seguramente no todas tendrn ventas exitosas, a menos que se diferencien en algn aspecto en particular, como el precio, la atencin al
pblico, entre otros.
Lugar de trabajo (layout)

Con el trmino layout nos referimos a la disposicin fsica de espacios, equipamientos y puestos de trabajo, as como al desplazamiento
de personas, insumos y productos, en busca de minimizar los costos,
facilitar los flujos de informacin y optimizar los procesos de entrada
y salida de productos.
En definitiva, buscamos favorecer los procesos de produccin, aprovechando al mximo el tiempo, los recursos materiales y el espacio. Esto
nos permite reducir esfuerzos y mantener el orden.
Por ejemplo, un espacio de trabajo para un emprendimiento textil:
Referencias:
1) Puerta de acceso
2) Ventana
3) Repisa de prendas a bordar
y trabajos terminados
4) Ventana
5) Mesa de marcado y corte
6) Mesa de planchado
7) Mesa soporte de mquina
8) Mquina bordadora
9) Escritorio
10) Computadora
11) Silla
12) Repisa con insumos
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Inversin inicial
Permite determinar cunto es el dinero que necesitamos para comenzar nuestro emprendimiento. Podemos dividirla en tres:
1) Gastos pre-operativos
Son aquellos desembolsos que se realizan antes de iniciar la actividad,
para demostrar su viabilidad y responder a los requerimientos legales
que permitan operar de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, reglamentos y ordenanzas.
Por ejemplo,
Capacitarse para obtener la matrcula de gasista;
Solicitar asesoramiento tcnico especfico;
Hacer encuestas, entre otros.
2) Los activos fijos
Son aquellos bienes duraderos que se utilizan en la operacin del emprendimiento y que no se tiene intencin de vender:
Bienes de uso, mquinas e instalaciones. Los bienes de uso son aquellos elementos tangibles destinados a ser utilizados en la actividad
principal del emprendimiento y no a la venta habitual. Entre ellos, los
terrenos, edificios, herramientas, maquinarias, muebles, rodados, etc.
Al comenzar con el negocio, tendremos que adquirir algunos de estos
bienes para iniciar la produccin. Al momento de seleccionar y comprar
mquinas, herramientas y equipos, debemos tener en cuenta aspectos
como el costo, el origen, la marca, los fletes por traslado de la maquinaria, los impuestos y aranceles, las medidas, el espacio requerido para
su puesta en marcha, las especificaciones tcnicas, la capacidad de
produccin, las garantas ofrecidas, entre otros aspectos.
Adems, tendremos que definir previamente el tipo de producto o servicio que queremos prestar, en cuanto a calidad, terminacin, sistemas
de produccin, sector del mercado al que apuntaremos y cantidad de
recursos humanos disponibles.
Por ejemplo, en una peluquera los bienes de uso seran: el local donde
funcionar (edificio), sillones, espejos (muebles), tijeras, cepillos (herramientas)
El capital de trabajo
Recursos Humanos
Es el dinero que se requiere para empezar, hasta que el giro propio del
emprendimiento lo financie. Entre
ellos se encuentran:
Las personas son el recurso fundamental de un emprendimiento. Las

emprendimientos pueden ser unipersonales (es decir, formado por
una sola persona) o asociativas (formada por dos o ms personas).
Insumos: son los materiales no

transformables en el proceso de produccin y que no identificamos fcilmente como parte del producto final.
Por ejemplo, el pegamento y los hilos
en la fabricacin de un par de zapatos; el frasco, la etiqueta y la tapa en
la elaboracin de dulces artesanales.
Materia prima: son todos los materiales que se transforman y llegan a
ser partes del producto final. En este
caso y siguiendo con el ejemplo anterior, sera el cuero para la produccin
del zapato, la fruta y el azcar para la
elaboracin del dulce.
Otros gastos: son aquellos servicios
necesarios para poner nuestro emprendimiento en marcha. Por ejemplo, si vamos a fabricar dulces tenemos que contratar un servicio de gas,
luz, etc. Tambin incluye el pago de
sueldos, en el caso de que contratemos personal.
Cualquiera sea el emprendimiento, pequeo o grande, tendr que contar con las personas adecuadas e idneas para lograr sus objetivos.
Estas personas pueden ser internas o externas a nuestro emprendimiento, por lo que es necesario determinar si necesitamos contratar
personas para realizar trabajos que exceden la capacidad del emprendimiento, ya sea porque los socios no cuentan con ese conocimiento o
habilidad o porque ya estn haciendo otro trabajo.
Al momento de decidir la incorporacin de colaboradores, debemos tener en cuenta el costo que esto generar, y la forma de contratacin
ms conveniente, segn las necesidades de nuestro emprendimiento.
Cmo me financio? Recursos econmicos necesarios

Generalmente, para iniciar con un nuevo negocio podemos disponer de
algunos recursos propios: dinero, herramientas, materia prima, terrenos, locales etc., que incluimos en forma de aporte inicial al capital del
nuevo emprendimiento. Pero sucede que este capital inicial muchas
veces no cubre las necesidades bsicas para poner en marcha el negocio, y tenemos que buscar otras fuentes de financiamiento, ya no
propias sino de terceros.
En primer lugar, tenemos que saber que el dinero que solicitemos a
terceros deber ser devuelto en un plazo determinado, pagando un
precio por ese prstamo (intereses). A su vez, ese plazo de devolucin
puede ser en el corto plazo o en el largo plazo (ms de un ao), de
acuerdo con el costo del prstamo.
Da tu primer paso con f
no es necesario que veas

toda la escalera completa
slo d tu primer paso.
Martn Luther King
43
44
Por ejemplo
Si solicitamos un prstamo de $1.000, pagaremos mensualmente
una cuota de $36, al cabo de tres aos estaremos devolviendo $1.200
aproximadamente.
Existen varias fuentes de financiamiento:

Proveedores del emprendimiento. Es la forma ms rpida de acceder
a financiacin a corto plazo, ya que me permite demorar el pago de
las compras de las materias primas e insumos. Por ejemplo, cuando
compramos los sillones para nuestra peluquera y podemos pagarlo
en cuotas.
Bancos y financieras, que sern un poco ms exigentes para otorgar
crditos y tendrn en cuenta factores tales como la capacidad de pago
del emprendimiento, la cantidad de deudas anteriores, las garantas
que pueda ofrecer el emprendimiento, el comportamiento previo como
deudor, el riesgo del proyecto en el que se invertir, etc.
Los familiares y amigos que confan y apoyan nuestro proyecto pueden ser, tambin, fuentes de financiamiento.
Asimismo, podemos sealar las oportunidades que se dan desde el
Gobierno a nuevos emprendimientos, facilitndoles el ingreso al crdito a tasas bajas y con facilidades de devolucin.
Otras fuentes de financiacin no tradicionales pueden ser, por ejemplo, inversores ngeles (grupos de personas que invierten en empresas
que acaban de nacer a cambio de participacin), concursos de emprendimientos, crowdfunding, entre otras.
Pero tengamos en cuenta algo importante: una vez que el emprendimiento comienza a funcionar y completa el crculo comercial (compra,
venta, cobro de ventas y pago de proveedores), no hay mejor forma de
financiamiento que por medio de los propios recursos, generados por
el negocio.
El negocio debe generar ingresos que cubran los costos y dejen un
margen de ganancia. Las ganancias que vuelven a reinvertirse en el
negocio constituyen la forma de financiamiento ms saludable.
Dile a todos lo que quieres hacer y

alguien querrA ayudarte a hacerlo!
W. Clement Stone
45
Capacidad operativa: cunto puedo hacer?

Cada emprendimiento determinar su posibilidad de produccin de
bienes o prestacin de servicios, en funcin de:
La demanda identificada;
La mano de obra disponible, es decir, hay que tener en cuenta las horas de
trabajo que tengo libres para producir y vender el producto
o servicio que voy a ofrecer;
Las maquinarias y/o tecnologas disponibles;
La estacionalidad de la actividad (por ejemplo, si estamos pensando en poner
un criadero de chanchos, al ao se tiene 1,5 partos, por parto 10,5 lechones y
el periodo de gestacin es de tres meses, tres semanas y tres das, debemos
identificar estos tiempos en donde el ritmo de la actividad ser bajo hasta
tanto tengamos las pariciones)
El tipo de producto o servicio;
La frecuencia de compra de los clientes;
El tiempo que nos requiere producir, vender, administrar nuestro producto o
servicio. Por ejemplo, si nuestro emprendimiento es una panadera, producir
100 kilogramos de pan nos lleva tres horas.
Adems, debemos disponer de dos horas al da para comprar harina, levadura
y sal (es decir, nuestros insumos) y, luego, a lo largo de cuatro horas, vender la
produccin del da.
Podemos hacer una proyeccin mensual de ventas de las unidades
que estimamos producir mensualmente, teniendo en cuenta los
factores identificados anteriormente por cada producto o servicio que
ofreceremos:
q=cantidad de producto o servicio

Por ejemplo
En un emprendimiento textil, de produccin y venta de ropa, debemos producir en los primeros meses un stock, es decir, una cantidad
mnima de productos que ofreceremos. Es probable que hasta poner
en marcha el negocio, no tengamos ventas.
46
Cunto puedo vender?

Debemos determinar nuestra proyeccin de ventas, que depender del
tipo de actividad. Siguiendo con el ejemplo anterior, si durante los tres
primeros meses estuvimos produciendo, a partir del cuarto mes proyectaremos nuestras unidades vendidas, ya que tendremos un stock
de ropa para vender.
Proceso productivo: cmo lo hago?

El proceso productivo son todas las actividades requeridas para elaborar un producto o brindar un servicio. Algunos ejemplos grficos te
ayudarn a entender los procesos.
Para un emprendimiento que fabrica muebles:
Conceptos bsicos de seguridad e higiene

La seguridad e higiene en el trabajo son normas que implementamos para prevenir accidentes. Para ello, deben observarse todas las
posibilidades de riesgo, y las situaciones donde debemos actuar con
extrema responsabilidad.
El uso de los elementos de seguridad es de gran importancia y valor
para nuestro bienestar. Segn la tarea que se realice, deben utilizarse
diferentes elementos de proteccin, relacionados directamente con la
seguridad laboral: guantes, gafas, zapatos, sogas de seguridad y vestimenta apropiada para cada tarea a desarrollar.
La utilizacin apropiada de elementos de seguridad contribuye a mejorar nuestro desempeo diario y a preservar nuestra integridad fsica.
De esta manera, se contribuye a mejorar el ambiente laboral y prevenir
enfermedades y lesiones, en el marco de la implementacin de medidas eficientes.
Puede implementarse un programa de capacitacin, orientado a obtener el compromiso de todos los que trabajan en nuestro emprendimiento, a fin de disminuir los accidentes. Las principales dificultades
que encontraremos estn relacionadas con cambios de conducta, hbitos y costumbres.
Por ejemplo, si un bar rellena botellas de gaseosas con productos de
limpieza y no las etiqueta, qu ocurre si, luego, un empleado usa dichos envases para servir al pblico, creyendo que es gaseosa? Atencin! esto puede llevar a la intoxicacin de algn cliente.
Gestin: cmo llevo mis cuentas?

Ingresos. El ingreso estar dado por las ventas del producto o ser-
vicio que ofrecer nuestro emprendimiento. A continuacin, veremos

cmo calcularlo rpidamente:
El ingreso por ventas estar dado por: las cantidades vendidas o servicios prestados por el precio unitario del producto o servicio.
Ingresos por Ventas:Cantidad*Precio
Para determinar el primer trmino debemos tener en cuenta cul es
nuestra capacidad operativa y de venta, tema que vimos en puntos
anteriores. Nos quedara entonces determinar el precio de nuestro
producto o servicio; hacerlo bien es importante, ya que el precio que
fijemos determinar, entre otras cosas, la competitividad del producto
o servicio, su aceptacin en el mercado y el margen de ganancias.
Todo parece imposible

hasta que se hace
Nelson Mandela
47
48
Determinacin del precio. El precio es el valor en dinero que tie-
ne un bien o un servicio. Para fijar correctamente el precio tendremos

en cuenta algunos puntos:
El objetivo que perseguiremos con el precio a fijar: debemos tener
en cuenta si fijaremos precios bajos para ganarle clientes a nuestra
competencia y penetrar en el mercado o, bien, maximizar las ganancias o identificar nuestro producto con la mxima calidad, por lo
que tendremos que fijar precios ms elevados.
Analizar el comportamiento de la demanda ante cambios en los
precios. Por ejemplo, si variamos el precio de un producto de panadera (aumentamos el pan) lo notaremos en nuestra demanda, ya
que los clientes irn a otra panadera a comprarlo ms barato. Por
el contrario, en productos ms exclusivos, donde los clientes ponen
a prueba su fidelidad, el precio no influir en las ventas.
Anlisis de la competencia: debemos ver los precios que determinan los que venden productos similares al nuestro o que cumplen
la misma funcin.
Conocer nuestros costos: es importante que tengamos en claro cul
es la estructura de costos de nuestro producto (fijos y variables)
para que sepamos hasta qu punto podemos disminuir el precio
como estrategia de mercado, sin incurrir en prdidas. Adems, nos
permitir saber en qu parte del proceso podemos reducir algunos
costos.
Es importante que estemos alertas a los cambios que existan en
alguno de estos componentes, para poder adecuar rpidamente el
precio a las necesidades de nuestro emprendimiento.
Gastos o costos. Son todas las salidas de dinero necesarias para
producir y comercializar los productos. El costo total de un producto o

servicio est formado por costos fijos y variables:
Costos fijos: son los necesarios para
que el emprendimiento pueda funcionar. Estos costos son los que no varan (o varan muy poco) ante un aumento o disminucin de las unidades
producidas y vendidas. Por ejemplo, si
tenemos que alquilar un local para poner nuestra panadera, tendremos que
pagar mensualmente una suma de dinero, independientemente de si vendemos o no pan.
Costos variables: son aquellos que

cambian ante un aumento o disminucin de las unidades producidas, los
servicios brindados y las ventas de un
negocio. Por ejemplo, continuando con
el ejemplo de la panadera, debemos
comprar sal, harina, levadura, etc. La
cantidad depender de la produccin
de pan.
Ms adelante ampliaremos el tema del
precio, en el apartado C de Concretando, Las 4 P.
Tener en claro nuestros costos no

slo nos permite hacer un clculo
de la rentabilidad del negocio sino,
tambin, nos sirve como herramienta para fijar los precios de los bienes
y servicios, y establecer estrategias
de precios, con la finalidad de hacer
frente a la competencia.
Mi plan de accin.
De la misma manera, que un ingeniero hace

planos para construir un puente, nosotros debemos disear un plan
de accin para indicar el camino de nuestro emprendimiento. Un plan
de accin marca los pasos o caminos a seguir, para lograr los objetivos
planteados y, a su vez, divide los objetivos grandes en varios pequeos para que puedan alcanzarse en un plazo ms corto y con menos
esfuerzo.
A su vez, en el plan de accin quedarn definidas las tareas que deben realizarse para lograr esos pequeos objetivos: quines sern los
responsables, en qu plazo de tiempo especfico y con qu monto de
recursos asignados.
Para desarrollar un plan de accin eficiente debemos tener en claro
los siguientes puntos, que ya definimos anteriormente:
Qu se quiere alcanzar (objetivos).
Cunto se quiere lograr (metas).
Establecer un cronograma de actividades.
Establecer responsables para cada tarea.
Establecer recursos necesarios (monetarios y materiales).
Evaluar los resultados.
Cundo empiezo a ganar con mi emprendimiento?

(flujo de fondos y punto de equilibrio)
Para poder responder a esta pregunta, veremos algunas herramientas:
Flujo de fondos: son las entradas y salidas de dinero en un perodo
determinado. Se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en
el emprendimiento a lo largo del tiempo.
Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar las necesidades
de dinero y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones
riesgosas en la marcha del negocio. Es importante destacar que esta
proyeccin debe tener en cuenta en qu momento ingresa dinero y en
qu momento se producen las salidas o pagos. Puede realizarse para
todo el ao (mensualmente) o por perodos ms largos y con diferente grado de detalle.
Para armar un flujo de fondos tomamos como ingresos las proyecciones de ventas (que vimos anteriormente, en base a nuestra capacidad
operativa y la demanda potencial) y se le restan, ajustados bajo un
mismo criterio temporal, los costos asociados de estas operaciones.
As se obtienen los resultados de la actividad del emprendimiento. Lo
esperable es que los resultados sean siempre positivos, salvo que no
49
50
lo fueran en todos los meses por causa de la estacionalidad, que se

pudiese compensar.
Durante la construccin del flujo de fondos se van revisando las
definiciones previas. Este es el momento de evaluar en trminos de
costo-beneficio las distintas alternativas, y hasta de replantear el
proyecto si en algn caso los resultados muestran que el mismo no
es viable.
En el flujo de fondos se le resta a los ingresos los gastos generados
para ese mismo mes. Este resultado podr ser positivo o negativo.
Veamos un ejemplo, una panadera vende mensualmente un importe
que aparecer en la fila Ingresos, y tiene como salida de dinero los
gastos y costos (como compra de la materia prima, alquiler, luz, etc.).
Si hacemos la cuenta, nos encontramos con el resultado mensual.
Lo mismo es lo que hace Pedro -un padre de familia- para controlar
sus salidas y entradas de dinero. Todos los meses llevar un control
de sus ingresos (es empleado de una fbrica que recibe un sueldo) y a
ese importe le descontar todos los gastos que paga: luz, gas, escuela
de la hija, comida; la diferencia entre las entradas y salidas es la disponibilidad de dinero que tiene. Pedro todos los meses ahorra el saldo
para usarlo en aquellos meses en donde sus ingresos son ms bajos
que sus egresos.
Punto de Equilibrio
Nos indica el nivel de produccin y venta mnima que deberamos tener
en nuestro emprendimiento para cubrir todos los costos (tanto los fijos como los variables). Es decir, que produciendo y vendiendo la cantidad que indica el punto de equilibrio, nuestra utilidad sera cero. Dicho
con otras palabras, por encima de ese volumen de ventas, el negocio
generara ganancias y por debajo se produciran prdidas.
La frmula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:
Punto de equilibrio=(Costo Fijo Total)/(Precio de venta-Costo Variable)
Supongamos que el dueo de un negocio que elabora tortas, quiere
averiguar qu cantidad tiene que vender para cubrir lo que gasta. El
clculo es el siguiente:
Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) =
$15.000,00
Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos
directos) = $40,00
Precio de venta de cada torta = $100,00
Aplicando la frmula, tenemos: 15000,00/(100,00-40,00)=250 unidades
O sea, este emprendimiento debe vender 250 unidades (tortas) para no
perder ni ganar. Sale hecho!
Controlando la realidad vs. el presupuesto

A medida que vayan transcurriendo los meses y los aos de nuestro emprendimiento, tendremos que ir comparando lo real con lo que
habamos planificado, para analizar desvos, redireccionar recursos e,
incluso, replantearnos objetivos.
51
52
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - C de Concretando
53
C de CONCRETANDO
Introduccin
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra C, est vinculada con la palabra concretar. Es el ltimo eslabn de la cadena que
todo emprendedor debe transitar hasta la puesta en marcha de su
emprendimiento.
Si consideramos que un emprendedor es aquella persona que se esfuerza por hacer sus sueos realidad o hace que las cosas sucedan, es
hora de concretar, disear, decidir, planificar y, por qu no, actuar.
Este es un paso muy importante y significa empezar a materializar
nuestra idea.
Del dicho al hecho hay un gran emprendedor
Ya transitamos por la actitud y la bsqueda. Obtuvimos la informacin
necesaria sobre el entorno de nuestro futuro emprendimiento; conocimos cmo se comporta el mercado y su demanda, las inversiones
que necesitamos hacer. Tambin estimamos los ingresos y conocimos
nuestros costos, el proceso productivo y las cuestiones legales y tributarias necesarias para iniciar nuestra actividades.
Lleg la hora de definir algunas cuestiones sobre el marketing. Esto
implica determinar cmo ser el o los productos que vamos a vender,
a qu precios lo vamos a hacer, qu publicidad desarrollaremos para
que nos conozcan nuestros futuros clientes y dnde los venderemos.
Tambin veremos qu pasos debemos seguir para comenzar a contactar y persuadir a nuestros clientes.
Aprenderemos a distinguir y elegir el tipo de cliente al cual nos orientaremos y cmo debemos organizar y planificar la comercializacin.
Por ltimo, analizaremos los emprendimientos que compiten con
nuestro producto o servicio, y evaluaremos las formas de diferenciarnos de ellos a travs de la atencin de calidad al cliente, la innovacin,
la eficiencia, entre otros.
En esta parte del ABC Emprendedor, vamos a explayarnos sobre cada
una de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas para
concretar y poner en marcha nuestro emprendimiento.
54
LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Comencemos con el marketing. Esta herramienta es de gran utilidad
para definir cmo vamos a empezar a vender nuestros productos o

servicios.
Qu son las 4 P?
Cuando hablamos de estrategias de marketing hacemos referencia a
las 4 P. Son las cuatro estrategias bsicas del marketing o, como se
dice comnmente, el mix de marketing: Producto, Precio, Plaza (o distribucin), y Promocin. Es decir, son todas las decisiones importantes
que vamos a tomar en relacin al marketing del producto o el servicio
que vamos a vender.
Hablar de estrategia de marketing implica pensar cmo vamos a satisfacer a nuestros clientes y, al mismo tiempo, obtener ganancias.
Para esto, disearemos un mix de marketing ptimo.
Recordemos que el eje central es siempre nuestro cliente y para l
vamos a planificar la mezcla adecuada de las 4 P.
La estrategia de marketing exige combinar estos cuatro factores de
manera tal que nuestro producto se venda sin inconvenientes. Las 4
P conforman un sistema. Por lo tanto, si una de ellas falla, lo harn
todas.
Por ejemplo
Una remera de una marca reconocida, de excelente calidad, con publicidad grfica en las mejores revistas nacionales, de venta slo en locales exclusivos, pero con un precio demasiado bajo, seguramente no se
vender porque generar desconfianza en el cliente. En este caso, la
variable Precio est desfasada de las otras P.
Si esta misma remera se vende a un precio acorde (tanto al producto
como a la marca) pero en supermercados e hipermercados, cul sera
el resultado? El producto tampoco se vendera, porque el cliente no espera encontrar una remera de marca en estos sitios. En este segundo
ejemplo, la variable desfasada es la Plaza.
Conclusin: las 4 P deben estar planificadas en forma coherente y

coordinada entre s, y tener en cuenta a los clientes. Si una P cambia,
el resto tambin deber ser modificado.
Ahora, veamos cada P por separado:

Producto, Precio, Plaza (o distribucin) y Promocin.
PRODUCTO: la estrategia de producto
Producto
Servicio
Qu es un producto? Es todo bien o servicio que tiene por finalidad

solucionar un problema, satisfacer una necesidad o un deseo de un
grupo de clientes.
Un producto debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo
que est destinado a satisfacer una necesidad de los clientes. Por
ejemplo, para satisfacer la necesidad de alimentacin, vendemos carne, frutas y verduras.
Un servicio, es un producto? En algunos casos, es difcil diferenciar
si un servicio es o no un producto. Pero s, tambin es un producto.
Veamos lo siguiente:
El producto puede ser:
Tangible: significa que podemos reconocerlo fsicamente, verlo y tocarlo. En otras palabras, presenta aspectos exteriores particulares. Por
ejemplo, un auto, una cmara de video, una lata de sardinas, una computadora, una licuadora, una bicicleta, un libro. Todos estos son bienes
denominados productos.
Intangible: son aquellos productos que no tienen forma; no los podemos ver, tocar ni probar. Por ejemplo, un viaje en colectivo, un corte de
pelo, una estada en un hotel, una atencin mdica, el arreglo de una
computadora, una cuenta en un banco, un curso de capacitacin, un
seguro de vida o una causa caritativa que recoge fondos. Todos estos
tambin son productos pero se denominan servicios.
En sntesis, podemos decir que un producto es todo aquello que pueda
venderse, ya sea como objeto fsico, servicio, persona, lugar u organizacin.
Al momento de definir la P de Producto, debemos responder las
siguientes preguntas:
1 Envase es todo aquello que sirve para contener un

producto. Puede estar compuesto por papel, cartn,
vidrio, madera.
Cmo ser nuestro producto o servicio?

Qu caractersticas tendr? (sabor, color, forma, peso, etctera)
Qu calidad tendr?
Qu diseo tendr?
En qu tamaos lo haremos?
Qu variedad venderemos?
Qu marca tendr? Tendr un logotipo, un eslogan...?
Ofreceremos algn servicio extra? Como servicios de post-venta,
garantas, envos a domicilio, entre otros.
De qu manera nos vamos a diferenciar de nuestra competencia?
Cmo ser su envase o envoltorio?
55
56
De envases y packaging
La forma en que se presenta y entrega un producto en una decisin
importante que afecta toda la estrategia de marketing.
Imaginemos si decidimos lanzar una lnea de cosmticos: es muy diferente el impacto en nuestro pblico de botellas artesanales de 100
cm3, que botellas de plstico de 1 litro.
Frascos, bolsas, etiquetas, cajas, envoltorios, formas de presentacin
son parte esencial de un producto. Pero tambin los servicios tienen
su packaging.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede entregar a sus pasajeros un
mapa del destino en un estuche con el logo del emprendimiento. Un
arquitecto puede mostrar sus planos en carpetas especiales diseadas para este fin.
La forma en que el cliente se lleva el producto es, a veces, un elemento diferenciador, adems de un gran portador de la imagen de tu
emprendimiento. Las bolsas de ropa de moda suelen ser resistentes
y un objeto de atraccin tan potente como el producto que contienen.
Los papeles de regalo, moos, cintas tambin pueden ayudar a diferenciar tu negocio.
Para decidir cmo vas a entregar tu producto, ten en cuenta el costo
de estos envoltorios ya que pueden ser muy altos y no siempre valorados por las personas que nos van a comprar.
La marca
Cuando definimos la P de Producto, tambin
debemos tener en cuenta tres aspectos: el nombre de la
marca, su eslogan y logotipo.
1) Marca. Es el nombre que llevar el emprendimiento, lo que le
dar identidad y marcar su personalidad.
Por ejemplo, Pastas Abuela Mara.
La marca es cualquier seal distintiva que indica quin fabric el bien
o servicio, o quin lo vende. Nos ayudar a diferenciarnos de la competencia en la mente de las personas.
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos tomarnos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado en su
eleccin, ya que no puede cambiarse de un da para el otro. Adems,
una vez establecido en el mercado es muy complicado y costoso hacerlo.
2) Isologotipo. Es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente. Ayuda a su identificacin visual. Por ejemplo, la C de los supermercados Carrefour.
Ms info en el apndice
Si quers conocer cmo elegir un nombre de marca, un eslogan y un logotipo para tu emprendimiento, te invitamos a consultar en el apndice el siguiente apartado: La marca
3) Eslogan. Es una frase de gran importancia que ayuda a completar el

mensaje trasmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es
nueva en el mercado. En muchos casos, ayuda a aclarar qu es lo que
hace nuestro producto, marca o emprendimiento.
Esta frase suele acompaar el nombre de la marca para ayudar a relacionarla con algn concepto en especial. Por ejemplo, el eslogan de los
supermercados Carrefour: Precio ms bajo.
4892.5
PRECIO: las estrategias de precio

Qu es el precio? Es el valor en dinero que tiene un bien o un servicio.
Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el
nico que genera ingresos para nuestro emprendimiento. Las dems
P, en tanto, generan costos.
Debemos tener en cuenta que un precio alto o bajo produce diferentes reacciones psicolgicas en el consumidor, ya que es inductor de
calidad. En otras palabras, cuando no conocemos un producto y tiene
un precio alto, tendemos a pensar que es de buena calidad. Ocurre lo
contrario con un precio bajo.
Por eso, cuando pensemos la estrategia de precio, debemos tener en
cuenta:
Los precios que colocan otros emprendimientos similares en el sector (principalmente, de la competencia y de los productos o servicios
sustitutos).
Los costos que tenemos al producir y distribuir.
El margen de ganancia mnimo para cubrir nuestra inversin.
Las estrategias de marketing adoptadas.
La posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una
entrada rpida en el mercado.
Al momento de definir la P de precio, debemos responder las siguientes preguntas:
Qu precios vamos a poner?
Qu precio est dispuesto a pagar nuestro potencial cliente?
Cmo ser nuestro precio con respecto al de la competencia directa?
Qu margen de ganancia tendremos?
Tendremos precios de lista y de contado - efectivo?
Qu forma de pago recibiremos? Efectivo, cheque, tarjetas de
crdito y dbito.
Otorgaremos algn tipo de crdito especial de la casa?
Haremos algn tipo de descuento o atencin? A quines?
Por qu motivos haremos estos descuentos? Por volumen de compra por ejemplo?
57
58
PROMOCIN: la estrategia promocional

Qu es la promocin? Es la comunicacin
que establecemos con nuestros clientes,
intermediarios, proveedores, etc. Consiste
en hacer conocer nuestro producto o servicio a travs de publicidades y promociones.
Ya sabemos que de nada sirve vender un buen producto con un
excelente precio si nadie nos conoce. Cuando somos nuevos,
siempre es recomendable hacer algn
tipo de publicidad. De manera tal que en nuestro barrio, comunidad
o ciudad conozcan qu estamos vendiendo.
Esta comunicacin puede realizarse a travs de: publicidad, promocin
de ventas, publicidad no paga, ventas personales, esponsoreo de eventos, marketing directo, entre otros.
Cuando definamos la P de promocin, debemos responder las siguientes preguntas:
Cmo haremos conocer nuestros productos?
Dnde haremos publicidad y promocin? En toda la provincia? En
toda la Ciudad de San Luis? En determinados barrios?
Qu medios de comunicacin utilizaremos? Radio, TV, Internet
(pgina web, blogs, redes sociales, etc.), diarios, revistas, folletos en la
va pblica, afiches en locales de venta...?
En qu momentos y con qu frecuencia haremos los anuncios?
Todos los das, algunas semanas, a principio de mes...?
Cul ser el mensaje publicitario? Queremos informar slo sobre el
producto o tambin persuadir para que nos compren? Importante: al
principio siempre debemos informar qu vendemos.
Haremos promocin de ventas en la va pblica, en centros comerciales...?
Entregaremos folletos, afiches, tarjetas personales u otra publicidad
grfica?
Haremos alguna actividad de relaciones pblicas? Como participar
de congresos, ferias, exposiciones del rubro, esponsoreo de alguna actividad deportiva, educativa y dems.
Nos podemos unir con alguna otra empresa o emprendimiento para
potenciar la difusin de nuestro producto?
Podremos intensificar la promocin de ventas mediante concursos,
regalos y otros incentivos?
Si quers conocer cmo hacer publicidad en Internet, te invitamos a consultar en el apndice los
siguientes apartados:
- Consejos para aprovechar Internet en tus negocios.
- Publicidad en Facebook: consejos para gastar casi nada y lograr casi todo.
PLAZA: la estrategia de distribucin (o canales de distribucin)

Qu es la plaza? Es el elemento del mix que utilizamos para conseguir que el producto llegue satisfactoriamente a nuestro potencial
cliente.
Son las rutas que escogemos para hacer llegar nuestros productos
(bienes y servicios) a los clientes, y consisten en uno o ms intermediarios (mayoristas y minoristas).
Por ejemplo, si vamos a vender pan, facturas y galletas, tendremos
que decidir si comercializaremos nuestra produccin a despensas,
kioscos, a supermercados o, directamente, al consumidor final.
Cuando definimos la plaza debemos lograr que el producto llegue al
lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
Se puede construir
la mejor trampa para ratones,
pero si no est en el lugar correcto
y en el momento oportuno,
no le servir a nadie
Ratatouille
Por eso, cuando definamos la P de plaza, debemos responder las
siguientes preguntas:
Si quers conocer cmo elegir un local, te invitamos a consultar en el apndice el siguiente
apartado:
-Cmo elegir un local para mi negocio
Por qu canales se vender el producto? Venderemos directamente al pblico o necesitaremos intermediarios? Es decir, utilizaremos canales directos o indirectos (con intermediarios)?
De qu manera vamos a distribuir nuestro producto? Cmo se lo
acercaremos al cliente?
Venderemos en un local propio o lo distribuiremos en otros locales
de la ciudad?
Si decidimos apostar a un local propio o alquilado, dnde estar
ubicado? Por qu estar ubicado en esa zona? Cmo ser el local?
Cmo estar acondicionado, decorado...? Por ejemplo, un emprendimiento de servicios puede desarrollar un entorno fsico ms atractivo
en el cual prestar su servicio.
Qu canales de distribucin utilizaremos? Mayoristas o minoristas como supermercados, despensas, kioscos...?
Cmo se exhibir nuestro producto en el negocio? Tendremos
exhibidores especiales, vidrieras, etc.?
Qu cobertura haremos? Venderemos en la Ciudad de San Luis,
localidades aledaas o barrios especficos?
Cmo transportaremos nuestro producto? Ofreceremos servicio
de delivery?
59
60
Errores ms frecuentes en la
estrategia comercial
Los errores ms comunes surgen de tomar decisiones sin haber hecho un correcto estudio de mercado. La mayora de las veces implican
equivocaciones como:
No tener definido claramente quines son los clientes.
Disear un mix de marketing con alguna o varias de las P desfasadas. Por ejemplo, fijar un precio con independencia del resto de las
variables de marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en
la estrategia de posicionamiento del mercado.
Colocar en las encuestas preguntas intiles para el propsito buscado.
No haber identificado la capacidad de compra del cliente.
Inventarse la fraccin de mercado sin una estrategia clara para lograrlo.
No dimensionar los niveles de venta de los competidores. No determinar las condiciones de venta en el sector. No saber quin es el cliente, por qu compra, dnde compra, cmo compra, cundo compra No
saber quin es la competencia, qu hace, qu estrategias tiene...
Estimar las ventas a partir de la capacidad operativa.
Introducir simultneamente muchas lneas de productos.
Acepta la responsabilidad
de hacer tus
sueos realidad
Ahora a trabajar!
Te anims a identificar las cuatro P de tu propio emprendimiento?
PRODUCTO Qu vas a vender?
...................
............
PRECIO Qu precios va a tener?
...................
.........
PLAZA Dnde y cmo lo vas a vender?
...................
............
PROMOCIN Cmo lo vas a promocionar? Cmo te vas a hacer
conocer?
...................
............
2 Posicionamiento es el lugar que una marca, ocupa en la mente de las personas.
Bibliografa utilizada:
+
- Aaker, David A. Captulos 1 y 8. En Gestin del valor
de la marca: capitalizar el valor de la marca. Editorial
Daz de Santos, Madrid, 1994.
- McCarthy, Jerome. Captulo 13: Gerencia de productos y desarrollo de nuevos productos. En Comercializacin. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
- Wilensky, Alberto. Captulo 7: Poltica de marcas.
En Poltica de negocios. Editorial TESIS S.A. Buenos
Aires, 1993.
- Wilensky, Alberto. Captulo 3: Nombre de la Marca
y Captulo 4: Simbologa de la marca. En La promesa
de la marca. 3 edicin, Buenos Aires, Temas Grupo
Editorial, 2003.
PROCESO DE VENTA
Una vez definidas las 4 P, vamos a detallar las fases del proceso de
venta, es decir, los pasos a seguir para comenzar a vender:
EXPLORAR
La fase de exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que an
no son clientes de nuestro emprendimiento pero que tienen grandes
posibilidades de adaptarse al producto o servicio que brindamos.
La exploracin involucra un proceso de dos etapas:
1) Identificar a los clientes potenciales. En esta etapa, responderemos
una pregunta clave: quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hacerlo podemos acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
Referencias de los clientes actuales;
Referencias que se obtienen en reuniones con amigos,
familiares y conocidos;
Emprendimientos o empresas que ofrecen productos
o servicios complementarios;
Informacin obtenida a partir del seguimiento de los
movimientos de la competencia;
Grupos o asociaciones;
Diario, TV y radio;
Entrevistas a posibles clientes.
2) Elaborar una lista de clientes que pueden resultar interesantes. Una
vez que los hayamos enumerado y calificado, tendremos que armar
una nueva lista. En esta oportunidad, los ordenaremos de acuerdo a su
importancia y prioridad para nuestro emprendimiento.
Existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de
clientes que pueden resultar interesantes. La diferencia radica en que
la primera est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero
no necesariamente pueden permitrselo (por falta de recursos o capacidad de decisin). En cambio, la segunda lista est compuesta por
posibles clientes que tienen la necesidad y, adems, pueden permitirse
la compra, como as tambin son congruentes con lo que nosotros podemos ofrecer.
En este punto, lo que estamos desarrollando es la bsqueda de informacin para apuntar y dar en el blanco: una cosa es disparar 100
flechas al aire (seguro una voy a acertar); pero si me acomodo,
me preparo, apunto y tiro seguramente ser ms efectivo.
61
62
ACERCAMIENTO PREVIO
Luego de elaborar la lista de posibles clientes, ingresamos a una nueva fase: el acercamiento previo. Este consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada cliente y la preparacin de la presentacin de ventas adaptada a las caractersticas de cada uno.
El acercamiento implica:
1) La investigacin de las particularidades de cada cliente. Esta consiste en buscar informacin ms especfica. Por ejemplo, qu tipo de
cliente es (particular o empresa); qu productos usa actualmente, motivos por los que usa productos similares y qu piensa de ellos, etc.
ARRIESGATE!
no te quedes con las ganas.
Este tipo de investigacin se puede realizar mediante un llamado telefnico previo a la visita, de forma tal que en el momento de presentarnos personalmente dispongamos de toda la informacin requerida
para nuestra presentacin.
Pero, cmo se arma esta presentacin para el cliente?
Podemos hacer una carta de presentacin. En ella le contaremos
al cliente quin somos y qu hacemos.
Podemos acercarle una tarjeta personal de nuestro emprendimiento,
donde le contemos de manera sinttica qu hacemos y cmo puede
contactarse con nosotros.
Podemos acercarle un folleto de nuestro emprendimiento. Si elegimos esta opcin, debemos incluir el nombre de nuestro proyecto, la
direccin, telfono y una lista de los servicios que ofrecemos.
2) Elaboracin del presupuesto
Una vez que visitamos a nuestros clientes, cmo les pasamos nuestros precios? La respuesta es siempre mediante un presupuesto formal.
Por qu es importante el presupuesto comercial? Es un documentoque refleja todas las condiciones y despeja cualquier tipo de duda al
comprador. Un presupuesto comercial debe considerar los siguientes
tems:
N de presupuesto
Fecha de emisin
Cliente
Contacto
Descripcin del producto que
ofrecemos
Cantidad (unidad de medida)
Precio Unitario (aclarar si la
condicin incluye o no IVA e
Ingresos Brutos)
Forma de pago
Tiempo de entrega
Forma de entrega (si incluye flete o
el cliente debe retirarlo de nuestro
emprendimiento)
Garanta o tiempo de prueba del
producto
Condiciones que se consideran para
una potencial devolucin
Fecha de mantenimiento de la oferta
Si quers conocer cmo disear una carta de
presentacin, tarjeta y folleto, te invitamos a
consultar en el apndice los siguientes apartados:
- Consejos para armar una carta de presentacin
- Qu no pods olvidar cuando dises tu tarjeta de presentacin
- Cmo armar un folleto
IMPORTANTE:
El presupuesto es un documento formal; por lo tanto, los tiempos y
montos que establecimos actan como promesa al cliente.
SEGUIMIENTO
Una vez que enviamos el presupuesto de manera formal, qu debemos hacer? Esperar que el cliente nos llame? No! Por lo contrario,
debemos hacer un seguimiento de los presupuestos enviados. Esto
no significa llamar al cliente tres veces en un da perodependiendo
de cada tipo de negocio, es recomendable comunicarse con l y consultarle. Este paso es muy importante, ya que seguramente el cliente
averiguar precios con nuestra competencia.
Problemas con el presupuesto?
Si entregaste varios presupuestos pero todava no obtuviste una respuesta de tus clientes, te invitamos a consultar en el apndice el siguiente apartado: Anlisis de los competidores.
ENTREGA Y COBRANZAS
Felicitaciones! El cliente acept el presupuesto. Y ahora?
En este momento, llegamos a una de las partes ms importantes
del proceso comercial: la materializacin de nuestras promesas. Por
medio del presupuesto prometimos que bamos a entregar un bien
o servicio en tiempo y forma. Es importante entender que el cliente
est esperando el producto o el servicio en el momento que nosotros
prometimos, ni antes ni mucho menos despus.
63
64
El cliente pone a nuestra disposicin todo un aparato para recibir el

producto. De igual modo, deja de hacer muchas cosas para que nosotros le brindemos el servicio. Por tal motivo, si vamos a llegar una hora
ms tarde, no podemos ir o no llegamos con la produccin, debemos
avisarle con varios das de anticipacin y pactar una nueva fecha de
entrega.
Ahora bien, entregamos nuestro producto o prestamos nuestro servicio de manera correcta. Podemos contar con la suerte de que nos
paguen en el acto, pero si esto no sucede? Tranquilo, no es algo anormal en los clientes. Pero como las empresas deben cumplir circuitos
de pagos, tenemos que estar atentos y realizar un seguimiento de la
cobranza.
IMPORTANTE:
una venta se cierra al momento de concretarse la cobranza.
SERVICIO DE POSVENTA
Este servicio tiene por objetivo asegurar la satisfaccin e, incluso, la
complacencia del cliente.
En esta etapa, podemos dar un valor agregado que el cliente no espera
pero que puede ocasionar su lealtad hacia nuestra marca o emprendimiento. El servicio de posventa cumple muchas veces el rol del mimo
al cliente. Sabemos que est todo bien pero, de igual manera, hacemos
un llamado para verificar el correcto cumplimiento. El cliente lo va a
tomar como un valor diferencial frente a los competidores.
Los servicios de posventa pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo;
Verificacin de una entrega correcta;
Instalacin;
Asesoramiento para un uso apropiado;
Garantas en caso de fallas de fbrica;
Servicio y soporte tcnico;
Posibilidad de cambio o devolucin, en caso de no satisfacer las expectativas del cliente;
Descuentos especiales para compras futuras.
Una posibilidad es que hayamos entregado varios presupuestos, realizado el seguimiento correspondiente pero que, aun as, nuestros clientes no nos hayan elegido. Qu puede estar pasando? Si realmente
necesitan de nuestro producto, quizs exista un competidor que realice algo muy similar a nosotros. Por tal motivo, resulta importante
analizar nuestra competencia.
Pablo Picasso
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TIPOS DE CLIENTES
Ya analizamos las 4 P del marketing, donde vimos cmo es nuestro
producto, a qu precio lo comercializaremos, a qu cliente lo venderemos y cmo vamos a comunicarnos con ellos. Ahora es tiempo de
identificar la tipologa de clientes.
A grandes rasgos, podemos definir dos tipos:
Supermercado
Supermercado
1)Emprendimiento - Emprendimiento. Se define de esta manera a los

emprendimientos que le venden a empresas o a otros emprendimientos (clientes). En este caso, el cliente compra un producto para transformarlo o revenderlo al consumidor final.
Por ejemplo, una maderera que le vende a un carpintero cedro para
hacer mesas, sillas y bancos.
2)Emprendimiento - Cliente. En este caso, los emprendimientos venden directamente a las personas (consumidor final), es decir, al cliente
que no reprocesa el producto para su comercializacin sino quien lo
compra para uso propio.
Por ejemplo, el carpintero que vende en su local esas mesas, sillas y
bancos a una persona particular interesada en renovar los muebles
de su hogar o a un empresario gastronmico que necesita amoblar su
nuevo restaurant.
A no confundir! Muchas empresas pueden ser tambin consumidores finales.
IMPORTANTE:
Muchas veces, nos encontramos con que la comercializacin del tipo Emprendimiento - Emprendimiento es mucho ms tentadora que la de Emprendimiento - Cliente. Si elegimos el primer tipo, debemos tener en cuenta
que cuando una empresa compra nuestro producto o servicio tiene diferentes
requerimientos para cerrar una operacin. Por ejemplo, exige que sus proveedores (es decir, nosotros) estemos formalmente constituidos o pueden
pagarnos con cheques que no se cobran de inmediato.
Una vez que definamos qu tipo de cliente es viable para nuestro emprendimiento, no debemos salir a la cancha sin antes tener un orden,
una planificacin previa y un control posterior. Por tal motivo, debemos
tener:
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ORGANIZACIN COMERCIAL
As como un equipo de ftbol necesita un orden previo para conseguir
su objetivo fundamental (obtener un ttulo, clasificar para una competencia internacional o mantenerse en primera divisin), los emprendedores necesitamos ubicar a cada jugador en la posicin correcta.
Para ello, debemos dejar por escrito el rol y las tareas que cumplir cada integrante del emprendimiento. Por ejemplo, si tenemos que
producir un determinado producto para entregarlo al cliente al da siguiente, no podemos ir todos al banco a hacer un trmite. De lo contrario, quin produce? El objetivo de organizarnos es tener el pleno
conocimiento de cmo somos capaces de cumplir ante nuestros potenciales clientes.
Por tal motivo, resulta importante:
Definir un organigrama con tareas y responsabilidades;
Tener pleno conocimiento de nuestros proveedores, clientes y procesos productivos;
Conocer el estado financiero de nuestro emprendimiento
(no cerrar ventas tentadoras en lo econmico, pero complicadas en lo
financiero);
Conocer nuestro costos (hasta qu punto se puede bajar el precio).
PLANIFICACIN COMERCIAL
Se trata de la base del desarrollo del proceso comercial. Esto implica
planificar acciones de venta en funcin de la seleccin de alternativas
comerciales y de la informacin que hemos recopilado de los diferentes clientes.
Qu debemos hacer? Tomar el listado de los clientes seleccionados y
comenzar el trabajo de persuasin de ventas, ponindonos en contacto con ellos para ofrecerles nuestros productos. Pero como sabemos,
no podemos visitarlos a todos de una misma vez.
Por eso, debemos realizar una accin que nos permita cosechar y
sembrar, es decir, visitar clientes y dejar presupuestos; mientras son
evaluados, visitar a otros para tambin dejarles nuestra propuesta.
Cuando un cliente nos compra, no debemos atenderlo pura y exclusivamente (cosechar) sino continuar dejando presupuestos para que
nuestro emprendimiento siga creciendo (sembrar).
Para no confundirnos, tendremos una ficha de las distintas conversaciones y acciones que tuvimos con cada uno de nuestros clientes. De
esta forma, generaremos un historial de relacin, que nos permitir
reunir toda la informacin necesaria para realizar un correcto seguimiento.
IMPORTANTE:
que un cliente no nos compre en una primera instancia, no significa
que nunca ms nos va a comprar. Por eso, es importante realizar
este seguimiento.
CONTROL COMERCIAL
Un plan de ventas bien desarrollado debe tener programado su control.
Es decir, debe tener objetivos a cumplir y poder ser controlado sobre la
marcha para medir su evolucin. De esta forma, sabremos si vamos por
el camino correcto.
ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
En medio de toda dificultad,

hay una Oportunidad
Si bien ya hablamos de nuestra competencia en el captulo B, ahora

que ya tenemos en marcha nuestro emprendimiento es bueno volver a
evaluarla. De hecho, siempre se recomienda tener en la mira a nuestros
competidores directos e indirectos, y nunca dejar de observar qu hacen, qu venden, cmo atienden a los clientes y dnde publicitan.
Como decamos, el competidor es todo aquel que logra satisfacer la
misma necesidad que nuestro producto, sea este igual o no. Por ello,
debemos subdividir a la competencia en directa e indirecta. Por ejemplo, si tenemos una carnicera, nuestros competidores directos sern
otras carniceras, mientras que nuestros competidores indirectos sern
las polleras, pescaderas y otros.
El competidor no es necesariamente nuestro enemigo en el mercado;
tambin puede ser una fuente de aprendizaje. En este sentido, es til
realizar un anlisis, para conocer los parmetros que maneja en cuanto
a valores, plazos de entrega, forma de pago y otros aspectos. Observar
a los competidores nos permite evaluar si realmente estamos haciendo
las cosas bien, cmo estamos parados en el mercado y ante qu condiciones podemos negociar.
Al momento de realizar un anlisis de nuestra competencia, debemos
observar tanto a las empresas ms importantes como a los emprendimientos ms pequeos, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Quines son y qu historia tienen;
Dnde se encuentran geogrficamente ubicados;

Con qu precios se manejan;
Cmo es la calidad de su producto y atencin;
Qu hacen ellos que nosotros no hagamos;
A qu tipos de clientes les venden sus productos;
De qu formas de pago o financiacin disponen;
Su cartera de clientes es atomizada o est centrada en pocos clientes;
Ante qu condiciones pueden bajar los precios;
Defiende su producto o habla mal de los competidores;
Qu valor agregado le dan a su producto;
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Por ejemplo, en 2000, Jos Mara Snchez invent las Medialunas del
Abuelos: un negocio basado en la venta de medialunas como monoproducto. Al poco tiempo, tena 23 competidores. Sin abrumarse, en
cuatro aos lleg a tener 160 franquicias.
Hemos analizado a varios de nuestros competidores y somos conscientes de que ofrecemos un producto similar a un precio acorde. Adems, geogrficamente estamos ubicados en puntos parecidos pero,
por alguna razn, an no vendemos y ellos s. Esto se puede dar por
una razn: la diferenciacin.
DIFERENCIACIN
Si nuestro producto o servicio es diferente en algn aspecto, estaremos en ventaja. La diferenciacin radica en ofrecerle al cliente ms
de lo que realmente necesita. Esta accin clave consiste en generar la
diferencia mediante la generacin de propuestas de valor adicionales,
es decir, un plus que inclinar la decisin al momento de la compra.
Por tal motivo, es importante no descuidar los atributos que al cliente
le aportan valor por fuera del producto fsico en s. Por ejemplo, la
buena atencin, la eficiencia, la rapidez de respuesta, la puntualidad, la
buena presencia, el detalle de los trabajos, la informacin, el llamado
posventa, entre otros.
No se ajustan al molde,
son raros, diferentes,...son
EMPRENDEDORES!!
Qu buscamos por medio de la diferenciacin?

Estimular la preferencia por nuestro producto en la mente del cliente. En otras palabras, que cuando el cliente necesite algo, piense primero en nosotros.
Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia. De esta manera, cuando la competencia se entrometa en
nuestro camino, el cliente nos distinguir.
Por eso, es fundamental tener en cuenta que:
El cliente compra por su necesidad, pero slo paga por la diferencia.
La experiencia de compra comienza desde el primer contacto y no
termina hasta despus de la entrega. De ah la importancia de no descuidar los aspectos que, a pesar de no ser esenciales, pueden hacer
que nuestros clientes elijan a uno de nuestros competidores.
Para evitar esto y poder diferenciarnos de nuestros competidores,
veamos 10 consejos para brindar una atencin de calidad a nuestros
clientes.
Si quers conocer un ejemplo de diferenciacin, te
invitamos +a consultar en el apndice el siguiente
apartado:
- Caso ChocoArroz, un emprendimiento de manual
Los 10 errores ms comunes en la atencin al cliente

Cuando hablamos de atender al cliente pensamos en:

Toda persona que se acerca, independientemente de lo que

pregunte, solicite, compre o no en esta oportunidad.
La persona ms importante de nuestro negocio, ya que

dependemos de l y no a la inversa.
El propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin a

nuestro trabajo. Es nuestra razn de ser como organizacin.
Por qu? Porque sin clientes, no hay emprendimientos ni
empresas.
Pero, por qu una buena atencin nos hace diferentes?

Porque es mayor la competencia que existe en todos los

sectores que venden productos y servicios similares. En
este sentido, una buena atencin al cliente es lo que hace
la diferencia.
Porque los clientes estn cada vez ms informados y

exigentes. Conocen sus derechos como consumidores y
la oferta del mercado.
Porque mientras ms costoso es el producto, mayor es la

influencia del servicio brindado as como de la atencin al
cliente.
Conclusin:
Ante la oferta de productos idnticos, los clientes valoran el servicio. Por lo tanto, las empresas
comienzan a competir en servicios ms que en
productos.
Ahora bien, cules son los errores ms comunes en la atencin al cliente?
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1) NO TENER UNA ACTITUD DE RECEPCIN

Un cliente ingresa a un negocio; las personas que atienden estn
charlando o muy concentradas en sus computadoras o celulares.
Una de las situaciones ms desagradables como clientes, es entrar a
un negocio y sentirnos absolutamente ignorados. A lo sumo, encontrarnos con una persona ocupada detrs de un escritorio, haciendo
caso omiso a nuestra entrada.
Por eso, es importante dar siempre una buena primera impresin.
Enseguida
estoy
con usted
Algunos consejos:
Interrumpir lo que se est haciendo. Saludar, mirarlo a los ojos y
sonrer.
Decir alguna frase como: En qu puedo ayudarlo?.
Si no podemos interrumpir lo que estamos haciendo, debemos
tranquilizar al cliente con frases como:
Enseguida estoy con usted.
Si ante la presencia del cliente suena el telfono, es recomendable
excusarse antes de atender: Disculpe, me permite?. Si la conver
sacin promete ser larga, es mejor darle una explicacin y hacerlo
esperar o proponerle llamarlo luego.
Si el cliente ingresa al local mientras se est desarrollando una
llamada telefnica, es importante establecer contacto visual y
sonrer. Luego, hay dos opciones: terminar rpidamente la con
versacin o darle una explicacin e invitarlo a esperar.
Mientras atendemos al cliente, nunca debemos beber, comer o
masticar chicle.
Al momento de despedirlo, debemos tener en cuenta que es la ltima
impresin que se lleva de nuestro emprendimiento. Por tal motivo,
resulta importante recapitular lo hablado, precisar quin hace qu y,
luego, levantarse, estirar la mano derecha, dirigirse hacia la puerta y
acompaar al cliente hasta la salida.
Es recomendable usar expresiones de despedida como: Gracias por
acercarse hasta aqu, Gracias por su confianza o Espero que lo disfrute. En cuanto a los saludos, se pueden utilizar las siguientes expresiones: Hasta pronto o Buenos das.
2) NO TRANSMITIR LA IMAGEN PERSONAL ADECUADA

Una persona ingresa a un banco para solicitar informacin sobre los
prstamos hipotecarios. Lo recibe una seorita con pelo teido de fucsia y turquesa, uas pintadas de negro y vestida con un jean color negro, roto y con tachas; un chaleco de cuero con tachas y varias cadenas
en su cuello.
Buenas tardes
En que puedo
ayudarlo
Hasta Pronto
Un adolescente decide hacerse un tatuaje y entra a un local para averiguar precios y diseos. Lo recibe una seorita formalmente vestida,
con traje sastre gris oscuro, camisa blanca y su cabello tomado con
un rodete. Se le acerca al adolescente extendiendo su mano y le dice:
Buenas tardes, seor, en qu puedo servirle?.
Cmo se siente nuestro cliente? Un poco desorientado, no? Y es que
nuestra imagen comunica mucho ms de lo que creemos. Por eso, es
importante dar la imagen correcta en el negocio adecuado. Es decir,
nuestra imagen tiene que coincidir con el estilo de los productos que
vendemos y los clientes que asisten a nuestro negocio.
Algunos consejos:
La vestimenta no slo cubre la necesidad de vestirnos sino, tambin,
habla de nosotros. En realidad, todo habla de nosotros: nuestra tarjeta
personal, el currculum vitae as como nuestros gestos y movimientos.
Cuidar la higiene personal en general: vestimenta, arreglos personales (aros, collares y otros), aroma, aliento, cabello y uas.
3) SOPORTE FSICO Y PGINA WEB, BLOG O FACEBOOK DESCUIDADO

Las apariencias cuentan tanto en nuestro local, sitio web o pgina de
Facebook.
En cuanto al local:
Ventilacin - aromas: el aire enrarecido suele pasar desapercibido
para quien pasa todo el da en el interior de un local. Pero un mal olor
puede ser motivo de mala predisposicin para el cliente que recin ingresa. Por eso, es importante pensar en renovar la atmsfera. Si nuestro proceso de produccin emite aromas desagradables para el cliente,
debemos ver la manera de ventilar el local y neutralizarlos.
No permitir que alguien fume dentro del local ni en los espacios
donde el cliente no tiene acceso, ya que el olor a cigarrillo siempre se
siente.
Climatizacin del lugar: nuestro cliente no permanecer mucho tiempo en el local si hace ms calor o fro que lo debido. Por eso, es importante asegurar que la climatizacin sea la adecuada.
Iluminacin: por ms que necesitemos ahorrar electricidad, debemos
cuidar que el local est perfectamente iluminado. Una luminaria deficiente transmite mala calidad.
Asientos: el visitante debe poder sentarse para esperar. En este sen-
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tido, es necesario prever un nmero suficiente de asientos, de acuerdo

a la cantidad de personas que esperemos al mismo tiempo.
Limpieza: cuando un cliente entra a un local por primera vez, lo observa en detalle como si realizara una inspeccin general. Si no le gusta lo
que ve, lo ms probable es que no compre nada. Entraras a consumir
en un restaurante donde las mesas se vean sucias? Compraras ropa,
medicamentos o cosmticos en un negocio que tenga mostradores
con tierra? La limpieza del local no determina la calidad de sus productos, pero predispondr al cliente de otra manera.
Orden: el desorden da una impresin de negligencia. Por tal motivo,
resulta imprescindible cuidar el orden de nuestro mostrador o escritorio y nunca comer o beber en ellos.
Msica ambiental: la msica de fondo le da calidad al ambiente. No
debe ser ni muy fuerte ni muy suave. Si prendemos el televisor, debemos cuidar los canales que elegimos.
Aspectos materiales: por regla general, debemos tener al alcance
todo lo que se utiliza en la situacin de recepcin: folletos, carpetas,
prospectos tcnicos, contratos, impresos, agenda, blocs, lapiceras, telfono, computadora...
Folletos y revistas: dado que son frecuentemente manipulados por
los clientes, debemos cambiarlos y renovarlos para mantenerlos en
buen estado. Debe haber una cantidad suficiente, para que todos puedan contar con material de lectura.
Apariencia exterior: es la carta de presentacin de nuestro negocio
y no debe pasar por alto el impacto que puede tener en la opinin del
cliente potencial. No se trata de tener el edificio ms moderno o el
local ms lujoso sino de ofrecer una apariencia agradable.
4) INFORMAR LOS MEDIOS DE CONTACTO DEL
EMPRENDIMIENTO Y, LUEGO, DESATENDERLOS
De qu medios hablamos? Telfonos, celulares, sitios web, blogs,
cuentas de Twitter o Facebook.
Una persona se comunica con el celular de una rotisera y atiende el
hijo de los dueos, un nene de cuatro aos que responde que su pap
se fue a la panadera.
Por eso, es recomendable no dar un uso personal a los soportes de
contacto.
Algunos consejos relativos al uso de las redes sociales o sitios web:
Cuidar su imagen, contenido y actualizarlos permanentemente.
No darles un uso personal: las publicaciones que aparezcan deben
ser nicamente del emprendimiento.
Estar muy atentos cuando nos etiquetan en fotos, publicaciones de terceros u otras empresas.
Cuidar nuestra forma de comunicarnos.
Crear una direccin de correo con el
nombre de nuestro emprendimiento.
Revisar permanentemente mails, pgina web, Facebook y responder rpidamente.
Estar atentos al telfono, atenderlo
rpidamente y con un buen speech o
discurso.
No darle a estos medios de comunicacin un uso personal.
5) MANTENER UNA COMUNICACIN INFORMAL

Y POCO PROFESIONAL CON EL CLIENTE
Este error suele aparecer cuando nos comunicamos por escrito o verbalmente de manera incorrecta, ya sea con lunfardos, muletillas (por
ejemplo, negri, mamita, mi amorcito...), abreviaturas, smbolos y
otros.
Es recomendable no usar tecnicismos (muchos clientes pueden sentir
que los tratamos con superioridad) ni practicar una economa de palabras. Por ejemplo, reemplazar bien por bn o buenas por bnas.
Algunos consejos:
Mantener siempre el rol profesional.
No hablar con terceros mientras se est atendiendo una llamada.
Ser siempre corts y saludar con calidez. Es importante que todos
los integrantes del emprendimiento tengan un trato corts: desde
quienes atienden, empacan hasta quienes entregan a domicilio.
Comunicar de manera comprensible y evitar palabras difciles, ya
que nuestros clientes desconocen la jerga interna de nuestro em
prendimiento.
Nunca desairar a los clientes o tratarlos con superioridad.
No hablar como si recitara un verso o una grabacin.
Antes de mandar un mensaje escrito, es necesario ponerse en el
lugar del otro.
Respetar la confidencialidad, es decir, dar seguridad de que sus
datos no van a ser difundidos.
6) DESCUIDAR LA COMUNICACIN NO VERBAL
(GESTOS, POSTURAS DEL CUERPO)
La comunicacin es mucho ms que las palabras que utilizamos. Hay
algo que se denomina comunicacin no verbal. Con este trmino nos
referimos a los gestos que usamos, nuestro tono de voz, las posturas
corporales que elegimos, nuestros tics...
Los elementos de la comunicacin no verbal que influyen en la imagen que proyectamos, tienen un fuerte impacto. De este modo, en
un mensaje lo que cuenta es: 10% lo verbal, 40% lo vocal y 50% lo no
verbal.
Algunos consejos:
Cuidar absolutamente todos los modales, miradas, gestos, risas,
suspiros, movimiento de manos, postura de piernas o del cuerpo en
general, an en el telfono.
No masticar chicle, tampoco comerse las uas.
No revolear los ojos ni ponerlos en blanco.
Tener coherencia entre lo verbal y lo no verbal, entre lo que somos y
lo que parecemos que somos (imagen externa), entre lo que deci
mos y cmo lo decimos (comunicacin).
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No mirar la hora, tampoco los mensajes que nos llegan al celular.

No hacer gestos a compaeros mientras el cliente habla, aunque l
no nos est viendo.
7) TOMAR LAS QUEJAS Y LOS RECLAMOS COMO EL
PEOR CASTIGO. ME QUEJO O NO VUELVO?
Ingresa un cliente a nuestro negocio con una queja sobre nuestro
producto. Qu debemos hacer? Hay varios aspectos a tener en
cuenta:
1) la gente no se queja porque tiene ganas;
2) la queja es el mejor regalo que el cliente nos
puede hacer, y
3) existen mecanismos para detectar los errores
(Por ejemplo, las encuestas de satisfaccin).
Encuesta de
Las quejas y los reclamos son oportunidades para

escuchar al cliente y mejorar el servicio que brindamos. El cliente no siempre tiene razn pero sus quejas pueden afianzar nuestro servicio.
Debemos tener en cuenta que una experiencia negativa impacta con mayor fuerza en nuestra memoria
que una positiva, especialmente, si se trata de una primera experiencia.
Por qu se pierden clientes? Segn las estadsticas: el 1% muere; el
3% se muda a otra parte; el 5% por influencia de amigos y el 65% por la
mala atencin y la indiferencia del personal.
Slo 1 de cada 20 clientes insatisfechos se quejan. Es decir, ms del
90% de los clientes insatisfechos no se quejan, pero no vuelven ms.
Adems, los clientes muy satisfechos transmiten publicidad positiva
a 4 personas, mientras que los insatisfechos lo hacen pero de manera
negativa a 10 personas. En otros trminos, cuesta 5 veces ms conseguir un cliente nuevo que venderle a un cliente ya existente.
Por eso, es importante cuidar al cliente actual y lograr su satisfaccin.
Algunos consejos:
La probabilidad de tener un cliente con quejas y solucin satisfactoria es igual a la recompra de un cliente satisfecho. No perdamos a
nuestros clientes por sus quejas.
Un comprador satisfecho vuelve a comprar, nos recomienda a otros
y nos indica cundo algo no funciona bien. Por lo tanto, es necesario
considerarlo como un cliente importante.
8) NO CUMPLIR CON LAS PROMESAS

Un cliente compra una remera con la estampa de la banda La Renga
sublimada, con la promesa de durabilidad. Luego de lavarla en el lavarropas, se da cuenta de que los colores no son los mismos. Qu siente
nuestro cliente?
Cuando hablamos de promesas, nos referimos al producto o servicio
que estamos vendiendo, a los plazos de produccin, entrega y dems.
El cliente espera que nuestro emprendimiento cumpla siempre con lo
pactado.
Algunos consejos:
Nunca es tarde
para ser lo que
podras haber sido.

George Eliot
Reaccionar frente al error. Anticiparse a l.

Si hubo un problema, avisar al cliente de la demora. No esperar
que l se contacte o, an peor, que se traslade hasta nuestro local.
No dar evasivas y explicar lo que ocurri.
Plantearnos qu tipo de actitud tomar cuando fallemos.
No omitir ningn detalle. Cuando le digamos a un cliente que el
producto cuesta $ 40, eso es lo que l espera que le cobremos. Si
existen cargos adicionales hay que decrselo por anticipado.
9) NO DAR ALTERNATIVAS AL CLIENTE

Si no tenemos lo que busca el cliente, qu hacemos? En primer lugar,
intentar entender lo que realmente necesita; en segundo trmino, generar soluciones con creatividad, producir alternativas nuevas, resolver
un mismo problema de un modo distinto y buscar nuevos puntos de
vista.
Algunos consejos:
Escuchar activamente al cliente, escuchar con la mente. Hacer el
mximo esfuerzo para tratar de entenderlo.
Ponernos en sus zapatos, tratar de entender su necesidad real.
Ser extremadamente accesibles.
10) NO RESPETAR EL TIEMPO DEL CLIENTE
Si el cliente debe esperar, es imprescindible que le ofrezcamos un
asiento e indicarle un tiempo estimado de espera. Con esta informacin, l podr decidir si nos esperar o volver ms tarde.
CONCLUSIN: las claves de una buena atencin al pblico
Estadsticamente, est comprobado que los clientes compran servicio
y buena atencin por sobre calidad y precio. Pero brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo percibe.
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Por eso, a la hora de plantear la atencin al pblico es necesario

tener en cuenta las siguientes caractersticas:
Cortesa: se pierden muchos clientes si el personal que los atiende
es descorts. El cliente desea ser bien recibido, sentirse importante y
percibir que es til. Recordemos que no le estamos haciendo un favor
al atenderlo bien: el favor nos lo hace l al elegirnos entre varias otras
empresas.
Simpata: el trato comercial con el cliente no debe ser fro y distante.
Por el contrario, debe responder a sus necesidades con entusiasmo y
cordialidad.
Atencin rpida: a nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si
llega un cliente y estamos ocupados, debemos dirigirnos a l con una
sonrisa y decirle: Estar con usted en un momento.
Personal bien informado: el cliente espera recibir de los empleados
informacin completa y segura sobre los productos que comercializa
el emprendimiento.
IMPORTANTE: brindar una atencin de calidad al cliente es tratarlo
como nos gustara que nos traten.
Debemos tener en cuenta que atender bien al cliente, no es lo nico
que nos asegurar el xito. Tambin hay que considerar los siguientes
aspectos:
Poner foco, no intentar dar todo sobre todo.
Muchos emprendedores creen que el negocio es slo el oficio o el
producto en s. Por el contrario, deben planificar las actividades, ges
tionar una relacin con sus clientes y mirar el entorno, ya que el pro
ducto no se vende solo.
No copiar negocios sin hacer anlisis propios.
Considerar el largo plazo: todo emprendimiento tiene que gatear,
caminar y, despus, correr.
No gastar demasiado en aspectos del negocio que no son claves.
Considerar el costo del trabajo propio. Nuestro trabajo vale, por lo
que siempre tenemos que ponerle precio. De modo contrario, nos
har fracasar como emprendedores.
Separar la vida personal del emprendimiento. Atencin! Nuestra
familia nos puede ayudar pero no los involucremos en tareas que
no estn dispuestos a hacer.
Divisin de tiempos. Hay momentos para charlas, producir y pensar.
La clave es buscar un equilibrio.
No confundir efectivo con ganancias. Es necesario, separar los ingre
sos para pagar los costos.
CMO INNOVAR NUESTRO NEGOCIO

Aunque se habla mucho de innovar, muy pocos saben de qu se trata
y con demasiada frecuencia se confunde con otros trminos. Un error
comn consiste en confundir la innovacin con la invencin, la originalidad, lo nuevo e incluso con las ocurrencias.
La definicin que preferimos es la de Peter Drucker, quien afirma que
la innovacin es el anlisis sistemtico de los cambios para transformarlos en oportunidades de negocio.
Algunas consecuencias obvias pero no triviales de esta definicin
aparece en su libro Innovation and Entrepreneurship (Innovacin y
Emprendedurismo) de 1985:
Sers capaz de lograr lo que
sea si tu entusiasmo
no tiene limites
Si no hay CAMBIOS, la innovacin no es posible;

Si los cambios no se explotan convirtindolos en
NEGOCIO tampoco hay innovacin.
Es decir, la persona innovadora es aquella que persigue el cambio
para transformarlo en negocio.
Siete claves para lograr la

innovacin en nuestro negocio
Rememoramos un clsico de Peter Drucker sobre la innovacin.

Si fuiste a algn seminario, conferencia o reunin de emprendedores,
es muy probable que hayas escuchado hablar del elemento distintivo
que caracteriza al emprendedor exitoso. Espritu innovador, trabajo
duro, liderazgo, visin, fuerza, habilidad comercial, capacidad de escuchar, entre otras, son algunas de las caractersticas generalmente
mencionadas y que juegan un papel importante como componentes
del xito.
Sin embargo, Peter Drucker nos ensea que la caracterstica distintiva del emprendedor es la innovacin. Pero esta no depende de las
fuerzas misteriosas de la creatividad o de la genialidad sino de una
bsqueda sistemtica de oportunidades que subyacen a la actividad
econmica.
En este apartado, nos proponemos destacar algunos de los conceptos desarrollados por Drucker en su libro. En particular, nos interesa
abordar la innovacin como una prctica sistemtica que se puede
aprender y, al mismo tiempo, ofrecerte un mapa para que puedas
identificar oportunidades.
Es vox populi que los argentinos y en general, los latinos somos
muy creativos y talentosos; que cuando vamos al exterior triunfamos
en nuestras carreras; que desarrollamos brillantes carreras individuales, enmarcados en organizaciones ya establecidas pero que, a la hora
de desarrollar proyectos colectivos, esta creatividad y talento no se
reflejan en los resultados obtenidos. Dnde est el problema? Uno de
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los problemas se encuentra en la falta de mtodo, en la confianza en la

capacidad por sobre las prcticas y los esfuerzos sistemticos.
Esta situacin se percibe, tambin, en la concepcin del emprendedurismo. La oportunidad est camuflada en la maraa econmica cotidiana, como una planta en medio de la maleza.
Ahora bien, es la identificacin de una oportunidad el resultado del
azar, el talento y la voluntad? Es posible pero no es ptimo ni eficiente.
Pods destinar todo tu dinero y energa en perseguir una supuesta
oportunidad (que no es tal) y no darte cuenta de que existe una oportunidad no identificada mucho ms interesante, que aquella que ests
desarrollando por azar.
Para Drucker, la innovacin en los negocios no surge de la creatividad
u originalidad, si no como el resultado de la combinacin de factores
internos y externos a las organizaciones. La define como el anlisis
sistemtico de los cambios para transformarlos en oportunidades de
negocio.
Entonces, la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda organizada de cambios y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que
esos cambios pueden ofrecer para la innovacin econmica o social.
Entonces, la identificacin de oportunidades depende del diagnstico
y la explotacin de cambios, cambios que han ocurrido o estn ocurriendo.
Ahora bien, cmo podemos identificar estos cambios que pueden presentar oportunidades de innovacin? Drucker seala siete fuentes de
innovacin que todo emprendedor debe analizar en forma metdica.
Las primeras cuatro se manifiestan dentro de nuestro emprendimiento o el sector, mientras que las otras tres se dan por fuera.
1) LO INESPERADO
Segn Drucker, es la ms importante y, sin embargo, la menos observada e incluso la ms rechazada de todas las fuentes de oportunidades de innovacin.
Por qu es subestimada esta fuente en la prctica? Porque es difcil
admitir que uno est equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento
puede abrir paso a grandes descubrimientos.
Lo inesperado es sntoma de que algo no es como nosotros pensamos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen
que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de
lo inesperado:
xitos inesperados. Un ejemplo de este caso sera que un rea de
nuestro emprendimiento empiece a crecer muchsimo ms rpido de
lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en
hacer que todo funcione bien. Por eso, muchas veces dedican mucho
tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto
es un muy grave error.
En principio, porque todos los grandes proyectos se construyen des-
de las fortalezas. Pero adems porque podemos estar ignorando una

oportunidad importante.
Supongamos que nuestro emprendimiento tiene tres productos A,
B y C. En el plan de negocios, se proyecta que todos aporten aproximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer ao, A
aporta $80 mil; B, $90 mil y C, $300 mil. Cul hay que mirar?
Proverbio Chino
Obviamente a C, que es un xito inesperado. Nos puede estar diciendo algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramente la competencia lo har. El error ms frecuente es pensar que C camina solo y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a levantar
A y B, para cumplir con el plan. Esto es un error que nos puede llevar
a la ruina. Es creer que uno sabe ms que la realidad. Los buenos emprendedores comprenden que C es una oportunidad inesperada, no
porque va mejor de lo esperado sino porque nos puede estar diciendo
algo que nadie ms sabe. Lo que hay que hacer es entender cules son
las causas del xito de C y explotarlas.
Ms difcil todava es reconocer el xito cuando viene de parte de un
competidor. Por ejemplo, ante un nuevo producto de la competencia
est destrozando nuestras ventas, hay dos actitudes posibles: 1) quedarse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar
(y llorar porque no pas); 2) intentar entender qu nos est diciendo el
xito del competidor que nosotros no sabemos pero no para imitarlo
sino para comprender sus causas y superarlo. Es difcil reconocer la
oportunidad en el adversario; sin embargo, muchas veces es ah donde
se presenta.
Fracasos inesperados. Algo similar ocurre con los fracasos. Los emprendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala
ejecucin u otros errores. Pero si un emprendimiento est bien planeado y ejecutado y an as fracasa, este fracaso puede estar escondiendo una oportunidad. Seguramente, las suposiciones sobre las
cuales se plane el proyecto ya no son vlidas y, si repensamos esas
presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy
pocos conocen.
Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado
modo durante mucho tiempo, lo seguirn siendo por siempre. Pero
cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovacin.
Los consumidores pueden seguir comprando una misma cosa pero,
en realidad, estar comprando un valor diferente. El fracaso puede
ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad
de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos
intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.
Por ejemplo, imaginemos un emprendimiento textil en una poca en
que la gente que adquira vestimenta buscaba satisfacer la necesidad
abrigo. Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de abrigo que
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ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del
tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente sin una aparente razn. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los
clientes al comprar ropa, dej de ser nicamente el abrigo. Ahora
los clientes tambin buscan moda, status, prestigio, comodidad
cuando adquieren vestimenta.
Los emprendedores que se den cuenta del cambio del valor buscado,
habrn encontrado una oportunidad de innovacin.
Por eso, el desafo consiste en analizar cules son los cambios de valores que se estn produciendo en la actualidad y que nos brindarn
oportunidades de innovacin en el futuro cercano. El ejemplo clsico
son los Post It de 3M, desarrollados a partir de un pegamento que no
cumpli con sus funciones originales y result siendo un producto exitoso, pero con otro uso. Los post-it son unas pequeas hojas de papel
autoadhesivo de varios tamaos, formas y colores, aunque predominan en paquetes de varias hojas pegadas entre s.
Eventos exteriores inesperados. Este tipo de eventos inesperados
te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una
nueva aplicacin.
Como ejemplo, Drucker presenta un caso de la industria editorial.
Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas de libros debido
a la aparicin y masificacin de la televisin, las ventas se dispararon.
Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros
sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existentela venta minorista a una nueva aplicacin: la venta de libros.
La innovacin es preceptual tanto como conceptual. Esto quiere decir que no te tens que fiar de lo que sents, ya que muchas veces
uno siente las cosas como quiere que sean y no como realmente son.
La intuicin es un primer paso importante para descubrir la oportunidad de innovacin, pero no pods quedarte ah. Es necesario someter
la intuicin a un proceso lgico riguroso y, sobre todo, salir a la calle,
hacer preguntas y escuchar.
2) LAS INCONGRUENCIAS
Una incongruencia es una diferencia entre lo que es y lo que se supone que debe ser.
Tal discrepancia (generalmente, es cualitativa y no cuantitativa) advierte sobre la existencia de una oportunidad de innovacin. Drucker
distingue diferentes tipos de incongruencia:
Incongruencia entre realidades econmicas de una industria.

Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenidamente y an as la rentabilidad decae.
A veces, cuando innovas, cometes

errores. Es mejor admitirlos
rapidamente y seguir mejorando tus
otras innovaciones.
Steve Jobs
Incongruencia entre presunciones y realidades. Drucker presenta

el ejemplo de los costos del transporte martimo: se presuma que el
costo principal era el inters sobre la inversin y se intentaba hacer
ms eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el
principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.
Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clientes y los percibidos. Muchas veces percibimos que los clientes tienen
los mismos valores que nosotros. Tal vez, la realidad es distinta. La
llave es escuchar los valores de los clientes y no intentar adivinarlos ni
muchsimo menos darlos por obvios.
Incongruencia dentro del ritmo o lgica de un proceso. Por ejemplo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, a excepcin
de uno. Supongamos el caso de un avance en el proceso de transporte:
vehculos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubricantes modernos, conductores ms preparados, computadoras y tecnologa sofisticada a bordo de los vehculos y rutas obsoletas.
3) LA NECESIDAD DE PROCESO
Hasta ac la fuente de la innovacin era la oportunidad. En este punto, la fuente es la necesidad, en particular, la necesidad de proceso.
Esta se manifiesta cuando existe un eslabn dbil, un eslabn faltante o un eslabn desactualizado, como en el ejemplo del punto
anterior.
Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria elctrica:
hacia la dcada de 1850 haba cada vez mayor conciencia del advenimiento de la industria elctrica. Sin embargo, faltaba un invento para
que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no haba industria
elctrica; Era el eslabn faltante. Edison defini el conocimiento necesario para que el desarrollo de la industria elctrica fuera una realidad, puso manos a la obra y, en dos aos invent la bombita (1878). En
los cinco aos siguientes fueron fundadas las principales compaas
del sector.
4) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO

Existe una tendencia a considerar permanentes las estructuras de un
mercado. Sin embargo, la regla es el cambio y no la estabilidad. Cuando
una estructura cambia, los actores deben cambiar rpido o quedarn
rezagados.
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Se tiende a ver el cambio como una amenaza y no como una oportunidad. Son los externos los que generalmente ven la oportunidad y
llevan adelante la innovacin.
Crecimiento rpido. Cuando una industria crece mucho ms rpido que la economa (40% en 10 aos o menos), es esperable que se
provoque un cambio estructural. Las prcticas existentes todava son
muy exitosas, por lo que ningn participante piensa en cambiarlas. Sin
embargo, se estn volviendo obsoletas.
Es probable que los lderes definan y segmenten el mercado de un
modo que no refleje la realidad actual. En este sentido, es posible encontrar segmentos insatisfechos o mal satisfechos con la oferta existente.
Convergencia tecnolgica. Por ejemplo, la convergencia de la tecnologa telefnica con la tecnologa informtica.
Cambio en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, el surgimiento
de las obras sociales y las prepagas, cambi la forma de trabajar de la
mayor parte de los mdicos.
Para la explotacin de estas oportunidades, Drucker advierte: La clave
es que la innovacin sea simple.
5) LA DEMOGRAFA
La demografa es una fuente de innovacin de extraordinaria importancia. Los cambios demogrficos (como poblacin, educacin, esperanza de vida, ingresos, etc.) generan oportunidades. Lo extrao es
que, siendo tan obvia y predecible, no sea tomada en cuenta por la
mayora de los tomadores de decisin.
Todos integrantes de la mano de obra mundial de 2025, estn vivos
hoy. Se puede analizar cuntos son y cmo se estn formando en cada
regin del mundo. Se puede predecir con bastante precisin cuntos
jvenes de entre 25 y 30 aos demandarn primeras viviendas en el
2020 y cuntos jubilados habr en 2025 demandando servicios de
atencin mdica. Sin embargo, no muchos emprendedores toman en
cuenta estas tendencias a la hora de planificar sus emprendimientos.
Sin duda, habr grandes oportunidades de negocios para atender a los
adultos mayores, por ejemplo.
Muchos creen que no hay que tener en cuenta a la demografa porque
es a largo plazo. Pero lo cierto es que el largo plazo se manifiesta en
el corto plazo. Es decir, hoy es el largo plazo de hace 20 aos. Adems,
los cambios demogrficos ocurren mucho ms rpido de lo que generalmente se piensa.
Algunos aspectos poblacionales particularmente interesantes para analizar

son:
Poblacin absoluta
Segmentacin por edades
Segmentacin por nivel educativo
Participacin en la fuerza laboral
Segmentacin ocupacional
Segmentacin por ingreso
6)
George Bernard Shaw
LOS CAMBIOS EN LA PERCEPCIN
Se refiere a los cambios de percepcin frente a productos o servicios.

Por ejemplo, el desarrollo de la comida orgnica.
Cuando cambia la percepcin, cambia el significado de los hechos. El
vaso sigue estando por la mitad; la diferencia es que lo vemos medio
lleno en lugar de verlo medio vaco. Los cambios de percepcin conllevan importantes oportunidades de innovacin.
Un ejemplo claro de un cambio en la percepcin se dio en los pases
desarrollados en materia de salud. Pese a los gigantescos avances
de la medicina durante las ltimas dcadas, existe una preocupacin
cada vez mayor por el cuidado del cuerpo. La expectativa de vida es
cada vez ms alta, pero los humanos estamos cada vez ms preocupados por nuestra salud. Esto dio y da lugar a infinidad de negocios
que van desde gimnasios hasta revistas especializadas, alimentos sanos y otras innovaciones vinculadas al estilo de vida.
Este mismo cambio en la percepcin se est produciendo actualmente
en los pases en desarrollo y, seguramente, dar lugar a oportunidades
de negocios similares a los que surgieron en los pases desarrollados.
Otro ejemplo interesante que ofrece Drucker, es el de la percepcin
de un segmento de la sociedad respecto de su nivel de ingresos. El
autor relata que en 1950, sin un cambio real en el nivel de ingresos, la
poblacin de Estados Unidos empez a describirse mayoritariamente
como de clase media, cuando hasta ese momento se describa como
de clase trabajadora.
William Benton, un ejecutivo publicitario, indag cul era la diferencia
entre ser de clase media y ser de clase trabajadora. Observ que
la diferencia central era que los que se definen como de clase trabajadora, sienten que su condicin es esttica, mientras que los que se
definen como de clase media, sienten que su condicin es modificable
mediante la educacin. Este singular descubrimiento fue el eje de la
exitosa estrategia que Encyclopedia Britannica desarroll en los Estados Unidos.
7) EL NUEVO CONOCIMIENTO
(que finalmente se traduce en avance de la ciencia o la tecnologa)
En contraste con lo mundano de las 6 fuentes anteriores, las invenciones basadas en el nuevo conocimiento se llevan todas las miradas.
Son las favoritas de la prensa y de muchos inversores. Son las estrellas glamorosas del mundo de las innovaciones.
Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. Las invenciones basadas en
el nuevo conocimiento tienen una serie de desventajas que las con-
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vierten en riesgosas, impredecibles y difciles de manejar.

En principio, es muy complicado predecir la receptividad que tendr
la innovacin en el mercado. Todas las otras innovaciones que vimos
hasta ahora, explotan un cambio ya ocurrido. Satisfacen una necesidad que ya existe. En cambio, las innovaciones basadas en el nuevo
conocimiento, buscan provocar el cambio y crear una demanda que
no existe. Esta caracterstica hace que la receptividad de la propuesta
por parte de los clientes sea sumamente azarosa.
Por otro lado, el tiempo necesario para la madurez de las invenciones
basadas en nuevo conocimiento, es muchsimo ms largo que en el
resto de las innovaciones.
Estos largos perodos de gestacin provocan que por mucho tiempo
se sepa que una nueva innovacin est por llegar. Tras este perodo,
una explosin de entusiasmo tiene lugar. Un gran nmero de emprendimientos es lanzado y la actividad tiene una gran repercusin en los
medios. Esto es lo que se llama ventana. Dura aproximadamente 5
aos. Despus de que se cerr, la entrada a la industria es prcticamente imposible. Ni bien se cierra la ventana, llega el terremoto y
muy pocas compaas sobreviven.
Cules lo harn, es en principio impredecible, aunque las buenas prcticas de management emprendedor son un requisito importante.
Dado que la cantidad de compaas que sobrevivir est dada por las
caractersticas estructurales de la industria, cuantos ms start-ups
existan (cuanto ms congestionada est la ventana), ms bajas habr
en el terremoto.
Es como un concurso: si se sabe que habr 3 ganadores y hay 6 participantes, 3 quedarn eliminados. Ahora, si se sabe que habr 3 ganadores y hay 1.000 participantes, 997 quedarn eliminados. Con los
avances en materia de comunicaciones globales y de integracin econmica, es posible que las ventanas estn cada vez ms congestionadas, elevando la cantidad de bajas en el perodo de terremoto.
Drucker seala algunos requisitos de la innovacin basada en el nuevo
conocimiento:
Anlisis riguroso de los factores clave. Aunque esta necesidad
parezca obvia, muchos cientficos son renuentes a realizar este anlisis porque piensan que ellos ya saben. Esto explica por qu muchas
innovaciones basadas en nuevos conocimientos fueron realizadas por
empresarios o emprendedores y no por cientficos.
Claro foco en la posicin estratgica. El hecho de que la innovacin provoque entusiasmo y una especie de fervor especulativo, hace
que el innovador tenga que acertar el primer tiro. A diferencia de
las otras fuentes de innovacin, en la innovacin basada en el nuevo
conocimiento, el tiempo corre en contra del innovador y es difcil que
ste tenga una segunda oportunidad. El foco en la posicin estratgica puede estar dado por:
Napolen Hill
- Desarrollar un sistema completo que domine el terreno. Por ejemplo,

IBM, que comenz otorgando en leasing sus computadoras o, ms actualmente, el de Microsoft.
- Crear un mercado para sus productos. Es el caso de DuPont con el
Nylon.
- Ocupar una posicin estratgica, es decir, concentrarse en una funcin clave.
- Buenas prcticas de management emprendedor.
Muchas veces, los inventores tienden a rechazar todo lo que no sea
conocimiento avanzado; entre otras cosas, las aburridas buenas
prcticas de management. Pero el genio solo no alcanza. Para construir un gran proyecto es necesario el mtodo y el esfuerzo sistemtico.
8) UNA IDEA BRILLANTE

Por qu hay una octava fuente si el artculo se titula Las siete fuentes de la innovacin sistemtica? Precisamente, porque las ideas brillantes no son sistematizables, enseables ni aprendibles. Es simplemente la iluminacin del genio.
Este tipo de innovacin es la ms frecuentemente intentada y tambin la que mayor porcentaje de fracasos registra. Slo una de cada
100 patentes logra ganar suficiente dinero como para cubrir los costos
de desarrollo y los gastos de patentamiento. Adems, el xito o fracaso de la idea brillante es prcticamente impredecible.
CONCLUSIN
Presentamos a la innovacin como un ejercicio sistemtico y metdico. Nos basamos en el trabajo de Peter Drucker para presentarte
las siete fuentes de la innovacin sistemtica. De esta manera, esperamos contribuir a que puedas analizar y diagnosticar el entorno
para encontrar oportunidades de innovacin de manera ms efectiva.
Cada uno de estas fuentes de innovacin vinculadas a la creatividad de los emprendedores son las potenciales bases para el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, ya sea como empresas
independientes o proyectos dentro de emprendimientos ya establecidos. A su vez, iterar entre estas ocho diferentes aproximaciones
de innovacin pueden generar nuevas ideas innovadoras y volver a
alimentar el ciclo creativo del emprendimiento.
Gracias, Peter Drucker! Volver a los clsicos nunca pasa de moda.
Fuente: DRUCKER, Peter F. Innovation and Entrepreneurship, 1985.
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ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - Apndice
No hay ninguna razn

para dudar...
convertirse en emprendedor es toda una
experiencia de aprendizaje.
Savannah Britt
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APNDICE
Bsqueda
Conformacin societaria
SOCIEDADES COMERCIALES: cuando se trata de proyectos de

ms de una persona, es necesario que antes de comenzar con el negocio realicemos acuerdos entre todos los participantes.
Es decir, que quede claro qu tareas desarrollar cada uno, qu aporte
realizar, cunto tiempo le dedicar y qu espera recibir del emprendimiento. Hablar de esto antes de comenzar con la actividad, nos permitir que la sociedad no se disuelva en sus inicios.
Cuando el emprendimiento es llevado adelante por dos o ms personas, ya comenzamos a hablar de Sociedades Comerciales. Esta tipologa est regidas por la Ley N 19.550, que establece en su artculo 1:
Habr sociedad comercial cuando dos o ms personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a
realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes
o servicios, participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Dentro de la Ley de Sociedades Comerciales, podemos hacer dos clasificaciones:
a) Sociedades regularmente constituidas: son aquellas constituidas
de acuerdo con lo que define la Ley N 19.550. Por ejemplo, las S.R.L.
(Sociedad de Responsabilidad Limitada) o las S.A. (Sociedades Annimas).
b) Sociedades irregularmente constituidas: son aquellas que se han
instrumentado de acuerdo a alguna de las formas previstas en la Ley
de Sociedades, pero no se han inscripto en el Registro Pblico de Comercio.
Las sociedades de hecho son aquellas que no fueron instrumentadas
por escrito o, an existiendo contrato, ste no se ajust a alguno de los
tipos previstos por la Ley de Sociedades.
Diferencias entre sociedades regulares y sociedades de hecho en distintos aspectos:
-Aspectos jurdicos: tanto en la Sociedad Annima como en las
Sociedad de Responsabilidad Limitada, se requiere un contrato por escrito, que debe hacerse por instrumento pblico e inscribirse en el Registro Pblico de Comercio o en Inspeccin General de Justicia.
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Los socios responden slo por capital aportado, excepto quiebra fraudulenta o dolosa; la sociedad es representada por quien se designe
como administrador en el contrato constitutivo o en actas, pudiendo
ser socio o no, y pueden ser integradas por cnyuges.
Respecto de la Sociedad de Hecho, las mismas no requieren contrato
por escrito, ni inscribirse en el organismo de control correspondiente;
los socios responden en forma solidaria e ilimitada. Cualquiera de los
socios representa a la sociedad y no puede ser integrada por cnyuges.
-Aspectos contables: las sociedades regulares tienen la obligacin
de llevar libros rubricados y de emitir balances comerciales por sus
ejercicios econmicos y llevar registro de sus operaciones.
Con la Sociedad de Hecho sucede lo contrario, ya que no tienen ninguna de estas obligaciones, debern llevar slo registro de sus operaciones, a los fines impositivos.
-Aspectos impositivos: vamos a definir qu son los impuestos que
debemos pagar:
Es un pago al Estado, de carcter obligatorio, que consiste en el retiro
monetario que realiza el Gobierno sobre los recursos de las personas
y emprendimientos.
Su existencia se justifica, el Estado lo devuelve a la sociedad a travs
de bienes pblicos: educacin pblica, salud, servicios como la luz, la
imparticin de justicia, rutas, seguridad y mucho ms.
Los impuestos son cargas obligatorias que las personas y emprendimientos tienen que pagar al Estado.
Los impuestos pueden ser nacionales, provinciales y municipales:
TASAS MUNICIPALES
1) Impuesto a las ganancias: es un impuesto que recauda la Nacin
por las ganancias obtenidas en el ao. Se valan de acuerdo a la Ley de
Ganancias y la alcuota aplicable depende de si se trata de una persona
jurdica (una sociedad) o una persona fsica. La sociedad tributa por la
alcuota del 35%, y la persona fsica tributar de acuerdo a la escala
establecida en la Ley de Ganancias.
2) Impuesto al valor agregado (IVA): impuesto recaudado por la Nacin y sus alcuotas, dependiendo del bien/servicio o actividad que se
trate, son: 21% (alcuota general), 27% o la alcuota reducida del 10,5%.
3) Rgimen simplificado para pequeos contribuyentes (monotributo): es un impuesto integrado y simplificado, donde en una cuota fija
mensual se pagan tres componentes:
4) Impositivo (IVA y ganancias), seguridad social (aportes jubilatorios) y obra social. Se debe cumplir con ciertos requisitos para acceder,
y es opcional. Las personas fsicas y las sociedades de hecho pueden
ser monotributistas (mximo, tres socios).

5) Impuesto sobre los bienes personales: graba el patrimonio de una
persona fsica al 31 de diciembre de cada ao.
IMPUESTOS PROVINCIALES: El organismo recaudador en San

Luis es la Direccin Provincial de Ingresos Pblicos (Rentas). A nivel
provincial existen impuestos a los inmuebles, automotores, sellos y a
los ingresos brutos, que es el que ms nos interesa respecto al impacto sobre nuestro emprendimiento.
Impuesto sobre los ingresos brutos: graba el valor de las ventas mensuales netas de IVA que se generan en el emprendimiento. Para cada
actividad hay una alcuota.
IMPUESTOS NACIONALES: Finalmente, a nivel local, cada municipio tiene su propio cdigo tributario. Son las llamadas tasas municipales. En este caso, tens que ver las ordenanzas fiscales e impositivas de tu Municipio.
Concretando
Carta de presentacin
Toda carta de presentacin consta de las siguientes partes: membrete,
localidad y fecha, destinatario, saludo, texto, despedida y firma. Respecto a su contenido, record que la carta de presentacin de una empresa o emprendimiento debe ser redactada en forma clara y precisa,
utilizando un lenguaje directo y objetivo. Lo ideal sera que no est
escrita a mano sino en computadora.
Los pasos para armarla son:
1. Comenz con un saludo cordial;
2. En el primer prrafo, explic el motivo de la carta en forma sinttica.
Te sugerimos que incluyas una presentacin de la empresa;
3. En el segundo prrafo, explic ms ampliamente el objetivo de la
carta. Es decir, brind detalles sobre lo que ofrece tu empresa o emprendimiento;
4. El ltimo prrafo es el de cierre o despedida. En l debs agradecer
al destinatario de la carta por haber dedicado algunos minutos de su
tiempo a leerte.
5. La firma tambin es un punto clave, ya que le sirve al destinatario
para identificarte y ponerse en contacto con tu emprendimiento. Por
eso, no olvides poner tus datos (nmero de telfono/celular, mail, sitio
web).
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Qu no pods olvidar cuando dises tu tarjeta de presentacin
Tarjeta personal: la tarjeta personal es la carta de presentacin

de nuestro emprendimiento; es el primer contacto que tenemos con
nuestro cliente. Por tal motivo, no debe hacerse a la ligera. Qu informacin debs incluir?

El nombre de la persona.
Su cargo.
El nombre del emprendimiento.
Su direccin, telfono y email.
Us tu logo como base y convertilo en un elemento
importante de tu tarjeta.
Adems, debs asegurarte que el tipo de letra que uses sea legible y se
adapte al tipo de producto o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, una
empresa fnebre, no va a poner letras de todos colores.
Cmo armar un folleto

El folleto es un documento comercial que presenta las caractersticas
de un producto o servicio. Inicialmente, est diseado para ser entregado en mano a los posibles clientes de una empresa o comercio.
Recordemos el objetivo del folleto: adems de tu nombre, direccin,
telfono y una lista de los servicios que ofrecs, debs estimular al
cliente a tomar una accin. Esta puede ser una llamada telefnica,
obtener informacin adicional o visitar tu negocio.
Por tal motivo, te recomendamos que hagas nfasis en los beneficios
que brinda tu producto a los clientes y no en los detalles tcnicos. Por
ejemplo, una marca de ropa no har folletos donde cuente la calidad
de las telas utilizadas, los bordados realizados a mano o la precisin
de las costuras sino la sensacin de vestir bien, de estar a la moda y
vestir de manera exclusiva.
Otro aspecto fundamental a la hora de armar un folleto es la precisin.
Las personas no desean leer folletos largos o difciles de entender.
Para captar la atencin de las personas, es necesario ir al grano rpido
y usar un lenguaje sencillo que ofrezca informacin de inters al pblico objetivo. De esta manera, las motivaremos a seguir leyendo ms
all del ttulo.
Para desarrollar un vnculo de confianza con tu cliente te sugerimos
que aadas fotos de las instalaciones de tu negocio y algunos miembros de tu equipo. Mencion tu experiencia as como tus credenciales profesionales. Lo ms importante es hacerles saber que vos y tu
emprendimiento son confiables. Inclu un llamado a la accin: no es
necesario ser agresivo, basta un recordatorio acerca del paso siguiente
en el proceso de contratar tus servicios. Por ejemplo: Para empezar a
cuidar tu emprendimiento, llam ahora mismo al 02664-...
La marca
Cuando definimos la P de Producto, tambin incluye la eleccin del
nombre de una marca, su eslogan y logotipo. Pero, qu es la marca?
Cmo debs elegir su nombre?
La marca es un nombre o palabra, que puede ir acompaado por un
smbolo, que identifica los bienes o servicios de una empresa y los
diferencia de su competencia.
La marca es una clase de nombre que expresa una determinada
personalidad de un producto o servcio.
Es una huella, un rasgo, un signo que distingue un producto de otro.

El nombre de la marca le da identidad a un producto, es el inicio de su
personalidad. Es cualquier seal distintiva que indica quin fabric el
bien/ servicio o quin lo vende. La marca rompe con el anonimato y
cada producto pasa a ser nico. La marca es un nombre y, como tal,
representa algo para el cliente.
Por ejemplo,
La gente no compra un auto, sino un Peugeot.
No compra un auto japons sino un Toyota, y ni siquiera un
Toyota cualquiera sino un Corolla.
Nike es mucho ms que un buen par de zapatillas.
Las empresas o emprendimientos que desarrollan marcas fuertes estn ms protegidas de las estrategias de la competencia. La marca
ayuda a diferenciarse en la mente del consumidor y le da vida al
producto o servicio.
Cmo tiene que ser un nombre de marca?
Muchas veces, cuando elegimos un nombre de marca, nos limitamos a
analizar si el nombre es lindo o feo; esto es un error. El anlisis debe
ir mucho ms all.
Hay que tener especial cuidado en la eleccin del nombre de la marca,
pues no puede cambiarse de un da para el otro. Adems, una vez
establecido en la mente de las personas es muy complicado y costoso
modificarlo. Y sino recordemos la campaa millonaria de Movicom y
Unifon para pasar a llamarse Movistar.
Debemos tener en cuenta que la marca es el elemento ms permanente de las 4 P del marketing. Un envase, un precio y una publicidad
pueden ser cambiados con mayor facilidad que el nombre de marca.
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Pero ponerle nombre a un emprendimiento no es tan fcil como

parece. Eso s, hay que intentar hacerlo bien desde el principio, ya que
el xito del nombre est ligado generalmente con el lanzamiento del
producto: el primer nombre pega dos veces.
Por ejemplo, Coca Cola fue la primera en lanzar bebidas colas; Kodak,
la primera en ofrecer fotografas de bajo costo.
Detrs de los nombres de las grandes empresas se encuentran equipos de especialistas que analizan las ventajas y desventajas de elegir
una u otra palabra o frase.
Caractersticas que debe reunir el nombre de marca (cuantas ms
rena, mejor!)
-BREVEDAD: el nombre debera ser breve y simple, tener de una a
tres palabras como mximo, y de una o dos slabas. Esto facilitar su
pronunciacin. En resumen: hay que combinar economa visual y oral
para facilitar su lectura y recordabilidad.
Por ejemplo, las marcas Ol, Cif, Dove, Raid, Skip, etc.
Muchas marcas se conforman en siglas para favorecer lo mencionado. Por ejemplo, GM (General Motors) y PASE (Peaje Automtico Sin
Espera del Autopistas del Sol).
-FCIL LECTURA Y PRONUNCIACIN: si el nombre de la marca es
breve y suena bien, ser fcil de pronunciar. Hay que tener especial
cuidado con las palabras en otros idiomas porque la pronunciacin de
nombres extranjeros puede resultar difcil.
Por ejemplo, las marcas Kodak y Toyota fueron seleccionadas teniendo en cuenta estos aspectos.
Para que el cliente reciba el impacto del anuncio es preciso que la
marca sea fcil de leer y se pronuncie de una sola forma.
-EUFONA: la marca debe tener un sonido atractivo, es decir, sonar
bien y ser agradable de pronunciar. El sonido del nombre de la marca
la har ms o menos amigable o pegadiza.
Por ejemplo: Cheeky, Mimo (indumentaria infantil)
-MEMORIZACIN: lo ideal es que el nombre de la marca sea fcil de
recordar. Tiene que tener la capacidad de incorporarse fcilmente a la
memoria de las personas. Para que el nombre de la marca sea fcil de
recordar debe:
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-Tener un significado especfico. Por ejemplo, el diario La Voz del Interior.

-Ser breve y simple: las palabras de una o dos slabas son ms fciles
de aprender y recordar. Por ejemplo, las marcas Skip, Raid o Bic.
-Tener emocin: los nombres relacionados con las emociones humanas son ms fciles de recordar. Por ejemplo, la marca de paales
Mimitos.
-Tener una imagen mental: los nombres que despiertan imgenes
son ms fciles de recordar. Por ejemplo, la marca de cerveza Iguana,
Caro Cuore, Pizza Banana.
-Ser interesante o tener algn componente que lo haga especial como
la rima. Por ejemplo, el diario deportivo Ol: marca generada a partir de
los cnticos de las hinchadas.
-Ser sorprendente: los nombres que generan curiosidad o extraeza
en las personas. Por ejemplo, Oracle en informtica. Por ejemplo, Aunque Juan no quiera.
-ASOCIACIN: el nombre de la marca puede transmitir alguna caracterstica del producto para un mejor reconocimiento.
Por ejemplo, el caso de la mostaza marca Savora, la mayonesa marca
Mayoliva, los canales de televisin El Gourmet y Utilsima, los productos marca Exquisita.
-DISTINCIN: el nombre de la marca debe ser diferente, original. Un
nombre de marca que no nos diferencie, prcticamente no servir. El
nombre de la marca debe ayudar a construir una identidad diferente
respecto a la competencia. Es importante evitar nombres de moda, ya
que en un tiempo, sern relacionados como viejos
NOTA
Te recomendamos evitar todas las palabras que sugieran caractersticas positivas del producto. Por ejemplo, las palabras mejor, excelente y superior son
utilizadas fcilmente por otros para describir productos o servicios propios.
Por lo tanto, no son buenas marcas.
Tambin es importante evitar las combinaciones de trminos de modas o
palabras de tipo informtico: hay demasiadas empresas con nombres como
Comsoft o Microserve.
Estos nombres son muy fciles de olvidar, porque hay demasiados. Adems,
no tienen la capacidad distintiva necesaria para ser marcas fuertes, a menos
que hayan tenido mucho xito por otras razones. Por ejemplo, Microsoft.
94
ALGUNAS FORMAS DE ELEGIR NOMBRES DE MARCAS

1) Nombres propios: varias marcas utilizan nombres propios. Pueden
ser de varios tipos:
Una persona real inicialmente desconocida. Por ejemplo, McDonalds, Ford (Henry).
El nombre de una persona figurada (no existe), como Johnnie
Walker o Betty Croker. Una variante es la utilizacin de nombres de
personajes de libros o pelculas, como Montescos y Capuletos, etc.
El nombre de una persona real exitosa y muy conocida, a partir de
la cual se construye el nombre de marca. Por ejemplo, Hewlett &Packard (surge del apellido de sus creadores, William Hewlett y David
Packard); Levi Strauss (jeans); Paladini (fiambres); Canale (alimentos);
Roemmers (medicamentos); Mercedes Benz (vehculos); Peugeot (vehculos); Grimoldi (calzados); Manera (fideos); Larousse (diccionarios);
Benetton (Luciano Benetton)...
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre propio?
................................
Por qu? ........................................
Qu nombre elegiras?
2) Nombres arbitrarios: son marcas que no se relacionan directamente con la actividad empresarial ni con los productos que venden.
Tienden a resultar extraos o caprichosos.
Como inicialmente no significan nada, deben ser completados por el
eslogan y la campaa de comunicacin. Ganan originalidad pero un
alto costo de posicionamiento.
Por ejemplo, Apple Record es el nombre de la discogrfica de Los
Beatles y Macintosh es una variedad de manzana californiana. Tambin se pueden utilizar frases curiosas y sin relacin con la actividad.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre arbitrario?
........... ....................
Por qu? ................
Qu nombre elegiras? .............
3) Siglas: son marcas que mencionan la actividad genrica de la

empresa y que se conforman en iniciales. Tambin son nombres de
marcas que inicialmente son largos y luego reducidos a siglas. Atencin! La sigla debe ser legible y fcil de pronunciar.
Por ejemplo, en su momento CTI (Compaa de Telefona del Interior);

YPF (Yacimientos Petrolferos Fiscales); ARCOR (Arroyito/Crdoba);
SANCOR (Santa Fe/Crdoba); JVC (Japan Victor Company); IBM (International Business Machine); BGH (Boris Garfunkel e Hijos) y TELEFE
(Televisin Federal).
Para tu emprendimiento, elegiras como nombre una sigla?
.......................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegiras? ...........................
4) Nombre de fantasa: surgen de los mismos productos transformando alguna cualidad o propiedad (Por ejemplo, Sony, Colorn, Dolce
Neve, Vienssima...) o a partir de figuras o imgenes relacionadas (Por
ejemplo, Cresta roja, Granja del Sol...)
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre de fantasa?

..................................
Por qu? ............................................
Qu nombre elegiras? ................
5) Nombre genricos: son marcas que acentan su funcin social o

institucional, y connotan la fuerza conjunta de todo un sector. Por
ejemplo, General Food, General Electric, General Motors...
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre genrico?
............. ...........
Por qu? ..............................................
Qu nombre elegiras? ................
6) Nombres referenciales: son aquellos que hacen referencia a la

categora de producto. Por ejemplo, mbito Financiero.
Por otra parte, estn los nombres referenciales geogrficos. Estos
son aquellos que hacen referencia no slo a la categora de producto
sino, tambin, a la zona geogrfica. Por ejemplo, Telefnica de Argentina, Banco Francs, Pastas La Saltea, AVON (condado de Inglaterra),
Quilmes (ciudad de la provincia de Buenos Aires)...
95
96
Tambin se pueden utilizar frases curiosas que guarden relacin con

la actividad comercial o con el tipo de producto. Por ejemplo, De tal
palo.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre referencial de
producto y/o geogrfico?
.... ..............................................................................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegras?......................
7) Nombres no referenciales: son nombres que carecen de significado.
Algunas de ellas son slo palabras inventadas. Por ejemplo, Kodak,
Nylon (fibra sinttica de poliamida); Esso (combustibles y lubricantes);
Malboro (cigarillos); Topper (calzado e indumentaria); Poett (desodorantes y limpiadores); Xerox (fotocopiadoras, impresoras, scanners).
Si bien los nombres arbitrarios no significan nada, deben ser completados por un eslogan y una buena campaa de comunicacin, para que
la gente los asocie con un producto.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre inventado?
......
Por qu?................................................
Qu nombre elegiras? ..
8) Nombres transgresores: buscan generar un fuerte impacto en el

mercado. Tienen una vocacin provocadora. Funcionan muy bien en
un segmento especfico, especialmente en adolescentes y jvenes. Por
ejemplo, Intoxicados, Autnticos Decadentes, Pibes Chorros
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre transgresor?
.....................................................................................................................
Por qu?.............................................
Qu nombre elegras?......................................
9) Otras formas de crear marcas

Buscar palabras en el diccionario en otros idiomas.
Por ejemplo, Drive (conducir en ingls) es una marca de detergente en polvo enzimtico); Caterpillar (tractor en ingls) es una marca de maquinarias; Shell (concha marina en ingls) es una marca de
combustibles y lubricantes; Royal (real en ingls) es una marca de

alimentos; Mitsubishi (tres diamantes en japons) es una marca de
vehculos y electrodomsticos; Mocoret (lugar donde se bebe en
guaran) es una marca de jugos concentrados
Otra opcin es apostar por nombres que combinen dos idiomas.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre de marca sacado
del diccionario en otros idiomas? ...........................................................
....................................................................................................................
Por qu? .......................................
Qu nombre elegiras? .........................
Buscar palabras del diccionario castellano.

Por ejemplo, Cacique (jefe de una tribu) es la marca de un camping;
Ritmo (periodicidad determinada de dos sonidos) es una marca de ropa
interior masculina; Atlntida (isla o continente legendario descripto por
Platn) es una marca de alfombras; Exquisita (primorosa, grata o delicada en su especie) es una marca de alimentos; Preferido (de preferir,
poner delante, exceder, aventajar) es una marca de pan rallado y rebozador; Gallo (ave gallincea macho de plumaje lustroso, con cresta y
espolones) es una marca de arroz
Para tu emprendimiento, elegiras una palabra del diccionario en
castellano?...............................................................................................
Por qu? ..................................................................
Qu nombre elegiras? ..............................................
Fechas, nombres y/o apellidos histricos

Por ejemplo, 1810 (ao de la Revolucin de Mayo) y Rivadavia (Bernardino) son marcas de cuadernos/repuestos; Laprida (Francisco Narciso De) es una marca de bicarbonato de sodio y cuadernos/repuestos;
Saavedra (Cornelio) es una marca de quesos; San Lorenzo (nombre del
combate celebrado por el General San Martn) es una marca de cermicas y azulejos.
Para tu emprendimiento, elegiras una fecha o hroe histrico
como nombre de marca?
Por qu?..........................................
Qu nombre elegiras? ...............
97
98
Palabras Deformadas
Por ejemplo, Ecco (eco) es una marca de calzado; Vizzio (vicio) es una
marca de golosinas; 5Mentario (sin comentario) es una marca de indumentaria; Tokke (toque) es una marca de golosinas; Klaro (Claro) es una
marca de apresto; Ri-K (rica) es una marca de mayonesa.
Para tu emprendimiento, elegiras una palabra deformada
como nombre de marca? ........................................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegiras? .............
CONCLUSIN
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos tomarnos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado
en su eleccin, ya que no puede cambiarse de un da para el otro.
Adems, una vez establecido en el mercado es muy complicado y
costoso hacerlo.
Lo ideal es que el nombre de la marca que elijamos para nuestro
producto sea original, sencillo, impactante, pronunciable, fcil de
deletrear y recordar. Y, principalmente, que nos distinga de nuestra
competencia.
OTRAS PARTES DE LA MARCA: ISOTIPO, LOGOTIPO Y ESLOGAN

Isotipo: es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente.
Es decir, ayuda a su identificacin visual. Muchas veces, sugiere asociaciones con sus atributos. Puede ser un smbolo abstracto o un diseo, que se usa junto con el nombre de la empresa o emprendimiento.
Por ejemplo, la manzana de Apple, la fortaleza que transmite el smbolo (edificio) que acompaa al Banco de la Nacin Argentina, el guila que acompaa a Aerolneas Argentinas, el smbolo infinito que
acompaa al canal homnimo, la C en relieve de Carrefour, la pipa
de Nike...
Logotipo: es la parte escrita del nombre de la marca, la representacin diseada de su nombre. En otras palabras, es la versin visual del
nombre de la marca. Algunos logotipos cumplen, tambin, la funcin
de isotipos. Esto sucede cuando los nombres de marcas no son acompaados por ningn smbolo especfico.
Por ejemplo, Sancor, Quilmes y Banelco conjugan simultneamente el
logo e isotipo en su simbologa.
Eslogan: es la frase o conjunto de palabras de gran importancia, que

contribuye a completar el mensaje trasmitido por la marca. Su uso es
ideal cuando una marca es nueva en el mercado. En muchos casos,
ayuda a aclarar qu es lo que hace nuestro producto o la marca.
Esta frase suele acompaar el nombre de la marca para ayudar a relacionarla con algn concepto en especial. Adems, colabora a lograr su
posicionamiento .
Por ejemplo, la cerveza Quilmes mediante su eslogan, El sabor del
encuentro, apunta a que se relacione cada reunin de amigos con una
cerveza Quilmes de por medio.
Los autos de la marca Cadillac tuvieron diferentes asociaciones no muy
positivas: autos grandes y ostentosos, que consumen mucho combustible. Pero por medio del eslogan El estilo Cadillac, se los asoci a un
tipo de auto exclusivo y distintivo. El nuevo eslogan permiti reposicionar el producto y aumentar sus ventas.
El eslogan del ex banco Banex, El banco que dice s a la gente, en
tanto, apunta a relacionarlo con una entidad bancaria de fcil acceso a
sus productos y servicios.
De igual modo, Walmart busca posicionarse como un supermercado de
descuentos con la frase: Precios bajos todos los das.
El eslogan puede cambiarse con mayor libertad que el nombre de
marca. Por tal motivo, muchas marcas han tenido diversos eslogans
a travs del tiempo. Por ejemplo, Coca Cola que pas de El lado Coca-Cola de la vida a Destap felicidad.
Al igual que el nombre de la marca, un eslogan es ms efectivo cuando
es especfico, corto, concreto, memorable, pegadizo y hasta divertido.
Por ejemplo, Quilmes que apel al humor mediante un spot protagonizado por la Sra. Elsa Bor de El Encuentro, quien desea demandar legalmente a Quilmes por el uso de su nombre en el eslogan de la marca
Algunos eslogans enfatizan algo principal y, en lo posible, distintivo del
producto. Por ejemplo: Sancor lo hace con Maestros queseros y La
Serensima con la calidad. Otros intentan reforzar el nombre de la
marca y lo asocian con alguna cualidad del producto. Por ejemplo, Si
es Bayer, es bueno, Duracell es duracin y Blanco ALA.
Pero, tambin, hay otro tipo de eslogans que son descriptivos e informativos, y tienden a especificar lo que el emprendimiento o el producto
hace. Por ejemplo, Villavicencio con agua pura por naturaleza o Clarn
con el gran diario argentino. Este tipo de frases son ideales cuando
una marca se acaba de lanzar al mercado y es desconocida.
Otros son emocionales, expresan un sentimiento. Por ejemplo, American Express con Pertenecer tiene sus privilegios o Adidas con Pasin
por el deporte.
1 Posicionamiento es el lugar que una marca

ocupa en la mente de las personas.-
99
100
CONCLUSIN
El eslogan es una herramienta muy potente que permite diferenciar y posicionar la marca en un mercado. Al igual que el nombre de
la marca, la eleccin de esta frase debe ser una accin muy pensada. Pues debemos plantearnos qu queremos lograr con su establecimiento. Si bien no todos los mensajes publicitarios van acompaados de eslogans, es altamente recomendable su uso.
CONSEJOS PARA APROVECHAR INTERNET EN TUS NEGOCIOS

Hoy en da, es inevitable estar presente en Internet. Toda empresa
o emprendimiento tiene (o bien, debera tener) una pgina web y un
perfil en las redes sociales. Estos dos puntos seran el inicio de la actividad meditica online de todo emprendimiento pero existen otro
tipo de actividades que podemos hacer desde la red, para aumentar
nuestra presencia en la web, conseguir ms clientes o mejorar nuestra
relacin con los clientes.
Para comenzar a utilizar Internet como plataforma de negocios, te recomendamos algunas acciones que te permitirn capitalizarlo en pos
de tu emprendimiento:
Cre tu sitio web
Siempre debemos comenzar con la creacin de nuestro territorio
online: nuestro propio sitio web. Si bien existen muchas empresas y
emprendimientos que ofrecen la creacin de pginas, podemos crearla
a partir de los recursos disponibles en lnea.
Si nos definimos por tercerizar la creacin de nuestro sitio, podemos ir
adelantando trmites y registrar el nombre de nuestra futura web en
el sitio www.nic.ar.
Presencia en redes sociales
Ya se han publicado muchos artculos sobre la importancia de tener
una pgina de Facebook o un usuario de Twitter, Instagram, YouTube,
Pinterest y dems. Por lo tanto, en este aparatdo slo te brindaremos
algunas recomendaciones para tener una presencia profesional en las
redes sociales:
-Utilizar las redes para conversar con los clientes y usuarios,
y no solamente para mostrar informacin (para eso tenemos
nuestra pgina web).
-Priorizar posteos sobre ofertas y descuentos as como informacin til para nuestro cliente.
-Escribir orientado al target: utilizar palabras, nombres y fuentes
que el lector al que apuntamos pueda reconocer fcilmente.
-Elegir a una persona encargada de redes: en muchos microemprendimientos suele ser el dueo o algn empleado quien utiliza
las redes institucionales de manera aleatoria. Sin embargo,

siempre es til designar a un encargado que tenga como funcin
postear un promedio de informaciones diarias o semanales, analizar en qu horarios hay mas usuarios conectados, contar los
likes o reproducciones virales e investigar sobre los intereses
de los clientes. Las redes utilizadas de manera profesional pueden ser un buen lugar para realizar una pequea investigacin de
mercado sin costo alguno.
Publicidad On-line
Asumiendo que nuestro sitio web ya est en funcionamiento, podemos
pasar a promocionarlo a travs de la red de diferentes maneras.
Por un lado, encontramos a las webs especializadas en diferentes temticas, que renen a personas con intereses comunes y ofrecen nichos de clientes potenciales. Por ejemplo, Gua de la Industria (www.
guiadelaindustria.com.ar) ofrece un catlogo de empresas, donde podemos incluir nuestro emprendimiento de manera gratuita. All pods
podemos incluir la informacin de nuestro emprendimiento y un link
hacia nuestra web.
Pero tambin podemos publicitar a travs de plataformas mucho ms
masivas como Google o Facebook. Google Adwords (www.AdWords.
Google.com) nos permite publicar nuestro anuncio en el buscador ms
popular del mundo.
Cuando los usuarios realicen una bsqueda en Google introduciendo
una de sus palabras clave, tu anuncio puede aparecer del lado derecho
de los resultados de la bsqueda. De esta manera, tu publicidad se
mostrar nicamente a un pblico que ya est interesado en adquirir tu producto o servicio, nos anuncia la empresa desde su web. Lo
positivo de este mtodo es que slo se abona por clic, es decir, pagamos nicamente por los clics que los usuarios realicen sobre nuestro
anuncio.
Facebook (www.facebook.com/advertising) tambin ofrece la creacin
de publicidades en su web y las opciones de modificar en cualquier
momento tu presupuesto y realizar los pagos por clic o por veces que
los usuarios estuvieron expuestos a tu aviso. Es beneficioso si se quiere segmentar por ciudad, regin, sexo y edad.
Pagos On-line
Otra posibilidad que Internet nos ofrece es poder cobrar nuestros
productos o servicios desde la comodidad del hogar o nuestro negocio.
Una vez que nuestro emprendimiento posea su propia pgina web en
funcionamiento, podemos aadir en ella el servicio de pago on-line. De
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esta manera, los clientes realizarn sus pagos sin necesidad de trasladarse a nuestras oficinas e incluso nos permitir mantener tu negocio
puramente virtual, si es que as lo requiere.
Los sitios ms utilizados para este tipo de transacciones son DineroMail (www.dineromail.com) y MercadoPago (www.mercadopago.com).
El pago comienza en nuestra pgina web y, luego, se traslada al sitio de dichas empresas, donde bajo una conexin segura se piden los
datos personales al usuario para que realice el pago. Tambin estos
sitios permiten que nuestros clientes abonen en redes de pago como
Pago Fcil y RapiPago.
Este servicio es recomendable para productos o servicios que tengan
un pblico joven, acostumbrado a manejarse de esta manera. Si por
el contrario, tu pblico est formado por personas mayores con conductas de compra ms tradicionales este medio de pago te resultar
obsoleto. Aprovech Internet y mejor tu negocio de manera online!
Fuentes:
http://www.desafiojoven.com.ar/2012/articulos/311.html
http://www.omicrono.com/2012/03/profesionales-2-0-como-utilizan-las-redes-sociales-los-pequenos-negocios/
www.guiadelaindustria.com.ar
www.dineromail.com
www.mercadopago.com
www.Adwords.Google.com
www.facebook.com/advertising
www.nic.ar
PUBLICIDAD EN FACEBOOK: CONSEJOS PARA GASTAR CASI NADA Y
LOGRAR CASI TODO
La Fan Page o pgina de empresa
Un error muy comn que muchas empresas o emprendimientos cometen por desconocimiento es crear cuentas de amigos como si fuese
un usuario persona, bajo el nombre de la empresa. De esta manera,
generan amigos y van manteniendo el contacto con ellos.
Como segundo paso y segundo error, a partir de esta cuenta personal crean la Fan Page y empiezan a generar seguidores. Lo que
estas empresas no saben es que estn a punto de perder todo.
Facebook es muy severa en cuanto al uso de su sitio y a sus reglas,
y est terminantemente prohibido crear una cuenta personal bajo el
nombre de un comercio, empresa o emprendimiento, y mucho menos,
crear una Fan Page a partir de esa cuenta. En caso de que se detecte
esta irregularidad automticamente, el usuario es dado de baja y pierde as, en escasos segundos, toda la informacin, comunidad y seguidores que haba logrado. Ests dispuesto a arriesgarlo todo?
La pregunta entonces es, cmo debs crear un perfil en Facebook

para tu empresa o emprendimiento? La nica manera de lograrlo es a
travs de una Fan Page o pgina de seguidores, y a partir de un usuario
como persona fsica, que sea dueo de ese emprendimiento, y no como
empresa.
Por ejemplo, si Carlos Garca, socio gerente de La Metralleta, una
empresa que produce artculos de pirotecnia, quiere utilizar Facebook,
tendr que dar de alta una cuenta personal bajo el nombre Carlos Garca y, a partir de ah ,crear una Fan Page bajo el nombre La Metralleta.
Beneficios de una Fan Page
-Las plantillas ofrecen una gran cantidad de posibilidades de interaccin con tu pblico (notas, fotos, videos, el tradicional muro,
eventos, sorteos y muchas cosas ms).
-No estn limitadas a slo 5.000 usuarios como en un perfil personal, es decir, su techo es infinito.
-Da una gran visibilidad a tu emprendimiento; es ms probable
que Facebook en los registros de bsqueda priorice una Fan Page
a una pgina personal.
-Tiene costo cero: la Fan Page es gratis.
-Te da la posibilidad de enviar actualizaciones y noticias de ltimo
momento a tus seguidores.
Importante: hac tu Fan Page bien visual, atractiva e interactiva. No te

limites a lo que ya se encuentra en la Web. Busc nuevas alternativas
y espacios de comunicacin con el cliente y, principalmente, habl con
ellos!
Conexin Fan Page - Sitio web de tu empresa o emprendimiento
Con los widgets (pequeas aplicaciones tendientes a facilitar, mejorar
y ampliar el uso de un programa/sistema y, por ende, su comunicacin) que ofrece Facebook, pods crear un puente virtual entre tu sitio
web, tu Fan Page y tus Avisos Sociales.
Esto te permite insertar una ventana de Facebook en la web de tu emprendimiento, que mostrar a tus visitantes la cantidad de personas
que te siguen a travs de esta red social, tu foto y, por si era poco, los
amigos que tens en comn. Tambin pods actualizar automticamente tus novedades en Twitter a travs de Facebook, y que tambin
aparezcan en un aparato especial de tu sitio web.
Te gustara captar seguidores tambin desde tu sitio web? Para eso,
Facebook ofrece los botones Me Gusta y Recomendar para que tus
visitas puedan hacerlo.
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Quers hacer sorteos o presentar animaciones para entretener a tus

clientes o directamente poner la Home de su web en tu Fan Page? Si
sabs cmo trabajar con los cdigos HTML, lo podrs hacer sin problemas. Como vers, las opciones son bien variadas y da a da este
gigante llamado Facebook ir brindando ms oportunidades, nuevas
formas de comunicarse y complementar tus campaas comerciales.
CONCLUSIN
Facebook ofrece a los emprendimientos una plataforma comercial
que pocos aos atrs era impensada y, como frutilla del postre, a
un costo infinitamente ms bajo que un medio tradicional. El quid
de la cuestin pasa por saber cmo aprovecharlas y no caer en
soluciones para hoy pero problemas para maana, y en utilizarlas
de manera conjunta y bien solapada.
Las herramientas estn al alcance de tus manos, animate y empez de a poco. Si cres que todava no ests capacitado para
llevarlo adelante vos solo, no te dejes vencer y contrat un profesional para asegurarte buenos resultados. Pero hay algo que
debs tener bien en claro: y no dejes pasar esta oportunidad y
menos an permitas que tu competencia te saque ventajas, ya
que despus va a ser ms difcil alcanzarla.
Por Lic. Luciano B. Testoni, socio Gerente del Grupo INDESA SRL y
director de TrenDigital.net (www.trendigital.net).
Twitter: @lucianotestoni
CMO ELEGIR UN LOCAL PARA MI NEGOCIO?
Cuando vamos a elegir el local donde estar nuestro negocio, es importante que tengamos en cuenta la ubicacin geogrfica. El lugar es
un factor muy importante. Para determinar la mejor ubicacin, podemos tener en cuenta:
La zona debe ser redituable para instalar el negocio. Por ejemplo,
no es lo mismo una juguetera que est al frente de la Plaza Pringles
que en Constitucin y Las Heras. Es importante pensar en los clientes
que viven ah o que pasan o trabajan cerca.
El radio de atraccin de personas que tendr nuestro negocio. Tambin es bueno saber si tenemos algn negocio cerca que compita con
nosotros.
La imagen, el posicionamiento al cual apunta el producto, etc. Qu
quiere decir esto? La zona que vamos a elegir influir en la imagen que
se formarn nuestros clientes de nuestro negocio. Por ejemplo:
No es lo mismo una entidad bancaria situada en las afueras la ciudad
que en pleno centro, y mejor an si est en la cuadra donde estn
todos los bancos.
No es lo mismo un local de ropa de nios al lado de una

escuela a la que asisten nios, que en una cuadra donde no hay
locales comerciales.
La densidad poblacional de la zona. No es lo mismo buscar
un local en la zona cntrica que en un barrio alejado de la ciudad.
El nivel socio econmico del cliente y de la zona.
Hbitos de compra y de circulacin del segmento objetivo, etc.
Si es una calle o avenida de una sola mano, es conveniente
que el negocio est sobre la mano derecha. En funcin de que es
por donde se produce mayor trnsito peatonal, por las paradas
de colectivos, taxis y remises.
Los negocios que necesiten mayor exposicin, debern ubicarse en esquinas estratgicas (vidrieras en ambas calles), o bien
del lado derecho del trnsito.
Mientras mayor sea el frente del local, mejor, tendr ms
presencia el comercio.
No siempre es mejor cantidad de metros cuadrados como
calidad de los mismos. Es preferible mayor frente que fondo.
Siempre la vidriera es importante. Si tenemos una vidriera, no
es recomendable que apaguemos la luz durante la noche.
En el caso de una avenida comercial, las

calles que las cruzan, en sus primeros tramos reciben el efecto rebote de la arteria
principal.
Lo ideal es que el local pueda ser visto
tanto desde la vereda como desde la calle.
No debera interponerse obstculos visuales
como puestos de diarios, flores y otros; no
slo porque tapan la visual del comercio sino,
tambin, distraen la atencin del peatn.
Los locales que estn cerca de paradas de
colectivos o de algn semforo, tambin son
muy valiosos, porque se acumula la gente
con tiempo para levantar la cabeza y mirar.
Son preferibles los locales que no se encuentren del lado de la puesta del sol, porque
adems de impedir la visin de las personas,
se deterioran los artculos exhibidos.
Los locales que se encuentran en esquinas visibles para ambas manos del trnsito
vehicular, son mucho ms notorios para los
automovilistas.
Por ltimo, es importante observar el comportamiento futuro de la

zona (qu tipos de negocios se estn instalando) y el movimiento diurno o nocturno del lugar a elegir, en funcin del rubro. Hay ubicaciones
que hoy no son las mejores, pero que tienen un gran potencial.
Tambin es importante averiguar qu negocios hubo antes en el local
elegido y cmo funcionaron. Por ejemplo, si queremos instalar un almacn donde antes estuvo una funeraria, tal vez los clientes potenciales no asistan tan fcilmente como creamos. En cambio, si instalamos
una galera de arte en la casa donde vivi de pequeo un gran escritor,
seguramente arrancaremos con grandes ventajas.
Fuente: Revista Clarn PYMES. Nmero 04, julio de 2004. Pg. 30-31.
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Caso CHOCOARROZ, un emprendimiento de manual

Deli Light es un emprendimiento argentino que tiene todos los condimentos emprendedores. A base de esfuerzo, sacrificio, paciencia y
perseverancia, sus creadores lograron alcanzar el sueo del emprendimiento propio, con su producto cono: el Chocoarroz. Adems, supieron
detectar una oportunidad en medio de la crisis, atravesar momentos
de turbulencia, profesionalizacin y apuesta para llegar finalmente al
xito.
La historia de la familia Grodzki-Hertz se resume en dos dcadas. Comenzaron como todo emprendimiento de garaje: Mnica Hertz es una
madre que criaba a sus tres hijos puertas adentro, mientras cocinaba
productos sabrosos y de bajas caloras para sus amigas. Su proveedor,
una diettica de barrio, se inter por la iniciativa y le ofreci ponerlos
en venta en su negocio. De esta forma, comenz a armar una red comercial.
Con el tiempo, sus puntos de venta se comenzaron a expandir gracias
a este nicho de mercado, que estaba poco atendido. Mnica cocinaba
tortas light durante la noche y sala a visitar locales durante el da,
donde ofreca a sus dueos una degustacin de sus productos. As
sum bares, restaurantes y almacenes.
Tiempo despus comenz a desarrollar para estos mismos clientes
tortas saladas y platos de comida. La demanda creci y pas de ser
un mini emprendimiento a transformarse en una empresa: Food Light.
Pasaron tres aos hasta que la demanda logr superar la capacidad
operativa de la emprendedora. Esto oblig a su marido, Daniel Grodzki, a abandonar su empleo en una fbrica textil para sumarse como
administrador y desarrollar el rea comercial. Mientras tanto, Mnica
comenz a cursar la tecnicatura en Alimentacin.
Ambos decidieron apostar todos sus ahorros e inscribir una nueva sociedad: Deli Light. La crisis del 2001 no represent un obstculo para
este matrimonio emprendedor, que supo comprender la reactivacin
posterior del consumo. Esto les permiti invertir en una planta elaboradora e incorporar nuevas unidades de negocios como las viandas a
domicilio.
El crecimiento fue ininterrumpido hasta que lleg la resolucin 125.
Esos meses de piquetes rurales representaron para la empresa una
cada de ventas del 40%; la fbrica ya empleaba a 70 personas y haba
que enfrentar los costos fijos.
Tras casi dos aos de prueba y error, ya tenan una versin definitiva
del Chocoarroz: un alfajor de 140 caloras hecho con galletas de arroz,
dulce de leche light y bao de chocolate. Las puertas de las distribuidoras se le abrieron tras participar en la feria Expo Golosina 2009,
donde ganaron el premio al dulce ms novedoso, y lograron colocar el
producto en ms de 2.000 puntos de

venta.
La aceptacin del producto por parte de los consumidores fue tal, que
pronto aparecieron los competidores.
Hasta la prestigiosa Cachafaz termin
lanzando su propio alfajor de arroz.
Amenazados por los competidores,
Deli Light defini una estrategia: lanzar antes que los competidores, nuevos sabores del producto. Para ello los
hijos de la familia, tambin estaban de
lleno trabajando en el emprendimiento.
A principios de 2012, Deli Light despachaba 200 mil alfajores de choco arroz
mensuales. En ese momento, recibieron una llamada inesperada: Gregorio
Perez Companc, presidente de la empresa Molinos Ro de la Plata, estaba
interesado en comprar esa unidad de
producto. Las negociaciones duraron 6
meses, hasta que se anunci la venta
de la marca en US$ 15 millones. Con
el capital adquirido, la familia decidi
apostar por la empresa, ya a cargo de
la nueva generacin, e invertir en su
fbrica y en nuevas unidades de negocio. Pero esa ya es otra historia...
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - GLOSARIO
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Glosario
ACTITUD
BSQUEDA
-Autoeficacia de accin: es el convencimiento de una persona para realizar

una tarea, con la capacidad necesaria
para lograr los objetivos planteados
antes de llevarla a cabo.
-Autoeficacia emocional: es la claridad
de una persona para controlar y manejar las emociones, tanto positivas como
negativas, que surgen de los conflictos
propios del ser emprendedor.
-Emprendedurismo: es el proceso por
el que una persona convierte su idea
en un proyecto concreto, generando al
mismo tiempo innovacin y empleo.
-Emprendimiento: es un proyecto que
se desarrolla con esfuerzo, haciendo
frente a diversas dificultades, con el
objetivo de llegar a un determinado
punto.
-Liderazgo: es una forma de participacin en los equipos e implica responsa-habilidad, es decir, la habilidad
de poder dar respuesta a diferentes
situaciones de manera proactiva.
-Locus de control externo: esta valoracin anula la voluntad de cambio, ya
que rige la creencia de que nada de lo
que se haga puede cambiar la situacin actual.
-Locus de control interno: esta posicin pone al emprendedor como protagonista del cambio y en un lugar activo; lo que sucede en el entorno puede y
genera una gran confianza.
-Pensamiento lateral: es el pensamiento de los que imaginan otras respuestas ante un conflicto o disyuntiva,
por medio de la creatividad.
-Resiliencia: es la capacidad de salir fortalecido de posiciones adversas,
generando un aprendizaje que motiva
para nuevas acciones.
-Activos fijos: son aquellos bienes duraderos que se utilizan en la operacin

del emprendimiento, y que no se tiene
intencin de vender. Por ejemplo, bienes de uso: mquinas e instalaciones.
-Anlisis de factibilidades: la factibilidad es la posibilidad que tiene un proyecto de concretarse.
-Anlisis FODA: es una herramienta
que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio
(persona, empresa, organizacin, etc) a
fin de obtener un diagnstico preciso,
que permita tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formuladas. La sigla FODA es un acrstico de
las siguientes palabras: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
-Amenazas: es uno de los componentes del anlisis FODA. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden atentar contra la permanencia de la organizacin.
-Barreras de egreso: son los obstculos que impiden o dificultan a un emprendimiento la salida del mercado.
-Barreras de ingreso: son aquellos
obstculos que surgen en el camino de
un emprendimiento que quiere ingresar en un nuevo mercado.
-Calidad: la calidad de un producto o
servicio es la percepcin que el cliente
tiene del mismo. Es una fijacin mental
del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio.
Capital de trabajo: es el dinero que se
requiere para empezar, hasta que el
giro propio del emprendimiento lo financie. Entre ellos, se encuentran: insumos, materia prima, otros gastos
(servicios bsicos).
-Clientes: son aquellas personas, em-
prendimientos u organizaciones que

compran nuestros productos.
-Competencia: el competidor es todo
aquel que logra satisfacer la misma necesidad que nuestro producto, sea ste
igual o no. Se divide en directa e indirecta. Por ejemplo, si tenemos una carnicera, nuestros competidores directos
sern otras carniceras, mientras que
nuestros competidores indirectos sern las polleras, pescaderas y otros.
-Costo: es el valor monetario de los
consumos de factores, que supone el
ejercicio de una actividad econmica
destinada a la produccin de un bien o
servicio.
-Costo fijo: son aquellos costos que no
son sensibles a pequeos cambios en
los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables
ante esos cambios.
-Costo variable: es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de produccin, tanto de bienes
como de servicios. Es decir, si el nivel
de actividad decrece, estos costos decrecen; si el nivel de actividad aumenta,
estos costos aumentan.
-Debilidades: es uno de los componentes del anlisis FODA. Son aquellos
factores internos que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, carencia de recursos, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
-Estrategia: se refiere al conjunto de
acciones planificadas anticipadamente,
cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial.
-Flujo de fondos: son las entradas y
salidas de dinero en un perodo deter-
108
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo- GLOSARIO
CONCRETANDO
minado. Se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en el emprendimiento a lo largo del tiempo.
-Fortalezas: son aquellas capacidades
especiales que posee la empresa, y que
le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que
se desarrollan positivamente, etc.
-Gastos pre-operativos: son aquellos
desembolsos que se realizan antes de
iniciar la actividad, para demostrar su
viabilidad y responder a los requerimientos legales que permitan operar
de acuerdo a lo dispuesto por las leyes,
reglamentos, ordenanzas, etc.
-Inversin inicial: es el dinero que necesitamos para comenzar nuestro emprendimiento.
-Localizacin: es el lugar donde se ubicar el emprendimiento.
-Lugar de trabajo (layout): es la disposicin fsica de espacios, equipamientos
y puestos de trabajo, as como el desplazamiento de personas, insumos y
productos.
-Mercado objetivo: los trminos mercado objetivo, pblico objetivo, grupo objetivo y mercado meta, se utilizan como
sinnimos para designar al destinatario
ideal de un determinado producto o servicio.
-Objetivo: es el planteo de una meta o
un propsito a alcanzar y que, de acuerdo al mbito donde sea utilizado o, ms
bien, formulado, tiene cierto nivel de
complejidad. Es una de las instancias
fundamentales en un proceso de planificacin.
-Oportunidades: es uno de los componentes del anlisis FODA. Son aquellos
factores externos a nuestra empresa
que resultan positivos, favorables, explotables y que se deben descubrir en
el entorno en el que acta la empresa
para obtener ventajas competitivas.
-Plan de accin: es el que marca los pa-
sos o caminos a seguir, para lograr los

objetivos planteados y, a su vez, divide
los objetivos grandes en varios pequeos para que puedan alcanzarse en un
plazo ms corto y con menos esfuerzo.
-Potenciales clientes: son aquellos sujetos que, de acuerdo a un anlisis de
mercado o de marketing, podran convertirse en compradores, consumidores
o usuarios de un producto o servicio
determinado.
-Produccin artesanal: tiene por finalidad la creacin de un objeto producido
en forma predominantemente manual
con o sin ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con utilizacin de
materias primas locales.
-Producto sustituto: son aquellos que
satisfacen la misma necesidad que
nuestros productos, pero de forma diferente. Un ejemplo de productos sustitutos seran las bebidas gaseosas que
podran ser sustitutas de las aguas saborizadas.
-Proveedores: son los emprendimientos que nos suministran los bienes y/o
servicios para llevar a cabo nuestro
emprendimiento.
-Punto de equilibrio: nos indica el nivel de produccin y venta mnima que
deberamos tener en nuestro emprendimiento para cubrir todos los costos
(fijos y variables).
-Recursos econmicos: son los medios
materiales o inmateriales que permiten
satisfacer ciertas necesidades dentro
del proceso productivo o la actividad
comercial de una empresa: dinero, herramientas, materia prima, terrenos,
locales, etc.
-Recursos humanos: las personas son
el recurso fundamental de un emprendimiento, sea pequeo o grande. Este
debe contar con las personas adecuadas e idneas para lograr los objetivos
propuestos.
Tctica: Procedimiento o mtodo que
se sigue para conseguir un fin determi-
-Atencin al cliente: es el servicio que

proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
-Capacidad de compra: es el poder adquisitivo de una persona o empresa,
que le permite tener acceso a los bienes
y servicios que necesita. Depende de su
capacidad de produccin y ahorro.
-Capacidad operativa: se refiere a la
utilizacin de la infraestructura y los
conocimientos disponibles para producir bienes y servicios que optimicen su
uso.
-Consumidor final: es el cliente que
compra un producto para uso propio.
-Currculum vitae: es el conjunto de
experiencias educacionales, laborales
y vivenciales de una persona, que sirve
como herramienta a la hora de buscar
trabajo.
-Demografa: es la ciencia que estudia
las poblaciones humanas, su dimensin, estructura, evolucin y caractersticas generales.
-Diferenciacin: consiste en generar
una diferencia respecto a la competencia mediante la generacin de propuestas de valor adiciones, que inclinarn su
decisin al momento de la compra.
-Emprendimiento - Emprendimiento:
son los emprendimientos que le venden productos o servicios a otras empresas o emprendimientos. En este
caso, el cliente reprocesa el producto
para su posterior comercializacin.
-Emprendimiento - Cliente: son los
emprendimientos que le venden directamente a las personas (consumidor final), es decir, a los clientes que compran
el producto para uso propio.
-Eslogan: es una frase de gran importancia que ayuda a completar el mensaje transmitido por la marca. Su uso
es ideal cuando una marca es nueva en
el mercado.
-Estrategia de marketing: implica pensar cmo vamos a satisfacer a nues-
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - GLOSARIO
tros clientes y, al mismo tiempo, obtener ganancias.

-Innovacin: segn Peter Drucker, autor del libro Innovation and Entrepreneurship (1985), es el anlisis sistemtico de los cambios para transformarlos
en oportunidades de negocio.
-Isotipo: es la parte de la marca que
puede reconocerse visualmente. Muchas veces, sugiere asociaciones con
sus atributos. Por ejemplo, la manzana
de Apple o la pipa de Nike.
-Logotipo: es la parte escrita del nombre de la marca, la representacin diseada de su nombre. Por ejemplo,
Quilmes.
-Las 4 P: es una estrategia bsica del
marketing que consiste en considerar
cuatro aspectos clave (Producto, Precio, Plaza y Promocin). Su eje central
es el cliente.
-Marca: es el nombre que lleva el emprendimiento, lo que le da identidad y
define su personalidad. Ayuda a diferenciarse de la competencia en la mente de los clientes.
-Margen de ganancia mnimo: es la diferencia positiva que espera obtener un
emprendimiento, para cubrir la inversin inicial.
-Marketing: es el conjunto de tcnicas y
estudios que tienen por objetivo mejorar la comercializacin de un producto.
-Organigrama: es un esquema que permite organizar los distintos roles y responsabilidades.
-Packaging: es la forma en que se presenta y entrega un producto, es decir,
su envase. Puede estar hecho de papel,
cartn, vidrio, madera, plsticos, metales y otros.
-Percepcin: es la capacidad de recibir
por medio de todos los sentidos, las
imgenes, impresiones o sensaciones
para conocer algo.
-Plaza: es una de las 4 P. Se define como las rutas que elegimos para
hacer llegar nuestros productos a los
clientes de manera satisfactoria.
109
-Posicionamiento: es el lugar que una

marca ocupa en la mente de las personas.
-Precio: es una de las 4 P. Se definecomo el valor en dinero que tiene un
bien o un servicio. Es el nico factor
que genera ingresos para un emprendimiento.
-Presupuesto comercial: es un documento que refleja todas las condiciones
de compra de un producto. En l se especifican su descripcin, precio, forma y
plazo de entrega as como la garanta.
-Producto: es una de las 4 P del marketing. Se define como todo bien o servicio que tiene por finalidad solucionar
un problema, satisfacer una necesidad
o un deseo de un grupo de clientes.
-Producto tangible: tambin llamados
bienes. Son aquellos productos que
presentan aspectos exteriores particulares. Podemos reconocerlos fsicamente, verlos y tocarlos.
-Producto intangible: tambin llamados servicios. Son aquellos productos
que no tienen forma. No los podemos
ver, tocar ni probar. Por ejemplo: un
corte de pelo, un curso de capacitacin.
-Promocin: es una de las 4 P. Se
define como la comunicacin que establecemos con nuestros clientes, intermediarios, proveedores, para hacer
conocido nuestro producto o servicio.
-Relaciones Pblicas: es un conjunto
de acciones de comunicacin estratgica coordinadas y sostenidas, que tienen
como objetivo fortalecer los vnculos
con los distintos pblicos.
-Rentabilidad: es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional
sobre la inversin o esfuerzo realizado.
-Servicio de posventa: este servicio tiene por objetivo asegurar la satisfaccin
e, incluso, la complacencia del cliente.
110

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