LIder:

El lder asume el control, hace que las cosas ocurran, concibe sueos y
luego los convierte en realidad. Los lderes atraen el compromiso voluntario de los
seguidores, irradian energa y transforman las organizaciones, convirtindolas en
nuevas entidades con mayores potenciales para la supervivencia, el crecimiento y
la excelencia.
Liderazgo: Aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el
establecimiento de metas.
Diferencias entre Administracin y Liderazgo
Administracin

Liderazgo

Tratar con el cambio

Trabajar con la complejidad
Visin de futuro
Genera orden y consistencia
Alinean y comunican a las
(planes, estructuras,
personas el desarrollo de
resultados)
la visin
Los gerentes utilizan la
Inspiran a las personas
autoridad para obtener
para superar obstculos
acuerdos
Implementa la visin y
Los gerentes
buscan
crear una estructura ordenada (status quo) mientras los
estrategia
de los
lderes
lderes se afanan por introducir nuevos enfoques o ideas en la organizacin
(Innovar)
Estructuran vs estimulan
Teoras del Liderazgo
Teoras basadas en las caractersticas:
Diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en cualidades y
caractersticas personales. P.e.: carismticos, entusiastas, valientes. Bsqueda de
atributos sociales, fsicos o intelectuales. Los lderes no son como otras personas
5grandes
Teoras basadas en el comportamiento
La teora conductista seala que es posible capacitar a las personas para ser
lderes.
Los estudios de la Ohio State University
2 dimensiones del comportamiento de los lderes: La estructura de iniciacin y la
Consideracin.
Ambas se relacionan con el liderazgo eficaz La consideracin se relaciona mas
con la satisfaccin de los empleados con sus trabajos, ms motivacin y mayor

respeto por su lder. La estructura de iniciacin se relaciona ms con la

productividad y con las evaluaciones de desempeo positivas.
1. LA Estructura DE LA INICIACION
Grado en el que el lder define y estructura su rol y el de sus empleados.
Trata de organizar el trabajo y las relaciones laborables hacia las metas
Caractersticas: Asigna miembros del grupo a tareas particulares. Espera que
los trabajadores mantengan estndares definidos de desempeo. Hace
nfasis en el cumplimiento de los plazos finales.
2. LA CONSIDERACION
Grado en que una persona se ralaciona en su trabajo; confianza mutua, respeto hacia las ideas de
los dems y el cuidado de sus sentimientos
Caractersticas:
Aquel que ayuda a sus empleados con sus problemas personales.
Es amistoso, permite que se le acerquen
Trata a todos los trabajadores como iguales
La Universidad de Michigan
2 dimensiones del comportamiento del liderazgo: Lderes orientados al empleado
Lderes orientados a la tarea.
Orientados al empleado:
nfasis en las relaciones interpersonales

Orientados a la tarea

nfasis en los aspectos

tcnicos, de la tarea o
Inters personal en las necesidades de sus empleados del puesto
Preocupacin principal
Aceptaban las diferencias individuales de los miembros
por cumplir con las
tareas del grupo
Los miembros eran los
medios para ese fin
La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton
Permite una combinacin de 81 tipos de liderazgos
1,1 Lder empobrecido insuficiente
1,9 Lder Club Social
9,1 Lder Autoritario
5,5 Lder Status quo/cumple reglas
9,9 Lder Trabajo en equipo

Matriz con dos consideraciones:

Inters por las personas

Inters por la produccin/resultados

Teoras basadas en la contingencia El modelo de Contingencia de Fiedler

Que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo del trato
del lder a sus subordinados y el grado en que la situacin le da el control y la
influencia.
Su estilo de liderazgo:
a. Orientado a las relaciones (personas)
b. Orientado a las tareas (produccin/resultados)
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo.
3 dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales clave que
determinan la eficacia del liderazgo:
1. Relaciones lder-miembro: Grado de confianza en si mismo y respeto de los
subordinados hacia su lider
2. Estructura de la tarea: grado de claridad en el procedimiento de las tareas

3. Posicin de poder: grado de influencia que tien el lder sobre las variables de
poder en la organizacin: contratacin, despido, disciplina, aumentos de
salario, ascensos
El lder orientado a la tarea tiene ms xito cuando las variables de la
situacin son muy favorables o muy desfavorables.
El lder orientado a las relaciones tiene ms xito cuando las variables de la
situacin son moderadas.
Teora del recurso cognitivo
Se centraron en el rol del estrs, como calificacin de lo favorable de la
situacin y el modo en que la inteligencia y experiencia de un lder influan en
su reaccin ante el estrs.
Las aptitudes intelectuales de un lder tenan correlacin positiva con el
desempeo si est sujeto a poco estrs. Cuando el nivel de estrs es bajo y el
lder es directivo (dice a la gente lo que tiene que hacer), la inteligencia es
importante para la eficacia del lder. Si un lder no es directivo, la inteligencia
es de poca ayuda porque tiene miedo de usarla para decir lo que hay que
hacer.
Teoras contemporneas del Liderazgo
Liderazgo Carismtico

Tiene visin
Estn dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa visin
Son sensibles a las necesidades de los seguidores
Tienen comportamientos fuera de lo normal

Cmo se aprende a ser un lder carismtico?

1. Un individuo necesita desarrollar el aura del carisma al verse optimista, usar

la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo
el cuerpo, no slo con palabras.
2. Un individuo atrae a los dems al crear una atmsfera que los inspira a
seguirlo.
3. El individuo saca el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.
Liderazgo Transformacional
Liderazgo transaccional (Recompensa contingente), transformacional
(motivacin inspiradora)
Cmo funciona el liderazgo transformacional? (tambin se aprende)

Animan a sus seguidores a ser ms creativos.

Los seguidores buscan metas ambiciosas, estn familiarizados y de
acuerdo con las metas estratgicas de la organizacin porque tienen
importancia personal.
Tienen clara la visin.
Generan compromiso en sus seguidores y una sensacin de ms confianza
en el lder

Liderazgo autntico

tica: es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios

que usa un lder para tratar de alcanzar sus metas, as como el
contenido de stas.
La confianza: expectativa positiva de que otra persona no acta de
manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones.
Errores comunes en el
liderazgo:

Integridad

Competenc
ia

apertura

Dimension
es de la
confianza

Lealtad

Consistenci
a

Lder Ausente slo existe

fsicamente
Seudolder busca
reconocimiento. No hay
consonancia entre lo que
dice y hace. Tericamente
el es excelente.

El lder del futuro

Schein: aspectos que se mantienen como:

El lder como animador: CREAR la energa que los lideres ponen a la creacin de una
empresa y transmiten esa energa a sus empleados.
El lder como creador de cultura CONSTRUIR se construye una cultura en base a las
convicciones valores y suposiciones de cmo hacer las cosas. Esto es lo que el lder
transmite a sus subordinados.
El lder como sustentador de la cultura Mantiene y sostiene la cultura organizacional, n o
es suficiente implementarla, sino hay que hacerla crecer, adaptarse a los cambios y la
competencia.
El lder como artfice del cambio: cambiar, aprender y desaprender.
Tener la fuerza emocional para seguir avanzando. Tener una buena comprensin de la
dinmica cultural y de las caractersticas de su propia cultura.

Si la organizacin debe cambiar, el primer involucrado es el lder.

El lder debe hacer lo que predica+

Son tolerantes ante la diversidad

EL LIDER AUTENTICO
Un lder autntico se gana el respeto de sus seguidores alentando y respetando
diversos puntos de vista y fomentando las relaciones de colaboracin y confianza
de sus grupos de inters

Se conocen y comprenden a s mismos

Saben en qu creen y qu valoran
Actan conforme a sus valores y creencias mediante una comunicacin abierta y honesta con sus
subordinados y con otros.
Componentes clave:

Estimulan la identificacin del seguidor: contribuyen al amor propio y dignidad, guan con el
ejemplo, son ticos. Fomentan el crecimiento de sus seguidores.
Crea esperanza: estimulan la motivacin positiva, fomentan el establecimiento de metas y
ayudan a identificar la forma de alcanzarlas.
Refleja confianza: con comunicaciones abiertas en dos sentidos, compartiendo informacin mala
o buena, revela percepciones y sentimientos. Los seguidores saben como es su lder y viceversa.
Muestra emociones positivas: genera emociones positivas, nuevas formas de hacer las cosas y
fomenta el pensamiento creativo.
Incrementa el optimismo: estimulan el optimismo entre sus seguidores, son ms perseverantes
frente a obstculos, muestran niveles altos de motivacin, desempeo y satisfaccin laboral.

COMUNICACIN
La comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio.
Donde hay 2 personas, hay comunicacin aunque no se tenga intencin.
Proceso de la comunicacin

Comunicacin oral, escrita, no verbal (mov del cuerpo, gestos, tono de voz)
Comunicacin Empresarial: conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin.
Comunicacin ascendente, descendente, horizontal.
FUNCIONES: Controla, motiva, facilita info para la toma de decisiones y permite la
expresin corporal, satisfaccin de necesidades sociales.
1. Formal

Informal: rumores (en condiciones de ambigedad y ansiedad para esto se debe dar
info, explicar las acciones y evitar atacar al mensajero)
Barreras de la comunicacin:
Filtrado
Sobrecarga de informacin
Percepcin selectiva
Emociones
Comunicacin aprensiva
Diferencias de gnero
Comunicacin polticamente correcta
Comunicacin Efectiva

Compromiso de los empleados

Generar credibilidad entre lo que se dice y lo que se hace
Equilibrar la comunicacin en ambos sentidos
Estimular la comunicacin cara a cara.
Informar oportunamente para minimizar la ambigedad.
Crear un clima donde no se tema decir la verdad.
Disear programas de comunicacin, de acuerdo a las necesidades de los empleados.

 Considerar a la comunicacin como un proceso continuo.

Implicancias en el clima organizacional
Empata
Confianza mutua
Escucha eficaz
Ser claro y evitar dobles mensajes
Asumir la responsabilidad de lo que se dice
Tcnicas para la Comunicacin efectiva
Evitar generalizaciones
Definir lo importante
Ser directo o asertivo
Evitar predicar y no practicar
Discutir las ideas sin descalificar a las personas
RETROALIMETACION: significa alimentarnos a nosotros mismos de la percepcin que
los dems pueden estar teniendo de nosotros. Al dar retroalimentacin: Ponerse en
el lugar del otro Empata.
Comunicacin virtual

El mundo de la Internet
La Intranet
Las redes sociales
Facebook
Twitter
Chat

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima es el producto de la interaccin de las percepciones de los individuos
con las estructuras y procesos organizacionales.
Depende de las percepciones que tenga el trabajador de esos factores y de la
interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales.
Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales
Diagnstico del Clima

Objetivo: Conocer la percepcin que el personal tiene de los factores

organizacionales y proponer programas que permitan reforzar, modificar o
generar cambios contundentes en la organizacin.
Medicin del Clima Organizacional Se realiza a travs de las dimensiones
que se seleccionen de los factores organizacionales que se eligen en funcin
de la organizacin, y de la problemtica que se plantee.
Dimensiones del Clima Organizacional

Harold Leavitt propone 5 dimensiones:

Autonoma para decidir
Estructura de la tarea
Sistema de recompensas y retribucin
Atencin, apoyo, inters de los superiores hacia su personal
Cooperacin y resolucin de conflictos
Likert propone 8 dimensiones:
Mando
Motivacin
Comunicacin
Procesos de influencia e interaccin
Toma de decisiones
Fijacin de objetivos
Procesos de control
Objetivos de resultados y de perfeccionamiento
Meyer propone 6 dimensiones:
Conformidad
Responsabilidad
Normas
Recompensas
Claridad organizacional
Espritu de trabajo
Para el Diagnstico del Clima se deber seleccionar las dimensiones que se quieren
Investigar. Luego se definir operacionalmente cada una, para medir la percepcin que los
trabajadores tienen sobre esa dimensin.
Luego de seleccionar las dimensiones y definir cada una, se procede a elaborar frases que midan
cada dimensin, stas pueden ser (3, 4 o 5), segn la profundidad de la Investigacin. Luego se
elige el tipo de escala a aplicar.
Escalas para medir el Clima
Escalas Tipo Likert:
(5) Completamente de Acuerdo
(4) De Acuerdo
(3) En Duda
(2) En Desacuerdo
(1) Completamente en Desacuerdo
La medicin se puede realizar midiendo dos tipos de clima:

El Clima actualmente percibido

El Clima que se quisiera a futuro
Cuatro manifestaciones de la Cultura

Las cosas compartidas (Objetos)

Los dichos compartidos (Palabras)
Los hechos compartidos (Conducta)
Los sentimientos compartidos (Emociones)
La Cultura incluye:
Estilos para comunicarse
Valores relacionados al plan estratgico
Polticas de manejo administrativo
Maneras de interactuar para llevarse bien
Formas de desenvolverse con clientes, proveedores o terceros
Estilos en la toma de decisiones
Formacin de la Cultura
La adaptacin externa y la supervivencia (cmo la organizacin hace frente al ambiente externo)
La integracin interna (establecimiento y mantenimiento de relaciones efectivas de trabajo)
Tipos de Culturas
Burocrtica: valora la formalidad, reglas y procedimientos.
De clan: valoran la lealtad y compromiso con la organizacin.
De mercado: objetivos medibles, rentabilidad y competitividad.
Emprendedora: asumen riesgos altos, dinamismo y creatividad
Proceso de induccin
Etapa de Prearribo: Periodo previo al ingreso, etapa de seleccin de personal.
Etapa de Encuentro: Cuando comienza a conocer la organizacin, se encuentra con la cultura.
Etapa de Metamorfosis: Cuando el empleado se ajusta a los valores, se adapta a la Cultura.
Entrevista de Salida
OBJETIVO: Obtener informacin de los motivos que tuvo para retirarse de la empresa y recoger
informacin de lo que est bien o por mejorar en la organizacin. El ex trabajador se siente ms
libre de opinar y puede dejar importantes contribuciones.
CONFLICTOS

Se producen cuando:
o Enfoques diferentes
o Percepciones subjetivas
o Diferentes objetivos
o Incompatibilidad de metas
o Diferencias en la interpretacin
o Desacuerdos en base a expectativas
o Intercambio insuficiente de informacin
o Ruido en el canal de comunicacin
o Ambigedad para definir funciones o responsabilidades
o La diversidad en los grupos
Opiniones, intereses, actitudes o acciones contrapuestas sobre un mismo hecho o situacin

Manejar Conflictos:
Implica: Reconocer oportunamente su aparicin. Detectar las causas que
lo motivan y emprender las medidas para controlar sus efectos indeseables.

Actitudes ante el conflicto:

o Competencia
o Colaboracin
o Evasin
o Ceder
o Llegar a un acuerdo
la confrontacin e interaccin se produce a travs de la comunicacin
Teoras sobre Conflicto:
o Enfoque tradicional: Son dainos
o Relaciones humanas: Naturales e inevitables
o Interaccionista: Son una fuerza positiva y de necesidad absoluta
Tipos de Conflictos
Conflicto Funcional: Confrontacin positiva
Conflicto Disfuncional: Confrontacin que obstaculiza el desempeo
Conflicto de Tareas: Por el contenido y metas
Conflicto de Relaciones: Relaciones interpersonales
Conflicto por Procesos: Manera en que se hace el trabajo
Conflicto Individual o intrapersonal
Conflicto Interpersonal o intragrupal
Solucin del Conflicto/Comunicacin

Escuchar a ambas partes

Analizar objetivamente
Determinar similitudes y diferencias
Buscar cmo superar las diferencias
Orientarse al consenso, o bsqueda de una solucin que ambas partes consideren
aceptable.
El Proceso del conflicto
Etapa I: Oposicin potencial o incompatibilidad: Condiciones previas, causas
Etapa II: Cognicin y personalizacin: conciencia de posible conflicto
Etapa III: Intenciones al manejar el conflicto: Decisin de actuar de forma determinada
Etapa IV: Comportamiento: conflicto abierto
Etapa V: Resultados: conflicto funcional o disfuncional