CAMUS_TITRES Page III Jeudi, 9.

dcembre 2004 11:18 11

Bruno CAMUS
Professeur Ph.D
Euromed Marseille cole de Management

LE PLAN DACTIONS
COMMERCIALES
Le concevoir
Le communiquer
Lappliquer
Lvaluer et le rorienter

ditions dOrganisation, 2005

ISBN : 2-7081-3223-7

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Dcliner les variables du plan

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Sous langle de ladhsion et de la motivation des commerciaux,

lattitude participative est gnralement plus profitable. Les
commerciaux acceptent plus volontiers des objectifs ardus,
partir de linstant o ils sont associs leur discussion. Il ne sagit
pas de les remettre en cause, mais bien de les saisir et den apprcier la porte et les conditions de mise en uvre. Un vendeur
conoit parfaitement quun objectif soit ambitieux et dur. Par
contre, il veut pouvoir en dbattre, donner son sentiment et se
dterminer par rapport lui.
Les changes entre commerciaux et managers savrent parfois
vivants ce moment, mais finalement, il vaut mieux une
discussion franche et anime plutt que de laisser un rseau dans
la frustration de navoir t ni consult ni impliqu. Le manager
capable de faire face une quipe ractive a plus de chance
dexpliquer le bien-fond de sa politique, de convaincre et
dobtenir de la lgitimit. La situation de face--face est
moins confortable en pratique quune note crite adresse au
rseau ; mais elle correspond bien plus la psychologie des
vendeurs et leur besoin de sentir que le chef est personnellement impliqu et assume les finalits du plan dactions
commerciales dont il est le promoteur. Il peut alors dautant
mieux concentrer lattention gnrale sur les variables du plan.

ditions dOrganisation

Dcliner les variables

du plan
Les variables du plan dactions commerciales sont dordre
externe et interne et se dclinent en fonction du degr de
prcision de lobjectif fix. Cette dualit rsulte du caractre
dinterface de laction commerciale, entre le march et lentreprise et entre le client et le vendeur.

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Concevoir son plan dactions commerciales

Apprcier son environnement

Les lments externes se reprent dans lenvironnement et dans

le march de la firme. Il sagit, dans un premier temps, dapprcier les facteurs environnementaux qui influencent (ou pourraient
influencer) lactivit commerciale. Certains sont factuels et
formels, comme une nouvelle loi par exemple, ou une cessation
dactivit dusine avec licenciements, qui entrane une perte de
pouvoir dachat dans la zone de chalandise.
Dautres sont plus alatoires et impliquent interprtation et
formulation dhypothses, comme le moral des mnages ou les
phnomnes de mode par exemple. La prise en compte de lenvironnement est de la responsabilit collective comme
individuelle ; les donnes provenant des systmes dinformation
dont dispose lorganisation et quelle diffuse en interne, et des
mdias auprs desquels le commercial sinforme. Ses propres
contacts et observations dans son environnement quotidien
compltant et clairant son analyse. Le vendeur ou le commerant, ressent le climat ambiant et se doit dtre attentif tous les
facteurs denvironnement de son territoire .

Un chef de secteur dune socit de ngoce immobilier tait

particulirement performant dans lenrichissement du portefeuille de biens mis en vente comme dans la ralisation des
affaires. Sa mthode tait simple et tenait en mot : limmersion. Autrement dit, il passait le maximum de temps dans
son secteur, y avait tabli sa rsidence, y achetait ses
produits de consommation courante et y faisait entretenir
son vhicule, etc. Il connaissait donc parfaitement bien son
environnement et avait tiss des liens la fois amicaux et
professionnels avec les habitants et commerants de son
quartier, si bien quil avait acquis leur confiance. Il obser-

ditions dOrganisation

Un exemple dimmersion dans lenvironnement

Un chef de secteur dune socit de ngoce
immobilier

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Dcliner les variables du plan

ditions dOrganisation

vait les volutions de son secteur, visitant rgulirement la

Mairie et ses services de lurbanisme, et regardant de prs
les panneaux et petites annonces de mise en vente ou de
recherche. Il tait bien connu des instituteurs des coles et
des concierges de son secteur qui ne manquaient pas de
diriger dventuels clients vers lui. Il veillait en outre
prendre ses repas dans les petits cafs et restaurants de son
secteur ; ce qui lui permettait de recueillir une multitude
dinformations utiles ses affaires. Il recueillait ainsi offre
et demande immobilire locale et se positionnait comme
interlocuteur privilgi.
FACTEURS DENVIRONNEMENT

VARIABLES SENSIBLES

conomique

Conjoncture
Infrastructures
Indices de richesse
Indices de consommation
Cration et cession dentreprises

Social

Dmographie
Structures familiales

Social

Systme ducatif
Employabilit

Culturel

tat des connaissances

Modes et styles de vie
Rapports largent
Loisirs

Technique

Innovation Dpts de brevets

Taux dquipement

Juridique

Lois et rglements
Jurisprudence

Politique

Degr de libralisme
Scurit Stabilit
Grands projets publics

Figure 6 Variables de lenvironnement

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Concevoir son plan dactions commerciales

Dans un second temps, il convient didentifier les variables du

march dans sa globalit et au niveau de ses acteurs. Le point
dentre du march correspond en principe au(x) secteur(s)
dactivit et au(x) territoire(s) gographique(s) choisis par
lentreprise. Cest donc dans ce primtre quil est utile de
procder linventaire des variables externes du march.
Au plan global, il sagit dvaluer ltat gnral du march en
consommation ; et ses tendances. Au niveau des acteurs, il est
ncessaire dtre plus prcis en examinant les groupes de
consommateurs correspondants aux segments du march ; les
prescripteurs ventuels ; les caractristiques des distributeurs et
des concurrents. Le but nest pas de procder une tude
complte et dtaille du march (qui a pu dailleurs dj tre
effectue par la fonction Marketing), mais de cerner les principaux lments explicatifs des volutions et mouvements
commerciaux dans le cadre spatial observ. Le commercial peut
ainsi mieux reprer les gisements de profits et les itinraires pour
les exploiter. Mme sil prouve le sentiment de dj connatre
son secteur, il nest pas inutile de prendre du recul et de formaliser et dexpliciter ce qui est implicitement su. La force des habitudes conduisant parfois les vendeurs travailler plus une cible
ou un espace, est de nature les aveugler, ou du moins, occulter
des opportunits nouvelles que lanalyse est en mesure de
rvler. A fortiori, la dmarche est particulirement bnfique
pour ceux qui prennent un nouveau secteur.
En outre, si lanalyse met en exergue des modifications importantes du march, comme larrive dun nouveau point de vente
concurrent, ou la construction dun lotissement ou dune zone
industrielle, ou encore une infrastructure routire qui impacte la
zone de chalandise, le manager commercial peut en tirer des
enseignements et des consquences susceptibles de lamener
redfinir le ou les secteurs.

ditions dOrganisation

Identifier les variables du march

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Dcliner les variables du plan

Un exemple de transformation du march

par lvolution de lenvironnement
Le cadre provenal

ditions dOrganisation

Dans le sud de la France, des communes voisines des

grandes villes (Marseille, Aix, Avignon, Valence notamment) ont connu ces dix dernires annes, des volutions
dmographiques et structurelles qui ont considrablement
transform la typologie de la clientle, son pouvoir dachat
et la structure du commerce. Larrive du T.G.V (Train
Grande Vitesse) et lattrait du cadre de vie provenal, ont
fortement transform la dmographie et le paysage
commercial de la rgion. Prs de Marseille, des zones hier
agricoles, sont devenues en quelques annes, des voies de
liaison interurbaines au bord desquelles de grands centres
commerciaux et de longues artres marchandes se sont
riges (Triangle Aix Marseille Aubagne). Les concessionnaires de marques automobiles se dplacent progressivement du centre ville de la Cit Phocenne vers sa
priphrie et vers le cur du triangle voqu) ; tandis que
les enseignes de distribution spcialises (bricolage, vtement, lectromnager, etc.) sinstallent aussi dans ce primtre.
LMENTS DU MARCH

VARIABLES SENSIBLES

Globalit

Croissance
Maturit
Saisonnalit
Zones de chalandise

Consommateurs

Effectifs
Segmentation Typologie
Attitudes Comportement
Habitudes Attentes
Processus dachat et r-achat
Sensibilit au mix marketing
Facteurs de fidlit

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Concevoir son plan dactions commerciales

LMENTS DU MARCH

VARIABLES SENSIBLES

Prescripteurs

Caractres
Rle
Moment

Distributeurs

Structure des circuits et canaux

Localisation gographique des rseaux
Poids conomique
Statut des revendeurs
Politiques dassortiment
Politiques commerciales

Concurrents

Effectifs
Concentration / atomisation
Poids conomique Parts de march
Attitudes et comportements
Avantages concurrentiels
Dynamisme sectoriel

Figure 7 Variables du march

Lanalyse externe nest jamais complte ni fige. Les informations sont illimites et les mouvements de lenvironnement et du
march sont permanents. Nul ne peut prtendre en dtenir toutes
les cls et il nest pas indispensable de dtenir toutes les donnes
(en admettant quun telle hypothse soit raliste) pour apprcier
les opportunits et les menaces externes. Pour autant, toutes les
opportunits ne sont pas systmatiquement intressantes. La stratgie de la firme et ses capacits dtermine ses orientations et ses
choix. Il faut donc prendre acte des variables internes impactant
laction commerciale : stratgie, organisation, fonctions en interaction, capacits de ressources et de moyens, actions et rsultats.
Au-del des investissements infrastructurels qui relvent des
directions centrales, les forces de vente doivent composer avec

ditions dOrganisation

Inventorier les ressources de lentreprise

pour optimiser la performance commerciale

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Dcliner les variables du plan

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ditions dOrganisation

leur environnement et leur march en sinterrogeant sur le

meilleur schma dapplication de la stratgie, dorganisation
oprationnelle, de gestion interactionnelle, demploi des moyens,
dajustement des actions et datteinte des rsultats. Il leur faut
donc inventorier le potentiel dont dispose lentreprise pour optimiser la performance commerciale.
LMENTS DE LENTREPRISE

SENSIBILIT DES VARIABLES

Stratgie

Politique Gnrale et objectifs globaux

Valeurs fondamentales Culture
Principes gnraux dactions

Organisation

Structures
Degr de dcentralisation et de dlgation
Systme dinformation et de reporting

Interactions fonctionnelles

Capacit dinnovation
Flexibilit de la production
Assistance technique et
Service Aprs Vente
Disponibilit des stocks
Budgets financiers
Contrle de gestion
Facturation Suivi clients
Climat social interne
Flexibilit humaine
Plan Marketing

Capacits de ressources
et de moyens

Lignes de budgets commerciaux

Ressources humaines ddies
Partenariats (alliances ;
sous-traitance ; prestataires)

Actions

Lancement de nouveaux produits

Gestion de portefeuille
de marques et de produits
Ngociation / Prix
Animation de clientle
Animation de rseau
Prospection

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Concevoir son plan dactions commerciales

LMENTS DE LENTREPRISE

SENSIBILIT DES VARIABLES

Actions (suite)

Ouverture de march
Rassortiment
Merchandising
Promotion mdia
Promotion hors mdia
Motivation et stimulation interne

Rsultats

carts / objectifs
Facteurs cls de succs et dchec
Processus de planification

Figure 8 Variables de lentreprise

OPPORTUNITS

MENACES

Facteurs favorables de
lenvironnement et du march

Facteurs dfavorables de
lenvironnement et du march

FORCES

FAIBLESSES

Leviers defficacit et
de performances
Facteurs cls de succs de loffre

Indicateurs de carences et
de contre-performances
Facteurs cls dchec de loffre

Figure 9 Tableau de diagnostic

ditions dOrganisation

Lensemble des variables dcoule des informations recueillies et

du travail conscutif danalyse (voir plus haut). Un diagnostic de
situation est utile la lecture pralable la slection des variables
en vue du prochain plan. Lanalyse des variables externes conduit
identifier les opportunits et les menaces de lenvironnement et
du march. Lanalyse interne permet dapprcier les forces et
faiblesses de la firme du point du vue commercial. Il sagit dun
exercice de synthse et daffectation des variables identifies. Il
procure un clairage moins descriptif, apte guider des choix et
affecter des ressources dans le respect de la conduite des actions
et de leurs objectifs globaux.

CAMUS_Ch01 Page 37 Jeudi, 9. dcembre 2004 11:19 11

Dcliner les variables du plan

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Il est en effet utile de procder une valuation objective de la

situation passe et prsente pour apprcier les leviers dactions de
dveloppement et la nature des corrections effectuer. Ce
diagnostic est le point de dpart de linformation pralable aux
commerciaux en vue de les mobiliser sur le plan dactions venir.
Il convient enfin de reprer les variables nouvelles qui doivent
sintgrer dans le plan : modifications externes et nouvelles
dispositions internes. Il sagit didentifier les changements des
paramtres environnementaux et des variables du march pour en
mesurer les incidences et adapter en consquence, la stratgie
commerciale et ses actions corollaires.
Adopter une dmarche de nature managriale

ditions dOrganisation

Il y a lieu galement de prendre en compte les vnements et

contraintes internes pour les combiner avec les orientations
issues de laspect externe. Cette tche permet de valider les constats de modification de secteurs commerciaux et leurs implications en termes de rorganisation, le cas chant.
MODIFICATIONS EXTERNES

EXEMPLES

Facteurs denvironnement

Nouvelle loi modifiant les relations

avec la distribution

lments de march

Nouvel entrant concurrentiel

DISPOSITIONS INTERNES

EXEMPLES

Stratgie

Nouveaux objectifs
Nouveau segment de clients

Organisation

Cration dune filiale

Interactions fonctionnelles

Dlocalisation de la production

Capacits de ressources et
de moyens

Accroissement du budget
communication

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Concevoir son plan dactions commerciales

DISPOSITIONS INTERNES

EXEMPLES

Actions

Lancement dun nouveau produit

Ouverture de points de vente
Recrutement de 3 vendeurs
Clbration des 20 ans de la firme

Rsultats

Objectifs de vente
Objectifs dimage

Une telle dmarche est par essence, managriale, et implique

rflexion et modlisation avant de dcider de larchitecture du
plan dfinitif. Loption arrte nest jamais certaine 100 %,
lavenir est toujours instable et incertain. Mais elle est celle qui,
aprs information, consultation, analyse, synthse et rflexion,
prsente le plus de probabilit de russite dans la meilleure configuration dacceptation du risque. Le manager est donc en mesure
dargumenter et de justifier ses dcisions et recommandations au
travers dune dmarche squentielle et itrative. Le diagnostic est
donc un outil de reprsentation de situation, un outil daide la
dcision et un outil de gestion qui servira au moment de laccomplissement et de lvaluation du plan dactions commerciales. Il
offre galement au manager, un support de prsentation prliminaire lnonc du plan dactions, en en fondant les attendus sur
une base factuelle et structure. Un tel procd carte le dbat
dopinion pour lui prfrer le constat plus rigoureux des faits. Du
point de vue relationnel avec les commerciaux, cette approche a
le mrite dcarter en partie, les ides reues et les avis non avrs
au profit dun discours plus technique et scientifique qui
facilit la comprhension et lacceptation du processus de planification commerciale et son adhsion la dmarche squentielle
et itrative.

ditions dOrganisation

Figure 10 Variables nouvelles intgrer dans le plan