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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA
POSTGRADO DE INGENIERA DE MANTENIMIENTO

IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN


EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.

Autor: Daniel Antonio Rivera Herrera.


Tutor: Victor Guedez.

TRABAJO DE GRADO
Presentado a la ilustre Universidad de Los Andes como requisito final para optar al Grado
Acadmico de Magster Scientiae en Ingeniera de Mantenimiento.

MRIDA, VENEZUELA
Febrero, 2008

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES


FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
POSTGRADO DE INGENIERA DE MANTENIMIENTO

VEREDICTO

Los abajo firmantes, Miembros del Jurado designado por el Consejo directivo del
Postgrado en Ingeniera de Mantenimiento de la Facultad de Ingeniera y ratificado por el
Consejo de Estudios de Postgrado, para evaluar el TRABAJO DE GRADO del ingeniero
Daniel Antonio Rivera Herrera, titular de la Cdula de Identidad N 14.917.387, Intitulado
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES, y
presentado para optar al grado de Maestra (Magster Scientiae); despus de:
a) Leer y emitir juicio acerca de las correcciones formales requeridas por el trabajo
presentado.
b) Escuchar la exposicin y defensa pblica que realiz el ingeniero Daniel Antonio
Rivera Herrera el da___________.
c) Verificar que se realizaron las correcciones sugeridas por el jurado, acuerdan en
reunin de fecha _____________
emitir veredicto de __________

Prof. ____________________
Tutor

Prof. ___________________
Miembro del Jurado

Prof. ___________________
Miembro del Jurado
i

DE LOS DERECHOS DEL AUTOR

Derechos reservados
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.
(2008)

ii

DEDICATORIA

A Dios y la Santsima Virgen por brindarme toda la sabidura y fortaleza para


culminar esta meta.

A mis padres, pilares fundamentales de mi formacin humana y acadmica, siempre


a mi lado apoyndome en todos mis proyectos.

A mi esposa e hija que este logro sea uno ms de todos los que nos queda por lograr.

A todos aquellos, compaeros de promocin, amigos y familiares que aportaron su


grano de arena para que culminara este proyecto.

iii

AGRADECIMIENTOS

A Universidad de Los Andes, por que a travs de sus aulas form un profesional
desde el pregrado y hoy en postgrado.

Al Departamento de Lquidos de Procter&Gamble Industrial, por permitirme


experimentar teoras y practicas que llevaros a la culminacin de este proyecto.

Al profesor Victor Guedez, quien durante el desarrollo de este proyecto de


investigacin, me proporcion las orientaciones necesarias para la realizacin de la tesis.

iv

RESUMEN
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.
por

Daniel Rivera.

En un mundo cada vez ms globalizado, donde la competencia del mercado est marcada
por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada da ms
flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las
organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio. El mantenimiento
no est ajeno a este control y mejoramiento continuo, razn por la cual las empresas estn
en la indagacin permanente de lo que se debe hacer para alcanzar la excelencia en las
prcticas relacionadas con este campo. El departamento de lquidos de Procter&Gamble
Industrial S.A. se propuso aumentar la disponibilidad de sus equipos, este trabajo se
enfoca en el uso de mtodologas de mantenimiento como el TPM (Total Productive
Maintenance) y el RCM (Reliability Centered Maintenance) para establecer un plan
estrategico de mantenimiento que se basado en el negocio aumente la disponibilidad de sus
equipos.
Para ejecutar el plan de mantenimiento se realiz el diagnstico de la operacin, haciendo
uso de entrevistas no estructuradas, as como la evaluacin cuantitativa de los indicadores
de la gestin. Adicional se realiz la priorizacin de los equipos para seleccionar los
equipos en que se enfocaran los esfuerzos de implementacin del plan estratgico.
Esta estrategia est orientada a aumentar la disponibilidad de los equipos seleccionados,
mediante el:
1. Diagnstico
2. Ranqueo o clasificacin de equipos

3. Planificacin y programacin
4. Sistema de eliminacin de fallas
5. Sistemas de Informacin
6. Estndares de mantenimiento
7. Mantenimiento en paro
8. Mantenimiento Predictivo
Y el desarrollo paulatino de prcticas de mantenimiento autnomo, como clave de la
metodologa del mantenimiento productivo total.
Al final de la implementacin se consigui mejorar el control y ejecucin del
mantenimiento, para beneficio del negocio lo que reflej un incremento significativo de la
disponibilidad de equipos, y con ello un incremento del volumen de produccin de la
planta.

Palabras Claves: TPM, RCM, Plan, Estrategias, Mantenimiento basado en el negocio.

vi

NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 4
CAPTULO I. EL PROBLEMA ............................................................................................. 4
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 4
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ................................................................................... 5
3. JUSTIFICACIN De la Investigacin ................................................................................. 6
4. DELIMITACIN del Tema ................................................................................................ 7

CAPTULO II. MARCO METODOLGICO ....................................................................... 8


1. NIVEL DE INVESTIGACIN ............................................................................................... 8
2. TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS ................................................... 9
3. POBLACIN Y MUESTRA ................................................................................................ 10
4. TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS ................................................... 11

vii

CAPTULO III. MARCO TERICO ................................................................................... 14


1. Planificacin estratgica .............................................................................................. 14
2. MANTENIMIENTO Productivo Total .............................................................................. 20
3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ........................................................ 36
4. AVERAS Y SUS CARACRERISTICAS ................................................................................ 41
5. SISTEMA DE GESTIN Y CONTROL AUTOMTICO DEL MANTENIMIENTO SAP MP .......... 42

CAPTULO IV. MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 44


1. ANTECEDENTES HISTRICOS ......................................................................................... 44
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ......................................................................... 49
3. OPERACIONALIZACIN DE LOS OBJETIVOS .................................................................... 53

CAPTULO V. LA PROPUESTA METODOLGICA DEL PLAN ESTRATGICO ...... 55


1. GENERALIDADES ........................................................................................................... 55
2. FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO ........................................................................ 59
3. RESULTADOS Y CONTROL DE LA ESTRATEGA.............................................................. 110
3.1 Resultados orientados a los sistemas de mantenimiento planeado...................... 110
3.2 Resultados orientados a la confiabilidad de la planta ........................................ 120

CAPTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................


............................................................................................................................................ 124
1. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 124
2. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 127

viii

APNDICES
A. Ejemplo de Mapa de Seguridad.
B. Ejemplo de un formato de riesgo potencial.
C. Pantalla principal del programa de administracin de defectos.
D. Matriz de priorizacin de fuentes contaminantes.
E. Encuesta para la realizacin de entrevistas no estructuradas.

ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 4.1.- Operacionalizacin de los objetivos ..

53

Tabla 5.1.- Indicadores de confiabilidad y mantenimiento ...

62

Tabla 5.2.- Matriz riego-impacto .....

72

LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1.- Pilares de TPM .....

27

Figura 3.2.- Objetivos de la mejora dirigida..

28

Figura 3.3.- Proceso de implementacin del TPM

33

Figura 3.4.- Integracin del MCC en un Sistema.

38

Figura 3.5.- Tipos de Avera

41

Figura 4.1.- Estructura Organizativa de Procter & Gamble Industrial SA

45

Figura 5.1.- Circulo vicioso del mantenimiento ...

58

Figura 5.2.- Proceso de planificacin estratgica .

59

Figura 5.3.- Proceso productivo de cloro ....

61

Figura 5.4.- Proceso productivo de limpiadores .......

62

Figura 5.5.- Disponibilidad vs. Tiempo.....

62

Figura 5.6.- Averas vs. Tiempo........

63

Figura 5.7.- : Cumplimiento de mantenimiento planeado .......................

63

Figura 5.8.- Esquema general del proceso de soplado .........

64

Figura 5.9.- Esquema lateral de la mquina sopladora .

65

Figura 5.10.- Esquema frontal vista 1 de la mquina de soplado .

65

Figura 5.11.- Esquema frontal vista 2 de la mquina de soplado .....

66

Figura 5.12.- Averas vs. Tiempo .

66

Figura 5.13.- Disponibilidad vs. Tiempo ..

67

xi

Figura 5.14.- Cumplimiento de mantenimiento planeado ...

67

Figura 5.15.- Flujograma del proceso de llenado Lnea 1 y Lnea 2.

68

Figura 5.16.- Flujograma del proceso de llenado Lnea 3.

69

Figura 5.17.- Averas vs. Tiempo .

69

Figura 5.18.- Disponibilidad vs. Tiempo ..

70

Figura 5.19.- Cumplimiento de mantenimiento planeado ...

70

Figura.5.20.- Averas promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007 .

71

Figura 5.21.- Disponibilidad promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007....

71

Figura 5.22.- Cumplimiento promedio del mantenimiento planeado total planta


periodo Enero-Marzo 2007 ...

72

Figura 5.23.- Diagrama de Pareto de equipos segn su criticidad ..

74

Figura 5.24.- Desarrollo de la disponibilidad operativa total planta ...

75

Figura 5.25.- Ocurrencia de averas en total planta ..

75

Figura 5.26.- Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta .

76

Figura 5.27.- Averas inherentes al sistema de planificacin y programacin .

79

Figura 5.28.- Flujagrama de planificacin y programacin ..

81

Figura 5.29.- Ejemplo de un anlisis Por qu?- Por qu? ..

84

Figura 5.30.- Ejemplo de un anlisis PM-CARD

85

Figura 5.31.- Ejemplo de un anlisis causa-efecto ..

86

Figura 5.32.- Ejemplo de un Diagrama de pareto ...

87

Figura 5.33.- Ejemplo de un Diagrama de dados ...

87

Figura 5.34.- Metodologa para usar el Diagrama de dados ...

88

Figura 5.35.- Averas por falta de estndar de mantenimiento ....

90

xii

Figura 5.36.- Estndar de mantenimiento ....

91

Figura 5.37.- Formato de control de ejecucin de mantenimiento ...

92

Figura 5.38.- Estndar de limpieza y lubricacin ...

99

Figura 5.39.- Ejemplo de un mapa de lubricacin ...

99

Figura 5.40.- Formato de cumplimiento de estndares diarios de inspeccin,

100

limpieza y lubricacin .....


Figura 5.41.- Objetivo del mantenimiento predictivo .....

107

Figura 5.42.- Flujograma de mantenimiento predictivo...

108

Figura 5.43.-Plan maestro de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio.

109

Figura 5.44.- Matriz de ranqueo de equipos de llenado ...

111

Figura 5.45.- Controles visuales para el ranqueo de equipos ...

112

Figura 5.46.- Planes de mantenimiento creados ...

113

Figura 5.47.- Averas por falta de planes de mtto. Total planta ....

113

Figura 5.48.- Disponibilidad y horas de operacin recuperadas mensualmente ..

114

Figura 5.49.- Grfica Porque?-Porque? Y PM-CARD ejecutados .....

115

Figura 5.50.- Flujograma de cierre de ordenes de mantenimiento ....

118

Figura 5.51.- Comportamiento en el tiempo de las Averas de Lnea 2 ...

121

Figura 5.52.- Desarrollo de la disponibilidad de lnea 2 .....

121

Figura 5.53.- Cumplimiento del mantenimiento planificado en lnea 2 ..

121

Figura 5.54.- Comportamiento de las averas total planta ......

122

Figura 5.55.- Comportamiento de la disponibilidad total planta ....

123

Figura 5.56.- Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta .

123

xiii

INTRODUCCIN

La situacin actual de los mercados nacionales e internacionales demanda a la


industria una mejora significativa de los niveles de rentabilidad de sus productos, como
factor indispensable de supervivencia frente a los competidores. En un mundo dinmico,
donde la tecnologa y la competitividad motivan a todas las organizaciones, se hace
necesario que las mismas estn preparadas a confrontar los retos del entorno y trabajen
continuamente en la mejora de sus procesos de produccin.

Considerando lo anteriormente expuesto, este Trabajo de Grado presenta una


estrategia para la mejora de la gestin de mantenimiento del departamento de lquidos de
Procter & Gamble Industrial S.A, con el propsito de aumentar la disponibilidad de sus
equipos y mejorando con ello la rentabilidad del negocio.
Basado en metodologas de mantenimiento ya conocidas como el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), se presenta un
plan que se adapte a las necesidades del negocio.
.

2
El presente trabajo de investigacin est constituido por seis captulos, estructurados
de la siguiente manera:

Captulo I, el Problema: presenta el por que de la investigacin?, sus objetivos, as


como la justificacin, el tipo de investigacin y la delimitacin del tema, es decir, sus
alcances y limitaciones.

Captulo II, Marco Metodolgico: Se describen las tcnicas y mtodos usados en


este proyecto. Se definen el nivel de investigacin, las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, la poblacin y muestra estudiada, en este captulo se describen las
tcnicas de procesamiento y anlisis de datos.

Captulo III, Marco Terico: est dedicado a definir a realizar un marco referencial
que sustent la investigacin. Este captulo presenta un resumen del proceso de
planificacin estratgica y hace un especial enfoque en las metodologas que sustentan la
estrategia planteada en este trabajo. Se presenta un resumen de los aspectos ms
importantes Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC).

Captulo IV, Marco de Referencia: En este captulo se presenta un resea histrica


de Procter & Gamble as como una breve descripcin de su misin y visin, de manera tal
que permita estructurar la estrategia en base a los principios e intereses de la compaa.
Este captulo presenta algunos antecedentes relacionados al tema de investigacin, los

3
cuales sirven de sustento a la estrategia planteada; al final del captulo se presenta una tabla
sumario que muestra las variables de estudio y los mtodos de recoleccin.

Captulo V, La propuesta: Este captulo contiene el plan estratgico planteado y


ejecutado en los equipos pilotos, aqu se describe todo el proceso de priorizacin y
seleccin de los equipos as como los pasos y herramientas a implementar para llevar con
xito la ejecucin de plan.

Captulo VI, Conclusiones y Recomendaciones: En Este segmento del trabajo se


resumen los principales logros y contribuciones de la implementacin del plan estratgico
as como las recomendaciones que debe seguir el departamento de lquidos de Procter &
Gamble Industrial S.A, para continuar la implementacin de la estrategia.

El presente trabajo presenta evidencia de cmo la implementacin sistemtica y ordenada


de sistemas y herramientas, para administrar y gestionar el mantenimiento, terminan en un
aumento de la disponibilidad de los equipos de planta lquidos de Procter & Gamble
Industrial S.A. A ser un plan basado en sistemas se dej la senda abierta para la
reaplicacin de esta estrategia a todos los equipos de la planta.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

En un mundo cada vez ms globalizado, donde la competencia del mercado est marcada
por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada da ms
flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las
organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio.

El mantenimiento no est ajeno a esta evaluacin, control y mejoramiento continuo, razn


por la cual las empresas estn en la indagacin permanente de lo que se debe hacer para
alcanzar la excelencia en las prcticas relacionadas con este campo.

Controlar los costos de mantenimiento, de una manera sistemtica, involucra manejar tres
objetivos: primero: disminuir los tiempos de parada de los equipos (planeadas y no
planeadas), segundo: mejorar frecuencias de cambio y stock de repuestos y tercero: reducir
la mano de obra contratada.
Para permanecer en un buen sitial en el mercado, las empresas deben buscar el equilibrio
de este triangulo: 1) mayor disponibilidad operacional de sus equipos, 2) cambios adecuado
de partes y repuestos y 3) bajo costo de mano de obra.

El primer aspecto depende principalmente del mantenimiento. De acuerdo a lo indicado por


Kardec y Nascif [1] la misin del mantenimiento es garantizar la disponibilidad de la
funcin de los equipamientos e instalaciones de tal modo que permita atender a un proceso
4

5
de produccin o de servicio con confiabilidad, seguridad, preservacin del medio ambiente,
en un tiempo y costo adecuado.

A causa de los crecientes cambios tecnolgicos y las diferentes herramientas de gestin que
da a da son desarrolladas por las distintas instituciones y centros de investigacin, las
empresas deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse, realizando una evaluacin y
control continuo de sus procesos y diseando e implementando estrategias que le permitan
ajustarse a estos cambios, lo que le proporcionar los medios para alcanzar el xito.

El personal de mantenimiento debe encontrar la forma de maximizar la efectividad de los


recursos y analizar exhaustiva y minuciosamente la informacin para tomar las decisiones
adecuadas. Al realizar la planificacin, programacin y ejecucin del mantenimiento, se
deben tener en cuenta factores como: la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad,
teniendo claramente definidas las actividades por desarrollar, los recursos necesarios para
efectuarlas y la forma en que se pueden optimizar los tiempos y costos de ejecucin.

La gerencia del departamento de lquidos de Procter & Gamble Industrial de Venezuela, en


la bsqueda del mejoramiento de su gesti de mantenimiento, conform un equipo de
trabajo multidisciplinario que rene a los principales responsables de este campo con la
finalidad de estudiar y aplicar metodologas de manera sistemtica, para desarrollar un plan
estratgico de mantenimiento que genere sus lneas de accin en las necesidades del
negocio.

2. Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Incrementar la disponibilidad de los equipos crticos de la planta de lquidos de Procter&


Gamble Industrial de Venezuela S.A, mediante la implementacin de una estrategia de
mantenimiento basada en el negocio.

6
Objetivos Especficos

Diagnosticar el estado actual de la planta, identificando las fortalezas y debilidades del


sistema de mantenimiento.

Desarrollar una matriz de los equipos existentes, para determinar su criticidad segn
riesgo-impacto en la operacin de produccin.

Desarrollar la estrategia sistemtica basada en principio funcionales de TPM y el


RCM a seguir para incrementar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de
planta lquidos de Procter&Gamble Industrial de Venezuela S.A.

Adaptar la estrategia a las herramientas administrativas existentes y disponibles en la


planta, como SAP MP (Software para la gestin de mantenimiento), SAD (sistema de
administracin de defectos), sistema de inspeccin de limpieza de equipos, etc.

Implementar la estrategia recomendada a los equipos crticos de la planta lquidos de


Procter&Gamble Industrial de Venezuela S.A.

Medir resultados de la implementacin de la estrategia.

3. Justificacin de la Investigacin

El diseo e implementacin de una estrategia

de mantenimiento tiene un impacto

significativo en el incremento de la productividad de la planta,

disminuir los costos

asociados a la baja disponibilidad operacional de los equipos, la gran cantidad de mano de


obra contratada y la poca disponibilidad de partes y repuestos crticos, forman parte de la
necesidad de la planta.

La estrategia presentada en esta investigacin, deber enmarcarse primeramente en los


valores y principios de la organizacin, para luego usar lneas estratgicas del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), que disminuyan y eliminen perdidas crnicas del proceso.

7
4. Delimitacin del Tema

Alcances

Desarrollar

e implementar una propuesta Metodolgica del Plan Estratgico de

Mantenimiento que le permita al departamento de lquidos de la planta Porcter&Gamble


Industrial S.A, entregar el volumen de produccin necesario, enmarcada en los principios
de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) y Mantenimiento Productivo Total
(TPM).

Limitaciones

La principal limitacin de este trabajo estuvo en publicar datos e informacin que puede ser
considerada como confidencial para la compaa, por lo que algunos resultados se tuvieron
que publicar de manera relativa, con valores bases establecidos al comienzo de la
investigacin.

CAPTULO II

MARCO METODOLGICO

En este captulo tal como su nombre lo indica, se describen las tcnicas y mtodos
utilizados en el desarrollo de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio
aplicada en la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A. El marco metodolgico
contempla cuatro puntos fundamentales, el nivel de investigacin, las tcnicas de
recoleccin de datos, la poblacin y muestras y las tcnicas de anlisis y procesamiento
de datos. A continuacin se detallan cada uno de estos puntos aplicados a los objetivos
adoptados en el presente trabajo.

1. Nivel de investigacin

Definir el tipo de investigacin al cual pertenece el objeto de estudio significa


enmarcarla dentro de un campo para facilitar el desarrollo del mismo. Diversos autores
han identificado varios tipos de investigacin, algunos de ellos las han definido en
funcin del tiempo, lugar, recursos empleados, entre otros. De acuerdo a lo sealado por
Sabino [16], se tienen tres tipos generales de investigacin, stas son: Exploratorias:
proporcionan una visin global del tema a indagar se emplea cuando el tema sobre el
cual se pretende realizar el estudio no ha sido analizado anteriormente a profundidad o
cuando no se tiene suficientes estudios sobre l. El segundo tipo de investigacin es
denominado por este autor como Descriptiva: busca presentar una interpretacin
correcta de los hechos que estn ocurriendo. Debido a la estructura que sta posee,
permite hacer comparaciones con estudios sobre el mismo tema realizados con
anterioridad. Sabino considera que adicionalmente Tambin deben clasificarse como
investigaciones descriptivas los diagnsticos que realizan consultores y planificadores:
ellos parten de una descripcin organizada y lo ms completa posible de una cierta
8

situacin, lo que luego les permite, en otra fase distinta del trabajo, trazar proyecciones
u ofrecer recomendaciones especficas. Finalmente se tiene la investigacin
Explicativa: conduce el estudio del problema a su fuente o condiciones en las que se
origin. Este ltimo tipo de investigacin es el ms estructurado de todos, razn por la
cual requiere mayor control de las variables que afectan el proceso que se est
estudiando, pues el riesgo de cometer errores durante el desarrollo de la misma
aumenta.

Para el caso de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio aplicada en la


empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A., teniendo en cuenta el tema de
investigacin y los objetivos planteados en el Captulo I, la metodologa a utilizarse en
este caso ser una combinacin de investigacin descriptiva e investigacin explicativa.

2. Tcnica e instrumento de recoleccin de datos

Debido a la urgente necesidad de la planta de lquidos de la empresa Procter & Gamble


de Venezuela S.A. de mejorar su gestin de mantenimiento, debieron adoptarse tcnicas
de recoleccin de datos que permitieran recoger de forma eficiente y sencilla,
informacin inherente al sistema de mantenimiento de la mencionada planta, la cual
deba ser lo suficientemente confiable a fin de generar diagnsticos y planes de accin
acertados.

A continuacin se enlistan los mtodos ms importantes utilizados para la recoleccin


de la informacin correspondiente al presente trabajo:
1. Recopilacin de la data histrica de mantenimiento de la planta, se recolect tanto
digital como fsicamente, los archivos correspondientes a los histricos de
mantenimiento de la planta representados en indicadores entre los cuales destacan:

Disponibilidad operativa de los equipos,

Averas,

Cumplimiento del mantenimiento planeado,

Niveles de produccin

Simultneamente se revisaron los archivos asociados a cada uno de los sistemas de


mantenimiento como lo son: Ranqueo o clasificacin de equipos, Planificacin y
programacin, Sistema de eliminacin de fallas, Sistemas de Informacin,
Estndares de mantenimiento, Mantenimiento en paro, Mantenimiento Predictivo y
Mantenimiento autnomo.

2. Entrevistas no estructuradas, con el objetivo de aprovechar la experiencia de los


operadores y de los involucrados en el mantenimiento de la planta de lquidos, se
realizaron entrevistas informales no estructuradas a cada uno de estos, en las cuales se
obtena la posicin de los entrevistados respecto a la situacin de la planta,
especficamente de las causas, las consecuencias y la posible solucin a dicha situacin.
Segn lo sealado por Sabino [16], las entrevistas no estructuradas son aquellas en las
que existe un margen ms o menos grande de libertad para formular las preguntas y las
respuestas. No se guan por lo tanto por un cuestionario o modelo rgido, sino que
discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor segn el tipo concreto de
entrevista que se realice; y las entrevistas formalizadas que se realizan a travs de la
aplicacin de cuestionarios.

3. Poblacin y muestra

En este punto se consideran los sujetos que sern incluidos en el trabajo de


investigacin, desde la perspectiva estadstica. Para ello, se adopta el concepto
formulado por Armas [17], segn el cual, Se llama poblacin estadstica a la coleccin
de todas posibles mediciones que pueden hacerse de una caracterstica en estudio. De
igual modo, tambin se sigue a Armas en lo que respecta al concepto de muestra como
una parte o fragmento de la poblacin y su idea de que el estudio se realiza sobre las
muestras, cuando la poblacin es muy grande o amplia. En este trabajo de investigacin,
se estudi solo una muestra de la poblacin en lo que respecta a los operadores de la
planta; dicha muestra contempla una seleccin realizadas por los lderes de grupo en la
que se seleccionaron los operadores con mayor experiencia en cada rea y/o equipo de
la planta. Esto ltimo se debi a la mencionada urgencia de la planta de mejorar su
confiabilidad, la cual pudo retrazarse de haberse estudiado la poblacin en su totalidad.

10

4. Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos

En forma general en el presente trabajo se utilizaron dos tipos de enfoque en lo que a


tcnicas de anlisis de datos se refiere, los cuales se describen a continuacin: El uno,
un enfoque cuantitativo en el cual se analizaron indicadores de mantenimiento y de
confiabilidad representados a travs de grficos y tablas, siendo esta la herramienta
principal en la definicin e implantacin de la estrategia. El segundo un enfoque fue de
tipo cualitativo, fundamentado en el anlisis de la informacin recopilada a travs de las
entrevistas anteriormente descritas.

El anlisis de cada uno de estos enfoques, converge en un diagnostico preciso expresado


en el marco de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio a ser aplicada en la
planta de lquidos.

11

CAPTULO III

MARCO TERICO

Todo proceso de mejora de cualquier sistema empresarial, debe fundamentarse en el


diseo, implantacin y control de una estrategia, a fin de orientar el trabajo y evitar
improvisaciones que conlleven a errores no deseados. Dicha estrategia debe ser
consecuencia de estudios previos, basados en los fundamentos tericos e histricos
asociados a los objetivos cada estrategia en particular. Sin embargo existe un gran techo
entre el establecimiento exitoso de la estrategia y el enfoque terico inicial, lo cual ha
llevado a muchas organizaciones a la continua bsqueda de una metodologa que le
permita alcanzar el mejoramiento deseado por la misma.

En este punto es donde se determina el xito o el fracaso de toda estrategia, en el como


hacer que la misma se haga realidad, pues generalmente no son las estrategias las que
estn mal diseadas, sino que la falta de liderazgo y/o compromiso de los actores
involucrados acarrea el fracaso de la misma. Esto ultimo nos leva a la conclusin de que
toda mejora debe fundamentarse un una estrategia, la que a su vez debe estar soportada
por el compromiso de los lideres y de todo aquel involucrado en el desarrollo e
implementacin de la misma.

En este capitulo se definirn las bases tericas manejadas en la estrategia de


mantenimiento basada en el negocio, orientada al mejoramiento de la confiabilidad de la
planta de lquidos de la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A.
13

1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

Francs A. define planificacin estratgica como: un proceso en el cual se definen de


manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras de la empresa u
organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y
se plasman en documentos llamados planes. De manera similar este autor seala que
La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin
de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores
puedan hacer [10].

La planificacin estratgica, es una herramienta de diagnstico, anlisis y toma de


decisiones colectivas en torno a las actividades que se realizan en el presente y al
camino que deben recorrer stas en el futuro para que la empresa se adapte a los
cambios y a las demandas del entorno logrando el mximo de eficiencia y calidad de sus
funciones. Por tanto, la planificacin estratgica es un proceso participativo que permite
definir una serie de propsitos en funcin de los cuales se ejecutan una serie de
acciones.

Caractersticas de la planificacin estratgica

El conjunto de rasgos que son constitutivos de la planificacin estratgica son los


siguientes:
Permite tener una visin sistemtica del proceso.
Se fundamenta en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin.

14

Posee flexibilidad, es decir, las estrategias no permanecen fijas en el transcurso del


tiempo, siendo un proceso dinmico y continuo.
Las estrategias son de carcter global, por lo que busca obtener una respuesta general
a la problemtica planteada.
Organiza y ordena las actividades dndoles sentido y orientacin para finalmente
alcanzar los objetivos propuestos.
Tiene un enfoque multidimensional que permite el logro de los objetivos tratando los
problemas o barreras desde varias perspectivas.
Permite la toma de decisiones en funcin de la relacin de las diferentes acciones que
componen la estrategia a travs de un plan general.

Ejes de la planificacin estratgica

Los ejes de la planificacin estratgica representan los pilares sobre los cuales ella se
fundamenta y constituyen, a su vez, la base en la cual se consolida la propuesta del plan
estratgico concerniente a este trabajo de investigacin.

Los principales ejes de la planificacin estratgica, son [11]:

Eficacia. Es el factor que mide el logro de las metas. En el caso de la planificacin


estratgica, sta define en su matriz de Planificacin una Hoja de Ruta para
visualizar permanentemente la eficacia.
Eficiencia. Constituye el mejor uso, administracin de los recursos y menor costo
para el logro de los objetivos.

15

Equidad. En el caso de proyectos de carcter o con componentes sociales se incluye


el factor equidad. Se basa en la igualdad de oportunidades, por lo tanto, prioriza a
quienes padecen carencias y son excluidos en la bsqueda de esa igualdad.
Sostenibilidad. Es el componente que busca asegurar el logro de la continuidad.

Est ligado a dos factores muy importantes que son:


La participacin y
La disponibilidad permanente (a lo largo del tiempo) de recursos ambientales
(fsicos, culturales, etc.).
Transparencia. Se define tambin como el accountability, es decir, la rendicin de
cuentas sobre lo actuado, los recursos utilizados y el logro (o no) de los resultados
esperados y los objetivos. Los instrumentos de la planificacin estratgica para la
transparencia son el monitoreo y la evaluacin, no solo desde el punto de vista
administrativo, sino sobre todo de la gestin (logro de objetivos).

Aspectos a considerar en el desarrollo de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica requiere de la ejecucin de una serie de pasos, en funcin


de los cuales se obtienen los objetivos propuestos.

La informacin que se muestra a continuacin fue extrada de una gua elaborada por la
organizacin Civicus [12], en la que se enuncian los siguientes pasos en la planificacin
estratgica:

16

1. Un trabajo preliminar en el que se evale tanto en forma interna como externa los
factores que intervienen y que de una u otra manera inciden en el desenvolvimiento
o desarrollo del proceso que se desea mejorar.
2. Identificar puntos crticos, considerando como tales aquellos factores que cumplen
con las siguientes caractersticas:
Estn relacionados con el problema central.
Afectan a un nmero importante de personas directa o indirectamente.
Se puede tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
Constituyen los puntos fuertes de la organizacin o proyecto y / o oportunidades
disponibles.
Tienen incidencia en los puntos dbiles de la organizacin.

3. Definir el marco estratgico, el cual comprende la determinacin de la misin,


visin, objetivos o lineamientos estratgicos.
4. Planificar la accin o conjunto de acciones que requieren desarrollarse para resolver
los problemas detectados en el trabajo preliminar.
5. Desarrollar o definir el proyecto o plan con el conjunto de estrategias a implementar.
6. Verificar si se dispone de los recursos necesarios para implementar el plan
estratgico.
7. Realizar el proceso de gestin del cambio para que los involucrados conozcan la
importancia de su participacin y se vean reflejados en el plan estratgico.
8. Proceder a implementar el plan estratgico.
9. Analizar y evaluar las estrategias y comprobar el cumplimiento de los objetivos
acordados.

17

Los aspectos mostrados, relacionados con el desarrollo de la Planificacin Estratgica,


son tomados en cuenta al momento de elaborar la Propuesta Metodolgica del Plan
Estratgico, especficamente los pasos uno (1) al cinco (5), debido a que los pasos
restantes corresponden a la implementacin en s del plan estratgico. No obstante, estos
ltimos deben ser tenidos en consideracin por la empresa para poner en
funcionamiento el plan.

Ventajas de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica ofrece una serie de ventajas, sin embargo, el xito de cada
una de ellas depender del apoyo y compromiso de todos los integrantes de la empresa,
desde sus niveles gerenciales ms altos hasta los niveles inferiores. Dentro de las
ventajas de la correcta aplicacin de la planificacin estratgica, se puede sealar que:
Proporciona capacidad de accin a corto plazo.
Permite resolver situaciones que afecten de manera negativa el proceso, controlando o
disminuyendo aquellas que por orden de importancia generen mayor impacto.
Facilita la orientacin de esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Racionaliza la utilizacin de los recursos propios.
Permite a la empresa conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
en funcin de las cuales, se definen las acciones requeridas para fomentar las
fortalezas y oportunidades y disminuir las debilidades y amenazas.
Favorece la creacin de actividades que pueden ser ejecutadas en la realidad, pues
stas se disean tomando en cuenta los recursos de los cuales dispone la empresa.

18

Todas las ventajas sealadas justifican el desarrollo de la propuesta del Plan Estratgico
para dirigir y controlar la gestin mantenimiento.

Desventajas de la planeacin estratgica

Como se mencion anteriormente, la planificacin estratgica trae consigo muchos


beneficios para la organizacin. Sin embargo, se pueden presentar elementos que
afectan de forma negativa el desarrollo de la empresa y que, en la mayora de los casos,
no pueden ser controlados o corregidos por la planificacin estratgica. Algunos de
ellos son sealados a continuacin:
Resistencia a los cambios por parte del personal involucrado.
La planificacin estratgica resulta costosa en sus inicios.
Cambios imprevistos en el entorno o ambiente externo de la empresa.
Ausencia o falta de apoyo de los altos niveles gerenciales en la consecucin de las
estrategias definidas en el plan.
Falta de compromiso de los involucrados en el desarrollo del plan estratgico.

Existen muchos factores que limitan el xito de los planes estratgicos diseados por las
empresas. No obstante, si todo el personal implicado en la ejecucin de las actividades
propias del plan trabaja en conjunto, teniendo claramente definidos los objetivos a
conseguir, muchas de estas limitaciones pueden ser solventadas.

En la actualidad los sistemas de mantenimiento de la mayora de las organizaciones, se


basan en prcticas modernas del mantenimiento, es decir, en metodologas propiamente
definidas, resultantes de la experiencia de los mantenedores del pasado; entre estas

19

destacan, el mantenimiento productivo total (TPM) y el mantenimiento centrado en la


confiabilidad (MCC), las cuales a su vez dependen de un proceso de planificacin
estratgica para ser implementadas en cualquier organizacin. A continuacin se
definen cada una de estas metodologas de mantenimiento moderno.

2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

2.1. Resea Histrica

El TPM tuvo sus inicios en Japn, donde la empresa Nippon Denso KK, integrante del
grupo Toyota, recibi en 1971 el Premio PM (mantenimiento preventivo), concedido a
empresas que se destacaron en la conduccin de ese programa. Por lo que se considera
que el TPM deriva del Mantenimiento Preventivo. La evolucin del proceso hasta su
estado actual fue la siguiente:

Mantenimiento Preventivo 1950

Inicialmente aplicado dentro de la concepcin de que intervenciones adecuadas


evitaran fallas y as las mquinas y equipos presentaran mejor desempeo y mayor
vida til.

Se considera que el TPM deriva del Mantenimiento Preventivo, concebido


originalmente en los Estados Unidos. La evolucin del proceso hasta su estado actual
fue la siguiente:
.

20

Mantenimiento con Introduccin de Mejoras 1957

Creacin de facilidades en las mquinas y equipos con el objetivo de facilitar las


intervenciones de Mantenimiento Preventivo y aumentar la confiabilidad.

Prevencin de Mantenimiento 1960

Significa incorporar al proyecto de las mquinas y equipos la capacidad de no


necesitarse mantenimiento. Aqu es evidente la quiebra de paradigma; la premisa bsica
para los proyectistas es totalmente diferente de las exigencias vigentes.

TPM- 1970

Varios factores econmicos sociales le imponen al mercado exigencias cada vez ms


rigurosas, lo que obliga a las empresas a ser cada vez ms competitivas para sobrevivir.
Es entonces nace los que se conoce hoy como Mantenimiento Productivo Total.

El trmino TPM (Mantenimiento productivo total) fue definido en 1971 por el Instituto
Japons de Ingeniera de Planta, (hoy Instituto Japons de Mantenimiento de plantas),
es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo. Se trata de
participacin e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organizacin
hacia la optimizacin de cada mquina.

21

Mantenimiento Productivo Total, es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del


personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. Cuyas metas se pueden
definir como las siguientes:

Maximizar la eficacia de los equipos.

Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que disean, usan o


mantienen los equipos.

Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo

Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.

Promover el PTM mediante motivacin de grupos activos en la empresa.

2.2 Definicin del TPM

Se define el TPM como un conjunto de actividades para restaurar el equipo hasta sus
condiciones ptimas, y cambiar el entorno de trabajo para mantener esas condiciones
[3].

Este sistema, coloca a todos los integrantes de la organizacin, en la tarea de ejecutar un


programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad de
los bienes. Centra entonces el programa en el factor humano de toda la compaa, para
lo cual se asignan tareas de mantenimiento a ser realizadas en pequeos grupos,
mediante una conduccin motivadora.

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas

22

a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas


operativos.

El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al


impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y
servicios finales.

2.3 Objetivos Del TPM

Se puede decir que el TPM tiene sus objetivos orientados hacia tres enfoques
principales, un enfoque estratgico, uno operativo y el ultimo operacional [3].

Estratgico: pues ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de


la empresa, por su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos.

Operativo: porque busca con las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas
y fallos, y as eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Operacional: porque fortalece el trabajo en equipo, incrementa la moral en el


trabajador, crea un espacio donde cada persona puede aportar lo mejor de s, todo esto,
con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.

23

De manera general, el TPM busca:

Cero averas en los equipos.

Cero defectos en la produccin.

Cero accidentes laborales.

Mejorar la produccin.

Minimizar los costos.

Ambiente de trabajo agradable y eficiente.

2.4 Aspectos positivos del TPM

Aplicar TPM beneficia a la empresa en tres aspectos generales: Organizacionales,


Seguridad y Productividad. A continuacin se presenta una lista de beneficios a la
empresa al aplicar TPM.

2.4.1 Organizacionales

Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

Mejor control de las operaciones.

Incremento de la moral del empleado.

Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

Aprendizaje permanente.

Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una


realidad.

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.

Redes de comunicacin eficaces.

24

2.4.2 Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales.

Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.

Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de


bsqueda de acciones correctivas.

Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.

Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.

2.4.3 Productividad

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reduccin de los costos de mantenimiento.

Mejora de la calidad del producto final.

Menor costo financiero por recambios.

Mejora de la tecnologa de la empresa.

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

De manera general el mantenimiento productivo total:

Hace funcionar la maquinaria con mxima efectividad.

Ataca en forma agresiva las prdidas en la planta.

Hace mantenimiento preventivo (MP) de acuerdo a la vida del equipo.

Aumenta el tiempo medio entre fallas (TMEF).

25

Involucra a todos los empleados (Ingenieros, operarios, mantenimiento, produccin,


administracin, mercadeo, ventas).

Funciona por medios de pequeos grupos autnomos, con capacidad de tomar


decisiones con capacitacin y educacin).

Busca un mnimo costo del ciclo de vida del equipo.

Aumenta la productividad de la mano de obra.

Aumenta la velocidad del proceso.

Disminuye drsticamente la cantidad de daos en la maquinaria.

Crea un ambiente de trabajo ms limpio y agradable.

Conduce a competir con conocimiento en toda la organizacin.

Eleva la moral de todos los empleados.

Eleva la calidad del producto final va depender de la calidad del equipo.

Analizando todos los puntos anteriores es posible entender que significa Mantenimiento
Productivo Total.
T: porque engloba simultneamente, todos los procesos de la empresa, todo el personal
y toda la maquinaria y equipos.
P: porque genera incremento en la productividad.
M: porque involucra las actividades de Mantenimiento, est orientado hacia eso.

2.5 Pilares del TPM

Los pilares del TPM son los apoyos para la construccin de un sistema de produccin
ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.

26

Estos pilares son.

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen

Mantenimiento planificado o progresivo

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen

Prevencin de mantenimiento

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.

La

Seguridad o SMS

TPM Oficce

Mantenimiento

Control inicial

del

Educacin y Entrenamiento

Mantenimiento planificado

Mantenimiento Autnomo

Mejora Dirigida

TPM

Figura 3.1: Pilares del TPM [4]

2.5.1 Mejoras Dirigidas:

Como el propio nombre lo dice se enfoca en la mejora global del negocio. Es decir son
actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos,
27

procesos y plantas. Este pilar est muy relacionado con la mejora continua, con un
compromiso de cero defectos. Consiste en aplicar el Ciclo Deming o PHVA (PlanificarHacer-Verificar-Actuar. Se trata de reducir problemas para mejorar desempeo, lo cual
puede resumirse en la siguiente tabla.

REDUCIR

PARA

AUMENTAR

9 VIBRACIONES

9 RENDIMIENTO

9 RUIDO

9 VIDA UTL

9 TEMPERATURA

9 CONFIABILIDAD

9 CONSUMO DE ENERGA

9 VELOCIDAD

9 INTERRUPCIONES

9 DISPONIBILIDAD

9 TIEMPO DE ESPERA
9 COSTO
Figura 3.2 Objetivos de la mejora dirigida

2.5.2

Mantenimiento Autnomo:

Comprenden las actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.

28

2.5.3 Mantenimiento Planificado

Significa tener realmente la planificacin y el control del mantenimiento lo que implica


entrenamiento en tcnicas de planificacin (software), utilizacin de un sistema
informatizado de la programacin de la planificacin diaria y de la planificacin de
paradas. El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la
bsqueda de beneficios en una organizacin; el propsito de este pilar, consiste en la
necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para
una planta industrial.

2.5.4 Educacin y entrenamiento

Ampliacin de la capacitacin tcnica, gerencial y conductual del Personal de


mantenimiento de operacin. Se trata de preparar a cada individuo de la empresa para
que este en la capacidad de aportar ideas, soluciones a posibles problemas, y entonces se
pueda aprovechar todo el potencial de creatividad, e ingenio de todos los miembros de
la organizacin.

2.5.5 Control inicial

Establecimiento de un sistema de administracin de la fase inicial para nuevos


proyectos, equipamientos. Eliminar las fallas tan pronto surjan, implantar sistemas de
monitoreo.

29

2.5.6 Mantenimiento de la Calidad

Se refiere al establecimiento de un programa de cero defectos. Tiene como propsito


establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible.
Las acciones del mantenimiento de la calidad buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la
situacin donde no se generen defectos de calidad.

2.5.7 TPM Office

Establecimiento de un programa de mantenimiento productivo total, en las reas


administrativas con el objetivo de aumentar la eficiencia.

2.5.8 Seguridad o SMS

Este pilar busca establecer un sistema basado en la seguridad del personal y del proceso,
donde se trabaje en un ambiente seguro, con cero accidentes, donde el ndice de riesgos
sea mnimo.

2.6 TPM como un sistema

El TPM es un modelo completo de direccin empresarial. No son solo acciones simples


de limpieza, gestionar automticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una
serie de tcnicas de anlisis de problemas. El TPM es una estructura de gerencia
empresarial que involucra sistemas de direccin, cultura de empresa, arquitectura

30

organizativa y direccin del talento humano. A continuacin se presenta un esquema de


un sistema de TPM.

PREMISA DE BASE
RESPONSABILIDAD
VALORES Y PRINCIPIOS
DESARROLLO HUMANO
PROPOSITO ESTRATEGICO

GESTION DEL CONOCIMIENTO


CONSERVAR EL CONOCIMIENTO
CREAR NUEVO CONOCIMIENTO
TRANSFERIR Y UTILIZAR

PROCESOS FUNDAMENTALES
MEJORAS ENFOCADAS
MANTENIMIENTO AUTONOMO
MANTENIMIENTO PANIFICA
MANTENIMIENTO

DE

LA

PREVENCION
SEGURIDAD,

DEL
HIGIENE

MEDIO

DIRECCIONDE POLITICAS
INICIATIVAS
DESPLIGUE

PARA
Y

LA

CONTROL

31

DE

2.7 Implementacin Del TPM

Para implementar el TPM es necesario tener en cuenta lo siguiente:


Informar a todo el personal de la decisin de aplicar TPM por parte de la alta
direccin.
Realizar e implementar planes de capacitacin en lo que se fundamenta la filosofa del
TPM.
Establecer grupos mediante una organizacin formal, que se encarguen de fomentar
esta filosofa.
Definir polticas y objetivos.
Disear el plan maestro a seguir en el TPM.
Realizar el lanzamiento del proyecto.
Implementar los siete pilares del TPM.
Mejorar la efectividad del equipo y elevar los niveles de TPM.

En la siguiente tabla, se muestra un esquema de la implementacin del mantenimiento


productivo total.

32

Fase

Etapa

Comprometimiento

Acciones
de

la

alta Divulgacin del TPM en todas las reas de la

administracin

empresa

Divulgacin y entrenamiento inicial

Divulgacin mediante peridicos internos


Seminario interno dirigido a Gerentes del nivel

PREPARAT0RIA

superior y medio

Introduccin

Definicin

del

rgano

Entrenamiento de operadores
Comit Estructuracin y definicin de las personas del

responsable por la implantacin

Comit de Implantacin

Definicin de la Poltica y Metas

Seleccin de las metas y objetivos a ser

alcanzados
Elaboracin del Plan Director de Descripcin detallada del plan de implantacin
Implantacin

en todos los niveles.

Otras actividades relacionadas con la Invitacin a proveedores, clientes y empresas

introduccin
Mejoras en mquinas y equipos

contratadas.
Definicin de reas y/o equipamientos y
estructuracin de los equipos de trabajo

Estructuracin

del

Mantenimiento Implementacin del Mantenimiento Autnomo

Autnomo

por etapas, de acuerdo con el programa.


Auditoria de cada etapa

Estructuracin

del

Mantenimiento

10

Sector

de Conduccin del Mantenimiento Predictivo

Conduccin

del Administracin Plan MPd

Mantenimiento Predictivo
Repuesto, Herramientas, Planos
Desarrollo y capacitacin del personal Entrenamiento del personal de operacin para el

IMPLEMENTACIN

desarrollo de nuevas habilidades relativas a

Consolidacin

mantenimiento
Entrenamiento del personal de mantenimiento
para anlisis, diagnstico, etc

11

Formacin de lderes
Estructura para el control y gestin de Gestin del flujo inicial
los equipamientos en una fase inicial

12

Realizacin

del

TPM

su

LCC (Life Cycle Cost)


; Candidatura al Premio PM

perfeccionamiento.

Bsqueda de objetivos ms ambiciosos.

Figura 3.3: Proceso de implementacin del TPM [3]

33

2.8 Eficacia Del Equipo

La eficacia del equipo es una medida de valor agregado de la produccin a travs del
equipo. El TPM maximiza la eficacia del equipo por medio de dos tipos de actividades.

Cuantitativa: incrementa la disponibilidad total del equipo y mejora su productividad


en un perodo dado de tiempo.
Cualitativa: Estabiliza la calidad.

Una meta del TPM es incrementar la eficacia del equipo para que cada parte pueda ser
operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. El creer que las cero
descomposturas pueden ser alcanzadas es un requisito previo para el logro de TPM.

Para obtener un dato real de la efectividad total del equipo, se calculan tres variables
separadas: disponibilidad, eficacia del equipo y tasa de calidad de los productos.

ndice de Eficacia del Equipo: La eficacia puede ser medida utilizando la siguiente
frmula:
Eficacia del equipo = Disponibilidad x Tasa de Desempeo x Tasa de Calidad
La disponibilidad (tasa de operacin); se mejora eliminando las descomposturas, ajustes
de arranque, y las detenciones.
La tasa de desempeo; se mejora eliminando las perdidas de velocidad, detenciones
menores y ocio.
La tasa de calidad; se mejora eliminando los defectos en el proceso, durante el
arranques.

34

Las tasas pueden ser determinadas en cada rea de trabajo. El alto nivel de eficacia solo
se lograr cuando las tres tasas sean altas. los siguientes principios deben ser aplicados
cuando se est mejorando la eficacia.

Hacer medidas detalladas y exactas

Establecer prioridades

Establecer metas claras

Para calcular las tasas a utilizar, es necesario revisar los siguientes conceptos:

Tiempo de carga; se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un perodo


dado. En otras palabras es el tiempo total disponible para la operacin menos los
tiempos necesarios para descanso, encuentros, etc. (inevitables).

Tiempo de operacin; es el tiempo de carga menos el tiempo en el que el equipo


est detenido debido a descomposturas, ajustes, cambio de herramienta y otros
paros. Es el tiempo en el que el equipo est en operacin.

Tiempo de operacin neto; es el tiempo en el que el equipo es operado estable y a


constante velocidad. Al tiempo de operacin se le resta el tiempo perdido por paros
menores y por prdida de velocidad.

Tiempo valuable de operacin; es el tiempo neto de operacin, menos el tiempo


estimado que se requiere para trabajar otra vez los productos defectuosos. Es el
tiempo durante el cual los productos aceptables son manufacturados.

Tiempo de ciclo ideal; es el tiempo diseado para la produccin de un unidad.

35

2.9 Indicadores de Mantenimiento:

Confiabilidad: es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un


determinado tiempo en unas condiciones de operacin dadas.

Mantenibilidad: es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operacin de


mantenimiento en el tiempo de reparacin prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Soportabilidad: es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de


mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Seguridad: es la probabilidad de que un equipo o sistema pueda mantenerse operativo


bajo cualquier circunstancia anormal.

Cada una de estos indicadores permite mantener un conocimiento analtico-critico del


estado del sistema de mantenimiento, a fin de controlar eficazmente la gestin.

3. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, conocido como MCC o RCM por sus


siglas en ingles (Reliability Centered Maintenance), es una metodologa de gestin del
mantenimiento desarrollada durante 1960 y 1970.

Los principios bsicos del MCC fueron desarrollados en los aos 60 para la industria
aeronutica norteamericana; en los 70, se generaliza su uso en el ejrcito y la marina
estadounidense. A principios de los 80, esta metodologa se comienza a transferir a
otros sectores industriales.

36

El MCC

fue desarrollado inicialmente por la industria de la aviacin comercial

norteamericana (empresas de servicio), para mejorar la forma como se realizaba el


mantenimiento en los Boeing 747 (que en un comienzo tomaba demasiado tiempo
debido a que se hacia mantenimiento preventivo segn la recomendaciones del
fabricante). Debido a sus buenos resultados se ha ido expandiendo a otras actividades
del quehacer humano, como ayuda en la formulacin de estrategias para la gerencia de
activos fsicos. Actualmente existen variaciones de la definicin inicial de MCC, pero
en general todo proceso MCC, debe hacer una serie de preguntas relacionadas con la
funcin mantenimiento, que lo convierten en una actividad sistemtica de mejora del
mantenimiento y por ende del desarrollo de la actividad empresarial. En la actualidad
existen algunas variaciones del proceso MCC, pero se har referencia solo al MCC+,
como tcnica que involucra adems de las preguntas iniciales, la jerarquizacin de los
procesos (actividades, equipos, lneas de produccin, sistema de prestacin de servicios,
otros) de acuerdo a la criticidad de los mismos para el proceso operativo de la empresa,
la aplicacin del MCC solo donde es necesario y se pueden obtener mejoras sustanciales
y la optimizacin del tiempo entre mantenimientos a travs del anlisis costo/riesgo. El
proceso sistemtico aunque naci de una empresa de servicio puede ser aplicado a
cualquier empresa (manufactura o servicio) en este caso se har referencia al proceso de
implantacin en las empresas de manufactura [13].

El MCC es una herramienta que permite determinar las tareas ptimas de


mantenimiento que aseguren el desempeo de los estndares exigidos por el proceso
productivo. Para ello requiere de una revisin sistemtica de todas las funciones que
integran el proceso, identificando las posibles causas y consecuencias que pueden

37

originar incumplimiento de dichas funciones. Adicionalmente, facilita la eleccin de las


actividades de mantenimiento a aplicar en funcin del impacto global.

Una aplicacin adecuada del MCC permite disminuir los riesgos que podran afectar al
personal y/o el ambiente, as como tambin disminuir los factores que influiran
negativamente en el contexto operacional. El principal objetivo del MCC es mantener la
funcin del sistema antes que la funcin del equipo.

La idea principal del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser
encaminados a mantener la funcin que realizan los equipos ms que los equipos
mismos. Es la funcin que desempeada una mquina lo que interesa desde el punto de
vista de produccin. Esto implica que no se debe buscar tener los equipos como si
fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su funcin. Tambin
implica que se deben conocer con detalle las condiciones en que realiza esta funcin y
las condiciones que la interrumpen o dificultan, stas ltimas son las fallas [14].

Figura 3.4: Integracin del MCC en un Sistema


38

3.1 Objetivos del MCC

El MCC est orientado a:


Mejorar la seguridad
Mejorar el rendimiento operacional de los equipos.
Disminuir la ocurrencia de fallas imprevistas.
Definir estrategias de mantenimiento que minimicen las consecuencias de las fallas
que se presenten.
Mejorar la relacin costo riesgo efectividad de las tareas de mantenimiento.

3.2 Preguntas bsicas del MCC

Kardec y Nascif [1] sealan que las siete preguntas bsicas del MCC son:
1. Cules son las funciones y patrones de desempeo del tem en su contexto
operacional actual?
2. De qu modo el tem falla en el cumplimiento de sus funciones?
3. Cul es la causa de cada falla funcional?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. Cules son las consecuencias de cada falla en el contexto operacional?
6. Qu puede hacerse para prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?

Las preguntas en las cuales se fundamenta el MCC permiten definir detalladamente los
elementos que estn causando las fallas potenciales en los equipos. Al conocer con
exactitud las fallas que se presentan, se pueden tomar las decisiones ms acertadas sobre

39

qu plan o estrategia de mantenimiento a aplicar para reducirlas o minimizarlas, que es


una de las formas de controlar la gestin mantenimiento, siendo ste uno de los factores
que pretende conseguir el Plan Estratgico propuesto en este trabajo de investigacin.

3.3 Implementacin del MCC

Los pasos que comprenden la implementacin del MCC son:

Comunicar a todo el personal la determinacin de aplicar el MCC.

Seleccionar el sistema y verificar el estado de la documentacin.

Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.

Determinar los modos de falla posibles causantes de falla funcional.

Evaluar los riesgos que causan los modos de falla, priorizarlos dependiendo de su
impacto y definir prioridades de mantenimiento.

Identificar la criticidad de los efectos de fallas funcionales.

Aplicar el proceso lgico de decisin (diagrama de rbol) para definir las estratgia
de mantenimiento.

Elegir las actividades que permitirn mantener la funcin del sistema.

Calcular los ndices bsicos de la gestin de Mantenimiento: Disponibilidad,


Confiabilidad y Mantenibilidad.

Mantener el proceso en una revisin continua para detectar reas de mejora.

40

4. Averas y sus caractersticas:

4.1 Definicin

Una avera puede presentar varias definiciones, entre las cuales tenemos:
9 Cuando el equipo no puede seguir operando en las condiciones pre-establecidas o no
est en condiciones de desempear las funciones para las cuales ha sido diseado.
9 Finalizacin de la habilidad de un tem para desempear una funcin requerida.
9 Falla que impide a un sistema operar de forma nominal

El estudio de los fenmenos relacionados con las averas resulta de fundamental


importancia en los sistemas asociados con el mantenimiento progresivo, ya que las
mismas permiten establecer los parmetros de las actividades de mantenimiento, como
lo son los procedimientos y las frecuencias.

4.2 Tipos de averas:

En el siguiente diagrama se muestra un desglose de los tipos de averas ms relevantes:

Avera

Menores

Intermedia

Mayores

Figura 3.5: Tipos de averas

1. Se define como avera menor a toda avera cuya duracin es menor a diez
minutos.

41

2. Las averas intermedia comprenden el intervalo de duracin de diez a sesenta


minutos.
3. Una avera mayor es toda aquella que se prolongue por ms de 60 minutos.

5. Sistema de gestin y control automtico del mantenimiento SAP MP

El sistema SAP es una red administrativa compuesta por diversos mdulos o cajas de
informacin, capaces de controlar de forma rpida y precisa la informacin y los
procesos inherentes a una empresa u organizacin, a travs de procesos digitales y de
interfases comunicacionales [15].

SAP MP Es un mdulo de SAP que administra las ordenes y costos de mantenimiento,


permitiendo controlar y dirigir de manera optima las actividades relacionadas con el
mantenimiento.

Algunas ventajas del sistema SAP MP se muestran a continuacin:


9 Facilita significativamente el control de los costos y de trabajos no planificados
9 Ofrece una amplia gama de reportes ( cantidad de repuestos, costos, etc)
9 Garantiza la comunicacin con el almacn (chequea si hay stock y lo reserva)

Entre las desventajas tenemos:


9 Es ms complicado de manejar que el MP(plataforma SAP)
9 Tiempo de calificacin largo (1 ao en Mxico)
9 Requiere de accesos autorizados y personalizados (70$p/p mes)
9 Informacin tcnica no se generan en la ODT (anexos)
9 Requiere 2 recursos dedicados (de MP y de IT) aproximadamente 2 aos

42

Toda planta que determine instalar el sistema SAP, debe hacerlo apuntando a:
9 Disminuir los inventarios, eliminando los materiales obsoletos.
9 Reducir los stocks de seguridad al mnimo 1.
9 Crear los BOM de repuestos para todos los equipos
9 Graficar la reduccin de inventarios y la cantidad de rdenes planeadas vs las no
planeadas.
9 Conocer los costos por tipo de mantenimiento.

43

CAPTULO IV

MARCO REFERENCIAL

1. Antecedentes Histricos

Procter & Gamble

Procter & Gamble es el resultado de una tradicin de ms de 165 aos. En 1837, William
Procter y James Gamble fundaron una pequea compaa para la produccin de velas y
jabones en la ciudad de Cincinnati, Ohio.

Desde sus inicios Procter & Gamble ha sabido convertir la iniciativa individual en una
fuerza de equipo vital para el crecimiento de la empresa. Actualmente, la realidad de P&G
supera los sueos de sus fundadores: las ventas de la empresa a nivel mundial rebasan los
50 mil millones de dlares anuales; su nombre, sus marcas y los artculos de consumo que
produce son reconocidos en los hogares de todo el mundo. Procter & Gamble tiene
operaciones en alrededor de 80 pases y vende ms de 300 marcas de productos en ms de
140 naciones. Cuenta aproximadamente con 110 mil colaboradores a nivel mundial

La Planta de Barquisimeto de la compaa Procter & Gamble Industrial, S.A., es una


empresa manufacturera de productos para la limpieza y cuidado del hogar, fue fundada
hace 27 aos y se encuentra ubicada en la Zona Industrial II de la Ciudad de Barquisimeto,
Estado Lara. Est conformada a la vez por la planta de detergentes en polvo y la planta de
lquidos, en la cual se elabora y empaca, cloro, desinfectante para pisos y suavizante de
44

45
ropa, los cuales son distribuidos en toda Venezuela a travs de Procter & Gamble
Venezuela S.A.

Estructura Organizacional de Procter & Gamble

La organizacin de la Planta sigue una estructura horizontal donde las decisiones son
basadas en principios y valores que la gente cree y comparte. Existen cuatro departamentos
que conforman la estructura organizativa: Recursos Humanos, Ingeniera e Iniciativas y
Operaciones que incluye las reas de produccin, mantenimiento, aseguramiento de la
calidad, laboratorios, planificacin de materiales, seguridad y produccin.

Planta Barquisimeto
Gerente de Planta

Aseguramiento de la

Seguridad Higiene y

calidad

ambiente

Detergentes en polvo

Lquidos

Ingeniera

Recursos Humanos

Gerente de Grupo

Gerente de Grupo

Gerente de grupo

Gerente de Grupos

Figura 4.1.- Estructura Organizativa Procter & Gamble.

Visin y Misin del Procter & Gamble

Visin: Ser, y ser reconocidos, como la mejor compaa de productos de consumo en el


mundo entero.

Misin: "Ofrecemos productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la


calidad de vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores
nos recompensarn con liderazgo en ventas y generacin de utilidades y valor, permitiendo

46
a nuestra gente, a nuestros accionistas y a las comunidades en las que vivimos y
trabajamos, prosperar".

Departamento de lquidos de P&G

Forma parte del grupo de operaciones de la planta, a su cargo est la produccin de


desinfectantes para pisos y baos as como la elaboracin de cloro para uso domstico. El
trabajo que se presenta ha sido desarrollado en el departamento de lquidos de Procter &
Gamble.

Resea Histrica de Procter & Gamble en Venezuela

En el ao 1.947 Procter & Gamble inici la exportacin hacia Venezuela de un producto


revolucionario para el venezolano comn, el detergente Ace.

Ms adelante iniciara la venta del jabn de tocador Camay, facilitando el inicio de la


historia de esta empresa en el pas.

El 30 de julio de 1.950, The Procter & Gamble Company, registr formalmente en


Venezuela su primera subsidiaria en Sudamrica. El trabajo de la empresa fue arduo y
rpido y en poco tiempo el nmero de empleados ascendi a 50.

La primera planta de la Compaa en Venezuela estuvo ubicada en La Yaguara, Caracas, y


fue inaugurada el 25 de junio de 1.952. El producto que all se fabricaba era el detergente
Ace, que en muy poco tiempo se convertira en la insignia de la empresa en el pas.
Para el ao 1.957, la estructura organizacional de P&G Venezuela se ve enriquecida con la
creacin de un nuevo departamento: Investigacin de Productos. Su finalidad es el estudio
de los hbitos de los consumidores, sus preferencias y el desarrollo de nuevos productos en
Venezuela. Asimismo, se crea el Centro de Investigacin y Desarrollo para Amrica Latina,
en Cincinnati, Estados Unidos.

47
En 1.958 P&G introdujo en el pas la marca Drene Corona de Oro, el primer champ
sinttico que se comercializa en Venezuela, convirtindose de inmediato en el preferido de
las amas de casa venezolanas.

Para 1973 P&G, continuando con su poltica de introduccin de nuevos productos de


ptima calidad, coloc en el mercado venezolano la crema dental "Crest". En seis meses,
logr situarse como el segundo dentfrico ms usado en todo el pas y el ms usado por los
familiares de odontlogos.
Siguiendo con los procesos de optimizacin e innovacin, en 1975 se actualiz la imagen
de "Camay" y se le dio nuevo perfume -Soltaire- y un nuevo color en la envoltura -rojo
oscuro. Su objetivo era aumentar las ventas, haciendo ms atractivo el producto al
consumidor.
Procter & Gamble dedic este perodo a sus productos, a la elaboracin de nuevas
estrategias de comercializacin y mejores formas de mercadearlos a fin de lograr liderazgo
en todos los segmentos de mercado, ayudando a mejorar la calidad de vida de los
consumidores. Sus ventas mantienen una tendencia al crecimiento. A la vez, la
investigacin no se detiene. La necesidad de hallar productos de mejor desempeo es una
de las metas que la empresa no abandona.

En 1981 P&G inaugur una moderna planta en Barquisimeto para la elaboracin de


detergentes, pues la capacidad de produccin de Planta Caracas, varias veces expandida, no
era suficiente para abastecer la demanda del mercado local. Por otro lado, las leyes de
desconcentracin aprobadas en la dcada de los aos setenta no permitan ms expansiones
en La Yaguara. Inaugurada en 1.981, esta moderna Planta vino a reforzar la capacidad de
produccin de la Planta de La Yaguara. Su tecnologa de punta va en paralelo con el
cuidado ambiental presente en cada uno de los pasos del proceso productivo, incluyendo
una Planta de Tratamiento de Agua, para as conjugar una premisa de la Compaa: Calidad
y Ambiente.

48
El 19 de marzo de 1993 se coloc la primera piedra para la construccin de su nueva sede
en Venezuela, ubicada en Sorokaima, la cual agrupa, adems, la sede de Procter & Gamble
Latinoamrica y del Centro de Investigacin y Desarrollo de Productos de la Regin. Meses
ms tarde, se inici la construccin de la Planta de Guatire, de Industrias Mammi,
representando una inversin aproximada de 30 millones de dlares.

Durante 1995, la empresa, continuando con su poltica de ampliacin de reas de negocios,


adquiri la lnea de productos de limpiadores y cloro Cruz Verde, con las marcas
"Lavansan", "Florasan" y "Limnsan".

En 1996 se iniciaron las operaciones del megadepsito de Barquisimeto, y un ao ms


tarde, en 1997, el presidente Rafael Caldera inaugur la sede de la empresa en Venezuela,
ubicada en Sorokaima, cuyo costo fue de 50 millones de dlares. En la imponente
edificacin comparten labores P&G de Venezuela, P&G Latinoamrica y el Centro de
Investigacin y Desarrollo de la regin.

En el ao 2002 P&G realiz una importante adquisicin a nivel global: la compra de


Clairol, con toda su lnea de cuidado personal, que incluye las marcas Herbal Essences,
Infusium 23, desodorante MUM, talcos Ammen y fijadores Final Net. Con esto, consolid
definitivamente su liderazgo en las categoras de Cuidado del la Cabello y Cuidado de la
Salud.

Continuando con el proceso de expansin, en el ao 2003, comenz una importante


negociacin para P&G: la compra de la mayora accionara de Wella, la compaa alemana
de productos de cuidado de la belleza.

La evolucin de las marcas de P&G y de la compaa en s misma, se mantiene andando


con el transcurso de los aos, fieles a la premisa de innovar y ofrecer productos de calidad
superior para los consumidores en Venezuela y en el mundo entero.

49
Localizacin de la empresa

La planta de Barquisimeto est ubicada en el centro-occidente del pas, en el municipio


Irribarren del Estado Lara, ubicado al Noroeste de la ciudad de Barquisimeto, en la zona
industrial II de Barquisimeto del estado Lara, por su ubicacin estratgica, en el centrooccidente del pas, sirve como centro de distribucin para todas las marcas distribuidas por
Procter & Gamble Venezuela S.A.

2. Antecedentes de la investigacin

Los antecedentes comprenden las publicaciones y libros que anteriormente han sido
desarrollados y que estn relacionados con el trabajo de investigacin. En dichas
publicaciones, se presentan recursos, modelos, teoras, entre otros, que pueden ser
empleados como soporte del trabajo a desarrollar.

1. Estrategia de produccin desarrollada por Procter & Gamble

Durante la indagacin sobre los trabajos que pudiesen tener vnculo con esta investigacin,
se detect que Procter & Gamble, desarroll para sus plantas en todo el mundo una
estrategia de produccin, orientada a la mxima eficiencia con cero perdidas. Apoyndose
en teoras existentes que han optimizado a travs del tiempo numerosas organizaciones en
el mundo. De ah que numerosas investigaciones, sirvan de base para la propuesta y
desarrollo del presente trabajo.

2. Meja (2003), Mejoramiento del desempeo basado en indicadores de gestin para


una empresa del transporte areo

En este trabajo realizado por Meja [18], titulado Mejoramiento del desempeo basado en
indicadores de gestin para una empresa del transporte areo, se adopta un modelo de
planificacin estratgica en el que se incluye un patrn de mejoramiento que comprende
once etapas denominadas:

50
1. Aspecto a mejorar el desempeo.
2. Definir el propsito inicial y los grupos de trabajo.
3. Identificar el proceso.
4. Desarrollar y aplicar mecanismos para obtener informacin sobre los puntos especficos
que se deben mejorar.
5. Acciones inmediatas.
6. El anlisis y la meta.
7. Las acciones.
8. La ejecucin.
9. La verificacin.
10. La conclusin.
11. Alimentar los indicadores.

Los pasos que se incluyen en este modelo son una gua que permite el diseo de las etapas
del plan estratgico, puesto que establecen con detalle una manera de controlar la gestin
en funcin de indicadores, los cuales forman parte importante de esta investigacin.

3. Sacristn (2000), Una estrategia para implantar sistema de produccin fiable y con
garanta de seguridad de funcionamiento

Sacristn [19] desarroll un trabajo titulado Una estrategia para implantar sistema de
produccin fiable y con garanta de seguridad de funcionamiento en el que se propone una
estrategia para obtener mayor disponibilidad de los activos de una empresa. Dicha
estrategia se fundamenta en el trabajo en equipo y la importancia de las relaciones entre las
diferentes etapas del proceso productivo de una empresa. sta fue aplicada en una empresa
de industrializacin de lneas de mecanizado automtico de un nuevo motor. Los mtodos
de gestin empleados en el trabajo citado estuvieron fundamentados en el Anlisis de Modo
y Efecto de Fallos y paradas funcionales en todas las etapas del ciclo de vida de los activos,
a travs de grupos de confiabilidad que establecan planes de accin para mejorar de forma
continua los procesos de produccin y mantenimiento.

51
Adicionalmente, este autor propone la aplicacin de los siguientes indicadores de gestin:
Tiempo medio de funcionamiento hasta la parada (TMEF MTBF).
Tiempo medio de parada hasta su nueva puesta en servicio tras una intervencin (TMER
MTTR).
Tiempo de ciclo en minutos.
Disponibilidad de los activos.

En el trabajo realizado por Sacristn, se resalta tanto la importancia de trabajar en equipo


para conseguir un objetivo en comn como la necesidad de emplear indicadores para
evaluar la gestin. Estos dos aspectos constituyen parte importante de la propuesta que
concierne al presente trabajo de investigacin.

4. Navarro (1999), Anlisis de Averas.

En el trabajo desarrollado por Navarro [20], titulado Anlisis de Averas, se seala la


importancia de no slo reparar los equipos cuando presentan averas sino de minimizar la
frecuencia de ocurrencia de fallas, aspectos estos que se traduciran en un aumento de la
confiabilidad, disponibilidad y reduccin de los costos. Navarro presenta un mtodo de
anlisis de avera que comprende las siguientes fases:
Concretar el problema.
Determinar las causas.
Elaborar la solucin.
Presentar la propuesta.

De manera similar se proponen una serie de herramientas que, segn el autor, permiten
realizar un adecuado anlisis de avera. Entre stas, se destacan: El diagrama de Pareto, el
diagrama Ishikawa, why-why anlisis, PM Card, etc. Todas estas herramientas son
contempladas en el presente trabajo de investigacin e inclusive estn adaptadas a las
necesidades del departamento.

52
3. Operacionalizacin de los objetivos

Al iniciar un trabajo de investigacin, luego de conocer los aspectos que lo anteceden, es


decir, al tener conocimiento del planteamiento del problema, los objetivos general y
especficos, el alcance y la metodologa, es fundamental definir la forma, tcnicas
instrumentos y los indicadores que van a permitir alcanzar cada uno de los objetivos que se
plantean en la investigacin. ste es el principal fin de la Operacionalizacin de los
Objetivos, puesto que de forma agrupada y ordenada permite visualizar los aspectos a
considerar para la concrecin de los objetivos. El diseo operacional tiene su punto de
partida en los objetivos de la investigacin e indica la forma en que se va a cumplir cada
objetivo. Comprende las partes siguientes: la operacionalizacin de objetivos y la
especificacin del universo muestra.

En la operacionalizacin de los objetivos, para cada objetivo propuesto en el trabajo de


investigacin, se definen:
Las variables involucradas.
La dimensin, que corresponde al campo al cual pertenece.
Los indicadores que permiten medir las variables del estudio.
Los instrumentos, que son los medios que se utilizan para obtener la informacin
requerida.

CAPTULO V

LA PROPUESTA METODOLGICA DEL PLAN ESTRATGICO

1. GENERALIDADES

La globalizacin empresarial ms que ser una combinacin de tecnologas persiguiendo


un fin comn, es la convergencia de un gran nmero de pensamientos y culturas de
trabajo, nutridas por la experiencia histrica del elemento humano. En tal sentido el
desarrollo de una organizacin depende de la forma en que esta sea capaz de adaptarse a
los cambios, tanto tecnolgicos como de mentalidad.
El ingeniero Alan Kardec, plantea en su mas reciente obra literaria lo siguiente: La
conduccin moderna de los negocios requiere un cambio profundo de mentalidad y de
posturas. La gerencia moderna debe estar sustentada por una visin de futuro y regida
por procesos de gestin donde la satisfaccin plena de sus clientes sea el resultado de la
calidad intrnseca de sus productos y servicios y la calidad total de sus procesos
productivos sea un objetivo fundamental[1]. Este comentario rene las caractersticas
que en la actualidad deben ser cabeza de ngulo para las empresas, estas son:

Cambio de mentalidad y de postura.

Visin futurista.

Calidad de productos basada en la calidad de los procesos.

Entender que el negocio es garantizar la satisfaccin plena del cliente.

Asi como el desarrollo industrial se ha incrementado en los ltimos tiempos de manera


acelerada, en cada uno de los pilares que lo conforman, Finanzas, Mercadeo, Materiales
y Produccin [2], asi tambin el mantenimiento ha ido evolucionando hasta ser lo que
hoy en da conocemos como la base fundamental de la produccin.
55

La gestin estratgica del mantenimiento ha tenido que sufrir una serie de cambios
asociados a ciertas etapas en su desarrollo, conocidas como, las generaciones del
mantenimiento: Primera generacin, segunda generacin, tercera generacin hasta lo
que actualmente llamamos, el mantenimiento de cuarta generacin [1]. En cada una de
las cuales el mantenimiento ha divagado por diversas metodologas en las que se han
definido mtodos y estrategias diferentes, pero que sin embargo todos acuerdan en un
mismo objetivo, garantizar un proceso productivo confiable y de calidad.

En la actualidad existen diversas estrategias y metodologas de mantenimiento entre las


cuales destacan el: Mantenimiento productivo total (TPM) y el Mantenimiento centrado
en confiabilidad (MCC), ambos representan dos de las herramientas mas importantes
de gestin estratgica del mantenimiento.

El TPM es una estrategia orientada a la mejora continua de la productividad con la


colaboracin activa de todos los trabajadores de la empresa. Permite crear capacidades
competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los
sistemas operativos; reduciendo tiempos en actividades que no generan valor agregado.

El MCC es una herramienta que se fundamenta en la reduccin del costo de


mantenimiento, enfocndose

en las funciones ms importantes de los sistemas y

evitando o minimizando las

acciones de mantenimiento que no son estrictamente

necesarias.

Si bien es cierto que las teoras asociadas al mantenimiento como TPM y MCC
muestran una visin clara de lo que se pretende alcanzar en materia productiva, como su
nombre lo indica, son solo teoras, cuya puesta en prctica resulta complicada en la
mayora de los casos.

Una manera de hacer mas sencilla la aplicacin practica de estas teoras, consiste en la
formulacin de un Plan Estratgico, el cual constituye un medio de orientacin y tiene
el propsito de establecer una visin de futuro compartida por todos los actores
involucrados en la gestin mantenimiento, comprometindolos a asumir decisiones y
acciones, tendientes a lograr los objetivos estratgicos. Esto ultimo nos permite concluir
56

que el paso previo a el establecimiento practico de las teoras de mantenimiento


industrial (TPM y MCC), es la creacin de un plan estratgico base, que funcione como
elemento preceptor y orientador.

La presente investigacin se fundamenta en la creacin de una estrategia de


mantenimiento, aplicada al departamento de lquidos de la empresa Procter & Gamble
industrial de Venezuela S.A. con el fin de incrementar la confiabilidad de los equipos
crticos de la planta.

La situacin inicial del departamento de lquidos de la empresa Procter & Gamble


industrial de Venezuela S.A., era una en la que la confiabilidad de los equipos no
permita alcanzar las metas productivas, una en la que la criticidad de dichos equipos no
estaba bien definida por lo que no haba un foco de trabajo bien estructurado.

Para ese momento el sistema de mantenimiento progresivo de la planta, careca de un


objetivo claro, aunado a que presentaba deficiencias notables, tanto de informacin
inherente a equipos, como de gestin y control del mantenimiento. Cabe destacar, como
la falta de concientizacin de los actores involucrados en el continuo cuidado de los
equipos, generaba el deterioro forzado de los mismos, reduciendo asi su vida til.

Esto ultimo haba llevado a la planta de lquidos a un circulo vicioso, donde el no


cumplimiento de las actividades de mantenimiento planeado, originaba un permanente
incremento en la ocurrencia de avera, asi como la operacin deficiente de los equipos,
lo que a su vez obligaba a los mantenedores a fijar su enfoque en la correccin de
averas y defectos, desplazando la ejecucin de las actividades planeadas.

57

Figura 5.1: Circulo vicioso del mantenimiento

La figura 5.1 representa exactamente lo anteriormente mencionado, donde la gran


cantidad de averas se debe a la falta de mantenimiento planeado, el cual no se ejecuta
debido a la forzosa realizacin de mantenimiento correctivo.

Para solventar esta situacin se requiri la implantacin de un sistema de


mantenimiento progresivo, sujeto a un plan estratgico basado en los requerimientos
inmediatos del negocio de garantizar la disponibilidad y calidad en los procesos
productivos amen de productos de calidad, que a su vez permitan satisfacer plenamente
las necesidades del cliente.

El proceso de planificacin estratgica involucra el desarrollo de los lineamientos


estratgicos, la identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno as como de
las fortalezas y debilidades. En funcin de estos factores, se realiza el anlisis de la
situacin y se procede a la formulacin de alternativas estratgicas.

58

Figura 5.2: Proceso de planificacin estratgica [2]

2. FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Fundamentado en los principios del TPM (Mantenimiento Productivo Total) y MCC


(Mantenimiento centrado en confiabilidad) se desarrollar una Estrategia de
Mantenimiento basada en el Negocio, que sujeta a un proceso sistmico y
metodolgico, maneje las fortalezas de ambas metodologas y las convierta en una
herramienta que permita a la organizacin garantizar la calidad de sus productos a fin de
satisfacer plenamente al cliente.

2.1 El diagnostico

La etapa ms importante en el proceso de la planificacin estratgica es la del


diagnostico, donde se determina el estado inicial y se identifican las fortalezas y
debilidades del elemento en estudio. En base a esta etapa se despliegan los planes de
accin y los tiempos de ejecucin a seguirse durante la aplicacin de la estrategia.

59

Para el caso correspondiente a la planta de lquidos, la etapa del diagnostico, se basa en


la identificacin y priorizacin de los equipos en funcin de su criticidad; para lograrlo
se analiz detalladamente el proceso productivo de la planta, los indicadores de
produccin y de mantenimiento asi como la relacin riesgo impacto de los equipos que
la componen. Aunado a esto, en esta etapa tambin se determinar el estatus del sistema
de mantenimiento progresivo.

A continuacin detalla el proceso productivo de la planta, donde al mismo tiempo se


analizan los indicadores inherentes a la confiabilidad de la misma.

Como se mencion en el captulo anterior, la planta de lquidos esta sujeta a la


produccin de desinfectantes para pisos y baos, as como la elaboracin de cloro para
uso domstico en sus diferentes versiones.

La elaboracin de ambos productos depende de un proceso similar, el cual se divide en


tres reas fundamentales, estas son: Making, Soplado y Llenado. La descripcin de cada
rea se presenta a continuacin.

El proceso de Making consiste en la preparacin del producto, propiamente dicho. Este


proceso comienza en la preparacin y mezcla de las materias primas y termina en el
almacenamiento del producto terminado en tanques, tanto para el cloro como para los
productos limpiadores. Los procesos de preparacin de productos limpiadores y de
cloro, se realizan de forma independiente, lo que permite su elaboracin simultnea.

Los siguientes flujogramas, representan de forma esquemtica los procesos de


preparacin tanto de cloro como de limpiadores:

60

Figura 5.3: Proceso productivo de cloro

Figura 5.4: Proceso productivo de limpiadores

61

Los estudios de confiabilidad y mantenimiento de la planta, se realizan en base a


indicadores, entre los que destacan los siguientes: la disponibilidad, las averas, los
paros menores y el cumplimiento de las actividades de mantenimiento planificado. A
continuacin se presentan las metas que definen a cada indicador:

INDICADOR

DEFINICIN

META

Produccin completada
Disponibilidad

95%
Produccin planificada
Cantidad de fallas ocurridas por unidad de

Averas

tiempo

Cumplimiento de mantenimiento

Actividades de mantenimiento ejecutadas

Planificado

Actividades de mantenimiento planificadas

100%

Tabla 5.1: Indicadores de confiabilidad y mantenimiento

A continuacin se presentan algunos indicadores inherentes a la confiabilidad del rea


de Making, tales como: Disponibilidad, averas y cumplimiento del mantenimiento
planeado.

Disponibilidad de Making
95% 95%

100%
90%

% de disponibilidad

80%

80% 79%

83%
77%

79% 80%

79% 81%

70%
60%
Making cloro

50%

Making limpiadores

40%
30%
20%
10%
0%
Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura5.5: Disponibilidad vs. Tiempo

62

Meta

Averas de Making
3,5
Making cloro
3

Making limpiadores

3
2,66
2,5

Averas

2
1,33

1,5
1

1
0,5
0

0
Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.6: Averas vs. Tiempo

Cumplimiento del mantenimiento planeado de Making


120%

% de cumplimiento de mp

100%100%
100%
80%

77% 78%

80%
72%

79%
75,00%

75%

79%

Making cloro

60%

Making limpiadores
40%
20%
0%
Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.7: Cumplimiento de mantenimiento planeado

El rea de Making en forma general presenta altos ndices de produccin, buena


disponibilidad de sus equipos y un sistema de mantenimiento bastante completo en lo
que respecta a planes de mantenimiento, es decir, en esta rea los equipos y sus

63

componentes sen encuentran incluidos en el sistema de mantenimiento progresivo y las


averas son relativamente aisladas por cuanto se encuentran cerca de la meta.
Paralelamente al proceso de making, se lleva cabo el proceso de soplado, el cual como
su nombre lo indica consiste en la confeccin de botellas a travs de un sistema de
soplado. El rea de soplado esta formada por cuatro sopladoras automticas, cada una
de las cuales produce un tipo de botella diferente.

El proceso de soplado resulta altamente complejo y se basa en la combinacin de


elementos mecnicos, hidrulicos, neumticos y elctricos; en los siguientes diagramas
se muestra de manera esquemtica el principio de funcionamiento de las sopladoras:

Figura 5.8: Esquema general del proceso de soplado

64

Figura 5.9: Esquema lateral de la mquina sopladora

Figura 5.10: Esquema frontal vista 1 de la mquina de soplado

65

Figura 11 : Esquema frontal vista 2 de la mquina de soplado


Recorrido del material hasta producto terminado (Botellas)
(1)
(2)

Estacin de Soplado
Estacin de Enfriamiento

(3)

ESTACIN PRUEBA POROS

A continuacin se presentan los indicadores representativos a la confiabilidad del rea


de soplado.
Averas de soplado

SOPLADORA 1
5

SOPLADORA 2

SOPLADORA 3
4

SOPLADORA 4

Averas

4
3

3 3

3
2,66
2,33

2 2

1
0

0 0

0
Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura 5.12: Averas vs. Tiempo


66

Meta

Disponibilidad de soplado
100%

95%95%95%95%

90%
% de disponibilidad

80%
70%

72%73%70%
69%

71% 70%73%
65%

73%74%74%
69%

72%72%72%

68%

60%

SOPLADORA 1

50%

SOPLADORA 2
SOPLADORA 3

40%

SOPLADORA 4

30%
20%
10%
0%
Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.13: Disponibilidad vs. Tiempo

Cumplimiento del mantenimiento planeado de soplado


120%
100%
100%
100%
100%

% de cumplimiento de mp

100%
80%

77%76%75%
66%

75%76%76%

78%79%79%

80%
77% 77%

67%

62%

65%

SOPLADORA 1
SOPLADORA 2

60%

SOPLADORA 3
SOPLADORA 4

40%
20%
0%
Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.14: Cumplimiento de mantenimiento planeado

En este caso el rea de soplado similarmente al caso de making, muestra indicadores de


produccin y de mantenimiento relativamente positivos, exceptuando el caso de la
sopladora nmero cuatro cuya disponibilidad es baja respecto al resto de las sopladoras,
y cuya cantidad de averas es mayor a la de las dems.

67

Finalmente el rea de llenado, representa la ltima etapa en la produccin de cloro y


limpiadores, donde como su nombre lo indica son llenadas, taponadas y empacadas las
botellas segn la versin.

Esta rea consta de tres lneas de llenado de tipo lineal y automtica, dispuestas
paralelamente segn la disposicin fsica. Las mismas se identifican numeralmente
segn la disposicin: Lneas 1,2 y 3.

Las lneas 1 y 2 poseen estructuras similares en lo que a equipos se refiere, a pesar de


que cada una se utiliza para tamaos diferentes. Cada una de ellas esta compuesta por
los siguientes equipos:

Maquina llenadora

Maquina empacadora

Maquina taponadora

Maquina de termocontraccin

Maquina etiquetadora

Similarmente la lnea 3 se compone por los siguientes equipos:

Maquina llenadora

Maquina etiquetadora

Taponador manual

Maquina selladora

En los siguientes flujogramas se muestra de manera esquemtica, los procesos de


trabajo de las tres lneas.

Figura 5.15: Flujograma del proceso de llenado Lnea 1 y Lnea 2


68

Figura 5.16: Flujograma del proceso de llenado Lnea 3

Anlogamente para el caso de la confiabilidad de llenado, se presentan a continuacin


los indicadores de disponibilidad, averas y cumplimiento del mantenimiento planeado,
desglosados por lnea y por tiempo.
Averas de llenado
18

17
LINEA 1

16

14,66

14
14

LINEA 2
LINEA 3

13

Averas

12
10
8
6
4

3,33

2
2

0
Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura 17: Averas vs. Tiempo

69

Meta

Disponibilidad de llenado
95%95%95%

% de disponibilidad

100%

73%

80%
62%
60%

72%

70%
63%

61%

52%

62%

51%

46%

72%
LINEA 1
LINEA 2

50%

LINEA 3

40%

20%

0%
Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.18: Disponibilidad vs. Tiempo

Cumplimiento del mtto. planeado de llenado


120%
100%
100%
100%

% de cumplimiento

100%

80%

73%

76%

60%
60%

74%

77%
71%

55%

70%

75%

72%

58%

58%

Marzo

Media

LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3

40%

20%

0%
Enero

Febrero

Meta

Mes

Figura 5.19: Cumplimiento del mantenimiento planeado

Analizando los indicadores mostrados, se observa claramente como los ndices


correspondientes a la lnea 2, son mucho ms crticos en comparacin con los de las
lneas 1 y 3, es decir, la disponibilidad de las ltimas es notablemente mayor a la de la
primera, asi tambin las averas de la lnea 2 sobrepasan hasta en un 200% a las
suscitadas entre las lneas 1 y 3 conjuntamente.
70

Como el objetivo fundamental es poder definir un orden de los equipos como funcin
de la criticidad de los mismos, resulta necesario realizar una comparacin general,
donde puedan contrastarse lneas y equipos de las distintas reas. Para ello, se presentan
en las siguientes figuras, grficos y curvas que permiten analizar los indicadores de
confiabilidad y mantenimiento de las tres reas simultneamente:

Averas total planta


16

14,66

14
12

Averas

10
8
6

4
4

2,66

2,66

3,33

2,33

1,33

2
0
MK CLORO

MK

SOPLADORA 1

SOPLADORA 2

SOPLADORA 3

SOPLADORA 4

LINEA 1

L NEA 2

LINEA 3

LIMPIADORES

Area

Figura 5.20: Averas promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007

Disponibilidad total planta


100%

% de disponibilidad

80%

79%

81%
72%

72%

72%

72%

68%
62%

60%

50%
40%

20%

0%
MK CLORO

MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIMPIADORES

LINEA 1

LINEA 2

LINEA 3

Area

Figura 5.21: Disponibilidad promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007

71

Cumplimiento del plan mantenimiento planeado total planta

% de cumplimiento

100%

80%

79%
75%

80%
77%

77%

75%
72%

65%
58%

60%

40%
MK CLORO

MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIMPIADORES

LINEA 1

LINEA 2

LINEA 3

Area

Figura 5.22: Cumplimiento promedio del mantenimiento planeado total planta periodo
Enero-Marzo 2007

En lo referente a la disponibilidad, es necesario resaltar como equipos y/o reas como el


Making tanto cloro como limpiadores, las sopladoras 1,2 y 3 y la lnea 3 de llenado,
presentan alta disponibilidad en relacin con el resto de los equipos; En situacin
contraria se encuentra la sopladora

4 y las lneas 1 y 2 de llenado, cuyas

disponibilidades operativas son sumamente bajas, respecto a las metas de la planta.

Anlogamente, la ocurrencia de averas se mantiene muy cercana a las metas en equipos


y/o reas como, Making tanto cloro como limpiadores, las sopladoras 1,2 y 3 y la lnea
3 de llenado a diferencia de la sopladora 4 y las lneas 1 y 2 de llenado donde el
promedio de averas por mes se aleja desmesuradamente de la meta.

En cuanto al cumplimiento de las actividades de mantenimiento planificado se tiene el


mismo escenario de los indicadores anteriores, donde la sopladora 4 y las lneas 1 y 2
de llenado representan el caso mas critico.

De este anlisis se destaca la forma en que se relacionan los indicadores anteriormente


descritos, es decir, en los casos en que el cumplimiento del mantenimiento planeado es
bajo, se observa gran cantidad de avera y a su vez baja disponibilidad operacional,

72

similarmente cuando se tiene un cumplimiento positivo del mantenimiento planeado se


observa buena disponibilidad de los equipos y baja ocurrencia de averas.

En base a estos resultados podra concluirse a cerca de la prioriorizacin de los equipos,


pues sin lugar a dudas los estudios de disponibilidad de los mismos apuntan claramente
a equipos como sopladora 4 y las lneas 1 y 2 de llenado, no obstante existe otro
parmetro que influye directamente en la definicin de una orden critico, este es la
relacin conocida como riesgo-impacto, en la cual se desglosa en un mismo marco
referencial la correlacin entre el riesgo operativo de un equipo y su impacto en el
proceso productivo.

Para lograr esta relacin en la planta de lquidos, se defini una matriz donde pueden
observarse en una escala del cero al diez el riesgo de falla de los equipos y/o reas, al
propio tiempo que se obtiene con idntica escala el impacto de los mismos en la
produccin, y finalmente una conclusin que define la relacin mencionada, donde si el
nivel de riesgo sumado del impacto es mayor o igual a 12 se tiene una correlacin alta,
en caso contrario si el nivel de riesgo sumado del impacto es menor a 12 la relacin es
baja. A continuacin se presenta la matriz riesgo-impacto del departamento de lquidos:

Equipo-rea
Making Cloro
Making Limpiadores
Sopladora 1
Sopladora 2
Sopladora 3
Sopladora 4
Lnea 1
Lnea 2
Lnea 3

Nivel de
riesgo
1
1
2
2
3
4
4
6
4

Impacto en la
produccin
9
9
7
7
7
8
8
9
7

RPN
9
9
14
14
21
32
32
54
28

Bajo
Alto

Tabla 5.2: Matriz riego-impacto

En la tabla 5.2 se observa que el rea de Making cloro y limpiadores presenta un riesgo
casi nulo de falla, pero cuyo impacto en la produccin es alto pues como se menciono
precedentemente, es en esta rea donde se prepara el producto base. Similarmente
ocurre con las sopladoras 1,2 y 3 que presentan un riesgo de falla bajo y un impacto alto
en la produccin pero que sin embargo la conclusin es una relacin-riesgo impacto
73

baja. La sopladora 4 y la lnea uno de llenado tienen una relacin riesgo-impacto de tipo
alta, por lo que deben ser considerados de tipo crticos, sin embargo la relacin riesgoimpacto mas alta es la suscitada por la lnea 2 de llenado representando entonces el
equipo mas critico de la planta. Finalmente la lnea 3 de llenado presenta un riesgo
medio alto de falla con un impacto productivo alto, sin embargo su relacin es de tipo
baja.

Finalmente fundamentados en los resultados obtenidos en a el anlisis de disponibilidad


y mantenimiento basado en indicadores, se muestra a continuacin el diagrama de
pareto que define la criticidad de los equipos de la misma.

Priorizacin de equipos

a
ne
L

a
ne
L

1
p
So

a
or
d
la

a
ne
L

es
2
1
3
or
ra
ra
ra
d
o
o
o
a
g
pi
ad
ad
ad
in
m
pl
pl
pl
o
o
o
ak
Li
S
S
S
M
ng
ki
i
a
M
ro
lo
C

Figura 5.23: Diagrama de Pareto de equipos segn su criticidad

2.1 Establecimiento de la meta

Una vez determinado el orden de los equipos segn su criticidad, se procede al


planteamiento de los objetivos y las metas puntuales a ser alcanzadas al finalizar el
proyecto de mejora de la disponibilidad de los equipos seleccionados.

74

Hasta ahora se ha observado la confiabilidad de cada rea en particular, sin embargo


para poder manejar una medida porcentual de mejora, debemos determinar que tanto o
cuanto debemos mejorar en funcin a la data inicial. Para ello se muestra a continuacin
un resumen total planta de los indicadores que hasta el momento hemos manejado.

Disponibilidad
95%

98,00%
88,00%
78,00%
68,00%

59,50%

60,11%

Enero

Febrero

56,60%

58,74%

Marzo

Promedio

58,00%
48,00%
38,00%
28,00%
18,00%
8,00%
-2,00%
Meta

Figura 5.24: Desarrollo de la disponibilidad operativa total planta

Averas

35
30
26
25

23

22

23,66

20
15
10
5
0
0
Enero

Febrero

Marzo

Promedio

Figura 5.25: Ocurrencia de averas en total planta


75

Meta

Cumplimiento del mantenimientom planeado


100%
100%
90%
80%
70%

63%

60%

55%

52,00%

Febrero

Marzo

57%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
Enero

Promedio

Meta

Figura 5.26: Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta

Como se estableci al inicio del planteamiento de la estrategia, lograr alcanzar las metas
de la planta relativas a la disponibilidad. Segn la el comportamiento de la confiabilidad
observado en itrales anteriores, se tiene que el 80% de las averas se concentran en el
20% de los equipos en este caso, la lnea 2 de llenado y la sopladora 4, con una
relevancia importante en la primera.

Estudios previos demuestran que, cuando se eliminan las averas y defectos, la


disponibilidad operativa de los equipos mejora, los costos de mantenimiento se reducen,
el stock de repuestos se optimiza y como consecuencia la productividad de los
empleados de incrementa [3]. Sin embargo tales resultados no pueden lograrse de la
noche a la maana, por cuanto dependen de un proceso de definicin, implantacin y
control de la estrategia de mantenimiento.

En el caso de la planta de lquidos, el plan estratgico apunta al aumento de la


disponibilidad de los equipos, basados en la reduccin de las averas, para lo cual se
utilizaran las metodologas como el TPM y el MCC, que servirn de soporte para
desarrollar el plan estratgico.

76

Al sumar el objetivo fundamental del TPM de reducir a cero las averas y defectos, con
el propsito bsico del MCC de trabajar en lo que es estrictamente necesario en aras de
alcanzar el equilibrio en la relacin produccin-costos de mantenimiento, se podr
enfocar el trabajo en la reduccin de la averas primeramente en la lnea 2 de llenado
pues como se determino

es el pareto de la planta en lo que a confiabilidad y

mantenimiento se refiere.

Finalmente la estrategia de mantenimiento basada en el negocio de resume a la lnea 2


de llenado, donde al finalizar su implantacin se espera:

1. Reducir en un 100% las averas de la lnea, es decir, mantener un promedio menor a


una avera mensual en los siguientes meses. Con esto se lograr reducir las averas
de la planta en un 80% quedando entonces un promedio mensual entre 4 y 5 averas
total planta.
2. Aumentar la disponibilidad de la lnea hasta un 95% de promedio mensual, con lo
que a su vez se espera que la disponibilidad de la planta aumente en un 40% hasta
alcanzar un promedio mensual de 82.3%.
3. Finalmente presentar un cumplimiento del mantenimiento planeado de 100%
mensual en dicha lnea, lo que paralelamente mejorara el cumplimiento total planta
hasta en un 30% logrando un cumplimiento promedio de 74.1%.

Una vez alcanzado estos objetivos se desplegara la estrategia toda la planta, hasta lograr
resultados globales y absolutos.

2.3 Aplicacin del plan estratgico

Luego de haber finalizado la etapa de diagnostico, cuyos resultados se presentaron en la


tabla 5.2 y de haber definido las metas que se esperan alcanzar con la implantacin de la
estrategia, el siguiente paso es el de definir los planes de accin especficos enfocados
hacia las metas planteadas anteriormente, asi como los tiempos de ejecucin y
resultados.

El grupo de mantenimiento planeado de la empresa Procter & Gamble industrial de


Venezuela S.A. esta fundamentado en una serie de sistemas cuya identificacin resulta
77

necesaria a la hora del establecimiento de los planes de accin. A continuacin se


definen cada uno de estos sistemas a la vez que se presenta el estatus actual de los
mismos y los planes de accin pertinentes en el marco de la estrategia.

Sistema de ranqueo de equipos:

Este sistema consiste en el ordenamiento de los equipos segn su criticidad, con el


objetivo de conocer cuan importante resulta el mantenimiento de los mismos. En la
planta de lquidos este sistema no era considerado en la planificacin del mantenimiento
progresivo, trayendo como consecuencia la ocurrencia de averas de larga duracin en
equipos de alto impacto productivo.

A fin de mejorar el estado de este sistema, se desarrollo un plan de actualizacin basado


en anlisis de riesgo-impacto, en las recomendaciones del fabricante y en entrevistas no
estructuradas realizas a los operadores de la planta, a fin de aprovechar la experiencia de
los mismos. Cabe destacar que frecuentemente se incorporan y eliminan equipos de la
planta, por lo que el segundo paso en el mejoramiento de este sistema, consisti en la
realizacin de rutas de inspeccin peridicas por parte de los mantenedores, seguidas de
la actualizacin de la data tanto digital como fsica. De manera de hacer ms sencillas
las inspecciones, se definieron controles visuales que identifiquen el rango de cada
equipo.

Sistema de planificacin y programacin:

Como su nombre los indica, es el sistema donde se definen los parmetros de


planificacin y programacin del mantenimiento; Probablemente es el sistema ms
importante dentro del esquema del mantenimiento planeado, ya que involucra la
cantidad y calidad de los planes de mantenimiento, asi como su frecuencia de ejecucin.

Gran parte de las averas ocurridas en la planta tenan su origen en la deficiencia del
sistema de planificacin y programacin, bien sea por que no se ejecut una actividad
de mantenimiento, por que un equipo parte o componente no estaba siendo considerado
dentro de los planes de mantenimiento o por que la frecuencia de ejecucin del
mantenimiento no esta bien definida. Otra de las consecuencias que acarrea un sistema
78

de planificacin y programacin deficiente, es la ejecucin de actividades de


mantenimiento cuando no es necesario, es decir, cuando la frecuencia de los planes de
mantenimiento son menores a las requeridas por los equipos, lo que conduce a altos
costos de mantenimiento.

En la siguiente figura se muestra un resumen de las averas producidas por causa de


tener un mal sistema de programacin y programacin en la planta.

25
20
20
15
11
9

10
6
5

4
2

0
Enero

Febrero

Falta de planificacin

Marzo

Total Trimestre

Error en la frecuencia de mantenimiento

No existe plan de mantenimieno

Figura 5.27: Averas inherentes al sistema de planificacin y programacin

Como se menciono en el captulo III, la planta de liquido fundamenta su sistema de


planificacin y programacin del mantenimiento en el sistema automtico SAP MP, el
cual consiste en una red digital capaz de controlar y gestionar de forma eficiente y
segura las actividades de mantenimiento. El hecho de manejar un sistema de trabajo tan
eficaz y aun asi presentar tan alta cantidad de averas, permite concluir que el problema
radica en la falta de actualizacin en la herramienta de administracin del plan de
mantenimiento (SAP), aunado a la errnea inclusin de la data en el mismo. A fin de
resolver este problema, se proponen los siguientes planes de accin orientados a la
reduccin de averas, como consecuencia de un sistema de planificacin y
programacin actualizado:

Efectuar levantamientos fsicos en el rea de operacin que permitan la creacin de


nuevos planes de mantenimiento, en aras de que todo equipo, parte o componente de
la planta sea parte del sistema de mantenimiento planeado. En tal sentido de
79

realizaran revisiones detalladas de los manuales de operacin y mantenimiento de


los equipos, se consideraran las recomendaciones del fabricante aplicadas a nuestra
planta, se analizara la data de falla de los equipos y finalmente se realizaran
entrevistas a los operadores. Una vez enlistados los elementos no incluidos dentro
del sistema de manteniendo planeado, se definirn e incluirn en el sistema SAP
nuevos planes de mantenimiento que consideren a dichos elementos, eliminando asi
cualquier posibilidad de avera por causa de la no existencia de planes de
mantenimiento.

Realizar un estudio completo de los planes de mantenimiento existentes en la planta


asi como de las averas ocurridas, a fin de redefinir las frecuencias de ejecucin de
los mismos. Esto eliminar los riesgos de que un equipo sufra una avera antes de
que se le efecte mantenimiento, adems se optimizarn los costos de
mantenimiento debido a que se extendern las frecuencias de ejecucin de manera
de no realizar mantenimiento antes del el tiempo necesario. En este caso tambin se
realizaran entrevistas no estructuradas a los operadores a fin de considerar su
experticia tcnica a la hora de redefinir una frecuencia de mantenimiento.

Otro de los problemas que presenta este sistema, es la falta de planificacin y


programacin de las actividades de mantenimiento por parte de los planificadores, lo
cual se atribuye a diversas causas entre las que destacan: la discordancia existente en los
planificadores de produccin y los de mantenimiento, la falta de recursos y la falta
repuestos. Para lo cual se desarrollo:

El desligamiento existente entre el sistema de planificacin general de produccin


de la planta y el sistema de mantenimiento planeado, es decir, cada uno de estos
sistemas maneja su planificacin de forma aislada el uno del otro, provocando asi
que el segundo no pueda realizar una completa planificacin por no intervenir en la
del primero que en teora es la mas importante. El plan de accin referente a este
caso se fundamenta en generar una relacin mas cercanas entre ambos sistemas de
planificacin, para lograrlo se estandarizar un procedimiento de planificacin de
mantenimiento, en el cual el planificador deber ofrecer una o mas propuesta de su
programacin de mantenimiento mensual con al menos un mes de anticipacin, de
forma tal que el planificador general de la planta pueda considerar las labores de
80

mantenimiento en su programacin. En el siguiente flujograma se muestra el


procedimiento estndar de planificacin y programacin, a ser adoptado en la
planta:

Figura 5.28: Flujograma de planificacin y programacin

La falta de recursos humanos (mecnicos, electricistas, entre otros), lo que impide la


planificacin de todas las actividades de mantenimiento arrojadas por SAP para ser
ejecutas durante el mes en cuestin. Debido a la gran cantidad de averas que debe
manejar

la planta de lquidos, los recursos con lo que esta dispone no son

suficientes como para resarcir los defectos y averas y a su vez cumplir con las
actividades planificadas. La solucin de este problema depende de dos fases, una en
la que se solicitar la inclusin de dos recursos mas para el equipo de mantenedores
durante el periodo de implantacin de la estrategia, es decir, mientras se alcanza la
81

meta de cero averas. En la segunda fase se definir la cantidad definitiva de


recursos a ser utilizados en el departamento, basados en un estudio donde se
determinen las horas hombres promedio necesarias en un mes con cero averas.

La falta de repuestos, que dependiendo el caso (No se encuentra incluido el repuesto


en almacn, no ha llegado el repuesto al almacn, el repuesto no cumple con las
especificaciones, entre otros), no permite que se planifiquen las actividades de
mantenimiento asociadas a estos. Los planes de accin referentes a este punto se
desarrollaran en otro sistema de mantenimiento.

En forma general el mejoramiento y optimizacin

del sistema de planificacin y

programacin, permitir reducir en casi un 50% la ocurrencia de averas en la planta, y a


su vez facilitar el proceso de mejoramiento del el resto de los sistemas.

Sistema de eliminacin de falla:

Rene el conjunto de herramientas utilizadas con el fin comn de reducir a cero las
averas y defectos de la planta. Este sistema tiene su fundamente en el Mantenimiento
Productivo Total TPM, de donde se extrajeron los instrumentos ms importantes de
anlisis de falla, entre las cuales destacan [4]:

Anlisis porque-porque

Anlisis PM-CARD

Anlisis causa-efecto

Diagrama de pareto

Diagrama de dados

Vctor M. Guedez, plantea lo siguiente: identificar los problemas mas graves en una
seccin, departamento o lnea de produccin, constituye el paso inicial para buscar la
solucin a dichos problemas [4]. El uso simultneo de estas herramientas, permite al
analista discriminar fcilmente la causa raz de alguna avera o defecto conducindole a
un diagnstico preciso y por ende la formulacin del plan de accin adecuado.

Para el equipo de mantenimiento de la planta de lquidos, el sistema de eliminacin de


fallas no era ms un procedimiento burocrtico diseado con el nico fin de hacer
82

perder el tiempo a los mantenedores. Este problema radica en la falta de entrenamientos


y capacitaciones, que logren concienciar a los involucrados en las labores de
mantenimiento, a cerca de la importancia de una anlisis profundo de las fallas dentro
de la planta.

Conseguir que el equipo de mantenimiento planeado de la planta de lquidos comprenda


la importancia que representa la realizacin de este tipo de anlisis luego de presentarse
una falla, constituy el objetivo fundamental al que debe apuntar esta estrategia. Para
ello se despleg un ciclo de entrenamiento y estandarizacin del sistema de eliminacin
de falla a toda la planta, supeditado en los siguientes elementos:

Capacitacin y entrenamiento a los lideras de mantenimiento planeado


(planificadores, Supervisores).

Capacitacin y entrenamiento al grupo de operadores de la planta.

Creacin de un mtodo estndar de administracin de data, el cual consistir en la


elaboracin de archivos fsicos y digitales, donde debern almacenarse los anlisis
de falla, a fin de generar un histrico de informacin que permita realizar estudios
estadsticos a futuro. Estos archivos se dividirn por equipos de produccin, por rea
y por fecha, de manera de controlar la ejecucin de los anlisis de falla.

Creacin de un sistema de premiacin y sancin, orientado a motivar a los equipos


de produccin a ejecutar los anlisis de falla, en caso de no comprender la
importancia de los mismos.

A continuacin se presenta en forma esquematizada los fundamentos tericos inherentes


al despliegue de capacitacin y entrenamiento del sistema de eliminacin de falla:

Anlisis Porque? -Porque?

El principio fundamental de este mtodo es el de poder determinar la causa raz de una


falla de cualquier tipo, y consiste en preguntar reiteradamente sobre un problema en
cuestin [4]. La secuencia de preguntas permite establecer la verdadera razn por la cual
algn equipo fall, y por ende establecer la medida correctiva adecuada evitando la
repeticin del fallo. Este anlisis debe ser realizado por cualquier operador y/o
involucrado en la ocurrencia de una avera.

83

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un anlisis de este tipo:

Figura 5.29: Ejemplo de un anlisis Por qu?- Por qu?

Anlisis PM-CARD

Es un documento que permite colectar la informacin correspondiente a una avera


entre lo que destaca, tipo de avera, equipo que fallo, tiempo de reparacin, entre otros,
es en resumen una recoleccin forense de la falla que ayudar a realizar de mejor
manera el anlisis causa raz

El propsito primario de la PM Card es:


1) Colectar y documentar todos los datos iniciales.
2) Capturar el fenmeno tan completamente como sea posible.

84

A continuacin se muestra un ejemplo del reporte PM Card:

Figura 5.30: Ejemplo de un anlisis PM-CARD

85

Anlisis causa-efecto

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de
las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

A continuacin se muestra un ejemplo de un anlisis de este tipo:

Figura 5.31: Ejemplo de un anlisis causa-efecto

Diagrama de pareto

Tambin llamado anlisis 80-20 y/o anlisis ABC, es un grafico que permite visualizar
los elementos con mayor relevancia dentro de un conjunto de causas asociadas a una
consecuencia. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo

86

unos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos. A continuacin se muestra un ejemplo de un anlisis de este tipo:

Disponibilidad perdida en Sopladora # 4


4.5%

% disponibilidad

4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Cabezal

Logistica

Moldeado enfriamiento

Estacin de botella

Figura 5.32: Ejemplo de un Diagrama de pareto


Diagrama de dados

Es un diagrama que recopila de forma sucesiva las averas ocurridas en determinado


equipo, utilizando la forma de un dado. Los dados se van apilando en unos Grficos
donde su finalidad es mostrar la cantidad de averas, sus causas y la recurrencia de las
mismas, y de esta manera analizar las frecuencias de mantenimiento y las vidas utiles de
los equipos. A continuacin se muestra un ejemplo de un anlisis de este tipo:

Figura: 5.33 Ejemplo de un Diagrama de dados


87

El siguiente flujograma presenta la metodologa estndar que debe seguirse para realizar
un Diagrama de dados:

Figura 5.34: Metodologa para usar el Diagrama de dados

Sistema de mantenimiento en paro:

Esta estrechamente relacionado con el sistema de planificacin y programacin, y es el


encargado de regular los parmetros asociados a la ejecucin de las actividades de
mantenimiento. El sistema de mantenimiento en paro constituye un soporte al sistema
de planificacin y programacin, ya que le permite conocer el estatus de elementos
bsicos del mantenimiento como, los recursos humanos, repuestos, priorizacin de
actividades segn estado de los equipos, entre otros.

Este sistema se enfoca fundamentalmente a la parte operativa, es decir, a los factores


asociados con la ejecucin del mantenimiento; generalmente esta dirigido por los

88

supervisores de mantenimiento que son los encargados de poner en practica lo


programado por los planificadores. El supervisor de mantenimiento debe ser capaz de:

Administrar los recursos humanos como funcin de su capacidad de trabajo.

Conocer el estatus de los repuestos y saber como actuar en el caso de que alguno
falte.

Determinar que actividades de mantenimiento pueden ejecutarse en caso de una


parada no planificada (if down do).

En la planta de lquidos la figura del supervisor o soporte de mantenimiento, no se


encuentra bien definida por lo que se ha creado una barrera entre los sistemas
mencionados, ocasionando errores de planificacin por desconocimiento a cerca de los
recursos y repuestos. El plan de accin en este caso esta orientado a la constitucin de
un soporte de mantenimiento capaz de cumplir con los requerimientos descritos. Cabe
destacar la importancia de la metodologa if down do, la cual permite aprovechar las
paradas de operacin no planificadas en la ejecucin de actividades de mantenimiento;
esta metodologa deber ser implantada por el soporte de mantenimiento asignado.

El sistema if down do si paro reparo, es una herramienta que basada en un estudio


detallado de los planes de mantenimiento, permite seleccionar las actividades de
mantenimiento que pueden ser ejecutadas en cualquier momento, por ser de fcil
ejecucin, de corto tiempo y cuyos repuestos y herramientas se tienen a la mano. El
procedimiento de implantacin de esta metodologa contempla los siguientes puntos:
I. Seleccin de los planes de mantenimiento que pueden ser ejecutados en una parada
no planificada.
II. Organizacin de los planes seleccionados segn rea, equipo o lnea de produccin,
tiempo de duracin y/o tipo de actividad (Mecnica, Elctrica o de lubricacin), a
fin de optimizar la programacin de mantenimiento imprevista.
III. Asignar a cada actividad de mantenimiento las herramientas necesarias para su
ejecucin, asi como los repuestos que esta requiera.
IV. Definir los posibles recursos humanos que pudieran ejecutar la actividad de
mantenimiento.

89

Sistema de estndares de mantenimiento:

Otra de las causas de la averas en el departamento de lquidos, se debe a la mala


ejecucin de las actividades de mantenimiento, es decir mantenimientos de muy baja
calidad de ejecucin, lo cual se atribuye a la falta de estndares o procedimientos
escritos que permitan orientar

a los ejecutores al momento de realizar dichas

actividades de mantenimiento.
En el siguiente grafico se observa el resumen de averas total planta, por causa de la
falta de estndares de mantenimiento.

Cantidad de averas
6
5
5
4
3
2

Febrero

Marzo

2
1
1
0
Enero

Total Trimestre

Figura 5.35: Averas por falta de estndar de mantenimiento

Este sistema se fundamenta en la creacin de estndares de mantenimiento o


procedimientos escritos a cada plan existente en el sistema de mantenimiento planeado,
con el objetivo fundamental de que los trabajos de mantenimiento se ejecuten
correctamente, independientemente de la persona que lo realice. Asegurando la calidad
y seguridad de los mismos, as como el cumplimiento de los tiempos planificados para
tal fin.

Para solventar esta situacin se dio inicio a la creacin de estndares a toda actividad de
mantenimiento que se ejecute desde el momento en que se de inicio a la implantacin la
estrategia en la planta. Para ello el soporte o supervisor de mantenimiento juntamente
90

con los ejecutores debern entrenarse en la metodologa de creacin de estndares de


mantenimiento, pues sern estos quienes se encargarn de realizarlos.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un estndar de mantenimiento existente


en la planta de lquidos:

Figura 5.36: Estndar de mantenimiento

91

Para dar seguimiento y control al sistema de estndares de mantenimiento, el supervisor


de mantenimiento deber monitorear su cumplimiento; para ello se cre un formato de
control de ejecucin de mantenimiento, que permita garantizar que las actividades se
desarrollaron conforme al estndar. En la siguiente figura se muestra un posible formato
de control de ejecucin de mantenimiento.

Figura 5.37: Formato de control de ejecucin de mantenimiento

El uso de este tipo formato permite el mejoramiento continuo de los estndares de


mantenimiento desarrollados, pues a travs de la informacin suministrada en l, se
detecta deficiencia o posibles mejoras, en el orden de ejecucin de las actividades, los
riesgos asociados, los repuestos y herramientas necesarias, lo que se traduce en la
mejora permanente de los tiempos de parada de equipos (MTTR)

92

Sistema de informacin de mantenimiento:

Este sistema esta sujeto a la creacin y control de la informacin inherente a los equipos
de la planta asi como a las actividades de mantenimiento. Dos de los puntos ms
importantes manejados por este sistema son:

Stock de repuestos

Archivos tcnicos

El stock de repuestos se maneja por reas, cada una de las cuales debe considerar todos
los equipos, partes y/o componentes que la componen, a fin de garantizar la reposicin
inmediata a la hora de que alguno de estos falle. En la planta de lquidos el stock de
repuestos estaba desactualizado, esto motivado en gran parte por los numerosos
cambios que la planta ha sufrido en los ltimos aos, esta desactualizacin en el stock
de repuestos trae como consecuencia, la prolongacin del tiempo parada por falla, por la
no tenencia a tiempo de una refaccin. Otra consecuencia de presentar un stock de
repuesto desactualizado, es la no ejecucin de actividades de mantenimiento planeado,
que dependen del cambio de alguna pieza. En resumen el deficiente estado en que se
encontraba el stock de repuestos de la planta de lquidos, era un causa comn de la baja
disponibilidad de los equipos.

La realizacin de levantamientos fsicos en rea y la revisin de los manuales de


operacin de los equipos, es la solucin inmediata a la desactualizacin del stock de
repuestos, no obstante esta es solo una solucin inmediata y no sistmica, pues sufre
cambios continuamente en lo que a equipos se refiere, por lo que se dise una
metodologa que garantice mantener el stock de repuestos permanentemente
actualizado. Para lograrlo se desarrollo un sistema de control de inventario, orientado a
la actualizacin continua del stock de repuestos y cuyo funcionamiento se resume a
continuacin:

Se creo un formato de inclusin de repuestos, el cual ser manejado por el


planificador de mantenimiento, quien deber mensualmente formalizar la inclusin
de los repuestos detectados durante ese periodo de tiempo.
93

Alineados con la gerencia de planta, se condicionar la puesta en marcha de nuevos


equipos, a la inclusin en almacn de dicho equipo o bien la de las partes y/o
componentes recomendadas por el fabricante, es decir, ningn nuevo equipo podr
ponerse en funcionamiento sin haberse iniciado el proceso de inclusin de sus
repuestos al almacn. En casos en que la instalacin del equipo sea impostergable, la
inclusin de repuesto se realizar paralelamente con la instalacin.

Toda orden de mantenimiento despus de ser ejecutada deber contener la


descripcin de los repuestos no considerados en el plan de mantenimiento ni en el
estndar correspondiente, de darse el caso.

Toda orden de mantenimiento que cumpla con la condicin del teral anterior, no
podr ser cerrada administrativamente por el planificador, hasta tanto no se incluya
en el formato de inclusin de repuestos el elemento faltante detectado durante el
mantenimiento.

Finalmente se despleg esta informacin a todo la planta, a fin de que cualquier


persona que detecte la existencia de algn elemento que no se encuentre en almacn,
colabore con el planificador de mantenimiento para que este ultimo se encargue de
su inclusin.

En forma global lo que se pretende es aplicar uno de los fundamentos claves del TPM,
el cual consiste en que todo trabajador de la planta forma parte del equipo de
mantenimiento [3], esto es lo nico que garantizar un stock de repuesto
permanentemente actualizado.

En lo correspondiente a los archivos tcnicos, que no son ms que el conjunto de


informacin tcnica inherentes a los equipos (actas de nacimientos, manuales de
operacin, historial de falla y de reparaciones e historial de costos de mantenimiento)
se desarrollo un plan de trabajo similar al del caso del stock de repuestos.

Una estrategia de mantenimiento, debe manejar un sistema de informacin tcnica


actualizada y de fcil acceso para los usuarios [7]. El primer paso en la consecucin de
este fin, consiste en la revisin y actualizacin de todo el conjunto de archivos tcnicos
de la planta, para lo cual se requiri el soporte de los operadores, quienes sern los
encargados de realizar esta labor en sus equipos. El segundo paso es el control, el cual

94

consisti en que cada dueo de equipo realice una revisin peridica de sus archivos
tcnicos, donde de ser necesario tendr que actualizarlos si algn cambio fue hecho en
el equipo en cuestin; en nuestro caso este revisin se realizar anualmente. De la
misma forma los historiales de mantenimiento, sern cargados por los dueos de equipo
inmediatamente despus de la ejecucin de algn mantenimiento en el tal.

El continuo seguimiento a esta gestin, garantizar un sistema de informacin de


mantenimiento bien estructurado, fundamentado en data actualizada y respaldado por el
compromiso de los involucrados.

Sistema de mantenimiento autnomo:

Una de las caractersticas del TPM es que se pide al departamento de produccin que
participe en los objetivos de la empresa a travs del mantenimiento autnomo realizado
por los operarios [8].

El propsito del mantenimiento autnomo es ensear a los operarios cmo mantener sus
equipos por medio de la realizacin de chequeos diarios, lubricacin, reposicin de
elementos, reparaciones, chequeos de precisin y otras tares de mantenimiento. Bajo
esta premisa esta orientado el sistema de mantenimiento autnomo en la planta de
lquidos. No obstante esta ideologa del mantenimiento son solo teoras sin fundamento
que no son llevadas a cabo en la realidad.

Los operadores dentro de la planta de lquidos se habituaban al tpico pensamiento Yo


la manejo, tu la arreglas, considerndose solamente responsables de la operacin de los
equipos, viendo el mantenimiento como una responsabilidad del equipo de
mantenimiento. Este hecho representa una de las causas ms influyentes en la gran
cantidad de averas y defectos de la planta, y por ende en la confiabilidad de la misma,
es por ello que la implantacin de un sistema de mantenimiento autnomo
fundamentado en el compromiso de cada trabajador de la planta, constituye una
herramienta irreprensible en nuestro objetivo de mejorar la confiabilidad de la misma.

95

En el marco de la estrategia basada en el negocio, se implement en la planta de


lquidos un sistema de mantenimiento autnomo basado en los principios del TPM,
aplicado a la situacin de la planta de lquidos.
La implantacin del sistema de mantenimiento autnomo dentro de la planta, estuvo
sujeto al establecimiento secuencial de los Siete paso en el desarrollo del
mantenimiento autnomo [8]. El establecimiento de los siete pasos en el desarrollo del
mantenimiento autnomo en la planta de lquidos, depende de un proceso lento y
secuencial en el que el inicio del un paso depende de la culminacin eficaz del anterior.

A continuacin se describen cada uno de estos pasos, asi como las metodologas
especificas a ser aplicadas en le planta de lquidos.

Paso 1: Limpieza inicial

En el primer paso se comienza con la limpieza general de de todos los equipos de


produccin, esto incluye limpiezas de aceite en los equipos y en pisos de trabajo,
recoleccin de restos de grasa, virutas y desperdicios metlicos y no metlicos. Esta
limpieza no debe ser atendida como una limpieza general, sino que debe crear la
conciencia de que limpieza es inspeccin. En el caso de la planta de lquidos, la
primera etapa de limpieza debe apuntar a la remocin y lavado de los equipos de los
restos de cloro, pues es este un elemento sumamente contaminante y generador de oxido
en los metales, es ello que este primer paso es sumamente importante en dicha planta.

A travs de la limpieza se detectaran una serie de problemas que de otra manera solo
apareceran despus de una falla mayor. Una limpieza minuciosa significa desmontar el
equipo para limpiar partes internas que no pueden detectarse a simple vista.

La limpieza inicial debe estar orientada no solo a quitar el sucio, sino a que el operador
desarrolle inters y compromiso con sus maquinas a travs de una limpieza profunda de
las mismas.

Al completar la implementacin de este primer paso, el operador debe e ser capaz de:
Limpiar para eliminar polvo y suciedad (aceite, grasa y cloro), principalmente en la

96

carcasa del equipo, lubricar la maquina, apretar tuercas, y descubrir cualquier causa de
contaminacin.

Paso 2: Eliminar fuentes contaminantes y reas de difcil acceso

El segundo paso esta orientado a detectar, prevenir y corregir la causa de polvo,


suciedad y difusin de esquirlas y a mejorar partes que son difciles de limpiar y
lubricar, reduciendo asi el tiempo requerido para ello.

La eliminacin de fuentes contaminantes debe ser una practica que va de la mano con la
limpieza inicial, es por ello que el operador debe estar conciente de su importancia; en
los casos en que el operador no pueda lograr la eliminacin absoluta de la fuente
contaminante, deber por lo menos reducir su impacto para luego reportar al equipo de
mantenimiento, quienes sern los encargados de corregir definitivamente el desperfecto.
Adems el operador deber colocar un control visual que permita identificar la
existencia de una fuente contaminante.

La eliminacin de las reas de difcil acceso constituye el segundo punto a ser tratado en
el paso nmero dos; esto incluye reas en las que es difcil, imposible, o toma mucho
tiempo llevar a cabo la limpieza, lubricacin o inspeccin. En este paso el operador
debe ser capaz de:

Facilitar la limpieza del equipo.

Minimizar la dispersin de suciedad, oxido y polvo.

Eliminar la contaminacin desde la fuente.

Minimizar la dispersin de aceite de corte y desechos.

Facilitar la inspeccin del equipo.

Instalar ventanas de inspeccin.

Apretar las partes sueltas del equipo.

Instalar indicadores de defectos.

Facilitar el cambio de partes del equipo.

Reordenar la distribucin de conductores.

97

Paso 3: Creacin de estndares de limpieza y lubricacin:

En este paso lo operadores usan la experiencia adquirida en los dos primeros pasos para
determinar las condiciones optimas de limpieza y lubricacin del equipo y definen
provisionalmente el estndar piloto para su continuidad. Los estndares deben
identifica, que se debe hacer, donde, la razn, los procedimientos, cuando y cuanto
tiempo se requiere. Para hacer todo esto se debe definir que partes del equipo necesitan
limpieza diaria, que procedimientos hay que utilizar, como inspeccionar el equipo,
como juzgar anormalidades, entre otras. La existencia de estndares de limpieza y
lubricacin, permiten a los operadores reducir los tiempos de ejecucin, aumentar la
eficacia de los procedimientos y disminuir el riesgo de errores.

Un estndar de limpieza y lubricacin definitivo, debe ser una que optimice dichas
actividades, para ello un estndar debe cumplir con los siguientes puntos claves:

Identificar los puntos de limpieza, asi como los tiempos mximos requeridos.

Especificar claramente el lubricant1e a usar, y unificar los tiempos en cuanto sea


posible para reducir la variedad y lograr consistencia.

Listar minuciosamente todos los puntos de lubricacin.

Medir el consumo de lubricante durante un periodo de tiempo determinado.

Medir la cantidad usada por aplicacin.

Definir el mtodo para retirar el lubricante sucio.

Listar todas las dificultades relacionadas con la lubricacin.

En lo correspondiente a la planta de lquidos, se actualizarn los estndares de


lubricacin existentes y se crearn los que sean necesarios, basados en la experiencia de
los operadores. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un estndar de limpieza
y lubricacin de la planta.

98

Figura 5.38: Estndar de limpieza y lubricacin

Paralelamente se disearan mapas de lubricacin, a fin de ofrecer un mtodo grfico que


esquematice de forma sencilla los puntos de lubricacin de un equipo (figura 5.39).

Figura 5.39: Ejemplo de un mapa de lubricacin


99

Tanto los mapas de lubricacin como los estndares de limpieza y lubricacin, son
herramientas que ya haban sido definidas en la planta, pero que sin embargo no eran
aplicadas eficientemente, es por ello que en este trabajo busca el cumplimiento efectivo
de las mismas. En tal sentido, se desarroll una metodologa de control que permita
inspeccionar la ejecucin de los estndares por parte de los operadores conforme al
periodo definido, asi como un sistema de premiacin o motivacin, para los operadores
que los cumplan. A continuacin se muestra un formato utilizado para regular el
cumplimiento de los estndares diarios de inspeccin, limpieza y lubricacin.

Figura 5.40: Formato de cumplimiento de estndares diarios de inspeccin, limpieza y


lubricacin.

Paso 4: Inspeccin general

Cuando se han cubierto los tres primeros pasos, entonces los trabajadores estn en
capacidad de enfrentarse a todos los equipos de la planta. El nivel de responsabilidad y
compromiso por parte de los trabajadores es lo suficientemente fuerte como para atacar
problemas de mayor envergadura.

Con el paso 4 se inicia un periodo educativo soportado en la relacin aprendizajeenseanza, donde los empleados de produccin adquieren conocimientos para poder
ejecutar eficientemente tareas de inspeccin y mantenimiento mucho mas profundas,
capaces de detectar anomalas con un mayor grado de pericia tcnica.

100

El desarrollo del paso 4 dentro de la planta de lquidos estar supeditado al


procedimiento descrito por en autor Kunio Shirose en su texto TPM para mandos
intermedios de Fbrica, adaptado a las polticas organizacionales de la misma.

Entrenamiento bsico dirigido a los lderes de turno y a los operadores de equipos.

El equipo de mantenimiento dirigir entrenamientos a los lderes de turno y a los


operadores, basados en, funcionamiento y estructura de los equipos, puntos con
problemas estructurales, puntos de inspeccin diaria, anormalidades y sus soluciones,
adems de fundamentos tericos de lubricacin, tortillera, neumtica, hidrulica,
transmisin mecnica, electricidad, control electrnico, entre otras especialidades.

Aplicacin practica enmarcada en la deteccin de anormalidades por parte de los


operadores

En esta etapa el operador deber demostrar que lo aprendido no es solamente teora,


sino que el detectar anomalas y defectos tcnicos en los equipos es una tarea sencilla e
importante. El operador deber cargar todos los defectos detectados en el sistema de
administracin de defectos SAD, y de esa manera podr controlarse que tanto o cuanto
ha aumentado la deteccin de defectos por equipos, por grupos de trabajo y/o por reas.

Promover el control visual,

Tal como su nombre lo indica, se trata de indicadores o seales usados para


inspeccionar el equipo o detectar anormalidades. Deben ser suficientemente claros
como para que cualquiera que los vea asi tambin los entienda, y su promocin debe
hacer hincapi en los siguientes puntos: Cul es el objetivo a verificar?, Cul es la
condicin ptima de ese objetivo?, Cmo debe mantenerse esa condicin?, entiende
el operador la funcin y estructura del equipo?, Sabe el operador cmo tratar los
diferentes problemas?

En la siguiente lista se muestra algunos de los tipos de controles visuales segn el tipo,
que sern aplicados en la planta en cuestin:

101

Lubricacin

Cdigos de colores para indicar los puntos de engrase.

Etiquetas indicando el nivel de aceite y el periodo de reposicin.

Indicadores del nivel mximo y mnimo de aceite.

Cdigos de colores para discriminar los tipos de aceite.

Partes del equipo, tortillera

Marcas de inspeccin y marcas de posicionamiento.

Marcas indicadores del nivel de troqu.

Neumtica

Manmetro de precisin neumtica.

Indicadores del nivel de aceite.

Indicadores del nivel mximo y mnimo de aceite.

Etiquetas de aplicacin de solenoide.

Hidrulica

Manmetro de precisin hidrulica.

Indicadores del nivel de aceite.

Indicadores del tipo de aceite.

Etiquetas trmicas para la bomba hidrulica.

Etiquetas de aplicacin de solenoide.

Sistemas de transmisin mecnica

Indicadores del tipo de cadena y correa trapezoidal.

Indicadotes del sentido de rotacin de cadena y correa trapezoidal.

Instalar ventanillas para inspeccionar las correas.

102

Paso 5: Inspeccin autnoma

El paso 5 se fundamenta en crear y poner en prctica los estndares bsicos


provisionales del paso 3 con los puntos adicionales de la inspeccin general diaria del
paso 4. En este paso son dos los objetivos bsicos, los cuales se detallan a continuacin:

Actualizar los estndares realizados en los pasos 3 y 4, y realizar las mejoras


necesarias para que dichos estndares se puedan realizar en el tiempo definido como
objetivo o meta

Dominar la instalacin de forma que se consiga mejorar la calidad del producto, es


por esto que este paso es llamado mantenimiento de la calidad.

Este paso intenta optimizar los logros obtenidos en los pasos anteriores, asi como
actualizar los estndares e incluir los que sean necesarios a causa de la ocurrencia de
averas aisladas. La inclusin de nuevos puntos de inspeccin en los estndares, debe
sujetarse a los siguientes patrones:

Revisar el concepto, mtodos y tiempos estndares para limpieza, inspeccin y


lubricacin.

Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspeccin y


dejar bien especificada la asignacin de tareas para evitar omisiones.

Ver si las tareas de inspeccin pueden o no ser realizadas dentro del horario de
trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario.

Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para
la inspeccin.

Asegurarse de que la inspeccin autnoma se lleva a cabo correctamente por todos


los operarios.

Es importante mencionar, que no importa lo bien que se hagan las mejoras individuales
y que se establezcan las condiciones para cero averas y cero defectos, sino se lleva a
cabo un programa diario de verificacin, lubricacin e inspeccin de precisin, entonces
las averas y defectos volvern a aparecer, dicho de otro modo, la permanencia de las
mejoras esta determinada por el grado de cumplimiento de la inspeccin autnoma.

103

Paso 6: Organizacin y orden

En el paso 6 los lideres y supervisores toman el liderazgo para completar la


implantacin del mantenimiento autnomo, evaluando el rol de los operarios y
clarificando sus responsabilidades.

Organizacin, significa identificar los aspectos a dirigir del rea de trabajo y fijar
estndares necesarios para ello, este debe ser un trabajo de los lideres quienes deben
minimizar y simplificar los objetivos a gestionar. La palabra orden o aspecto apropiado,
significa adherirse a los estndares establecidos, es principalmente de la responsabilidad
de los operadores. Ambos conceptos deben orientarse a optimizar la aplicacin de la
experiencia de los operadores, hasta el punto de ampliar el perfil de sus actividades
relacionadas con el equipo.

Paso 7: Implantacin plena del mantenimiento autnomo

En el paso 7 los operadores deben estar

capacitados para, cumplir sus roles

independientemente y de forma confiable, hasta el punto en que la verificacin de sus


trabajos queda por su propia parte. En esta fase las actividades se centran en eliminar las
6 perdidas [4], y establecer en la planta las mejoras las mejoras adoptadas por los
equipos de proyectos en los equipos de modelo.

En general en este paso debe: desarrollar polticas adicionales y metas propias de cada
compaa, incrementar la regularidad de las actividades de mejora, registrar resultados
de anlisis (MTBF, Gap anlisis, etc.) y disear concordantemente las contraenmiendas,
reducir los costos de mantenimiento, reducir los tiempos de estndares mejorar
continuamente la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los equipos.

Sistema de costos de mantenimiento

Uno de los principios fundamentales de MCC es el de optimizar los costos de


mantenimiento, a travs de la determinacin del punto de equilibrio en la relacin
costos-mantenimiento, en el cual se ejecutan solo las actividades de mantenimiento que
permitan mantener las metas de confiabilidad y produccin definidas en la empresa.
104

La planta de lquidos cuenta entre sus recursos con un controlador de costos total planta,
el cual es el encargado de gestionar todas las actividades administrativas asociadas a los
costos de la misma. As tambin dicho controlador debe gestionar los costos de
mantenimiento de la planta relacionados con, repuestos, mano de obra contratada,
reparaciones, entre otros.

La condiciones inicial de la planta de lquidos respecto a costos de mantenimiento,


refleja una trascendental falta de sincronizacin entre el controlador de costos y el
planificador de mantenimiento, indicando como el mantenimiento dentro de la planta se
enfoca solamente al cumplimiento metdico de la mayor cantidad de actividades de
posible, y no a la reduccin de los costos que le corresponden. La consecuencia a esta
situacin es un sistema de mantenimiento horizontal, incapaz de contribuir a las metas
del negocio sintetizadas en la mejora continua de los costos de produccin.

A fin solventar esta situacin, se definir una metodologa de comunicacin entre el


controlador de costos y el planificador de mantenimiento, que permita atacar las
deficiencias en el mantenimiento (tiempos de ejecucin, repuestos, recursos), con mayor
imparto en los costos. Esta metodologa se basar en el establecimiento de un proceso
estndar de administracin de informacin, que relacione los periodos y los tipos de
data a ser transferida; dicho traspaso informativo deber dirigirse en ambos sentidos.

A continuacin se plantea un resumen de las actividades que comprende la metodologa


a ser implantada:

Se entrenar al controlador de costos y al planificador de mantenimiento a cerca de


la importancia de estudiar y optimizar los costos de mantenimiento.

Se establecern reuniones peridicas donde cada uno de los involucrados comparta


la data necesaria para el estudio de costos de mantenimiento. Estas reuniones se
realizarn la primera semana de cada mes, y en estas se revisarn las
programaciones de mantenimiento realizadas por el planificador.

El planificador de mantenimiento deber entregar al controlador de costos la


planificacin de mantenimiento de cada mes, con al menos tres meses anticipacin,
a fin de que el ltimo pueda determinar los costos necesarios para la ejecucin de
105

dicha planificacin. Paralelamente el controlador de costos entregar al planificador


de mantenimiento un resumen de los costos asociados al mantenimiento del mes
anterior, as como las recomendaciones inherentes a la reduccin de dichos costos.

El planificador de mantenimiento deber estudiar los costos asociados a cada plan


de mantenimiento, apuntando al mejoramiento de los mismos. Este estudio estar
fundamentado en un anlisis de los elementos ms importantes del mantenimiento
entre los que destacan, repuestos utilizados, los recursos necesarios y los tiempos de
ejecucin de cada plan de mantenimiento.

Finalmente se controlarn los cambios realizados a cada plan luego de su


reejecucin, para ello se realizarn reuniones de control cada 6 meses donde se
establecern las medidas correctivas necesarias. El planificador de mantenimiento
deber enlistar los planes de mantenimiento que hallan sido ejecutados luego de su
primera revisin.

Sistema de mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo es una tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de


un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda
reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del
equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una


perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle [9].

La realizacin de estudios predictivos se sujeta a la premisa de eliminar las averas y


disminuir los costos de mantenimiento, a travs del alargue de las frecuencias de
mantenimiento, fundamentados en la condicin de los equipos (MBC). Esto ltimo se
resume en el siguiente grafico:

106

Figura 5.41: Objetivo del mantenimiento predictivo.

En el marco de la estrategia basada en el negocio, se implementar el sistema de


mantenimiento predictivo desde su primera fase, las cuales se describen a continuacin:

Determinacin de los equipos a ser analizados predictivamente.

Creacin de la ruta predictiva en funcin al tipo de anlisis a ser aplicado


(vibraciones, termografa, ultrasonido).

Ubicacin y contratacin de los equipos y/o mano de obra calificada que realice los
anlisis predictivos.

Este procedimiento se resume en el siguiente flujograma donde se detallan las


actividades necesarias en el proceso de constitucin del sistema de mantenimiento
predictivo.

107

Figura 5.42: Flujograma de mantenimiento predictivo

El establecimiento del sistema de mantenimiento predictivo en la planta de lquidos, se


tomar como meta a mediano y a largo plazo, debido a que este presenta un menor nivel
de urgencia que los sistemas anteriormente mencionados.

Cada uno de los sistemas mencionados juega un papel fundamental en el alcance de los
objetivos propuestos en el marco de nuestra estrategia, por lo que su seguimiento y
control deben ser las principales premisas durante el periodo de establecimiento de
dichos sistemas. Una forma de garantizar un seguimiento continuo que permita generar
diagnsticos precisos y as las retroalimentaciones oportunas, es la definicin de un plan
maestro de trabajo donde se destaquen las actividades a ser ejecutadas de cada sistema,
as como los tiempos necesarios para su cumplimiento.
En el siguiente cuadro se presenta el plan maestro de trabajo correspondiente al proceso
de implementacin de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, en el cual se
108

destacan las actividades a ser ejecutadas de cada sistema, as como los tiempos
necesarios para su cumplimiento

Figura 5.43 : Plan maestro de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio


109

3. Resultados y control de la Estrategia

Toda estrategia, metodologa o cualquier forma tecnolgica prctica, se desarrolla en


tres grandes etapas fundamentales estas son: El diseo, la implantacin y el control de
resultados, cada una de las cuales juega un papel irreprensible en el xito de cada una de
estas.
En lo que respecta a la estrategia basada en el negocio aplicada en la planta de lquidos
de la empresa Procter & Gamble industrial de Venezuela S.A., se han cubierto hasta
ahora las dos primeras etapas de la planificacin estratgica Diseo e implantacin,
por lo que es momento de estudiar los resultados y ofrecer las medidas correctivas
necesarias, en pro de alcanzar exitosamente los objetivos planteados, es decir, es el
tiempo de controlar.
Como se defini en el teral anterior, el plan estratgico se orient al mejoramiento
puntual de los sistemas que componen al pilar de mantenimiento planeado de la planta,
en cada uno de los cuales se identific el estado inicial asi como los planes de accin
correspondientes. Finalmente se plante un plan maestro de trabajo a fin de dirigir la
consecucin sistemtica de los planes de accin establecidos. Sujetos al plan de accin
mencionado

se

ofrecern

los

resultados

de

cada

sistema

asi

como

las

retroalimentaciones necesarias, para finalmente converger en los resultados asociados al


mejoramiento de la confiabilidad de la planta.

3.1 Resultados orientados a los sistemas de mantenimiento planeado

Sistema de ranqueo de equipos:

El alcance de los objetivos propuestos para este sistema se logr satisfactoriamente,


comenzando con el anlisis riesgo-impacto realizado a los equipos de la planta. A
continuacin se presenta un ejemplo de la matriz de ranqueo de quipos definida en la
planta.

110

Figura 5.44: Matriz de ranqueo de equipos de llenado.

Basados en esta matriz se crearon las rutas de inspeccin para el chequeo de los
equipos, las cuales se realizaran en periodos trimestrales utilizando como gua la matriz
mencionada.

111

Finalmente se crearon controles visuales propios al ranqueo de equipo, los cules deban
ser chequeados actualizados durantes las rutas de inspeccin mencionadas. En la
siguiente figura se muestran los controles visuales utilizados.

Figura 5.45 : Controles visuales para el ranqueo de equipos

Sistema de planificacin y programacin:

Luego de la primera etapa de actualizacin del sistema de planificacin y programacin,


basada en la creacin de nuevos planes de mantenimiento a travs de la realizacin de
levantamientos fsicos de partes y/o componentes, revisin de los manuales de
operacin y mantenimiento de los equipos y entrevistas no estructuradas a los
operadores, se logr satisfactoriamente la meta fundamental de este sistema de eliminar
las fallas por falta de mantenimiento a los equipos. En las siguientes figuras se observa
una medida de los planes de mantenimiento creados asi como el comportamiento de las
averas asociadas a la no existencia de planes de mantenimiento.

112

Existentes

ACTIVIDADES DE MTTO CREADAS

Nuevos
40.0%
% Crecimiento

400
335

35.0%
280

Planes nuevos

300

30.0%

27.5%
250

25.0%

200

20.0%

150

15.0%

111

12.1%

92

100
39

50

10.0%

34

% de Crecimiento

35.1%

350

5.0%

0.0%
MAKING

SOPLADO

LLENADO

Area y/o Equipo

Figura 5.46: Actividades de mantenimiento creados

8
7
6
5
4
3
2
1
0

7
5
4
3

TU
BR

BR
SE
PT
IE
M

AG
O
ST
O

JU
LI
O

JU
N
IO

0
AY
O

AVERIAS

AVERIAS POR NO EXISTENCIA DE PLANES DE MTTO.

MES

Figura 5.47: Averas por falta de planes de mtto. Total planta.

De la primera grfica se observa la cantidad de nuevos planes de mantenimiento que


fueron creados e incluidos en el sistema de planeacin automtica SAP, observndose
porcentajes de crecimientos alrededor de 30% en la reas making y soplado y de 12%
en llenado. Cabe destacar que en esta ltima, muestra un bajo porcentaje de crecimiento
debido a que muchos de las partes y/o componentes detectadas en los levantamientos
fsicos, no fueron incluidos al sistema por medio de nuevos planes sino que se
incluyeron en los planes existentes.
113

En la segunda grafica se observa la importante mejora de la planta en lo que averas por


falta de planes de mantenimiento respecta, donde se tiene una eliminacin del 100% de
las averas ocurridas por dicha causa. La consecuencia inmediata a este mejoramiento se
observa en la recuperacin de la disponibilidad de los equipos y de las horas de
operacin de los mismos, las cuales se muestran en el siguiente grafico.

Horas de operacin y disponibilidad recuperadas

32

30

3%
2%
2%

25
20
15

16

2%
1%
1%

10 1%

10
1%

5
0

Disponibilidad

Horas de operacin

35

0%
Making

Soplado

Horas de operacinArea

Llenado
Disponibilidad

Figura 5.48: Disponibilidad y horas de operacin recuperadas mensualmente

En conclusin este mejoramiento permitir al sistema de planificacin y programacin


enfocarse al cumplimiento de segunda etapa definida en el marco de la estrategia, en la
que se estudiarn y actualizarn las frecuencias de mantenimiento de la planta y se
definirn de forma estandarizada los recursos humanos (mecnicos, electricistas) a ser
utilizados por el pilar de mantenimiento progresivo.

Sistema de eliminacin de falla:

El sistema de eliminacin de falla, como el trabajo se fundament en estandarizar este


sistema y en desplegar entrenamientos a todo trabajador de la planta, con el objetivo de
que no solo el grupo de mantenimiento planeado maneje este sistema sino que la planta
toda se involucre en el mismo.

114

Guiados por lo planteado en el plan maestro de trabajo, se desplegaron entrenamientos a


los lderes del pilar de mantenimiento planeado los cuales posteriormente transmitieron
la informacin al resto de la planta. Paralelamente se estandariz la metodologa de
control para este sistema, crendose archivos tanto fsicos como digitales divididos por
reas y por mes, donde se almacenaron los anlisis de falla realizados por los
operadores o cualquier involucrado en una avera dentro de la planta. En la siguiente
figura se observa la cantidad de anlisis de falla realizados hasta el momento.

Porque?-Porque? y PM-CARD Realizados


30

Porque?-porque?
PM-CARD

25

25

25

Cantidad

20
15
10
10

5
0
Julio

Agosto

Septiembre

Total

MES

Figura 5.49: Grfica Porque?-Porque? Y PM-CARD ejecutados

En forma general el sistema de eliminacin de falla debe ser seguido de forma constante
por los mantenedores para poder garantizar el xito del mismo, el cual se traduce en la
reduccin de las averas dentro de la planta.

Sistema de mantenimiento en paro:

La creacin del rol de un supervisor o soporte de mantenimiento constituy el paso ms


importante en lo que respecta al sistema de mantenimiento en paro, ya que este sera el
encargado de gestionar los elementos asociados a la ejecucin de las actividades de
mantenimiento asi como de la implantacin de la metodologa de mantenimiento if
down do.
115

El establecimiento del supervisor de mantenimiento no fue cumplido conforme a lo


planteado en el plan maestro de trabajo, debido a una serie factores asociados a la
gerencia de la planta. Fue a partir del mes de julio que naci la figura de dicho
supervisor, momento en el cual este comenz su etapa de entrenamiento y no fue hasta
un mes despus que se dio inicio a los trabajos propuestos para este.

A fin de establecer cualitativamente un estatus del sistema de mantenimiento en paro, a


continuacin se destacan los avances ms importantes alcanzados para el momento:

Se estableci la figura del soporte de mantenimiento, lo que ha permitido mejorar en


forma general la eficiencia del pilar de mantenimiento planeado dentro e la planta,
como funcin a lo planteado en el plan estratgico.

Se logr completar los dos primeros pasos en la implantacin del sistema if down
do: seleccin de los planes de mantenimiento que pueden ser ejecutados en una
parada no planificada y organizacin de los planes seleccionados segn rea, equipo
o lnea de produccin, tiempo de duracin y/o tipo de actividad (Mecnica, Elctrica
o de lubricacin). En los siguientes meses se establecern los pasos restantes en el
establecimiento de esta metodologa.

Sistema de estndares de mantenimiento:

En el sistema de estndares de mantenimiento se retras la ejecucin de las actividades


segn lo planteado en el plan maestro de trabajo, debido a la tarda incorporacin del
soporte de mantenimiento. Sin embargo una vez iniciado el trabajo del supervisor de
mantenimiento se avanz conforme se plantea a continuacin:

Se organiz administrativamente el sistema de estndares mantenimiento, es decir,


se crearon archivos fsicos y digitales desglosados segn el rea de operacin, a fin
de mantener de forma ordenada y accesible los estndares de mantenimiento
existentes hasta el momento.

Se dio inicio a la creacin de estndares de mantenimiento por parte del supervisor


de mantenimiento y de los operadores de equipos, comenzando por los
mantenimientos de mayor complejidad.

116

Hasta el momento no se han obtenido resultados notables en lo que a reduccin de


averas se refiere, sin embargo se ha avanzado significativamente en la consecucin de
este objetivo; el verdadero trabajo comienza en la siguiente etapa.

Sistema de informacin de mantenimiento:

Como se mencion anteriormente este sistema contempla dos puntos fundamentales, el


stock de repuestos y los archivos tcnicos. A continuacin se presentan los avances
correspondientes a cada uno de ellos:

En lo que respecta al stock de repuestos de la planta de lquidos, se dio inicio a la


inclusin de los repuestos detectados en los levantamientos fsicos y en las actividades
de mantenimiento, a travs de la implementacin del formato de inclusin de repuestos
propuesto en la etapa de ejecucin. Durante la implementacin de la estrategia se in
incluyeron al almacn alrededor de 50 repuestos. Este procedimiento continuara
aplicndose hasta alcanzar mantener un stock de repuestos completo y confiable en la
planta.

En forma simultnea se estandariz el procedimiento de cierre administrativo de las


rdenes de mantenimiento ejecutadas, tomando como objetivo primordial la inclusin
de repuestos nuevos al almacn. En el siguiente flujograma se resume el proceso
estndar para el cierre de rdenes de mantenimiento.

117

Figura 5.50: Flujograma de cierre de ordenes de mantenimiento

En lo referente a los archivos tcnicos se logr un 100% de cumplimiento segn lo


planteado en el plan maestro de trabajo. Se completo la revisin y actualizacin de los
archivos tcnicos por parte de los operadores, donde se incluyeron y eliminaron
archivos segn el caso. Adems se despleg el entrenamiento a los operadores,
correspondiente a la importancia de mantener una contina actualizacin de los archivos
tcnicos, donde adems se designo la frecuencia de revisin (anual).

El sistema de informacin de mantenimiento es un sistema de gran importancia


estratgica parea el pilar de mantenimiento planeado, y su constante actualizacin
resulta fundamental en el buen funcionamiento del mismo.

Sistema de mantenimiento autnomo:

El proceso de implantacin del sistema de mantenimiento autnomo, se orient en la


consecucin de cada uno de los siete pasos que lo componen, tal y como se plantea en el
plan maestro de trabajo.

118

El paso 1 comenz con el entrenamiento a toda la planta a cerca del proceso de


implantacin del mantenimiento autnomo y de la importancia que este tiene en la
confiabilidad de los equipos; este entrenamiento apuntaba a que cada grupo de trabajo
comprendiese que el mantenimiento es responsabilidad de todos.

Posteriormente se dio inicio a la aplicacin prctica de este paso, trabajndose segn el


orden critico predefinido. El mismo se desarroll lenta y minuciosamente, a fin de no
pasar por alto ningn rea o parte de la planta. Durante el desarrollo de el paso 1, no
solo se realizaron limpiezas ordinarias en las maquinas, sino que tambin se cre la
cultura de que limpieza es inspeccin.

Otro de los puntos abordados durante este paso fue el de los entrenamientos de
seguridad inherentes a las intervenciones a equipos, bien sea en limpiezas generales o
en la realizacin de mantenimientos complejos. Estos entrenamientos se fundamentaron
en dos elementos claves: la seguridad a travs de los mapas de seguridad, que no son
ms que una descripcin visual de los dispositivos de seguridad que poseen las
maquinas y de las principales fuentes de alimentacin de las mismas. En el anexo
nmero 1 se muestra un ejemplo de un mapa de seguridad. El segundo son los anlisis
de riesgo potencial (ARP), que consiste en comprender las tareas del da y realizar una
lista de riesgos de seguridad relacionados a ellas para aplicar contramedidas que
eliminen los peligros. En el anexo nmero 2 presenta el formato correspondiente a un
Anlisis de riesgo potencial (ARP).

Una vez, conformados los grupos de trabajo, comenz la implementacin del pasos 2
donde fueron establecidos diversos sistemas que ayudaron a los grupos de trabajo, a dar
segumiento de maner sistemtica a sus variables, especficamente la deteccin de
defectos, eliminacin de fuentes contaminantes y de reas de difcil acceso.

En lo correspondiente a la deteccin de defecto, se despleg el entrenamiento


correspondiente al sistema de administracin de defectos SAD, orientado la deteccin,
reporte y correccin de defectos, tal y como lo establece la teora de paso 2. En el anexo
nmero de 3, se muestra una figura que ejemplifica el programa digital SAD.

119

Para el caso de eliminacin de fuentes contaminantes y reas de difcil acceso, se cre el


formato de reporte y priorizacin de fuentes contaminantes, el cual se fundament en un
anlisis de RPN (Nmero de riesgo potencial) para realizar dicha priorizacin. En el
anexo 4 se presenta un ejemplo de un formato de reporte y priorizacin de fuentes
contaminantes.

En forma general la implantacin del sistema de mantenimiento autnomo, se desarrollo


conforme a lo planteado en el plan maestro de trabajo, logrndose la culminacin del
paso 1 y un avance del 75% en el paso 2. El resto de los pasos sern ejecutados
siguiendo la planificacin del plan maestro de trabajo.

Finalmente para el caso de los sistemas de costos de mantenimiento y de mantenimiento


predictivo, se trabajar conforme a lo planteado en el plan maestro de trabajo.

3.2 Resultados orientados a la confiabilidad de la planta

Luego de conocer los resultados inherentes a cada sistema del pilar de mantenimiento
planeado, ha llegado el momento de estudiar lo concerniente al alcance de los objetivos
planteados en lo que a la confiabilidad de la planta se refiere.

Como se menciono anteriormente la referencia piloto tomada para los efectos del
presente proyecto fue la lnea 2 de llenado, debido a que luego de estudiarse los niveles
de riesgo impacto de los equipos de la planta, se determin que precisamente esta lnea
representaba el mayor ndice de riesgo potencial. Fundamentados en este hecho, a
continuacin se presentan los indicadores de confiabilidad correspondientes a dicha
lnea.

120

Averas de Lnea 2
25
19

Averas

20

13

15

10

0
Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Meta

Mes

Figura 5.51: Comportamiento en el tiempo de las Averas de Lnea 2

Disponibilidad de la lnea 2
95%

100%
90%

% de disponibilidad

80%
70%

64,00%

60%
50%

53,00%
45,00%

41,00%

40%
30%
20%
10%
0%
Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Meta

Mes

Figura 5.52: Desarrollo de la disponibilidad de lnea 2

Cumplimiento del mantenimiento planificado en lnea 2


110%

100%

% de cumplimiento

100%
90%
70%

80,00%

82%

Septiembre

Octubre

74%

80%
66%

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Julio

Agosto

Meta

Mes

Figura 5.53: Cumplimiento del mantenimiento planificado en lnea 2


121

De la grafica nmero uno se observa una reduccin de ms del 60% de la ocurrencia de


averas en la lnea en cuestin, siendo esta una de las metas ms importantes propuestas
al inicio. Dicha reduccin en la ocurrencia de averas, se traduce en un mejoramiento
en la disponibilidad de la lnea, donde se destaca una ganancia de hasta 20% en los
puntos de disponibilidad tal como lo indica el grafico nmero 2. El mejoramiento
conjunto en la disponibilidad de la lnea y en la reduccin de averas, ha permitido al
pilar de mantenimiento planeado incrementar la ejecucin de actividades de
mantenimiento planificadas, alcanzndose un aumento de ms del 15% tal como se
muestra en el grafico numero 3.

En forma global puede observarse un mejoramiento notable en lo que a la confiabilidad


de la lnea 2 respecta, aunado a que las tendencias indican repuntes en los prximos
meses.

Los resultados correspondientes a la lnea 2 de llenado se extienden al resto de las reas


y equipos de la planta, observndose reducciones importantes en las averas, aumentos
en la disponibilidad y en el cumplimiento del mantenimiento planificado, convergiendo
en un valioso incremento en la confiabilidad de la planta toda. Sin embargo el alcance
absoluto de las metas de la planta aun no se logra, exhortando a los involucrados a
permanecer consecuentes en este proceso de mejora. A continuacin se presentan los
indicadores de confiabilidad de todos los equipos de la planta de lquidos.

Averas total planta

Julio
5

Agosto

Septiembre
4

Averas

Octubre
3

3
2

2
1

1
0

0
M K CLORO

MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIM PIADORES

LINEA 1

Area

Figura 5.54: Comportamiento de las averas total planta


122

LINEA 3

Disponibilidad total planta


100%

Julio

88%87%
83%84%
82%
79%

% d e d isp o n ib ilid ad

83%
80%

80%

79%80%
77%76%

81%
79%
79%
76%

73%
69%68%
66%

82%81%
Agosto
78%
75%

Septiembre

72%
70%
67%

Octubre

65%

60%

40%

20%
0% 0% 0% 0%

0%
M K CLORO

M K LIM PIADORES

SOPLADORA 1

SOPLADORA 2

SOPLADORA 3

SOPLADORA 4

LINEA 1

LINEA 3

Area

Figura 5.55: Comportamiento de la disponibilidad total planta

Cum plim iento del m antenim iento planeado total planta


100%
100%
100%
100%

100%
% de cumplimiento

92%
90%
83%

80%

78%

90%
85%

85%

80%

83%
81%
79%
77%

80%79%81%80%

80%
75%
72%72%73%

76%76%
75%

85%
83%
81%
78%

Julio
Agosto
Septiembre

60%

Octubre

40%
MK CLORO

MK

SOPLADORA 1

SOPLADORA 2

SOPLADORA 3

SOPLADORA 4

LINEA 1

LINEA 3

LIMPIADORES

Area

Figura 5.56: Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta

123

CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones:

Con base en el desarrollo terico practico del presente trabajo de investigacin, se


presentan a continuacin las siguientes conclusiones:

El mejoramiento de la confiabilidad de la planta de lquidos representa el objetivo


fundamental del presente trabajo de investigacin, y como se mencion
anteriormente dicho mejoramiento esta dirigido a la lnea 2 de llenado por ser el
equipo de mayor criticidad dentro de la planta. Donde se logr obtener una
reduccin de ms del 50% de la ocurrencia de averas, siendo esta una de las metas
ms importantes propuestas al inicio. Dicha reduccin en la ocurrencia de averas,
se traduce en un mejoramiento en la disponibilidad de la lnea, donde se destaca una
ganancia de 20% en los puntos de disponibilidad lo cual conjuntamente con la
reduccin de averas, ha permitido al pilar de mantenimiento planeado incrementar
la ejecucin de actividades de mantenimiento planificadas, alcanzndose un
aumento de ms del 15% en el cumplimiento del mantenimiento.

Sistmicamente se lograron obtener resultados que permitieron al proyecto alcanzar


las metas mas importantes propuestas al inicio, entre los que se destacan siguientes:
9 El caso ms relevante es el del sistema de planificacin y programacin, donde se
crearon 175 tareas de mantenimiento basados en los levantamientos fsicos,
124

adems se lograron reducir a cero las averas en la planta por causa de falta de
planes

mantenimiento lo que ha permitido recuperar mas de 58 horas de

operacin mensual, que se traducen en 4% en los puntos de disponibilidad de la


planta.
9 En el sistema de estndares de mantenimiento, se crearon ms de 30 estndares y
se definieron los nuevos procedimientos para el control y gestin de los mismos,
lo cual le permitir a la planta eliminar un promedio de dos averas mensuales,
contribuyendo en el mejoramiento de la confiabilidad de la misma.
9 Paralelamente se levanto el sistema de eliminacin de falla, crendose mas de 20
anlisis porque?-porque? en los meses julio, agosto y septiembre, representando
una mejora de mas del 200% en contraste con el trimestre anterior. Esto ltimo
ha permitido a la planta de lquidos ejecutar contramedidas orientadas a evitar la
repeticin de averas.

En forma global se lograron avances significativos en cada uno de los sistemas que
componen el pilar de mantenimiento planeado, cuyo efecto conjunto converge en los
progresos mencionados respecto a la confiabilidad de la planta.

La tenencia de informacin confiable inherente al estado inicial de la planta en lo


correspondiente a mantenimiento y a confiabilidad de sus activos, constituy la base
fundamental en el proceso de establecimiento de las metas, diseo e implantacin
efectiva de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, ya que a travs de
ella se lograron conocer los problemas segn su nivel de criticidad as como los
equipos mas importantes dentro de dicha planta en lo que a la relacin riesgo
impacto se refiere, por lo que se concluye que la fase de diagnostico se consolid
como la mas importante en el proceso de planificacin estratgica.

El aprovechamiento de la experiencia de los operadores de la planta logrado a travs


de la entrevistas no estructuradas, permiti reforzar eficazmente la data terica
recolectada de los histricos de mantenimiento, lo que a su vez facilit el proceso de
diagnostico y diseo de la estrategia, adicionando as altos niveles de eficiencia
durante esta etapa. Es importante mencionar que la realizacin de las mencionadas
entrevistas, trajo consigo resultados colaterales muy positivos para los efectos de la
estrategia, entre los que destaca el factor motivacional logrado en los operadores de
125

de la planta, quienes se sintieron parte de el nuevo proyecto de mejoramiento de la


misma, agregando as el esfuerzo extra requerido en el xito de la estrategia.

El cambio de mentalidad y de cultura de todo trabajador de la planta represent el


enfoque clave en el xito de la estrategia de mantenimiento. Es por esto que gran
parte de los planes de mejoramiento consistieron en procesos de entrenamiento y
capacitacin dirigidos a todos los niveles organizacionales de la planta. Esto ltimo
garantizar que los procedimientos y proyectos de mejora no sean solo muna
herramienta puntual, sino un estilo de vida para los trabajadores.

Enmarcar la estrategia de mantenimiento basada en el negocio en el desarrollo


sistmico del pilar de mantenimiento planeado, permiti abordar simultneamente
las diversas deficiencias de la planta trayendo como consecuencia el desarrollo
eficiente de la estrategia. El anlisis independiente de cada uno de los sistemas que
componen el pilar de mantenimiento planeado, permiti dividir los enfoques de
trabajo, a fin de atacar sincronizadamente la mayor cantidad de necesidades
posibles, para finalmente

converger en un resultado comn, resumido en el

mejoramiento de la confiabilidad de los activos de la planta.

Otro de los puntos clave en el xito de la estrategia, fue el de la combinacin de las


metodologa mantenimiento: TPM mantenimiento productivo total y MCC
mantenimiento centrado en la confiabilidad, de las cuales se extrajeron las
herramientas importantes, para luego adaptarlas a las polticas y mtodos utilizados
en la empresa. Lograr tener una planta con cero fallas y cero defectos, traer
consigo la confiabilidad de los activos y con esto el aumento de la productividad de
los mismos, para finalmente reducir los costos de mantenimiento y mejorar la
relacin Costo/Beneficio en lo que a mantenimiento se refiere.

126

2. Recomendaciones:

Para lograr el xito absoluto en el desarrollo de la estrategia de mantenimiento, se


debe contar con el compromiso de todos los trabajadores de la planta, el cual deber
ser transmitido desde los ms altos niveles gerenciales, a fin de cada persona se
sienta involucrada en el alcance de las metas propuestas para el mejoramiento de la
confiabilidad de los activos de la planta.

Los lderes del pilar de mantenimiento planeado debern controlar el cumplimiento


de las actividades segn lo establecido en el plan maestro de trabajo, a la vez que
debern establecer las retroalimentaciones necesarias en los casos en que se presente
algn tipo de deficiencia o atraso. En tal sentido los dueos de cada uno de los
sistemas del pilar del mantenimiento planeado, debern controlar el cumplimiento
de las actividades segn lo establecido en el plan maestro de trabajo.

Se sugiere no dar inicio a una nueva fase del plan maestro de trabajo hasta tanto no
halla sido cerrado el ciclo de la fase precedente, de manera tal de no presentar
solapamientos en el trabajo, que conlleven a deficiencias en la ejecucin de las
actividades o en algunos casos a la no culminacin de las mismas.

Es importante la continua introduccin de mejoras a la estrategia de mantenimiento,


especficamente a las actividades del plan maestro de trabajo segn se vallan
desarrollando en el tiempo, a fin de mantener actualizada la estrategia y adaptada a
los cambios que se susciten en la planta.

Una vez alcanzados los objetivos propuestos para los efectos del presente trabajo de
investigacin, se plantea la aplicacin de planes estratgicos con estructuras
similares al resto de los pilares que conforman la planta de lquidos, entre los que
destacan: Calidad, seguridad, materiales entre otros. El resultado final de esta
expansin estratgica, se traduce en una planta altamente productiva, confiable,

127

segura, capaz de garantizar la calidad de sus productos y finalmente la plena


satisfaccin de sus clientes.

128

APNDICE A

APNDICE A
EJEMPLO DE UN MAPA DE SEGURIDAD

MAPA DE SEGURIDAD LNEA


1

06/11/2

Revisin N: 1
Equipo:

LLENADORA

Elaborado por:
HERNAN ESTRADA

Fecha de revisin:

Parte Frontal

Anlisis de Riesgo
Potencial

Dispositivo
De Seguridad

Desconector

Parada de
Emergencia

Equipo de proteccin
Personal

APNDICE B

APNDICE B
EJEMPLO DE UN ANLISIS DE RIESGO POTENCIAL

APNDICE C

APNDICE C
PANTALLA PRINCIPAL DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE
DEFECTOS SAD

APNDICE D

APNDICE D
FORMATO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIN DE FUENTES
CONTAMINANTES

APNDICE E

APNDICE E
FORMATO DE UNA ENCUESTA PARA LA REALIZACIN DE
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Instrucciones
Marque con una (x) en el recuadro que corresponda, si ya se ha realizado la actividad
marque la primera columna, si esta en proceso de ejecucin marque la segunda
columna, si no se tiene informacin marque la tercera columna.

1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16

17

Actividad
Tiene claramente definida la descripcin de
su puesto de trabajo?
El personal cuenta con formacin o
capacitacin tcnica?
Tiene la organizacin objetivos y metas
operativas y de mantenimiento claramente
definidos?
Se anticipa y controla las necesidades de
operaciones, proveedores de recursos, y
empleados claves?
Se tienen planes de contingencia en caso de
presentarse emergencias o urgencias?
Inventario tcnico, con manuales, planos,
caractersticas de cada equipo?
Se tiene establecida la coordinacin con el
departamento de produccin para ejecutar las
acciones de mantenimiento?
Se tiene identificadas las funciones, fallas
funcionales de los equipos e instalaciones?
Se tienen estadsticas de los tiempos parada
y de reparacin de los equipos?
Se cuenta con el anlisis modal de fallos y
efectos?
Se tiene claramente definidas las
consideraciones requeridas para la toma de
decisiones?
Se tienen identificadas las tareas de
mantenimiento mas apropiadas a aplicar en
cada caso?
Se elaboran anticipadamente cronogramas,
flujos y rutas crticas?
Procedimientos tcnicos, listados de trabajos
a efectuar peridicamente?
Se tienen las frecuencias de ejecucin,
indicacin exacta de la fecha a efectuar el
trabajo?
Registro de reparaciones, repuestos y costos
que ayuden a planificar?
Se reportan las fallas que no puedan
repararse en el momento de su deteccin y
que requieren una programacin para
solucionarse?

Realizada

En proceso

Sin Informacin

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LABRADOR.

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