La gestin (management) a travs de las actividad

ETAPA 1:
CONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
ETAPA 2:
ANLISIS DE LOS PROCESOS
ETAPA 3:
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES

ABM 4:
ANLISIS DE ACTIVIDADES VALOR (agregar o no valor)

ABC 4:
AGRUPAMIENTO DE LAS
ACTIVIDADES

ABM 5:
ANLISIS ACTIVIDADES PROCESO (imprescindibles o
discrecionales)

ABC 5:
PROCESO DETERMINACIN
DE COST DRIVERS DE
RECURSOS

ABM 6:
MODELIZACIN DE
PROCESOS CON Y SIN LAS
ACTIVIDADES

ABC 6:
DETERMINACIN DE LOS
OBJETOS DE COSTOS

ABM 7:
ANLISIS INTERNO DE ACTIVIDADES PARA MEJORARLAS

ABC 7:
DETERMINACIN DE COST
DRIVERS DE ACTIVIDADES

OBJETIVO ABM
REDUCCIN DE COSTOS

OBJETIVO ABC
ASIGNACIN DE COSTOS

LA GESTIN (MANAGEMENT) A TRAVS DE LAS ACTIVIDADES

Un conocimiento sofisticado de la estructura de empresa puede ser de gran ayuda en la

bsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
La gestin de las compaas deben necesariamente estar al servicio de los Planes
Estratgicos de las mismas.
Dentro de este cometido, la correcta administracin de los costos puede servir, tal cual
seala Snank. para ubicarnos por delante de nuestros competidores.
Esta prctica, que la hemos analizado soto para Costeo de productos. aunque ya se han
hecho algunas referencias al management, permite adems un adecuado control del
cumplimiento de los Objetivos generales y la toma de conductas correctivas mejor
fundadas.
Las actividades son acciones que se realizan en las empresas y que obviamente estarn
alineadas con los objetivos de las mismas, y que describen en forma intensiva la forma en
que se emplean los recursos y las salidas que brindan.
Si las actividades son lo que la organizacin hace, un Sistema de Gestin basado en estas.
Procurar evaluar y mejorar estas prcticas, Tanto el ABC como el ABM (Activity Based
Managemen) se nutren de Ia informacin que se obtiene de las actividades para
cumplimentar dos objetivos distintos:
a) Mientras el ABC es una metodologa que tiende a optimizar la distribucin de los
Costos entre los Objetos de Costos. ,o sea la mejor determinacin del costo de estos
mediante la utilizacin de relaciones causales (causa-efecto).
b) El ABM tiene como propsito la reduccin de los mismos, por ser un mtodo
sistemtico para planicar, controlar. y mejorar la utilizacin de los recursos humanos
y generales de las compaas.
En teora esta diferencia implica que mientras el ABC permite solucionar el problema de
subvenciones entre productos en los casos de empresas multiproducto, en cambio el ABM
permite mejorar la rentabilidad total de los mismos.
Cuando se hace referencia al ABM.se puede hablar incluso de dos niveles de aplicacin el
nivel operativo y el nivel estratgico.
SISTEMA OBJETIVO
ABC y ABM: SUS OBJETIVOS
ABC

Clculo de Costos

Nivel Operativo

ABM

Reduccin de Costos

1.- Agregan

valor?
Nivel Estratgico
2.-

Comenzando a analizar a partir de los niveles estratgico y operativo vemos que esta
primera segmentacin en niveles es muy clara, en cuanto nos obliga a pensar en estos dos

planos e incluso a establecer una suerte de prioridades, en las que el nivel estratgico ser
el primero.
Se puede aseverar que denido este nivel estratgico, es decirse debe hacer, podemos
trabajar sobre el nivel operativo de cmo hacerlo de la mejor manera.
Ejemplo:
Supongamos que en una Empresa existen stocks importantes entre las distintas etapas
productivas, y llegamos a la conclusin de que equilibrando la velocidad de produccin de
las mismas podramos eliminar estos inventarios costosos.
De nada servira que analicemos a nivel operativo, con la consiguiente prdida de tiempo,
cual sera la manera de optimizar esa actividad, por ejemplo ocupar menos espacio con
esos stocks, si ya previamente se haba concluido que eran absolutamente prescindibles.
Este ejemplo muestra la prelacin que existe del nivel estratgico sobre el operativo
Para trabajar con las actividades en este nivel estratgico. en primera instancia debemos
averiguar si la actividad agrega o no valor a los Objetos de Costos. Conviene aclarar que en
este caso nos referimos slo al agregado de valor desde la denicin clsica del mismo. es
decir a los productos y desde el punto de vista del cliente externo. Obviamente en el ejemplo
anterior el mantener stocks no es una actividad de valor.
Vistas las actividades que no agregan valor, examinaremos en un segundo paso si son
imprescindibles o discrecionales. Deberamos llegar a la conclusin lgica de que la mayora
de ellas son discrecionales.
Este segundo escaln pretende averiguar si existe un motivo valido para su ejecucin.
A veces nos encontraremos con actividades que si bien no Incrementan en forma directa el
valor de los productos. sin embargo deben continuar realizndose porque sin ellas se hace
inestable o poco estable la estructura que solventa a las actividades que si agregan valor.
Para saber esto, es decir cmo influye la eliminacin de una actividad debemos realizar una
modelizacin de los procesos en los que esa actividad interviene, con la actividad y sin ella,
lo que permitir verificar si su exclusin afectar o no a las operaciones normales.
Este tratamiento de las Actividades resulta muy similar al que la, Reingenieria propone nivel
de Procesos.
Encontraremos habitualmente, y esto no es una regla general, alrededor de un 10 % de
actividades de las cuales, se puede prescindir. Al perfeccionar la ejecucin de las
actividades restantes pueden aparecer nuevas actividades prescindibles y las
simplificaciones ser todava mayores.
El principal enemigo de cualquier propuesta de cambios de este tipo suele ser el siempre
lo hice as y esta frase, repetida no slo a nivel de operarios, sino tambin de Supervisores
y Gerentes, se instala con tanta fuerza en las empresas. que llegan a poner en serio riesgo
las nuevas implementaciones. A pesar de ello esta caracterstica absolutamente normal de
aferrarse a la rutina no debe amedrentamos.
Aquellas Actividades que no se proyecta eliminar, tambin deben ser objeto de un anlisis
detallado para verificar si pueden ser mejoradas en su procedimiento.

El Grco dara entonces la sensacin de que es factible realizar en una Empresa

cualquiera de los dos tipos de Anlisis, ABM o ABC, en forma independiente entre si.
La realidad, sin embargo, contradice esta primera sensacin. Son muy pocas las Empresas
(o quizs ninguna) que comiencen a hacer una tarea ardua y compleja como es el ABC. sin
el objetivo implcito de mejorar la rentabilidad va reduccin u optimizacin de costos. No
buscar esta optimizacin seria analizar Costos por mera curiosidad, lo que estara
contradiciendo el objetivo de lucro de las Sociedades.
Supongamos que estamos realizando la Etapa N 3 de Anlisis de Actividades o cualquiera
posterior con un objetivo de anlisis ABC y observamos que alguna de ellas es innecesaria.
o se est realizando de manera tan desacertada que su consumo de recursos es
elevadsimo.
Podramos pasar por alto este hecho simplemente porque nos encontramos realizando un
estudio para Asignacin de Costos y no para Reduccin de estos?
Estos dos enfoques, que adems se complementan perfectamente, suelen tambin
superponerse en los tiempos de su realizacin. y se pasa alterativamente de ABC a ABM y
viceversa desmintiendo tambin el pensamiento de prioridad.
Es nuestro criterio, que se trata de dos vertientes de lo mismo. o dos caras de la misma
moneda que utilizan adems casi idntica informacin.
Este hecho es el que nos indujo a agregar las Etapas 1 y 2 de Estructura de Costos y
Relevamiento de Procesos, que tienden ms a un Anlisis de Gestin que a un mero
Anlisis de Costos de productos.
Si quisiramos establecer un orden de prelacin entre ABC y ABM, podemos pensar que
seria deseable haber llegado a obtener todos los resultados del Costeo de Productos para
trabajar en la Gestin de las Actividades. pero esto no es as en la prctica.
Para realizar una aplicacin de este tipo, debemos contar con la colaboracin de toda la
empresa. Una parte menor lo har en forma activa mientras que la otra, mayoritaria.
debemos tratar de capacitarla en el tema para que no ofrezca resistencias.
Una participacin muy activa y no meramente simblica, es la de la gente que realiza cada
trabajo, para la identicacin y denicin de las actividades y los cost drivers de las mismas.
La asistencia por parte del personal se ve facilitada por el hecho de que el concepto de las
actividades como acciones concretas. es fcilmente comprensible a todos los niveles de la
organizacin, y lo es mucho ms si lo comparamos con los habituales reportes nancieros.
Considerando que el personal ser luego medido, evaluado y premiado de acuerdo a su
eciencia en realizacin de las actividades. la participacin de estos les har mucho ms
claro la aplicacin posterior de premios y castigos.