4.

4 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de
que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier
perodo razonable de tiempo. Eltiempo del consultor y el tiempo de sus
contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo han contratado, no es
idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con rapidez
extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El
analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme
complejidad de informacin que podra ser recolectada.
Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta
selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se
escojan sern determinantes tanto en la construccin del problema, como en la de
sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organizacin. Las
elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su diagnstico.
Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el
investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o
inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador
o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como
vlidos y tiles.
Por ltimo, los criterios a travs de los cuales el investigador configura e objeto
observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre
s en forma sistemtica.
En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la
organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos
elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y
coherente, puede convertirse en un modelo til para el diagnstico organizacional.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que
en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de
una organizacin particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene
un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

4.4.1.MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN 5

Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien
desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre
varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra
armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear
organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de
elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna
y externa. En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en
cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la
organizacin en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:

1.

NCLEO

OPERATIVO:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin.
Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.

2. CUMBRE ESTRATGICA:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que
les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;

oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les

obliga a desarrollar las siguientes funciones:
Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes
,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el
ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto
nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de
ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. LA LNEA MEDIA:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

4. LA ESTRUCTURA TCNICA O TECNOESTRUCTURA:

Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras
o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan
de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin
afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional,
pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga,
pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).

 Control de gestin.

Estudios del trabajo.

Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

5. STAFF DE APOYO:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades

que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central
telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

MECANISMOS COORDINADORES
Segn Mintzberg, En cada configuracin domina un mecanismo coordinador
distinto.
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que
conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms
bsicos de la estructura, y son:

1. Adaptacin o Ajuste Mutuo:

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas
en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos

de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy
simples, pero tambin puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que
requieren de la coordinacin informal de especialistas. Logra la coordinacin por el
simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos
operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las
cosas funcionen.

2. Supervisin directa:
La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el
trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.
La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el
trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus
acciones.

3. Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo:

La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y
programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de
montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente
del tipo de producto que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en
trminos de estandarizacin de procesos.
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben
llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo
han de realizarse las labores.

4. Normalizacin o estandarizacin de los productos:

La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del
resultado del trabajo. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del

trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es

aclarar qu debe hacerse.

5. Normalizacin de las habilidades o destrezas:

La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a
una forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a
ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo
debidamente.
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms
apto para desarrollar un tarea.

6. Normalizacin o estandarizacin de las reglas:

Son las reglas que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de
toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas.