Conceitos Importantes

* Este texto pode ser livremente citado e distribudo desde que identificada a fonte/
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info

Os primeiros conceitos que voc precisa conhecer so: Projeto, Risco, Escopo e Patr

Um Projeto um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporrio e

ter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se confunde com tarefas rotine
de operao normal da empresa.

Quando ocorre esta confuso, o projeto corre riscos desnecessrios.

Um risco todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau.
Se o risco pode benfico ao projeto, chama-se oportunidade.
Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqncias negativas,
por isso uma das nove reas de conhecimento recebe o nome de "Gesto de Riscos"
Um risco constante que sejam feitas alteraes no escopo do projeto.
O escopo (scope) tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto,
o que o projeto deve entregar.

Os entregveis (deliverables) so documentos, prottipos e todos os demais

intangveis (tais como treinamento e homologao) que o projeto deve entregar qua
for completado. Escopo no "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele n
sabe tudo o que deve ser feito!
O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto.
O patrocinador (sponsor) quem apia o projeto dentro da organizao.
Pode ser um diretor que tambm autoriza os pagamentos, ou um gerente que
se reporta diretoria, o importante que ele ou ela apie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo poltico, garantindo os recursos
(verba e tempo do pessoal) quando necessrio.
O patrocinador um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim
como so os membros da equipe que o executa, os usurios que como clientes
demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que
participam do projeto ofertando servios para se fazer este produto tambm so
interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que ter impacto na
vizinhana, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado tambm
devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser
endereados. Veja mais sobre Anlise de Stakeholders.

Para que o projeto acontea dentro de padres previsveis preciso que parta
de uma metodologia de trabalho. A metodologia o conjunto de processos,
documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode j dispo

de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua
prpria metodologia. O importante que haja um conjunto formalizado de regras
de trabalho.

Tambm importante formalizar os objetivos, intermedirios e finais, do projeto.

So os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa.
Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na
entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua conduo, j
que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revend
tambm cronograma e oramento.

Um cronograma (schedule) uma sequncia de datas de execuo das tarefas nec

a realizao do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown St
o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa plan
a cargo do responsvel pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar
determinado objetivo seja atingido. O oramento (budget) a relao de custos as
tarefas especificadas no WBS.

Tanto o cronograma o quanto oramento devem ter um baseline de referncia.

O baseline um modelo, um guia do que foi planejado j com todas as alteraes
aprovadas. O benchmark um tipo de baseline aceito na indstria como um padr
ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as
prticas. As melhores prticas (best practices) um conjunto de procedimentos
entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade.

Quando uma mudana solicitada, o GP deve verificar o impacto que ter sobre
o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudan
a um comit de controle. O comit de controle de mudana (change control boar
ou CCB) o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitaes de mudana no pr
Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condies pa
assumir o nus da mudana.

Numa empresa com maior maturidade em Gesto de Projetos costuma-se encontrar

O PMO (Project Management Office) um grupo que excerce desde funes de
treinamento e padronizao das metodologias at efetivamente gerenciar os projetos.
A existncia de um PMO indica um alto nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de
projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimizao pelo compartilhamento
de recursos e aumento da qualidade da gerncia pela especializao de funes.
Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos os projetos
da organizao, como finanas, planejamento, aquisio, pessoal, etc...