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BIOGRAFIA DE DOUGLAS MCGREGOR:

Douglas McGregor (1906 - 1964) Fue profesor en la
Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y
presidente del Antioch College desde 1948 hasta
1954. En la dcada de 1970, la escuela McGregor,
una escuela de negocios de nivel de posgrado, fue
fundada por el Antioch College en su honor. Obtuvo
una maestra y un doctorado en psicologa de la
Universidad
de
Harvard
en
1933
y
1935
respectivamente. Ense tambin en el Instituto Indio
de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda
influencia sobre las prcticas de la educacin. En el
libro, identific un camino de crear un entorno en el
que los empleados se sienten motivados a travs de
la direccin de referencia, y el control o la integracin
y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y,
respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de DR. Abraham Maslow
de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza,
aplicado a la gestin cientfica.
Tuvo una carrera acadmica bastante sencilla, dando una conferencia en la
Universidad de Harvard y el MIT, donde estableci su departamento de
relaciones laborales y se convirti en uno de sus primeros profesores Sloan. Se
convirti en presidente del Antioch College en 1948, pero regres al MIT
despus de seis aos y permaneci all hasta su muerte.
Tena un estilo de enseanza informal, que muchos de sus estudiantes
recordadas con afecto, a menudo sentado con los pies encima de la mesa de
conferencias. Cuando no est sentado, se le tintineo invariablemente llaves y
monedas en los bolsillos.
Douglas McGregor fue un jefe excelente. Sensato, ingenioso y perceptivo, tena
un respeto extraordinario por sus empleados y crea que, si tuvieran la
oportunidad, seran entusiastas, ticos y responsables en el lugar de trabajo.
Crea tanto en esto que escribi El lado humano de la empresa, en 1960 y
cambi para siempre la administracin, cuya filosofa predominante en ese
entonces era que la gente era inherentemente perezosa, y slo trabajaba si se
la forzaba y castigaba. Sus contribuciones a la teora y prctica de la
administracin garantizan la larga vida de su legado. Su filosofa y sus
principios se pueden aplicar a la vida y relaciones cotidianas.

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McGregor no public mucho; pero lo que hizo publicar tenido un gran impacto.
En 1993 fue catalogado como el escritor ms popular de la gestin de todos los
tiempos, junto a Henri Fayol. Como muchos de los gurs que hemos escrito
sobre, l no era necesariamente el primero en venir a travs de la idea
asociada con l. Pero l fue el primero en "nombre" que. Debido a su facilidad
con la metfora y su estilo de escritura fcil, la idea se convirti posteriormente
en la de l.
Un psiclogo social de profesin, McGregor se vio
fuertemente afectada por el trabajo que hizo como
un hombre joven en el instituto de su abuelo para
los trabajadores transitorios en Detroit. Cerca de
Abraham Maslow, y muy influenciado por l,
McGregor se convirti en un contador significativo
para el pensamiento y la influencia de la
administracin cientfica.
Su idea central es que hay dos estilos radicalmente
diferentes de gestin. Uno de ellos llam la Teora
X y la Teora Y otra (ver artculo). Teora X es
autoritaria, en el supuesto de que los individuos
slo alguna vez trabajar de mala gana. Teora Y es
liberador y se supone que la gente va a hacer casi
cualquier cosa si estn comprometidos con los objetivos generales de su
organizacin.
Poco antes de morir, McGregor estaba desarrollando un esbozo de algo que
llam la Teora Z, una respuesta a muchas de las crticas de las teoras X e Y.
Pero sus pensamientos nunca fueron ampliamente publicados.

OBRA DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas McGregor fue, segn muchos analistas, el autor que public la obra
ms completa sobre las motivaciones humanas. Dos de sus obras ms
importantes son y Motivationand Personalidad y El lado humano de la Empresa,
publicada en 1954 y 1960 respectivamente .

PUBLICACIONES NOTABLES: EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA "

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Aunque el libro de McGregor en la teora no se public hasta

1960, primero esboz en un discurso en la sloan school of
management del mit, en abril de 1957.
McGregor basa su trabajo en una crtica hacia las teoras clsicas de
la organizacin, y menciona que la posicin de las diferentes
teoras de la organizacin hasta su tiempo, no muestra la
realidad a la que se enfrentan los administradores durante el
ejercicio de sus funciones. La realidad que es tomada en
cuenta por las teoras clsicas, es demasiado parcial y
simplista. Entre los problemas que McGregor observa dentro
de las teras clsicas de la organizacin estn los siguientes:

La universalidad de los principios de la administracin al respecto,

McGregor menciona que: "Si hay principios universales comunes a todas
las formas de organizacin, es ahora aparente que dichos principios nos
son derivados por los tericos clsicos quienes tomaron la organizacin
eclesistica y militar como modelos "Bajo esta premisa McGregor pone
en duda, aunque no se opone terminantemente a la existencia de
principios de orden universal de la administracin.

La utilizacin de un enfoque parcial de la realidad. Mc Gregor menciona,

refirindose a la teora clsica de la organizacin, que: "sta ignora la
influencia y significancia de aspectos polticos, sociales y econmicos
que afectan a la organizacin y a la prctica administrativa". El autor
hace una crtica al enfoque tradicional de sistemas cerrados en el que
estn inmersas las teoras clsicas de la organizacin, instando a su vez
a las organizaciones de su poca a investigar lo que sucede alende sus
fronteras tradicionales, enmarcadas estas ltimas fundamentalmente
por la carta organizacional (organigrama).

Un enfoque parcial acerca del comportamiento que el individuo

desarrolla en la organizacin. McGregor refiere a que el individuo es
considerado por la organizacin desde una perspectiva demasiado
esttica. Este supuesto evita as que los mismos administradores pueden
desarrollar nuevos enfoques en cuanto a esta perspectiva. La
organizacin considera al individuo como un recurso ms que los
administradores pueden manejar a su arbitrio, y cuya respuesta a esa
forma de manejo puede ser predecible.

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En "Frontiers of Excellence" (Nicholas Brealey, 1994) Robert Waterman revel

que la teora Y haba sido un arma secreta en Procter & Gamble arsenal
competitivo durante muchos aos. Un alto ejecutivo de P & G haba invitado a
McGregor a mediados de la dcada de 1950 para establecer una planta de
detergentes en Augusta, Georgia, en la lnea de la Teora Y. El ejecutivo, de
regreso de la guerra de Corea, estaba convencido de que al estilo militarmando y control gestin no funcionaba en la vida empresarial.
La planta de Augusta se ha ejecutado de una manera no jerrquica con equipos
auto dirigidos motivando a lo largo de las lneas de la Teora Y, y para mediados
de la dcada de 1960 era un 30% ms productivo que cualquier otra planta de
P & G. El principio se aplica posteriormente a otras plantas de P & G, pero la
empresa mantuvo la historia en secreto durante casi 40 aos, considerndolo
como una ventaja competitiva.

PENSAMIENTO CLAVE
Hace 50 aos y dentro del emergente movimiento en torno al lado humano de
la gestin empresarial, Douglas McGregor formul la denominada Teora Y, que
supona un salto cuntico en la direccin de personas.
McGregor vino a poner en cuestin la tradicional creencia de que los
trabajadores tendan a eludir responsabilidades y precisaban controles y aun
amenazas, para llevar a cabo su trabajo (Teora X).
McGregor describa las dos creencias bsicas enfrentadas, X e Y, quiz sin
deseo de defender manifiestamente una sobre la otra y consciente de que se
trataba de estereotipos; pero l estaba convencido de que la revolucionaria
Teora Y poda llevarse a la prctica con las cautelas debidas. De hecho, y como
se supo bastantes aos despus, lo hizo con xito en Procter & Gamble
(Georgia), junto a la orquestacin de equipos auto dirigidos.

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McGregor cree que las creencias bsicas de los gerentes tienen una influencia
dominante en el camino las organizaciones se gestionan y el clave son las
hiptesis de los gestores sobre el comportamiento de las personas.
Muchas figuras de gestin que conducen de los ltimos aos, incluyendo
Rosabeth Moss Kanter, Warren Bennis y Tom Peters, han reconocido que gran
parte del pensamiento administrativo moderno se remonta a McGregor. Bennis
dice: "Al igual que todos los economistas, a sabiendas o no, paga sus cuotas a
Keynes, todos somos, de una forma u otra, los discpulos de McGregor."
Algunos, sin embargo, han criticado sus ideas como ser duros con los
miembros ms dbiles de la sociedad, los que necesitan orientacin y que no
son necesariamente personas con iniciativa. Hay, por otra parte, los ejemplos
conspicuos de las empresas que han seguido los preceptos de la Teora Y sin
embargo fracasaron: DEC (Digital Equipment Corporation), dirigidos por su
fundador carismtico, Ken Olsen, por ejemplo.
"Detrs de cada decisin o accin gerencial son suposiciones
sobre la naturaleza humana y el comportamiento humano."

Teora X: La visin tradicional de direccin y control "Hiptesis de la

mediocridad de las masas.
Las organizaciones de asumir que la gente tiene una aversin al trabajo y
responsabilidad, y prefieren ser tratados y, por lo tanto, debe ser controlado y
motivado por la coercin, por el castigo, por el dinero o por los elogios. Estos
supuestos corresponden a la concepcin mecanicista de los trabajadores
empleados por la Escuela Clsica y conducen las organizaciones a poner el
nfasis en el cumplimiento de los factores de higiene definidas por Herzberg.
La teora se basa en la suposicin de que:

El ser humano promedio tiene una aversin para el trabajo y en busca

de evitar para siempre;

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Debido a esto, la mayora de la gente necesita ser forzado, controlada,

dirigida y amenaz con emprender el esfuerzo propio;
El hombre comn prefiere ser dirigido, trata de evitar responsabilidades
y tienen poca ambicin;
El hombre comn de bsqueda bsicamente seguridad.

Los directivos que trabajan con este supuesto son autocrticos.

Teora Y: los objetivos individuales de integracin con la organizacin :

Se inicia con la suposicin de que las personas son creativas y competentes y
consideran que el trabajo es tan natural como la diversin o descanso. Por lo
tanto, en las condiciones adecuadas (como la justicia de lo que reciben a
cambio de ofrecer la organizacin ) quieren trabajar, entonces es esencial para
proporcionarle las condiciones para su desarrollo personal, es decir, poner el
nfasis en los factores motivacionales de Herzberg . Estos supuestos
constituyen la base de la denominada Gestin Participativa.
La teora se basa en la suposicin de que:

Emplear esfuerzo, fsico o mental, en un trabajo es tan natural como el

juego o el descanso;
El humando ser comn no tiene aversin al trabajo;
Dependiendo de las condiciones de trabajo, puede ser una fuente de
satisfaccin o el castigo;
El control extremo no es la nica manera de lograr los objetivos;
La gente va a ejercer el autocontrol y la auto-direccin cada vez que se
realicen;
El compromiso con los objetivos es el resultado de las recompensas por
los logros;
En condiciones adecuadas el hombre comn no slo acepta, sino que
busca responsabilidades;
Huir de las responsabilidades, han falta de ambicin y el nfasis en la
seguridad son consecuencias de la experiencia y no son caractersticas
inherentes a los seres humanos;
La vida industrial moderna tiene el potencial de hombre parcialmente
comn.

Los directivos que trabajan en este supuesto tienden a buscar una mayor
cooperacin entre los directivos y los empleados.

Teora Z
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Antes de su muerte, McGregor comenz a desarrollar una nueva teora

superando la crtica asociada a los dos ya existentes (y ortogonalmente
incompatibles). l llam a este nuevo concepto como "teora Z". Entre sus
ideas son:

empleo de por vida;

la preocupacin por los empleados (dentro y fuera del trabajo);
decisiones por consenso;
compromiso con la calidad.

Esta teora fue utilizada varias veces para contrastar estilos de administracin
japonesa y americana.
Teora Z no es necesariamente una combinacin de teoras X e Y.
McGregor cree que, en general, los trabajadores
podran actuar como adultos maduros, y haran que
los objetivos de la empresa sus objetivos. Si la
administracin explic por qu ciertas acciones eran
necesarias para el bien de la empresa, y,
presumiblemente, a largo plazo bien de los
empleados de la empresa, los trabajadores podran
cooperar sin intimidaciones. En el mundo real, lo
hemos visto una y otra vez como un grupo de
empleados de acuerdo a posponer aumentos, o
incluso a aceptar una reduccin salarial para ayudar
a una empresa a travs de tiempos difciles. Este es
un comportamiento que la Teora X no entendera,
creen posible, o ser capaz de evocar.
"Fue un acto de fe, esta Teora Y. Todo sobre la
estructura de las empresas fue en contra de ella: la estructura de la jerarqua
de beneficios y el poder, la tradicin de las relaciones laborales, los planes de
estudio en las escuelas de negocios ms (incluyendo MIT), y todo esos
dispositivos como evaluaciones de desempeo, que midieron una persona
contra otra. La adopcin de la teora Y significara renunciar a tanto el palo
(amenazando con despedir a la gente) y la zanahoria (sobornar a ellos o ser
paternalistas).
McGregor se dio cuenta de que sus cambios sugeridos seran muy difciles, tal
vez imposibles de implementar en su totalidad, pero crea firmemente que "el
personal contribuir ms a la organizacin si se les trata como a los empleados
responsables y valiosos."

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Adems de su trabajo revolucionario en las teoras de gestin, McGregor se le

atribuye la paternidad de forma inadvertida el Movimiento del Potencial
Humano.
McGregor argument que haba otras variables que intervienen en el liderazgo,
incluyendo las actitudes y necesidades de los miembros del equipo, las
condiciones de la organizacin y ambientes sociales, polticos y econmicos.
McGregor argument que el liderazgo no era propiedad privada, sino una
compleja relacin entre estas variables.

CONCLUSIONES:

Hoy en da podemos vincular la Teora Y con las empresas inteligentes e

innovadoras que han decidido valorar el capital humano y obtener de l
el mximo provecho; con aquellas que facilitan el aprendizaje
permanente de sus trabajadores, y les piden que apliquen sus propios y
ms avanzados conocimientos tcnicos, y no los de sus jefes.

Ya no podemos ver a los trabajadores expertos slo como empleados,

subordinados, sino especialmente como profesionales tcnicos obligados
al aprendizaje permanente. Al desarrollo de profesionales de tipo Y.

Creo que el secreto est en un modelo de gestin mixta. Es decir,

favoreciendo el individuo, respetando y la bsqueda de la alineacin de
sus objetivos con los de la organizacin combinada con algn nivel de
direccin y control.

REFERENCIAS:

McGregor, Douglas M. (Murray);" Biography.com; A & E

Television Networks; 2000.

Kleiner, Arte, La era de los herejes: Heroes, proscritos, y los

precursores del cambio Corporativa; Nueva York: Moneda
(Doubleday); 1996.

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-teoria-xe-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor/71547/

http://elemarjr.net/2011/07/24/grandes-administradoresdouglas-mcgregor-e-suas-teorias-x-y-e-z/

http://www.economist.com/node/12366698

http://www.teachspace.org/personal/research/management/mac
gregor.h

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