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CANALES DE VENTA
Friedman, Lawrence G. y Furey, Timothy R.
PRENTICE-HALL, Mxico, 2000

ISBN: 970-17-0397-9
Materia: Negocios
Formato: 17 x 23

Pginas: 240

EDITOR DE DIVISIN NEGOCIOS:

EDITOR DE DESARRLLO:
SUPERVISOR DE PRODUCCIN:

Francisco de Hoyos Parra

Jos Lpez Andrade
Rodrigo Romero Villalobos

CANALES DE VENTA: Llegue a ms clientes, venda ms productos y obtenga ms ganancias

\.

Versin en espaol de la obra titulada The Channel Advantage de Lawrence G. Friedman y

Timothy R. Furey, publicada originalmente en ingls por Butterworth-Heinemann., Lineare
House, Jordan Hill, Oxford OX2 8DP, 225 Wildwood Avenue, Woburn, MA 01801-2041.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Original english language title by

Butterworth-Heinemann.
Copyright 1999

All rights reserved

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information
storage retrieval system, without permissioh from the Publisher.
Primera Edicin 2000
D.R. 2000 por Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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Fracc. Industrial Alce Blanco
53370 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
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ISBN 970-17-0397-9
ISBN del ingls 0-7506-4098-7
Impreso en Mxico. Printed in Mexico-

ENE

LITOGRAFICA INGRAMEX, S.A. DE C.V.

CENTENO NO. 162-1
MEXICO, D.F.

C.P.09810
2000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 o 03 02 01 00

Captulo 1

Introduccin:
la ventaja
competitiva de los
canales de ventas
Qu tienen en comn estas tres compaas?
Dell Computer fabrica computadoras personales casi similares a las de sus competidores. Aparte de las diferentes caractersticas proporcionadas para distintos puntos de precio, cul es la diferencia entre una computadora personal Hewlett-Packard, IBM, Dell,
Gateway o Compaq? No mucha, a menos que se trate de la preferencia del cliente individual por una marca en especial.
Sin embargo, Dell se ha convertido en la historia de la industria de las computadoras
de los ltimos aos, y la prensa parece tener un apetito inagotable para las noticias de la
compaa y de su millonario director ejecutivo, Michael Dell, de treinta y tres aos. Por
qu? Porque el crecimiento de Dell est fuera de proporcin con respecto al desempeo
en el mercado de sus competidores. Casi eliminada en 1993 despus de fracasar en su
intento de lanzar un negocio de computadoras porttiles, Dell ha tenido un retorno
formidable. Durante los ltimos tres aos, las ventas han crecido cincuenta y tres por
ciento anualmente: de 3 400 millones a ms de 12 300 millones. En estos mismos tres
aos, las utilidades crecieron ochenta y nueve por ciento al ao, y la participacin mundial en el mercado de Dell se duplic. El crecimiento en ingresos de la compaa es ms
del doble que la de cualquiera de sus competidores. 1
Cmo lo logr? La respuesta es complicada, pero bsicamente Dell proporciona
una amplia gama de formas atractivas en las que las personas compran sus equipos. Los
clientes pueden configurar sus sistemas y pedirlos por Internet, cosa que hacen, generando ms de un milln de visitas a la pgina de la red a la semana y cuatro millones
de compras diarias} Los clientes tambin compran por-medio de-ef'iGientt:ls-Gentms-dt:l--pedidos unidos al sistema de Dell de construir sobre pedido, que elimina a los distribui-

Canales de venta

dores y siete por ciento del costo de cada computadora vendida. Estos sistemas han
dado a Dell una rentabilidad por venta mucho ms alta, as como la capacidad de llegar
a grupos de clientes dispersos en ms mercados. Los competidores, empantanados con
las costosas fuerzas de venta directas o con redes de distribucin ineficaces, luchan por
descifrar la forma de competir con xito contra la fuerza irresistible de Dell.
Charles Schwab, el corredor detallista, tiene la pgina de corretaje ms popular en
Internet, con ms de 1200 000 cuentas en lnea. 3 Si a usted no le gustara estar en lnea,
Schwab ofrece tambin centros de operacin burstil de veinticuatro horas para comerciar u obtener informacin sobre cuentas y datos del mercado. Si deseara asesora de
persona a persona sobre inversiones, Schwab tiene sucursales de corretaje en la mayor
parte de las principales ciudades estadounidenses. Adems, Schwab se ha destacado en
los ltimos dos aos como un (tal vez el) distribuidor principal de los productos financieros de la competencia, vendiendo, por ejemplo, fondos mutualistas de Fidelity
Investments. En esencia, no hay un canal conocido que Schwab no tenga para sus clientes, y ningn producto de corretaje que l no venda en esos canales.
El resultado de esta "hiperactividad" es asombroso. En un mercado de corredores en
lnea muy competido, con docenas de competidores de costos bajos, Schwab tiene una
participacin de casi cuarenta por ciento de todo el negocio de corretajes en lnea. 4 Los
ingresos de la compaa son de casi tres veces los de su competidor promedio. Esos competidores, que venden los mismos productos financieros, se han lanzado en una frentica
carrera para darle alcance a Schwab, iniciando sus propias pginas en la red, mejorando
sus centros de operacin --con frecuencia deprimentes- y adoptando acuerdos de sociedad para manejar los productos de otras empresas y bajar los costos de transaccin. En
muchos casos, los competidores de Schwab han conseguido costos menores, mejores pginas en Internet y servicios ms amplios (como la asesora para elegir acciones). Sin embargo, Schwab pierde muy pocos clientes y afilia a ms de dos mil todos los das. Vendiendo los mismos productos que sus competidores, en ocasiones a mayores precios, Schawb
disfruta, sin embargo, de una posicin principal en el liderazgo del mercado. Por qu?
First Direct est en uno de los mercados ms difciles del mundo, la banca detallista
britnica. La desregulacin ha ocasionado una carrera loca entre todo tipo de compaas
para ver quin se convierte en la definitiva y nica tienda de servicios financieros. Los
bancos que suelen vender cuentas de ahorros y prstamos, ya lanzan productos de inversiones, seguros de vida y pensiones. Las compaas de seguros y las "sociedades constructoras" (compaas hipotecarias) regresan el golpe vendiendo cuentas de ahorro y de
depsito. Los supermercados tienen sus propias tarjetas de crdito. Incluso la tienda departamental Marks & Spencer vende productos de prstamo y pensiones a sus clientes.
Estas ventas cruzadas y competencia masiva han ocasionado una sacudida en todo el
mbito financiero. Las sucursales bancarias han bajado de 21 000 a menos de 15 000 en la
ltima dcada. Ms de diez por ciento de toda la fuerza laboral de la banca estadounidense, de 274 000 empleados ha tenido que buscar empleo, y ms y ms competidores entran
en el terreno de los bancos detallistas. En el medio de esta sacudida, First Direct, que slo
tiene ocho aos en el negocio, ha construido una base de clientes de 760 000, y aumenta
ms de 15 000 clientes todos los meses. Dos terceras partes de sus clientes son desertores
de los bancos detallistas y de las sociedades constructoras. Por qu la estampida?
Y no se debe a los productos, que son los mismos que los ofrecidos por otros bancos.
Se debe a que la compaa permite a los clientes hacer negocios de la forma en que ellos

Introduccin: la ventaja competitiva de los canales de ventas

quieren. Los clientes interactan con First Direct por telfono, por correo y por Internet,
as como a travs de sucursales tradicionales y cajeros automticos (disponibles por
medio de la matriz Marine Midland Bank). Sus operadores telefnicos estn disponibles
las veinticuatro horas del da, siete das a la semana, de forma que los clientes nunca se
quedan sin servicio. Su rango de opciones, desde el telfono, los cajeros automticos, el
servicio postal e Internet, significa que los clientes nunca necesitan ir al banco. En marcado contraste con sus competidores, First Direct tiene un ndice de retencin de clientes
de noventa y ocho por ciento. Ya que aprendieron algo importante sobre el comportamiento de compra del cliente, agrega ya la banca por computadora personal, y hasta
viene probando la banca por televisin.
Estas exitosas compaas, a pesar de estar en ramos diferentes, tienen cuando menos
dos cosas en comn.
Primera, se han olvidado de la idea de luchar en el campo de batalla de las caractersticas del producto. Dejan que sus competidores tecurran a este o aquel artilugio en bsqueda de la ventaja competitiva. En trminos de lo que venden, sus productos son tan
buenos, y con frecuencia casi iguales a lo que ofrecen los competidores. Sin embargo, no
es en los productos donde luchan por la ventaja competitiva. Todos han buscado en otra
parte la diferenciacin competitiva y, especficamente, cmo entran en el mercado sus productos y servicios. Estas compaas logran un marcado crecimiento en ingresos y en
participacin en el mercado sobre todo haciendo que sea ms atractivo para ms clientes efectuar ms negocios a travs de canales de ventas ms convenientes. Puesto de
manera fcil, todos han apostado fuerte (y hasta ahora han apostado bien) a que pueden
lograr una ventaja competitiva mayor en cmo venden ms que en qu venden.
Segundo, stas son compaas enormemente exitosas, medidas en cuanto a valor y
crecimiento de los accionistas. El precio de la accin de Dell ha aumentado 29 000 por
ciento desde 1990, y su razn de precio-utilidad en cincuenta y cuatro; la prima pagada
por los inversionistas por el crecimiento futuro anticipado es casi el doble del de la compaa promedio en el ndice S&P 500.5 El precio de la accin de Schwab ha aumentado
diez veces en los ltimos cinco aos. First Direct es uno de los bancos con mayor crecimiento en el Reino Unido, y va por buen camino para lograr su objetivo de 1 000 000 de
clientes para el ao 2000.
Los xitos espectaculares de estas compaas "centradas en el canal" en mercados
muy competidos hacen que surja una pregunta importante. Durante muchos aos, la
diferenciacin del producto era donde las compaas adoptaban una actitud firme. Hace
poco, tal vez en los ltimos diez o quince aos, las compaas lderes han empezado a
buscar la diferenciacin de canales como una fuente clave de la ventaja competitiva. La
pregunta es: qu sucedi?

El reto al que se enfrentan las compaas

centradas en el producto
Para que un negocio sea viable, tiene que hacer algo bien. Sin embargo, para que gane
en un mercado eompetide,-tiene-quehacer algo mejor que sus-competidores.-Esta-ideafamiliar, la ventaja competitiva, dice sencillamente que se tiene que ser mejor que los

r
Canales de venta

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han encontrado oposicin? Qu canales ofrecidos por los competidores experimentan el

crecimiento ms rpido en las ventas?
Clientes externos al ramo. La mayor parte de las compaas vende productos que se
asemejan un poco a los ofrecidos en otras industrias. Las compaas que venden barcos c;omparten terreno comn con quienes venden autos, aviones e incluso piscinas sumarias ("bienes
de consumo grandes y lujosos"). Casi siempre hay un equivalente semejante fuera del ramo
para una lnea de productos. Qu innovaciones de canal se estn efectuando en las. otras
indu~trias similares?. Por ejemplo, los autos se venden a travs de canales alternativos de bajo
costo. Qu pueden aprender los vendedores de barcos de estos acontecimientos externos a
su industria? La utilizacin de canales en las industrias relacionadas dar al vendedor muchsima informacin sobre las preferencias de canal de los clientes y sobre las migraciones en los
canales para las actividades de compra.

Las compaas que no evalan el comportamiento del cliente y las preferencias de canal
se ponen en un riesgo tremendo. Los nuevos canales dentro de unaindustriapueden
cambiar fundamentalmente, o reajustar los comportamientos y expectativas de compra
de los clientes, y el resultado puede ser desagradable para quienes no estn al tanto de
estos acontecimientos. Por ejemplo, Encyclopaedia Britannica ha corrido con esta suerte.
Todo el mundo est de acuerdo en que las enciclopedias de Britannica tienen un contenido excelente y refinado. Sin embargo, ven:der ese contenido en un enorme conjunto de
libros caros mediante representantes de puerta en puerta sencillamente no cuadraba en
un mundo con enciclopedias en CD-ROM por 50 dlares que se venden en tiendas deta.:
llistas, mediante los fabricantes de PC, como Compq e IBM, por pedidos por correo,
etctera. Britannica se qued atrs en el tiempo. Sus competidores tuvieron xito al impulsar al pblico que compra enciclopedias hacia canales de menores costos, y tambin
tenan un producto ms disponible para esos canales. Como resultado de estas tendencias, Britannica sufri una reduccin de ochenta y tres por ciento en sus ventas entre
1990 y 1996, y desde entonces ha despedido a su personal de ventas. Ahora se dirige
hacia alternativas de canal de menores costos, pero ha sufrido un dao irreparable en su
marca al no mantenerse al tanto de los cambios de comportamiento de los clientes.
Una buena encuesta de las preferencias de canal del cliente,combinada con una base
de hechos emprica sobreel comportamiento probado del cliente, llevar muy lejos en la
identificacin de nuevos canales deseables. Sin embargo, estas herramientas no llegarn
hasta el final. Como se observ,las preferencias de canal establecidas podran estar equivocadas. Y el comportamiento del cliente trata sobre lo que los clientes estn haciendo
hoy, no necesariamente sobre lo que harn maana. A pesar de que son puntos de inicio
buenos y necesarios, no representan el panorama completo para el anlisis del cliente.
Para acercarse an ms al meollo de los canales de ventas que funcionarn mejor para
un grupo de clientes, se debe examinar el criterio de compra de ellos: por qu compran lo
que compran.

Alineacin de los canales con cmo compran los clientes

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Los clientes querrn soporte de todo el da y todos los das para ciertas compras, por
ejemplo, pero el precio ms bajo para otras. Ningn canal nico cubre los dos requerimientos. Una respuesta es tratar de meter a fuerza a los clientes en un canal, y esperar
que _todo salga bien. Casi nunca funciona. En la mayora de las situaciones de venta, los
diferentes clientes (e incluso los mismos clientes en momentos diferentes) tienen necesidades distintas, y no todas se ajustan con limpieza a un solo canal. La otra respuesta es
proporcionar opciones flexibles de canal que, en conjunto, satisfagan las diversas necesidades de compra de los clientes. Este enfoque es mejor, y da mejores resultados.

Ofrecimiento de opciones flexibles de canal

En muchas compaas, los diferentes clientes compran productos de forma distinta.
Hasta un cliente individual tendr otras preferencias de canal, dependiendo de lo que
compre, cundo y por qu. En otras palabras, los clientes participan en las distintas
clases de situaciones de compra. Con mucha frecuencia, sern necesarios canales mltiples para responder a estas diferentes situaciones de compra en toda su gloriosa
diversidad.
El negocio de lencera ofrece un ejemplo sencillo de cmo la diversidad en las compras empuja a los vendedores hacia los canales mltiples. Las personas compran lencera en diferentes modos por diferentes motivos. Una clase de compra, hecha con frecuencia por impulso, es el aumento de, digamos, un camisn de seda al guardarropa.
Otra clase de compra de lencera tiene motivos ms privados y personales, desde luego.
stas dos situaciones de compra tienen implicaciones de canal muy diferentes. Para los
clientes que agregan artculos inocuos a su guardarropa, el canal adecuado es el que se
encuentra en un lugar cmodo en el que las personas ya estn comprando. Para las
compras ms ntimas y hasta bochornosas, el canal adecuado es el que ofrezca privacidad
y discrecin. Los vendedores de lencera deben responder a estas dos situaciones distintas de compra con dos canales diferentes.
Por lo tanto, Victoria's Secret tiene tiendas detallistas en los centros comerciales, pero
ofrece tambin catlogos para ordenar desde casa. Las tiendas en los centros comerciales resultan ideales para los compradores por impulso, y para aquellos que compran
ropa interior como parte de un viaje de compras ms amplio. Por otra parte, las compras
por catlogo son ideales para la privacidad y la discrecin. Aun los competidores ms
audaces, como Frederick's, de Hollywood, cuyos productos se dan ms al comportamiento discreto de compra, comprenden la importancia de llegar a los clientes en el
mercado con diferentes formas para satisfacer necesidades distintas. Frederick' s ofrece
los canales de tiendas detallistas y catlogos para pedir por correo y por telfono. En el
negocio de la lencera no hay un canal nico que responda de forma ptima a cada
situacin de compra. Se deben ofrecer cuando menos dos, o tal vez tres, canales diferen~,"~' !~s para ser participante en el crecimiento.
Los gerentes deben hacer las preguntas que saquen a la luz la amplia variedad de
situaciones de compra en las que participan los clientes. Si no se responde con una diversidad adecuada de canales, significa que se vienen eliminando grupos enteros de
clientes, o clases entet~fsaesituaciohs de compra. La figura 3:4 prop-orciuna algunos-

,,,,,,,_

Alineacin de los canales con cmo compran los clientes

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Esto sucede especialmente entre los perspicaces clientes empresariales que comprenden
los canales y los costos de stos.
Como resultado, es una batalla perdida el tratar de sostener los altos mrgenes que
justifican la presencia continuada de una fuerza de ventas, o de socios de valor agregado
en las cuentas grandes existentes. Con el tiempo, los clientes estn menos dispuestos a
pagar las primas de los canales, pues consideran que ya no son necesarios. Con frecuencia, los ejecutivos de ventas tratan de resolver este dilema volviendo a posicionar su producto como una venta con mayor valor agregado que podra justificar la presencia de los
costosos recursos de ventas. Este es el origen de una buena parte de "la solucin total
integrada con base en el valor" de la jerga burocrtica que los vendedores usan para describir lo que, en esencia, son productos bastante sencillos y directos. Una solucin mucho
mejor, la mayor parte de las veces, es reconocer que el comportamiento de los clientes
emigra con el tiempo, y que algunos de ellos pueden ya estar listos para dirigirse hacia un
canal de mayor eficacia, con servicios ms modernos a precios ms bajos. Llegar a estos
clientes donde estn listos para comprar es generalmente ms productivo que tratar de
convencerlos de que vengan a donde usted quiere vender.
De hecho, las utilidades que disminuyen en las cuentas clave pueden ser una bandera roja que indique que ha llegado el momento de revisar si los clientes estn listos para
un canal de menor costo. Otra bandera roja son las ventas perdidas. Si los clientes se van
con la competencia, por qu lo hacen? Tal vez sea porque el competidor tiene un producto mejor, pero quiz se deba a que el competidor ofrece una forma mejor y ms fcil
de hacer negocios, un canal nuevo que el cliente est listo para usar. Desde luego, estas
dos banderas rojas palidecen ante la presencia del mejor indicador de todos: salir y hablar con los clientes sobre sus preferencias para cambiar de canales. El preguntar a los
.clientes continuamente sobre cmo quieren hacer negocios, y especialmente sobre los
canales que consideran que pueden usar, es la mejor inversin en la estrategia de canal
que puede hacer una compaa.

Un ejemplo: el negocio de las flores

El negocio de las flores ofrece un ejemplo excelente sobre cmo el comportamiento de
los clientes, sus criterios de compra y las diferentes clases de situaciones de compra
convergen para llevar a la seleccin del canal en una industria. El negocio de las flores
parece muy divertido: las floreras del barrio, a diferencia de la mayor parte de los exhaustos gerentes empresariales, trabajan en cosas como la esttica aromtica y visual de
los arreglos florales. No se deje engaar por este negocio. Es uno de los mercados ms
competitivos y ms duramente retados en el mundo. Los distribuidores compiten por la
participacin en un mercado que en Estados Unidos sobrepasa 15 000 de millones de
dlares al ao. 3 Los participantes principales, como 1-800-FLOWERS son algunas de ll.s
compaas con crecimiento ms rpido del mundo, arriba de veinticinco por ciento al
ao. 4
Hubo muchos participantes que compitieron por un espacio en este mercado. Ya no
hay tantos. Un puado de gr(lnd~_E; compaas exitoss ha acabado CQngr_an :>arte del~__
competencia mediante astutas estrategias de mercadeo y, principalmente, mejores canales. Aqu est lo que estos exitosos participantes hicieron:

r
40

Canales de venta

Han alineado sus canales con el comportamiento probado de compra. Los clientes
de esta industria tienen comportamientos de compra probados, demostrados y dominantes.
Estn acostumbrados a usar centros de pedidos (cal/ centers), Internet y tiendas detallistas del
barrio para efectuar sus compras. Quienquiera que desee ser participante en este mercado
muy competido debe comprender a fondo estas preferencias de los clientes por los mercados
existentes. Como florista, usted se puede movilizar en cualesquiera de los canales existentes,
aunque no necesariamente en otros. Todos los competidores sobrevivientes en este negocio
han ejercido disciplina de canal, centrando sus esfuerzos en los canales probados y exitosos
entre la base de clientes.
Han alineado sus canales con los criterios clave de compra. Las personas tienen
criterios en mente cuando compran flores, y estos criterios se conocen de sobra: precio, entrega rpida, asesora del experto, etc. Con el tiempo, estos criterios han dado forma a los
canales en los que se ofrecen las flores. El negocio global de flores de hoy, como se mencion,
opera en general a travs de tres canales: centros de pedidos, Internet y las floreras del barrio.
El motivo por el que dominan estos canales es sencillamente que responden mejor a lo que
los clientes creen que es importante. Observe la seccin superior de la figura 3.5. Muestra los
cinco criterios principales que usan los compradores de flores, y la respuesta relativa de
los canales estndares de la industria para satisfacer esos criterios. Por supuesto, resulta crtico en cualquier industria comprender todos los criterios diferentes que motivan las decisiones de compra de los clientes, y comprender qu tan bien los distintos canales satisfacen esos
criterios. Si es usted un participante en el negocio de las flores, y quisiera considerar un canal
nuevo para atraer a ms clientes nuevos, por dnde empezara? Las preferencias actuales sobre
el canal nicamente le dicen dnde estn ya los clientes, no hacia dnde estn dispuestos a ir. El
criterio de compra ayuda a efectuar el siguiente salto en el anlisis. Cualquier canal nuevo en
este negocio tendr que ser sensato dentro del contexto de competir bien (contra otros canales) en algunos o todos los criterios de compra conocidos de quienes compran flores.
Algo que esta figura deja muy claro es por qu algunas nuevas iniciativas de canal son ms
fcilmente aceptadas que otras. La lnea de fondo es que cualquier oferta de canal nuevo
tendr que:
- satisfacer los criterios especficos de quienes compran flores, como se muestra en la
figura 3.5.

ft
fff
ftf

fff
ftt
ftt
tt

t
f
tft ff
ttf ff

Criterios de
compra del
cliente

"Toque
Pedidos fciles,
Pedidos fciles
personal"
flexibilidad un flexibilidad compra
convencimiento poco de asesora
por impulso

Decisin
de compra

Bodas
Graduaciones

=Malo

ff

=Bueno

Alviate pronto
Da de la
Secretaria

Aniversario
Enviar un mensaje
al amado(a)

t ff

= Excelente

Figura 3.5 Entrar al mercado con el negocio de las flores.

- sobrepasar el desempeo de los canales actuales en la industria para algunas o todas

estas dimensiones.
En ocasiones las nuevas iniciativas de canal son casi cmicas en su desprecio expresado por
los criterios de compra o por su incapacidad de competir contra los canales existentes en
esos criterios. Las tiendas de vveres Seven-Eieven que venden en Estados Unidos ahora una
tarjeta para flores por 36 dlares de pago por adelantado. Como la tarjeta telefnica pagada
por adelantado, permite que los clientes compren con antelacin, en este caso las flores. Una
tarjeta prepagada es slo otro canal para el cliente como cualquier otro: una forma de hacer
llegar sus productos a las manos de los clientes. Funcionar este canal? Ah est el problema.
Las tarjetas pagadas por adelantado funcionan cuando los clientes necesitan respaldo de emergencia o procesamiento lejos de casa. En ciertas circunstancias, los clientes pagarn una pequea prima en el precio para garantizar que se les proporcione el producto cuando lo necesitan, dnde lo necesitan. Por esto funciona bien con un servicio de larga distancia: es ms fcil
llevar una tarjeta telefnica que llevar 5 dlares en morralla cuando se est fuera de la ciudad.
Por desgracia, esta ventaja de las tarjetas pagadas por adelantado no parece tener relacin

41

Alineacin de los canales con cmo compran los clientes

con ninguno de los criterios especiales de los clientes en la compra de las flores. La tarj~ta
pagada por adelantado no puede competir con ningn canal de la ind~stria en cuanto a prec1o,
rapidez de pedido, flexibilidad de entrega, eleccin person~l o aseson~ de los expertos. Llamamos a la compaa que vende estas tarjetas y no consegUimos a nad1e que ~o~ :uente so_bre
Jos resultados en las ventas. As que visitamos diez tiendas Seven-Eleven deV~rg1ma yWashmgton, D. C., para preguntar cunta gente haba comprado las tarjetas. La_ respuesta: ce~o. No fue
gran sorpresa. No es un experimento daino, y unos cu~ntos :xpenmentos margmales so~
buenos. Sin embargo, para ser participante en estos negoc1os, mas vale que usted se_pa por_ que
los clientes compran lo que compran, y exactamente cmo un nuevo canal alternatiVO satisfar los criterios especficos de compra de mejor modo que un canal existente.
Diversidad de canales. Como se muestra en la parte inferior de la figura 3.5, las personas
compran flores por muchos motivos diferentes, desde el capri:ho (~os~s para la ~r.imera cita),
hasta lo muy importante (bodas), y todo lo que est en med1o. Nmgun canal un1co puls_a el
"botn" de todos los clientes; cada uno tiene sus fortalezas y debilidades en cuanto a satisfacer las diferentes necesidades-de-los clientes. Por eso los vendedores-Eie-flores-.Gfrecen-mltiples canales. Los detallistas de flores, que pulsan los "botones" de eleccin personal Yaseso-

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Canales de venta

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ra de expertos, sern atractivos para la compra con "toque personal", como la que se
hace para una boda o para la graduacin de un hijo. Por el contrario, Internet es mucho ms
fuerte para criterios como precio, rapidez y flexibilidad en las entregas, y en consecuencia ser
atractiva para eventos de compra como una muestra improvisada de afecto a un amante que
est fuera de la ciudad.
La diversidad de los eventos de compra en la industria de la flor hace que sea de la incumbencia de los competidores nacionales o globales serios el llegar a los clientes en el mercado
con una variedad de canales. Como es comn en muchas industrias, los vendedores de flores
tienen la capacidad de entrar a muchas clases de situaciones de compra, si pueden ofrecer
canales que sean atractivos para estas diversas situaciones. Por el contrario, un vendedor de
flores con un portafolio limitado de canales ser, como se sugiere en la figura 3.5, atractivo
nicamente para un subconjunto del mercado de flores, y como resultado tendr un potencial
de crecimiento limitado.

En suma, el negocio de las flores tiene mucha similitud estructural subyacente con las
dems industrias. Para competir en este negocio, los vendedores deben comprender el
comportamiento de canal probado y existente de los compradores en este mercado. Con
el fin de establecer nuevos canales para el crecimiento del negocio, deben valorar y comprender las necesidades y requisitos especficos de los clientes. Por ltimo, para lograr
un crecimiento alto y competir a escala nacional o global, deben de ser atractivos para
los clientes en diferentes circunstancias de compra: con mucha probabilidad, con mltiples canales.

Resumen
Cuando fallan las iniciativas de canal (cuando las pginas de Internet generan ingresos
insignificantes o cuando los socios comerciales rinden menos ingresos de lo que cuesta
mantenerlos), la mayora de las veces se debe a que estos canales no se alinearon de
forma correcta con las necesidades y comportamientos de compra de los clientes. No
hay otra forma de considerar esto que: la alineacin clente-canal es el fundamento de una

estrategia de canal exitosa.

En ocasiones todo lo que se necesita es el comportamiento de compra demostrado por el
cliente para elegir de forma informada el canal. Si ya los clientes han demostrado que
nicamente comprarn mediante, digamos, un representante de ventas, no tiene mucho
objeto invertir en otros canales. Por lo tanto, entrevistar a los clientes y analizar sus
comportamientos existentes y preferencias de compra es una inversin excelente.
Sin embargo, el comportamiento de compra es nicamente evidencia de lo que ya
existe, no de lo que es posible en todo caso. Para mantenerse al da, los gerentes deben
buscar los criterios fundamentales que usan los clientes para efectuar sus compras por
principio. Valoran la atencin personalizada? El precio bajo? La capacitacin? Comprender estos criterios, en relacin con las soluciones de canal alternativas, ayuda a que
una compaia salga de lo que ya se haya hecho en el ramo hacia algo innovador y ms
atractivo para los clientes.
Por ltimo, los gerentes deben ver muy bien la diversidad de situaciones de compra
en sus mercados. Hay muchas clases de clientes? Tienen los clientes un conjunto de

180

Canales de venta

nmero finito de productos-mercados discretos, y de que su uso sea poco frecuente en la

mezcla de canales general. Cuanto ms caro sea el canal, tanto ms sentido tendr colocar lmites alrededor de las clases de transacciones en las que se comprometer.

Reservar la cobertura selectiva

para cuando sea importante

Como ya se mencion, no es normal que una empresa aplique una intensa mezcla de
canales mltiples a todo el rango de productos-mercados. La forma hbrida (que
comprende una mezcla de canales para la mayor parte de los mercados, aunque asigna
. selectivamente un canal especial a unos cuantos productos-mercados) es ms comn.
Para la mayor parte de las compaas,la trampa consiste en idear en exceso los mercados
que recibirn los canales especiales.
Por ejemplo, un cliente nuestro de productos mdicos identific cinco productosmercados discretos, y en un ataque de locura de canal, cinco canales distintos, que seran asignados a cada producto-mercado diferente. Cul fue el objeto de toda esa ingeniera de mercado? La mayora de sus clientes compraban a travs de distribuidores,
unas cuantas cuentas grandes se haban reservado a su equipo de ventas de campo y
muchos clientes se interesaban en los canales alternativos (como los servidos por telfono) para las actividades rutinarias de resurtir. Por supuesto, las cuentas principales "de
casa" merecan la presencia de su equipo de ventas de campo, pero el resto de la base de
clientes era un candidato importante para una mezcla flexible de canales. El cliente estaba atrapado en la idea de alinear canales discretos on productos-mercados discretos,
pero para todos, excepto para sus clientes ms grandes, una mezcla de canales intensa
tendra como resultado un volumen de ventas ms alto con un costo de transaccin
promedio menor. 2

En la mayora de los casos, las compaas estn en mejor situacin cuando identifican uno o dos productos-mercados de alta prioridad que garanticen la asignacin de un
canal nico. Casi siempre se sirve mejor al resto del mercado (el amplio y diverso territorio de los clientes dispersos) a travs de un conjunto flexible de canales alternativos.

El arte de la mezcla e integracin de los canales

negativo _n_eto sobre el ingreso. P_or tanto, el conflicto del canal no es problema (aunque
la rentabilidad pueda serlo). Mas an, los canales directos en competencia crean con
frecuencia alguna sinergia cuando trabajan juntos para aumentar la exposicin general
en el mercado y asumen funciones especializadas. Por ejemplo, Dell Computer descubri hace poco que la mitad de sus clientes que compraron computadoras por telfono
haban visitado antes su pgina web. Supuestamente, estos clientes se acercan al sitio
web para echar un vistazo sin prisas a los productos de Dell, y sin embargo se sienten
ms cmodos hablando con un ser humano para cerrar la compra. Cada uno de estos
dos canales sirve a un propsito en la venta; los dos juntos, a pesar de que "compiten"
en UIJ. senti~o estricto, tienen como resultado un volumen general de ventas mayor. La
competencia ~ntre l~s canales directos tendra implicaciones sobre las utilidades, pero
en pocas ocaswnes tiene como resultado ventas menores. En ocasiones, como en el caso
de Dell, los canales directos en competencia trabajan muy eficazmente juntos para aumentar las ventas.
El conflicto entre los ~anales directos de un fabricante y sus socios indirectos es completamente otro cantar. Esta es la poca de la Conferencia de las Ventas Borrascosas en
la que los directores tratan de explicar a sus iracundos distribuidores por qu los nue~os
canales directos que quieren construir (sitios en Internet, centros de pedidos, etc.) son en
realidad un mejor negocio para todos. La mayor parte de las veces, no son un mejor
negocio. Es ms, un fabricante puede siempre dar mejores precios, y en algunas ocasiones proporcionar un servicio ms eficiente que un distribuidor. En consecuencia, las
ventas tendern a migrar de los distribuidores hacia los canales directos. Este es el motivo por el que los miembros del canal de distribucin, como los socios de Compaq, se
ponen hostiles cuando un fabricante como Compaq juega con la idea de agregar canales
directos a una mezcla de canales atiborrada.
Cuando los socios de canal indirectos estn implicados, se deben tomar en cuenta
tres aspectos:

Cuidado con el conflicto, sobre todo

con los canales indirectos

En un mercado cubierto por mltiples canales independientes, el conflicto en el canal (la

competencia entre los canales por las oportunidades de ventas), es tan seguro como la
muerte y los impuestos. Es necesario manejarlo.
El conflicto de canal entre los canales directos de una compaa (su equipo de ventas,
los centros de pedidos, Internet, el correo directo, etc.) es un problema manejable, si se le
puede llamar problema. El conflicto entre los canales directos es slo otra forma de decir
que el fabricante proporciona a los clientes opciones mltiples de compra. Un canal
directo que "roba" una venta a otro canal directo (cambio de canal) no tiene un efecto

181

Fijacin de precios. Son los precios para los mismos productos iguales en todos los canales diferentes? Si no lo son, los clientes irn hacia cualquier canal que ofrezca los precios ms
competitivos. Esto es aceptable, siempre y cuando la migracin no sea de los canales que
usted aprecia y quiere mantener, como una red leal de socios comerciales y distribuidores.
Adems, los clientes se confunden en general con las diferencias entre los precios de los
canales. Hace falta explicarles por qu pagan ms o menos que en otro canal. Una forma de
salir de esta encrucijada es dar a los clientes y a los socios un motivo para aceptar precios
diferentes en canales diferentes: es decir, configuraciones de los productos especficas para
cada canal.
Configuracin del producto. El conflicto de canal se reduce al mnimo a travs de la
variacin en los productos, aun cambios pequeos. Se venden plumas por telfono en cajas de
diez; para los distribuidores, en cajas de 100; para Jos representantes de campo, versiones
especiales (estuches atractivos con el logotipo de la compaa), etc. La misma pluma, diferentes versiones, y una estructura de precios distinta. Los cambios menores en la configuracin
ayudan a los diferenciales en el precio a funcionar en una mezcla de canales, y tambin facilitan
a los clientes comprender cundo y por qu se espera que usen un canal en lugar de otro.
Crecimiento del mercado. -Al evaluar el conflicto potencial-con los sodos,eJ-credmiento ---del mercado es una variable clave, como lo es la cobertura existente de ese mercado por

Canales de venta

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parte de los socios indirectos. Un mercado que crece veinte por ciento anual, en el que los
socios comerciales estn comprometidos con la mitad de las transacciones disponibles, es un
buen candidato para otro canal directo, u otros dos. Todos tendrn mucho espacio para crecer. Sin embargo, un mercado que crece al cuatro por ciento, en el que los socios comerciales
efectan noventa y cinco por ciento de las transacciones, es otro cantar. Cada venta en un
canal directo se har a costillas de un socio comercial. Algo tiene que ceder: menos socios,
menos canales directos, o muchas conferencias en los socios, con canaps costosos y discursos alegres sobre la sinergia del canal.

El conflicto del canal supone que los diferentes canales en un mercado actan de forma
independiente y venden unos contra otros. No siempre es el caso. Ms an, un enfoque
mucho ms productivo ser usar cada canal para una actividad diferente en el proceso
de venta, uniendo as los canales en un sistema integrado. La integracin del canal reduce el conflicto, y es ms, lleva hacia mejoras importantes en la rentabilidad de la venta y
el servicio al cliente.

Integracin del canal

La integracin del canal incluye el uso de canales mltiples, y cada uno ejecuta una
funcin distinta dentro de un solo proceso de venta. El resultado primario (y para la mayor
parte de las compaas, la meta) de la integracin del canal es una mejora en la rentabilidad de las ventas. Un resultado secundario (y meta) es una cobertura ms amplia del
mercado: los canales integrados por lo general dan acceso a un rango ms amplio de
clientes. Con un poco de trabajo estratgico y fortaleza, la mayora de las compaas
rea1izan aumentos importantes en la rentabilidad y en la cobertura de mercado con un
modelo de canales integrados. Es una forma poderosa, aunque ms compleja, de entrar
al mercado.
'
Hay muchas clases y variedades de la integracin de los canales. Se dan enseguida
unos cuantos ejemplos que ilustran el rango de complejidad:

Staples, dentro de la clase ms sencilla y comn de integracin del canal, maneja una operacin de correo directo para enviar catlogos de los productos a los clientes y a los negocios
locales. Los clientes que desean comprar los productos telefonean a un centro de pedidos
para ordenar. De esta forma, la operacin de correo directo y el telecanal trabajan juntos para
generar referencias y cerrar ventas.
IBM lanza peridicamente iniciativas NPM (negocios pequeos a medianos), como campaas
al mercado de banca de la comunidad con aplicaciones de software especializado para la
mainframeAS/400. Estas campaas se inician en el departamento de marketing directo de IBM,
que enva folletos que contienen un nmero 800 (de llamadas gratis). Una llamada a este
nmero se dirige hacia el centro de pedidos de IBM, donde se califica la referencia. Las referencias calificadas se envan luego a los socios comerciales para el cierre de la venta. Una vez
que el trato est cerrado, IBM embarca el equipo a la ubicacin del cliente. Entonces los socios
comerciales se hacen cargo y proporcionan la instalacin y el soporte.
Oracle, compaa de bases de- datos,-Ytiliz:a- muehas formas-de-integracin-del--canal--ell~sus-~
diferentes mercados. Una se basa en el modelo de seminario para clientes mltiples, que es