HALLMARK ANTES DE LA REINGENIERIA

Hallmark Cards, Inc., Fundada hace ochenta y tres aos en Kansas City,
domina en los Estados Unidos la industria de tarjetas de saludo y
felicitacin, y sus productos no estn amenazados por competidores
extranjeros, a pesar de la cual est rediseado casi todos los aspectos de
sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo
que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado
hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas.
Uno de los principales problemas que se presentan a Bob Stark,
Presidente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark,
era motivar a la compaa para que se rediseara, no habiendo crisis
alguna. "Eso es mucho ms fcil cuando hay un peligro inminente", dice
Stark, quien, a pesar de todo, logr entusiasmar a los ejecutivos del
Hallmark con la perspectiva de redisear.

No es l un iluso radical. Entro a Hallmark en 1958 y ascendi en las filas.

En 1984, lo nombraron jefe del negocio central de la compaa, que hoy
se llama el PCG y comprende las marcas Hallmark y Ambassador, lo
mismo que ha Binney & Smith, subsidiaria de Hallmark y fabricante de
los lpices de colores Crayola. En 1988, lleg a la presidencia. Ya
entonces se estaban presentando rpidos cambios en el mercado de
tarjetas de felicitacin. Veamos cmo lo expresa Stark:

Nuestros mercados y canales de distribucin haban sido

razonablemente homogneos durante largo tiempo, pero en los aos 80,
los consumidores empezaron a fragmentarse en muchsimos grupos, a la
vez que nuestros canales de distribuciones se ampliaban. Nuestros once
mil y pico distribuidos tenan que pagar arrendamientos ms altos en los
sectores y centros comerciales, lo cual significaba que deban mover ms
productos y ms rpidamente. Minoristas tan importantes como WalMart y K Mart le exigan tambin a nuestra divisin Ambassador
programas individualizados de productos y marketing para todos sus
miles de tiendas.

En 1989, se nos haba hecho evidente la inmensa proliferacin de

productos de nuestra lnea, resultado de habernos concentrado en nichos
cada vez ms pequeos. El nmero de unidades de inventario creca ms
rpidamente que nuestro ndice de ventas. En promedio, el tamao de
las tiradas disminua, y eso alteraba la economa de nuestro negocio.

Una triada grande exige muchsimo tiempo de preparacin de las

personas, montaje, etc. Antiguamente, ocho horas para preparar la
prensa y la veinte a veinticuatro horas para imprimir se consideraba una
buena relacin de preparacin para el tiraje de la edicin. Cuando el
tiempo de impresin se redujo a ocho horas y el de preparacin se qued
en las mismas ocho, nos vimos en una situacin grave de desequilibrio,
con toda clase de consecuencias sobre costos y capital.

Sbitamente se encuentra uno con que no tiene suficiente capacidad.

Produce el mismo nmero total de unidades pero necesita ms prensas.
Una prensa grande puede costar cerca de 1 milln de dlares, as que si
de pronto se necesitan de veinte a treinta nuevas, la inversin de capital
se aumenta en forma muy significativa. Desde muy temprano nos dimos
cuenta de que no podamos seguir con esas relaciones de preparacin a
impresin.
Es ms: sabamos que el problema se agravara. Para crecer a nuestro
ritmo histrico necesitbamos nuevas lneas y mayor nmero de
tarjetas. Lo mismo que de productos conexos, a fin de satisfacer ms
segmentos del mercado, lo mismo que programas de marketing y de
promocin adaptados a nuestros diferentes canales. Adems, cuando los
segmentos del mercado son menores homogneos, es preciso responder
a ellos ms rpidamente, lo cual significa que no tiene menos tiempo
para averiguar cules productos son ganadores y cules perdedores.
Pero cuando la oferta de productos se ampla tanto, la base histrica que
uno tena para predecir ventas flaquea sbitamente. Necesitamos, pues,
un nuevo instrumento de prediccin para los nuevos segmentos y ms
rpida retroinformacin del mercado al por menor.

En febrero de 1989, convoqu una reunin de cuarenta altos ejecutivos

para estudiar estos problemas. No era slo una sesin de examen de

conciencia. Sabamos que tenamos que hablar acerca de los procesos de

nuestros negocios - en qu partes estbamos bien y en qu parte mal. En
cuanto a las segundas, queramos visualizar cmo sera el futuro a la luz
de nuestras preocupaciones relativas a proliferacin de unidades de
inventario, movimientos en los canales, etc.

Para nosotros era muy claro exista una laguna entre la forma que
operaba la compaa y la meta a donde deba llegar. Llevar una nueva
lnea de tarjeta desde concepto hasta mercado tardaba de dos a tres
aos. Costosas revisiones de diseo, dibujo de letreros y materiales de
impresin llegaban a cerca de 50.000 al ao. Una vez que los productos
en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde - a
veces con meses de retraso - para reponer los que se vendan bien,
retirar los de venta lenta y proyectar nuevas lneas. La ventana de la
oportunidad se cierra rpidamente en nuestro negocio. Los perodos de
mxima venta en temporadas especiales, como por ejemplo el Da de
San Valentn (da de los novios), duran slo pocos das.

Tambin llegamos a la conclusin de que mejorar un poquito cada ao

no nos resolvera nuestro problema. Desde hace tiempo venamos
mejorando una empresa funcionalmente orientada, pero si queramos
realizar un avance realmente decisivo y cambiar fundamentalmente
nuestra manera de hacer negocios, los cambios tendran que hacerse a
travs de todas estas funciones. Se requera un grado de conexin y
cooperacin que no haba sido necesario anteriormente.

Los miembros del comit operativo y yo abrigbamos la conviccin de

que el futuro no se iba a aparecer al pasado y que las soluciones del
pasado seguramente no funcionaran el futuro. Un refinamiento
continuo - retocar aqu y all cada departamento y cada tarea - no sera
ya suficiente. Slo un cambio radical en nuestra manera de proceder en
el negocio podra remediar nuestra situacin.

Tenamos que definir muy claramente qu era lo que debamos realizar,

y evaluar nuestras prioridades comerciales. Tambin necesitamos
hacerles comprender a todos qu era lo que nos proponamos, a fin de

asegurar su cooperacin. Al principio es difcil que la gente se interese en

el concepto de reingeniera, pero cuando ve algo concreto se entusiasma.
Por lo tanto, parece que nunca se va a lograr una compresin comn de
la naturaleza de los problemas.

Desde temprano fue muy claro para nosotros que tendra que ser un
esfuerzo de toda la compaa porque se requera trabajo interdivisional
en equipo, de una magnitud que antes no habamos experimentado. Yo,
personalmente, tard un poco en entender cabalmente el significado de
lo que es realmente la reingeniera de nuestros procesos bsicos
interdivisionalmente y en toda la compaa. Hay una gran diferencia
entre decir estas palabras y entender lo que significan.

Buscbamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark: cmo

trabajan de comn acuerdo nuestros artistas, editores y otras personas
creadoras para concebir nuevos productos; cmo se allegaban y se
usaban datos de venta para mejorar la reposicin de productos, el
marketing y las campaas de promocin; cmo podamos manejar la
produccin grfica y los costos de produccin en vista de la proliferacin
de nuestros productos; y cmo podramos satisfacer las necesidades de
los minoristas grandes, cada vez ms exigentes. Para entender la
magnitud de los cambios, le dimos el nombre de "El Viaje" a la
transformacin corporativa que nos proponamos efectuar.

El comit operativo y yo dedicamos mucho tiempo a tratar de entender

estas cuestiones. Despus de eso, nuestro problema era comunicacin:
Cmo hacerles entender a millares de personas lo que uno est
haciendo? Tenamos que definir trminos, producir un vocabulario y
definir con mucha precisin y claridad los problemas de que se trataba.

Encontramos que tenamos que codificar y poner por escrito nuestras

creencias, nuestros valores y nuestras metas estratgicas y qu relacin
tenan con nuestras prioridades comerciales. Lo que estbamos haciendo
realmente guardaba relacin directa con la mejora de nuestro
desempeo en el mercado. Enlazar todos estos elementos en una forma

que fuera comprensible para ms de un puado de personas era un reto

formidable. Era un salto grande, pero muy grande.
Por otra parte, entes de que se pudiera iniciar cambio alguno en los
flujos de trabajo y en los organigramas, tenamos que formular y
comunicar lo que no sufrira ningn cambio. Hallmark es conocida por
sus obras de caridad y por su estabilidad. Nuestra gente tena que, al
redisear la empresa, esos slidos cimientos de la compaa fueran a
cambiar, y sin sus valores y creencias como base, los empleados podran
pensar que bamos a abandonar nuestro patrimonio espiritual.

Todos estuvimos de acuerdo en que la nica persona que poda

comunicar en forma adecuada nuestras creencias y nuestros principios
era Donald J. Hall, presidente de la junta directiva e hijo del fundador.
As, pues, Don redact cinco creencias y cuatro principios directivos que
se les comunicaron a todos los 22 0000 empleados de Hallmark en el
curso de varios meses, por medio de reuniones privadas y de grupo,
artculos en la revista interna de la compaa y vdeos en que aparecan
Hall, el jefe ejecutivo Invine Hockaday, hijo, y otros ejecutivos. Una vez
que hubimos comunicado eficazmente estos mensajes, todo el mundo
entendi que, si bien cambiaramos nuestra capacidad de ir al mercado,
nuestros principios y nuestras creencias no se tocaran.. Para nosotros
ste fue un primer paso crtico para crear un proceso de cambio
enfocado en los resultados.

Tambin era difcil al principio entender la relacin entre la mejora

continua y la reingeniera del negocio. La gente usaba ambos trminos y
los confunda. Reconocimos temprano este problema porque veamos
expresiones de perplejidad en los asistentes a las reuniones.

Para realizar la reingeniera se requiere una actitud distinta de la que

casi todos tenamos hasta entonces. Todos tuvimos que firmar y obtener
de los altos ejecutivos del grupo el compromiso de dedicarle tiempo a la
reingeniera. Pronto vimos que no es una cosa que se haga en quince o
veinte minutos al da; no es cuestin de meter y sacar la cuchara o de
asistir dos veces al mes a una sesin de orientacin.

Me complace y me honra el hecho de que el comit operativo reconoci

el grado de talento y compromiso que se necesitaba, estuvimos de
acuerdo que el proyecto justificaba, por su importancia, que le
dedicramos todo el tiempo y toda la energa - tanto nosotros como el
personal corporativo - que fueran necesarios para alcanzar las metas.
Debamos formular, acordar e interiorizar nuestras comunes prioridades
comerciales.

Pero una cosa es decirlo, y otra hacerlo. La prueba verdadera viene

cuando uno tiene que dotar de personal a una de estas operaciones. Los
empleados a quienes esto correspondi, en su honor sea dicho,
destinaron para ello a algunos de los mejores y ms capaces que
tenamos; y esto le dio a toda la organizacin, en forma inequvoca, que
la cosa iba en serio.

En abril de 1990, la compaa haba formulado sus prioridades

comerciales. Con el tiempo, produjimos un conjunto de objetivos claros.
Queramos llevar productos al mercado en menos de un ao; sacar
productos y programas de promocin que continuamente se ganaran a
los compradores y a los minoristas; y reducir costos con mejoras
continuas de calidad. En esencia, todo esto era mejorar
extraordinariamente el desempeo a nivel de ventas al por menor para
las tiendas de especialidades Hallmark, las grandes tiendas de
departamentos y las cadenas de supermercados, las farmacias y otros
puntos de venta de productos Hallmark y Ambasador.

La formulacin de prioridades comerciales produjo un gran impacto. La

parte ms poderosa de "El Viaje" es mostrar explcitamente cmo tienen
que cambiar los procesos y que los cambios son motivados por la meta
comn de mejorar el desempeo al por menor. Esto les permite a todos
subir a bordo.

Esto no quiere decir que no hubiera obstculos que vencer para que
nuestra organizacin cambiara. Es muy humano aprobar los cambios
para los dems; pero hablar de cambios en abstracto y cambiar
significativamente la manera de realizar uno su trabajo personal, son

cosas muy distintas. Tenan que demostrar la viabilidad de algunos de

nuestros conceptos y sacarlos adelante, para lo cual se requera escoger
cuidadosamente los proyectos pilotos. stos tenan que se dignos de
confianza y ser aplicables en otras reas de la organizacin. La mejora
tena que ser de magnitud exponencial, cosa que no se poda conseguir,
por ejemplo, con mejoras continuas.

sta es una de las cosas que hay que superar desde un principio - la idea
de que se trata slo de un programa de mejora de productividad, de que
"lo que ustedes quieren es hacerme trabajar ms a m". Hay que hacerles
entender de lo que se busca no es que todos trabajen ms sino con ms
inteligencia. Una vez que explicamos nuestras prioridades comerciales,
nuestro personal acept nuestras ideas y por qu y cmo tena que
cambiar el negocio.

Despus de ese paso, agrupamos a cien personas en nueve equipos, a fin

de atender a una serie de "puntos crticos" del negocio que
necesitbamos cambiar. Al cabo de algunos meses, los equipos le
presentaron al comit operativo de cinco personas unas cien
recomendaciones de reingeniera. El comit aprob inicialmente una
docena de conceptos que seran validos en la primera fase de los
proyectos pilotos.

Al principio todos pensbamos que la informacin sera un ingrediente

vital de nuestro esfuerzo, pero no lo sabamos a ciencia cierta. No
entendamos las ramificaciones que ella tendra para nuestros procesos
comerciales. Yo creo que la mayora de las personas tienen mucha fe en
que ms informacin es mejor que menos, y nosotros nos contbamos
entre ellas. Pero no podamos precisar qu significaba la informacin
para el negocio ni en qu rea tendra mayor influencia.

Un caso especfico se present con una recomendacin de mejorar la

remisin de los datos de ventas, de las tiendas de especialidades de
Hallmark a las oficinas centrales de la compaa. A 250 tiendas Hallmark
de propiedad privada las dotamos de sistemas computarizados de punto
de venta que utilizan cdigos de barras para captar informacin

detallada sobre todas las ventas que se efectan. Desde octubre de 1991,
hemos venido recibido informacin casi instantnea sobre lo que se
vende.

El prximo paso consista en hacer que fuera significativo ese torrente de

datos para la administracin. Se organizaron otros cinco grupos
compuestos de personal de sistemas de investigacin e informacin para
producir sistemas de "apoyo de decisiones": programas computarizados
que pudieran utilizar los ejecutivos claves, a fin de interpretar en forma
grfica las tendencias observadas en las tiendas.

Todos creemos que la informacin sobre ventas al por menor es una

nueva transfusin de sangre para Hallmark. Saber exactamente qu se
vendi ayer, en dnde, con qu se vendi, a qu hora del da, y a qu
exhibicin perteneca, producir cambios espectaculares e interesantes
en nuestro negocio.

Aun cuando apenas estamos en los comienzos de la utilizacin de datos

de ventas, creemos que ya ha producido un impacto significativo al
confirmar espectacularmente algunas de nuestras instituciones relativas
a las operaciones de las tiendas. Por ejemplo, encontramos que, durante
la temporada de Navidad, nuestras tiendas deben ofrecer una lnea ms
amplia an de artculos de fiesta. Cuantificamos tambin qu productos
se venden mejor cuando estn al lado de otros productos.

En el pasado habamos vacilado antes de sugerirles a nuestros

minoristas grandes cambios de productos y formato. Tal vez habamos
esperado veinticuatro meses. Pero ahora cuando les decimos qu se
vende bien y qu no, lo hacemos basndonos en datos de ventas al por
menor, no al por mayor.

La capacidad de seguir en forma ms exacta y rpida la eficacia de una

exhibicin o campaa de publicidad de una tienda, rehar la forma en
que comercializamos y vendemos. Si podemos vender una lnea de

producto igualmente bien exhibido de fantasas, economizamos un

dinero que no podemos destinar a algo que tenga efecto multiplicador.

Otro punto que tendramos que comunicar durante "El Viaje" era el
hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la
mejor manera de ahorrar tiempo. Para nosotros esto fue un avance
decisivo; no nos habamos dado cuenta de cunta ineficiencia haba en el
sistema, debido simplemente al tiempo invertido en hacer cola. Esto no
haba sido nunca un problema en el pasado. Uno siempre tena tiempo
para volver a hacer las cosas si la primera vez no se haban hecho bien.
Por ejemplo, en nuestro largo ciclo se iban en desarrollar el plan y el
concepto y en la parte creativa.

Nuestra compaa tiene el personal creativo ms numeroso del mundo:

setecientos artistas y escritores que crean ms de 23.000 diseos de
productos cada ao. El proceso, que comienza por evaluar las
necesidades del mercado y termina con una nueva lnea de producto, ha
sido en gran parte secuencial. Requera muchas reuniones, muchos
cambios de trabajo editorial y de arte, e incontables aprobaciones e
ideas y venidas para llegar a tener un producto memorable. En un
estudio, se encontr que desde que se le entregaba un concepto al
personal creativo hasta que llegaba al departamento de impresin haba
veinticinco pases laterales. Y el 90% del tiempo, el trabajo permaneca en
la canasta de papeles de llegado o de salida de alguien.

En el verano de 1991, desarrollamos una nueva idea de tarjetas de una

manera totalmente distinta. Reunimos en grupo a varias personas que
haban venido trabajando separadas por disciplinas, departamentos,
pisos y hasta edificios, para disminuir los tiempos de hacer cola, espolear
la creatividad y poner fin a la prctica de desentenderse de un asunto
diciendo que era responsabilidad de otros.

Estos experimentos con equipos integrados funcionaron tan bien que la

mitad de la lnea lleg a las tiendas en septiembre - ocho meses antes de
lo que haba programado. La otra mitad se prob en el mercado en la
primavera. Nos sentimos tan estimulados por el xito inicial que

resolvimos establecer programas de menos de un ao para los proyectos

de desarrollo de productos estacionales, que representan cerca del 40%
de nuestro negocio.

Creemos que los equipos funcionaron porque al reunir as a las personas,

ellas se concentran, y se establecen entre s lazos de comunicacin
directa. Adems, probablemente la mayor recompensa para artistas y
redactores es ver su trabajo en forma final mucho antes. Esto les da
gratificacin inmediata.

Tambin le hicimos cambios al proceso de revisin. En la antigua rutina,

un comit de la administracin revisaba peridicamente el trabajo de
artistas y editores. En los equipos integrados, el mismo equipo es el que
revisa su trabajo. Si empieza conociendo el modo de pensar de la
administracin y sabe que sta lo examinar posteriormente, el equipo
no necesita tanta revisin interna, y, en consecuencia, el proceso se
ejecuta con mayor rapidez, y obtenemos un producto mejor.

HALLMARK DESPUES DE LA REINGENIERIA

Todava quedan muchos problemas a medida que "El Viaje" contina.

Uno de los principales es la aceptacin. Al acelerarse los procesos
comerciales, nuestra gente tiene que entender que no le hemos pedido
que disminuya la calidad del producto. Si realmente agrega valor para el
consumidor, entonces queremos que la calidad aumente. Pero esto no
siempre es lo mismo que aumentar el costo.

Otro reto es tecnolgico. Como consecuencia de los cambios de los

cambios de procesos, Hallmark necesitar sistemas de informacin ms
avanzados, como la tecnologa de punto de venta que instalamos en las
tiendas de Hallmark. La informacin de punto de venta llega tambin de
cuentas de canales masivos servidos por Ambassador. Como los
programas pilotos de reingeniera de procesos cuentan con personal

tcnico en sus equipos, estamos incorporando de una vez en ellos la

tecnologa.

Lo que hace que este proceso sea emocionante es que se trata de una
oportunidad que se presenta una sola vez en la vida. Estamos forjando la
capacidad organizacional que les permitir a los empleados de Hallmark
reaccionar de manera rpida y feliz al cambio imprevisto y continuo.

Ya no podramos volver a la antigua manera de hacer negocios, y, lo que

me parece ms importante, todos saben que ste es un proceso sin fin;
que, en realidad, hemos adoptado una nueva manera de hacer las cosas.

Al principio, cuando hablaba con grupos de empleados, me hacan

preguntas como sta: "Cundo volvern las cosas a lo norma?" Yo les
conteste: "Lo normal es esto". El paso y el cambio son la nueva norma.
Ya no me hacen tales preguntas.

Hay otra cosa que quiero recalcar: Desde muy al principio, llegamos a la
conclusin que el proceso era de arriba hacia abajo, no algo que poda
llegar por s mismo a masa crtica o que pudiera surgir de abajo. Una
mejora continua s puede ser as - surgir de abajo y adquirir masa crtica
por su propio impulso. Nosotros sabamos que, por su naturaleza
transdivisin y transfuncional, este esfuerzo tena que ser impulsado de
arriba hacia abajo.

Cuando se impulsa algo desde arriba hay que formular claramente y

comunicar por qu se hace. Por eso empezamos con nuestras creencias y
nuestros valores como organizacin, pasamos luego a nuestra visin, y la
vinculamos con nuestras prioridades comerciales, a fin de hacer que
todos trabajan apuntando a los mismos objetivos.

Es crucial hacerle entender a la gente que su unidad funcional puede

tener objetivos que parecen vlidos y, sin embargo, quizs no

concuerden con las prioridades globales del negocio. Para esto se

necesit mucha persuasin.

Si se logra acuerdo sobre las prioridades comerciales y se enfocan en

ellas las energas del personal, es sorprendente lo que ocurre. Cuando
todo el mundo en la organizacin se siente responsable del xito de la
empresa total y sabe cmo puede contribuir a l, se ha logrado facultar
al personal.

Hace un par de meses, visit el Japn por primera vez en muchos aos.
Cuando uno va all, ve muy claro por qu los japoneses son una gran
fuerza competitiva: Todo el pas est enfocado. Todos saben que estn
en medio de una batalla econmica, y tienen la intencin de ganarla.
Tienen una sociedad homognea que marcha al comps del mismo
tambor. Todas las personas con quienes uno habla saben qu es lo que
su pas y su compaa buscan. Estn alineados y constituyen una fuerza
poderosa.

A este respecto, nosotros los de Hallmark tuvimos suerte debido a

nuestra cultura. Comprendimos desde el principio que lo que se
necesitaba era facultar a nuestros empleados para que cada uno fuera lo
mejor que pudiera ser y darles a todos un ambiente de trabajo eficiente,
cualquiera que fuera el papel de cada uno. Queramos que
experimentaran la satisfaccin de saber que su labor era importante.
Queramos darles el vehculo y el foco que permiten llegar a esto.

Una de las cosas que ms me gustan, y que infortunadamente no puedo

hacer con suficiente frecuencia, es visitar nuestras instalaciones
manufactureras. Me gusta realmente hablar con la gente que est
haciendo las cosas. Todo lo que hay que hacer es hablar con los
trabajadores en los talleres sobre lo que estn haciendo, sobre los
equipos a que estn afiliados, sobre las clulas de trabajo a que
pertenecen. Ellos me dice que ahora es mucho ms satisfactorio venir al
trabajo. Sale uno contento con lo ve y oye.

Al poner en ejecucin los nuevos procesos, el problema principal no es la

destinacin de recursos; ya hemos resuelto asignar los recursos que sean
necesarios. En el desarrollo de los proyectos, creo que el problema ser
no desviarse del rumbo, porque sabemos que con los nuevos procesos,
esos desarrollos no estarn exentos de incidentes.

Estoy seguro de que habr preocupaciones por problemas imprevistos.

Creemos haber justipreciado lo mejor posible la magnitud de los riesgos,
y hemos equilibrado las relaciones entre riesgo y recompensa. Pero en
las situaciones que parezca que hemos subestimado las dificultades,
habr tendencia a no conservar el rumbo. Entonces es cuando entra el
lder.

Todos entendemos la magnitud del cambio que viene, pero tenemos

confianza en que ser un viaje provechoso. Nadie est con los nervios de
punta, comindose las uas y pensando que nos vamos a despear por
un precipicio. Por otra parte, no somos un puado de ilusos y soadores
que creen que lo pueden hacer todo. Somos muy realistas, y tenemos
confianza en lo que podemos hacer. Cualesquiera que sean los retos, nos
sentimos capaces de hacerles frente.

En la narracin de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan

tres cosas que muchas veces la alta administracin pasa por alto o no
aprecia debidamente.
La primera es la necesidad primordial y constante de comunicacin, y
ms comunicacin, para que todos entiendan en la organizacin el
mtodo y las metas de la reingeniera. Redisear un negocio y pensar en
procesos no son conceptos fciles de captar. La gente tiene que
entenderlos en todos los niveles de la compaa para que la reingeniera
funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo
gerencial, que fcilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece
a invadir su territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de
nada si ella no escucha o no entiende lo que oye, y por eso el lder de un
esfuerzo de reingeniera tiene que asegurarse de que el mensaje que
transmite llegue realmente a su destino.

En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cun importante es que

la alta administracin no slo apruebe sino que se comprometa y
comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.

En tercer lugar, Hallmark estableci metas claras. Stark y sus colegas no

dijeron simplemente "Queremos ser lo mejor que podemos", sino "En
menos de un ao queremos realizar esto, y esto, y esto". Al mismo
tiempo, entienden claramente que la reingeniera no es una actividad
totalmente planificada. Al principio, Hallmark no saba exactamente
cmo iba a proceder. Esperaba que hubiera problemas imprevistos, y los
hubo.

Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administracin de

Hallmark entendi y apreci que la reingeniera no es una jornada que se
hace una sola vez... Es un viaje sin fin porque el mundo sigue cambiando.
Los procesos que se redisearon una vez habr que volver a redisearlos
algn da. La reingeniera de negocios no es un proyecto: es un mtodo
de vida.
FORMA DE LA EMPRESA
Hallmark elige a ZOTT como nico proveedor en Amrica del Sur
La empresa ya forma parte de los proveedores oficiales de Hallmark para
el desarrollo de sus FUN ZIP BOX (cajas de regalos).
Zott, la empresa lder proveedora de soluciones integrales de desarrollos
promocionales fue elegida por Hallmark, empresa reconocida a nivel
global por la elaboracin de tarjetas, regalos, cartas, papelera y
artculos de cotilln, como proveedor exclusivo para la produccin de sus
cajas especiales de regalo FUN ZIP BOX.
Ante la necesidad de encontrar nuevos proveedores que pudieran
elaborar este producto para distribuirlo a nivel mundial, representantes
de Hallmark buscaron proveedores en distintas regiones del mundo.
Visitaron la planta de Zott y realizaron una auditora que finaliz con
excelentes resultados y el comienzo de una alianza comercial La amplia
trayectoria en ofrecer soluciones integrales en objetos para acciones
promocionales, permiti a Zott ganar un nuevo cliente de renombre
internacional con un alto grado de exigencia en calidad. El valor

diferencial de Zott es su capacidad de integrar los 360 del proceso

productivo; es decir, desde la primera idea creativa hasta el producto
final, listo para ser comercializado y distribuido, lo que representa un
valor agregado que le permite trabajar para grandes clientes de pases
de todo el mundo.
La grandes marcas construyen relaciones de confianza con sus
proveedores. Hoy no basta slo con disear o producir. El cliente necesita
algo ms, un plus, la generacin de un valor agregado que slo ofrece
una compaa como la nuestra, 100% integrada, con profesionales
creativos y altamente calificados que desarrollan soluciones basndose
en valores como la calidad, la seguridad y la sustentabilidad., destac
Patricio Miranda, Vicepresidente de Zott.
Hallmark es una empresa globalmente reconocida por la elaboracin y el
desarrollo de productos que permiten a las personas expresar sus
sentimientos de una forma distinta con tarjetas, cotilln y diversos
productos relacionados con la celebracin de momentos especiales. Sus
productos se comercializan en todo el mundo desde hace casi 100 aos.
Zott demuestra una vez ms el compromiso y la capacidad para
responder a las mayores exigencias del mercado del retail mundial,
garantizando el mejor desempeo y calidad en los resultados que sus
clientes esperan.
Hallmark se suma a la cartera de clientes de Zott, entre los cuales se
destacan: McDonalds, Coca Cola-FEMSA, Arcor, Danone, Molinos Ro de
la Plata, Arcor, y Kraft, entre otros. Hallmark elige a ZOTT como nico
proveedor en Amrica del Sur
La empresa ya forma parte de los proveedores oficiales de Hallmark para
el desarrollo de sus FUN ZIP BOX (cajas de regalos)
CANALES DE DISTRIBUCION DE HALLMARK
Hallmark, que quera desarrollar una importante presencia en Internet,
conservando a la vez el apoyo continuo de su red de comercios privados,
desarroll una estrategia en la red para aumentar la demanda de
productos de la marca Hallmark en las tiendas tradicionales. Para
incrementar la demanda en sus tiendas Gold Crown, la empresa
suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad,
por ejemplo. Adems, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Crown

(programa de bonificaciones para clientes habituales), que slo se puede

utilizar en este tipo de comercios. Segn un minorista, que posee tres
tiendas en Colorado, dos en Nuevo Mjico y dos en Arizona, las ventas a
travs de esta tarjeta suponen una importante fuente de ingresos para
este tipo de comercios.
La revisin de los sistemas de compensacin del canal tradicional puede
proporcionarle a ste nuevos incentivos para que apoye la venta por
Internet. Por ejemplo, actualmente hay varias empresas que compensan
al canal tradicional por todas las ventas, aunque algunas de ellas se
realicen a travs de la red. No obstante, los incentivos que surten mejor
efecto suelen ser aquellos que dependen del clculo exacto del esfuerzo
del canal tradicional, que a menudo es difcil de realizar por diversas
razones. En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en el clculo
si las actividades de un canal afectan al rendimiento del otro. Las cifras
de ventas, rentabilidad del producto, demandas por garanta y servicios
prestados se distorsionan cuando existe un flujo de clientes entre ambos
canales. En segundo lugar, realizar una evaluacin exacta posiblemente
requiera una inversin importante en tecnologa de la informacin. Por
ltimo, los planes de incentivos que compensan al canal tradicional por
las ventas de Internet pueden llevar a compensar al primero por un
trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples decidi permitir que
los vendedores de los comercios al por menor hicieran pedidos de
productos y mobiliario de gran tamao a travs de la seccin de Internet.
De esta manera, Staples pudo prescindir de grandes superficies
dedicadas a almacn en cada comercio sin crear conflictos de canal.
Cada una de las tiendas reciba beneficios por las ventas sin haber
soportado ninguno de los costes de inventario, de manipulacin o de
distribucin.
EMPRESA: Hallmark Cards Inc.
EL RETO: Triplicar sus ventas para el ao 2010 a 12 billones de dlares
un gran reto para la Divisin de Tecnologa de la Informacin para lo
cual haba que hacer cambios fundamentales para posicionar el negocio
y captar grandes oportunidades. Se redise la Divisin de Tecnologa de
la Informacin TI- para asegurar que pudiera elaborar estrategias y

resultados de acuerdo al plan de crecimiento de la organizacin. Haba

que definir los procesos actuales categorizando el trabajo. Se defini que
la ventaja competitiva de TI sera el conocimiento. Lo importante era
cmo TI iba a descubrir y difundir el conocimiento para crear nuevas
capacidades que permitieran a Hallmark alcanzar su meta de 12 billones.
ENFOQUE: El enfoque es estratgico. En TI se decidi definir las metas
que se necesitaban lograr para apoyar mejor a Hallmark; que el trabajo
en equipo sera un requisito. Los equipos funcionaran como las unidades
de trabajo fundamentales de la nueva TI. Se integr una caja de
herramientas comn como base para todos los empleados y los equipos
donde se incluy el Perfil Herrmann de Dominancia Cerebral, ya que ste
ayudara a tener un lenguaje comn para hablar sobre las preferencias
del pensamiento y el aprendizaje, de tal modo que TI pudiera aumentar
la velocidad para acelerar y superar a los competidores. Se puso especial
nfasis en la difusin del conocimiento. Los perfiles ayudaron a estar
ms conscientes de las diferencias en los procesos mentales. Se
acreditaron cuatro personas en la interpretacin de los perfiles
Herrmann, una para cada unidad de negocio en TI.
RESULTADOS:
Utilizando esta herramienta los equipos de diseo del
TI se volvieron ms tolerantes con las ideas de otras personas. El xito es
evidente ya que cuenta con sistemas de apoyo. TI cree que un factor que
ha contribuido fuertemente al logro de sus objetivos ha sido y ser
siendo en el futuro, la manera como sus integrantes fortalecen y
aprovechan las ventajas que ofrece el enfoque de cerebro integral para
ayudar a acelerar el descubrimiento y la difusin del conocimiento.