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DIREO ACADMICA
COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB
Cabedelo
2011
MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB
Cabedelo
2011
L935m
72f.
CDU 316:65.01(043.4)
MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB
Resultado: __________________
Cabedelo, 14 de dezembro de 2011.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof Dr JOANA DARC DE SOUZA CAVALCANTI
Orientadora
______________________________________________________________________
Prof. Ms. Luciana Ribeiro Rabay Butcher
Membro da Banca
______________________________________________________________________
Prof. Ms. Luciano de Santana Medeiros
Membro da Banca
AGRADECIMENTOS
So muitos!
RESUMO
O presente trabalho visa apresentar uma anlise comparativa da mudana organizacional na
Gesto Pblica da Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) e os impactos,
provocados a partir da publicao do Decreto n7. 056/2009. O limiar do processo
investigativo foi a anlise indutiva que permitiu examinar o fenmeno de natureza
administrativa na FUNAI da capital paraibana. Os dados obtidos nessa anlise foram
coletados atravs da observao, documentos e entrevistas individuais de roteiro semiestruturadas. Explicando a anlise qualitativa dos dados, as informaes ordenadas e
organizadas foram analisadas e interpretadas atravs da Anlise de Contedo. Os resultados
encontrados apontaram que essa mudana organizacional provocou uma disfuno
organizacional na unidade administrativa da FUNAI de Joo Pessoa que at ento era
considerada modelo de gesto participativa e mantinha uma gesto pblica eficiente e eficaz.
Alm disso, essa mudana organizacional acabou tendo um impacto negativo para a
populao indgena Potiguara, pois alm de perder a unidade gestora da FUNAI em Joo
Pessoa se viu de certo modo desassistida pela fundao, o que tornou-se motivo de uma
revolta enorme por parte dos ndios Potiguara. A pesquisa conclui que essa mudana
organizacional foi provocada por foras internas que proporcionaram uma reestruturao
organizacional da Fundao, modificando principalmente toda sua cadeia dos rgos
descentralizados.
ABSTRACT
This work aims at presenting a comparative analysis of the organizational change in Public
Management from Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) and the impacts
motivated from the publication of Decret n7. 056/2009. The beginning of the investigative
process was the inductive analysis that made possible exam the phenomenon of administrative
nature at FUNAI (National Foundation of Indian Assistance) in Parabas capital city.
Data was constructed through observation, documents and individual interviews with semistructured orientation. Explaining the qualitative analysis of data, the information was
ordained, organized, analyzed and interpreted through Content Analysis. The results found
pointed out that this organizational change provoked an organizational dysfunction in the
administrative unit of FUNAI in Joo Pessoa. This public organization was considered a
model of participative management and used to maintain public management in an efficient
way. Also, this organizational change had a negative impact for the Indian Potiguara
population. Besides losing the FUNAI management unit in Joo Pessoa, they were badly
assisted by the foundation. Potiguara Indian community was indignant with the situation.
The research concluded that this organizational change was established by inside forces that
promoted a new organizational structure of the foundation. This new structure modified all
the chain of decentralized organs.
Keywords: Sociology of the Organizations. Public Management. Organizational Change.
FUNAI Joo Pessoa/PB.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE SIGLAS
AER
CGGE
CNPI
CRF
CTL
CTL/JPA
DAGES
DF
Distrito Federal
DOU
DSEI
FUNAI
FUNAI/JPA
FUNASA
GGI
OIT
ONU
PR
Procuradoria da Repblica
PRDC
PRPR
SAA
SAI
SEAD
Servio Administrativo
SEAS
SEMAT
SEPLAN
SIAF
TCU
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ................................................................... 14
1.2
OBJETIVOS ................................................................................................................... 15
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1 INTRODUO
A publicao do Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009 transformou a
Administrao Executiva Regional da Fundao Nacional do ndio (FUNAI) de Joo Pessoa,
capital da Paraba em Coordenao Tcnica Local. O modelo anterior foi considerado um
modelo de gesto participativa pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU), referendado no
Acrdo n 1.003/2004 de acordo com o Dirio Oficial da Unio (DOU) em 2 de agosto de
2004. Ao mesmo tempo a mudana transformou uma unidade local da FUNAI de Fortaleza,
capital do Cear, em uma Coordenao Regional. Com isso a FUNAI Joo Pessoa passou a
condio de subordinada da unidade de Fortaleza, o que vem proporcionando transtornos
administrativos,
insatisfao
de
servidores,
de
fornecedores e,
conseqentemente,
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1.3 JUSTIFICATIVA
A relevncia fundamental nesse estudo analisar o impacto causado pela mudana
organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, que deixou de ser uma Administrao
Regional, considerada por muito tempo um modelo de gesto participativa, para se tornar uma
Coordenao Tcnica Local. E como conseqncia disso causando impactos agressivos para a
comunidade indgena Potiguara.
Sendo assim, o que motivou para efetuar a pesquisa foi a oportunidade de conhecer
um fenmeno de natureza administrativa, tendo em vista o que estabelece o Decreto 7.056, de
28 de dezembro de 2009, decreto esse considerado inconstitucional, segundo indgenas,
incompatvel com aspectos da Legislao Indgena vigente e com a Conveno n 169 da
Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Uma outra justificativa para o estudo foi o fato
de sua singularidade, j que existe pouca informao especifica a respeito para a comunidade
indgena Potiguara. Por fim, o estudo, do ponto de vista acadmico, tambm apresenta
relevncia pela reflexo que suscita sobre o comportamento social, cultural e educacional do
povo indgena Potiguara da Paraba, tomando por base a unidade administrativa da FUNAI
que congrega os interesses desse segmento social.
Desse modo, os ganhos tericos da proposta explanar o problema-pesquisa no ponto
de vista da mudana organizacional e as suas variantes desse contexto envolvendo mudana
organizacional e gesto pblica.
J no que diz respeito aos ganhos gerenciais, a pesquisa ilustrar de modo comparativo
a disparidade entre a gesto anterior (at 2009) da Funai Joo Pessoa/PB e a atual
gesto(2010/2011). Desta forma nosso objetivo fundamental conhecer ambos os modelos de
gesto : A gesto participativa anterior e a que a sucedeu. Com isso, procurando compreender
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2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo, iro ser abordados tpicos sobre a Administrao Publica e suas
ramificaes, alm dos seus princpios administrativos constitucionais que esto inerentes a
sua funcionalidade no poder pblico. Termina-se o referencial mencionando a Mudana
Organizacional, nesse caso especfico, na Gesto Pblica, onde sero abordados seus
conceitos e suas variantes.
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d) Publicidade: Como expressa Nogueira, (2005, p.112), "em princpio, todo ato
administrativo deve ser publicado, porque pblica a administrao que o realiza";
e) Eficincia: Todo agente pblico deve desempenhar suas atividades de forma que
elas possibilitem um desempenho com resultados positivos para o servio pblico e
com atendimento satisfatrio das necessidades coletivas, observando-se o seu custo
operacional.
B) Princpios Fundamentais
Esto regulados no Art. 6 do Decreto Lei 200/67:
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repartio de funes entre os vrios rgos de uma mesma administrao, sem quebra
de hierarquia. Na descentralizao, a execuo de atividades ou a prestao de
servios pelo Estado indireta e mediata; na desconcentrao direta e imediata.
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Ao chegar a esse ponto da anlise, Pettigrew (1996) questiona por que difcil
gerenciar a cultura organizacional. Uma pergunta pertinente, mas que no nosso caso permite
um outro questionamento, j que nossa inteno conhecer no a cultura gerencial em si
mesma, mas analis-la enquanto momento especfico. Sendo assim, por que a tentativa de
implementar e gerenciar processos de mudana, dentro de uma organizao pblica, apresenta
os mesmos fatores [obstculos e dificuldades] encontrados em qualquer organizao privada
que vivencie objetivos estruturais de mudana?
Uma resposta para essa pergunta, ainda que provisria, implicaria, num entendimento,
no entendimento do que Pettigrew (1996) denomina de fatores ou problemas de
gerenciamento. O primeiro fator ou problema seria o problema nveis, ou seja, o fato de que
a cultura organizacional existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Assim no
nvel mais profundo refere-se tanto s crenas e pressupostos das pessoas dentro da
organizao, ao funcionamento interno da organizao, quanto forma como esta se
posiciona em face de seu ambiente externo (PETTIGREW, 1996, p. 147).
Ainda segundo Pettigrew (1996), o problema dos nveis apresenta um aspecto que se
mostrar central quando da apresentao dos dados obtidos ao longo desta pesquisa, ou seja, o
fato de que: muito mais difcil modificar as crenas bsicas e os pressupostos dentro da
organizao do que modificar algumas manifestaes da cultura, como por exemplo, a
estrutura e os sistemas administrativos (PETTIGREW, 1996, p. 147, o grifo nosso).
O segundo problema observado por Pettigrew (1996) o problema da infiltrao. E
isto porque a cultura organizacional no apenas profunda, mas tambm extensa. Assim, a
cultura organizacional no se refere apenas a pessoas, seus relacionamentos e crenas, mas
tambm a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a
misso da empresa, formas de recrutamento, socializao e recompensas (PETTIGREW,
1996, p.147).
O problema do implcito est relacionado ao fato de que muito da cultura
organizacional aceito implicitamente [taken for granted]. extremamente difcil modificar
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coisas que so partes implcitas do comportamento das pessoas, e que raramente emergem
explicitamente para discusso (PETTIGREW, 1996, p. 147).
No que toca ao problema do impresso temos o peso das razes histricas de grande
parte da cultura organizacional. A histria tem grande peso na administrao presente e futura
da maioria das organizaes (PETTIGREW, 1996, p. 147).
No que diz respeito ao problema do poltico temos na ponderao de Pettigrew
palavras que adiantam aspectos centrais detectados por ns quando do processo de analise do
cenrio da pesquisa, a saber:
Em seguida, Pettigrew aponta o problema da pluralidade, que por sua vez como que
antecipa aspectos que temos apurado ao longo da pesquisa. Segundo Pettigrew (1996):
[...] muito prximo da poltica e da cultura. A maioria das empresas no possui
apenas uma nica cultura organizacional, porm em qualquer poca podem
apresentar diferentes conjuntos de crenas e pressupostos, ou seja, uma srie de
subculturas. A ansiedade associada ao desenvolvimento futuro da empresa
geralmente expressa em termos da linguagem e posicionamento poltico dessas
diferenas subculturas (PETTIGREW, 1996, p. 147).
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3 RECURSOS METODOLGICOS
Neste item, apresentam-se os mtodos e tcnicas utilizadas para o desenvolvimento da
pesquisa. Inicialmente, enfoca-se a classificao do estudo e do mtodo, seguindo-se da rea
de abrangncia do estudo ou universo e amostra. Aps apresenta-se os elementos investigados
na pesquisa, a anlise descritiva dos indicadores da pesquisa e os procedimentos para a coleta
dos dados. Em seguida, so apresentados os instrumentos de coleta de dados. Por fim,
explicitam-se as estratgias de tratamento dos dados e as etapas de desenvolvimento da
pesquisa.
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ocorrida atravs do Decreto n 7.056/2009. Alm dos impactos emergidos aps o Decreto para
a Comunidade Indgena Potiguara, assistida pela FUNAI/JPA.
Este estudo se valeu de uma abordagem qualitativa, pois foi um processo de reflexo,
compreenso e anlise da realidade atravs da utilizao de mtodos e tcnicas para
compreenso detalhada do objeto de estudo em seu contexto histrico e/ou segundo sua
estruturao.
3.2
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3.3
Coordenar;
Controlar;
Acompanhar;
Executar assistncia;
Fiscalizao fundiria;
Administrao de pessoal;
Material;
Patrimnio;
Finanas;
Contabilidade;
Telecomunicaes;
Servios gerais;
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Com base nos indicadores delineados referentes questo central da pesquisa, partiuse para a estruturao dos instrumentos de coleta de dados.
Como j dito, para a coleta e levantamento dos dados da pesquisa, optou-se por utilizar
como um dos instrumentos foi o guia de entrevista semi-estruturada (APNDICE A e B), que
foi elaborado baseado nos mesmos indicadores extrados da fundamentao terica e da
anlise documental.
A coleta dos dados das entrevistas realizou-se no perodo de 28 de outubro de 2011 a
20 de novembro de 2011. Na FUNAI/JPA, os convidados para as entrevistas, servidores
federais, compareceram de forma espontnea e responderam todas as questes abordadas,
facilitando a obteno da anlise dos dados por partes desse pblico. No caso dos indgenas
da etnia Potiguara teve-se a oportunidade de entrevist-los em locais distintos na cidade de
Joo Pessoa, mas de fcil acesso. Dois indgenas na Fundao Nacional de Sade (FUNASA)
e um lder indgena que concedeu entrevista na Universidade Federal da Paraba (UFPB)
outro na sede da FUNAI Joo Pessoa.
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Neste estudo, foi realizada uma anlise de textos, pargrafos, frases e comentrios dos
entrevistados, visando uma categorizao temtica, e foram encontradas e separadas tais
categorias dentro de domnios pr-definidos, conforme os fundamentos conceituais. Para
tanto, foi necessrio ler, reler e interpretar as respostas uma a uma, buscando captar o sentido
da assero, do que estava detrs das entrelinhas. Os dados contidos na transcrio foram
organizados, transformando dados brutos em elaborados, atravs de uma categorizao,
observando a unidade de anlise pr-definida na pesquisa, visando compreender a realidade
do contedo explcito e implcito, atravs de anlise interpretativa.
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De acordo com as trs fases da anlise de contedo descritas por Bardin (1977),
relatado a seguir como foi realizada cada etapa nesse estudo.
entrevistas
semi-estruturadas,
gravadas
em
udio,
foram
realizadas
Aps a transcrio das entrevistas, foi realizada a explorao dos dados, que nada mais
do que a administrao sistemtica das decises tomadas, quer seja dos procedimentos
aplicados manualmente, o que caracteriza esta anlise, ou de operaes feitas pelo ordenador.
Esta etapa subdividida nos processos de codificao e categorizao.
Codificar, segundo Bardin (1977), consiste em transformar os dados brutos em
elaborados, permitindo atingir uma representao do contedo do texto. Nesta etapa, pode-se
seguir o processo quantitativo, como de contagem, de freqncia de palavras ou de
caractersticas contidas no texto, ou seguir, como nesse estudo, o processo qualitativo, em que
se observa a presena da significncia do contedo, onde o tema relevante.
Para codificar se faz necessrio estabelecer as unidades de registro e de contexto.
Unidade de registro a unidade de significao a codificar, a palavra, um objeto, um
personagem, um documento ou o tema. Unidade de contexto serve de unidade de
compreenso para codificar a unidade de registro que corresponde ao seguimento da
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mensagem usado para esta compreenso, pode ser a frase para a palavra e o pargrafo para o
tema (BARDIN, 1977).
Bardin (1977) acrescenta ainda que a categorizao pode empregar dois processos, no
primeiro fornecido o sistema de categorias previamente estabelecidos, em que os elementos
so agrupados e separados dentro dessas categorias, o que caracteriza a anlise neste estudo; e
o segundo, o sistema de categorias no pr-definido, sendo estabelecido a partir dos
agrupamentos dos elementos.
Na anlise deste estudo, a codificao foi efetuada no momento da construo do guia
da entrevista, que tem como base as variveis e os elementos indicadores descritos no Modelo
Analtico da Pesquisa (Figura 2).
Sendo, portanto, a unidade de registro o tema ou aspecto alusivo a cada uma das
variveis e a unidade de contexto o pargrafo que continha o tema a ser analisado.
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transformou-se numa
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ordenar despesas;
movimentar contas bancrias;
baixa de materiais;
celebrar contratos, excetuando questes
fundirias e do patrimnio indgena;
constituir comisso de sindicncia e aplicar
penalidades;
remover servidores, a pedido;
designar substituto;
autorizar visita de pessoas em reas
indgenas;
autorizar servidores dirigirem veculos
oficiais.
Competncias:
1. Formular, planejar, programar e executar
atividades e projetos de PROMOO e
PROTEO junto com os povos indgenas.
2. Promover a INTERLOCUO
CONSTANTE E PERMANENTE com as
comunidades e o movimento indgena.
Obs: O enunciado acima foi exposto no Seminrio
de Informao e Esclarecimento Sobre a
Reestruturao da FUNAI em Fortaleza CE nos
dias, 17 a 20 de novembro de 2010.
Obs1: Subordinam-se s Coordenaes Regionais
as Coordenaes Tcnicas Locais, cujas atividades
sero definidas em regimento interno. (Decreto
7.056/2009, captulo V art.22 pargrafo IX, 1).
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visivelmente observado pelo setor de Educao, responsvel por aes, como Atendimento a
Jovens e adolescentes em situao de Risco Social; Comunidade escolar; Assistncia a
estudantes fora da aldeia; Ao de capacitao de Professores (parceria com a Secretaria
Estadual de Educao). Tais afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos
extrados das entrevistas realizadas com os servidores e lderes indgenas.
O Setor de Educao tinha autonomia na gesto dos recursos destinados a rea de
educao. Realizava reunies com estudantes, professores e lideres indgenas para
elaborao da programao anual. Realizava atendimentos individuais para
orientaes pertinentes. Realizava a atualizao dos cadastros dos estudantes que
estudavam fora da aldeia. Reunies para discusso do atendimento s demandas dos
estudantes. Providenciava passagens, passes estudantis, hospedagem e alimentao
para os estudantes e fazia o atendimento, preenchendo as autorizaes e
encaminhando o estudante para o servio contratado. Providenciava material escolar
para o estudante e realizava a entrega. Atendia e orientava o estudante sobre os
cursos oferecidos pelas universidades pblicas e programas do governo federal.
Coordenava as oficinas pedaggicas. Apoiava s feiras culturais realizadas pelas
escolas indgenas. Buscava interagir com as Secretarias Municipais e Estadual de
Educao, tendo em vista parcerias. Realizava reunies com a organizao de jovens
e adolescentes, para apoi-los nos seus encontros e seminrios e apoiava o curso de
Magistrio Indgena Potiguara, com a disponibilizao de combustvel, passagens
para formadores, material de expediente. (Ex-chefe do setor de Educao,
informao verbal)
[...] a chefe do setor de Educao ela decidia junto com a clientela especfica da rea
de Educao a prioridade da aplicao dos recursos, as Atividades Produtivas os
tcnicos dessa rea decidiam com os ndios quais as prioridades dessa modalidade e
a Assistncia tambm junto com o grupo de gesto especfico, quer dizer, cada tema
era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim, que se
relacionava diretamente o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se limitava
basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas.(Ex-Administrador
da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
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FUNAI/JPA para dar assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de
extrema relevncia para a unidade administrativa onde encontram-se atividades relacionadas a
assistncia indgena na Educao, Cultura e Controle Social, e que por isso, necessita de
recursos que possam suprir a demanda dos indgenas com a otimizao do processo
administrativo.
Fica evidente nas respostas que o setor de Educao atualmente tem suas atividades
reduzidas de forma significante prejudicando ainda mais a populao indgena que necessita
do apoio desse setor para poder ter uma perspectiva de vida melhor e digna, de uma
socializao e de uma formao de cidados indgenas.
Conclui-se esta anlise ratificando que o setor de Educao para a ento Coordenao
Tcnica Local de Joo Pessoa considerada pelos servidores e indgenas uma rea de extrema
relevncia, a qual vem passando por momentos de frustrao, de total insignificncia no que
corresponde ao seu papel de fato: Assistir a populao indgena com aes de competncia
que rege a este setor.
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Tinha o Grupo de Gesto Indgena (GGI) que compartilhava das nossas aes...
Nesse grupo tinha lderes indgenas que conheciam melhor assuntos particulares,
tais como Gesto Ambiental, aes produtivas, Educacionais, Culturais...
A gesto funcionava bem com o trip... Porque a gente fazia a mquina trabalhar...
Tnhamos recursos disponveis para fazer isso... A mquina funcionava de forma
eficaz e transparente. (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)
Perguntado sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante
essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI,
o ento assistente administrativo da FUNAI/JPA atualmente responde:
De imediato a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com
regularidade e a partir de ento houve uma diminuio significativa... Nossos
recursos foram rateados, principalmente os recursos destinados a rea produtiva, que
houve uma diminuio de mais de 50% desses recursos. (Ex-chefe do SEAS,
informao verbal)
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pesquisa de preo, instrua processos para pagamento. Tinha outro setor que era o de
Finanas, Contabilidade que possua atribuies para a execuo oramentria, financeira e
conseqentemente conferia os pagamentos, alm do setor de RH. Tudo isso era efetuado de
forma legal pelo Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAF).
O SEAD facilitava e dava velocidade s aes desempenhadas nas reas afins e como
conseqncia desse trabalho a mquina administrativa funcionava de forma eficiente e eficaz,
pois conseguia agilizar as aes planejadas naquelas reas com um desempenho satisfatrio e
com isso mantinha uma harmonia com as subchefias que faziam parte do trip do servio,
alm de mostrar uma alta credibilidade perante a comunidade indgena Potiguara, porque os
ndios nessa poca participavam tambm do planejamento das aes no Grupo de Gesto
Indgena (GGI) que fazia parte da gesto participativa dessa unidade, e seriam colocadas em
prtica com rapidez e eficincia, demonstrando com isso um resultado benfico para aquela
populao indgena.
Dentro desses setores tinha as subchefias subordinadas que seriam os setores. No
caso do administrativo tinha o setor de pessoal, setor de finanas, a gente tambm
pretendia colocar um setor que cuidasse da parte de protocolo, recepo,
documentos [...] Existia toda a estrutura separada, o arquivo, uma pessoa que
cuidava do arquivo, enfim havia segregao de funo do setor de servio com seus
setores, com seus servidores desempenhando as tarefas dentro daquele setor. (Exchefe do SEAD, informao verbal)
[...] cada tema era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim,
que se relacionava diretamente com o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se
limitava basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas. (ExAdministrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
Perguntada sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante
essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI,
a chefe do SEAD da extinta AER/FUNAI/JPA em 2010, responde:
Eu acho que os ndios esto totalmente desassistidos. Aquele anseio anterior que
existia, de fato dava mais condies pros ndios. Eles so muito politizados, s no
esto em situao pior alguns, porque como eles so extremamente politizados eles
sabem cobrar melhor seus direitos junto esfera federal, municipal, estadual. Ento
eles vo se virando. (Ex-chefe do SEAD, informao verbal)
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definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da FUNAI/JPA para dar
assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de fundamental
relevncia para a unidade administrativa de Joo Pessoa, pois tinha o domnio de setores
primordiais para o desenvolvimento de aes administrativas e financeiras, destinadas a
atender as solicitaes do povo indgena. O SEAD envolvia as reas de Recursos Humanos,
Servios Administrativos e Financeiros, alm de d suporte a outras aes dentro da
organizao. Essas aes que so primordiais para o desenvolvimento das comunidades
indgenas, fazendo parte de um encadeamento sustentvel com outras reas afins e que por
isso necessita de recursos suficientes para desenvolver suas aes produtivas, de educao e
sade com eficcia nas reas indgenas Potiguara.
Fica evidente nas respostas obtidas por entrevistados e documentos relevantes
vinculados ao assunto abordado que o extinto setor de SEAD atualmente tem suas atividades
reduzidas de forma significativa, prejudicando consideravelmente o andamento dos processos
administrativos na FUNAI/JPA, assim como a populao indgena Potiguara que necessita do
apoio desse setor para poder ter uma melhor perspectiva de produo, de desenvolvimento
sustentvel em suas reas indgenas.
Conclui-se esta anlise corroborando que as atividades que eram empregadas pelo
SEAD so para a ento Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa aes consideradas pelos
servidores e indgenas de fundamental relevncia, a qual vem passando por momentos de
estagnao, de reduo das suas aes administrativas no que corresponde ao seu papel de
fato: Assistir e proteger a populao indgena com aes administrativas eficazes que rege a
este setor, pois desse modo ter a capacidade de garantir uma sustentabilidade e melhor
qualidade de vida.
4.1.1.4 Anlise da mudana no gerenciamento das aes da Administrao da FUNAI/JPA
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com que o corpo tcnico de servidores agissem de forma eficiente e eficaz, pois a mquina
administrativa da FUNAI/JPA contribua para que as atividades administrativas funcionassem
de forma transparente e gil, otimizando as aes desenvolvidas durante a sua gesto.Isso
proporcionava aos povos indgenas uma satisfao com as aes desenvolvidas naquela
Unidade Gestora de Joo Pessoa/PB.
Esse equilbrio funcional foi possibilitado tambm pela criao de uma Gesto
Participativa, aonde os indgenas faziam parte atravs do Grupo de Gesto Indgena (GGI)
formado para d sustentao e uma melhor otimizao das aes desenvolvidas nas reas
indgenas do povo indgena Potiguara. Isso facilitava o desempenho das aes
administrativas, assistenciais ocorridas na Administrao Regional de Joo Pessoa.
Segundo o ex-administrador, isso demonstrava uma credibilidade perante a
comunidade indgena Potiguara, porque os ndios viam que os recursos estavam sendo
aplicados de forma equitativa, possibilitando que todas as aldeias fossem beneficiadas com as
aes planejadas e desenvolvidas com eficincia e eficcia nas reas indgenas. Tais
afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos extrados das entrevistas realizadas
com o Administrador da extinta Administrao Regional da FUNAI de Joo Pessoa e
Servidores dessa unidade, Alm de documentos referentes a esse assunto.
Tinha o Administrador Regional, com dois chefes de servios, um de assistncia e o
outro da rea administrativa. O servio de assistncia tinha os setores de educao e
atividades produtivas, alm das aes de fiscalizao. Na rea administrativa tinha
os setores de atividades auxiliares, financeiro e pessoal. (Ex-chefe do setor de
Educao, informao verbal)
49
[...] Teve um acrdo, se eu no me engano n 1.003 de 2004 que fez uma anlise
geral da gesto na rea de atividade produtiva no Brasil inteiro e na prtica a nica
unidade da FUNAI que eles usaram como referncia de gesto foi a nossa de Joo
Pessoa [...] (Ex-Administrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
50
De
acordo
com
essas
afirmaes
os
dados
obtidos
no
Ofcio
30-
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52
no tem poder. No decide nada. uma perca enorme. Pra se adaptar muito difcil.
Faz dois anos agora e no nos adaptamos. Piorou a situao do povo Potiguara [...]
(lder indgena e membro da CNPI, informao verbal)
[...] O Estado da Paraba no tem atendimento nenhum j o Estado do Cear, onde
est todo o recurso ao poder maior, hoje em dia os ndios de l esto tendo mais
apoio de recurso indiferentemente dos ndios da Paraba que no esto tendo o apoio
de nada. A verdade essa. No tem o apoio de nada [...] (estudante indgena,
informao verbal)
53
referendado. Todos tm muito bem definidos qual era a importncia da Unidade Gestora da
FUNAI em Joo Pessoa e a fundamental relevncia da gesto participativa desenvolvida nessa
unidade quando era uma Administrao Regional que dava assistncia aos povos indgenas.
De acordo com as informaes obtidas por entrevistados e documentos relevantes
vinculados ao assunto abordado que a extino da Unidade Gestora da FUNAI de Joo
Pessoa, aonde ocorreu o aviltamento da unidade administrativa regional transformada em
2010 numa Coordenao Tcnica Local, alterando a configurao gerencial da unidade,
deixando essa CTL/JPA com dificuldades de desenvolver os processos administrativos e as
aes de assistncia aos povos indgenas, principalmente a populao indgena Potiguara que
necessita do apoio dessa unidade da FUNAI para poder d sustentao as aes que vinham
sendo desenvolvidas durante a gesto anterior mudana.
Conclui-se esta anlise demonstrando atravs de informaes de entrevistas e de
documentos que tem como base a Administrao da FUNAI/JPA e com isso mostrando a
diferena entre uma Administrao Regional da FUNAI/JPA e atualmente Coordenao
Tcnica Local de Joo Pessoa, assim como as atribuies e aes desenvolvidas por estas.
Alm dos impactos ocorridos por essa mudana organizacional, atravs do decreto n
7.056/2009 na FUNAI de Joo Pessoa na Paraba.
54
e de capacidade processual (CUNHA, 2009 p. 265), bem como pelo fato de,
constitucionalmente, as terras serem bens da Unio de posse permanente dos ndios, segundo
seu o artigo 20,
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4.1.2.1Anlise dos impactos da mudana da FUNAI Joo Pessoa para o Povo Indgena
Potiguara da Paraba.
Esse enfoque fundamental para o estudo do objeto investigado vem responder
ao objetivo especfico Inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara
atravs dos depoimentos relacionados s vises que os indgenas Potiguara possuem quanto a
esta mudana organizacional na FUNAI/JPA ocorrida em 2010.
A populao indgena Potiguara no Estado da Paraba participava do planejamento das
aes desenvolvidas pela FUNAI/JPA atravs do GGI e com isso contribuam para que as
atividades fossem executadas com uma maior otimizao, pois os indgenas que participavam
do GGI conheciam bem as aldeias e dessa forma sabiam o que cada uma delas necessitava e
com isso proporcionar uma melhor sustentabilidade para a comunidade daquelas aldeias.
Dessa forma, os lderes indgenas participavam assiduamente das reunies do GGI
argumentando e sugerindo melhorias no planejamento anual dos recursos da FUNAI/JPA
destinados para a etnia Potiguara e isso fez com que essa gesto participativa fosse
melhorando a cada tento, pois os recursos liberados, eram bem distribudos e a populao
indgena Potiguara sentia-se satisfeita com as melhorias estabelecidas nas comunidades
durante aquela gesto da FUNAI de Joo Pessoa.
Com a reestruturao da FUNAI ocorrida, atravs do decreto n 7.056/2009 na FUNAI
Joo Pessoa na Paraba no ano de 2010, o povo indgena Potiguara teve um impacto
significativo durante esse processo, porque a mudana proporcionou uma nova configurao
na gesto da FUNAI/JPA e isso fez com que as aes que vinham sendo desenvolvidas, de
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forma eficiente e eficaz, atravs dessa unidade gestora ficassem agora estagnadas sob entraves
burocrticos entre a CTL/JPA e a Coordenao Regional de Fortaleza (CRF).
Com isso, houve uma grande revolta por parte da populao indgena e servidores da
FUNAI/JPA que no entenderam os motivos dessa mudana organizacional, aonde a Unidade
Gestora da Paraba foi transferida para o estado do Cear, em Fortaleza, fazendo com que os
Potiguara ficassem dependentes da nova Unidade Gestora, pois a FUNAI/JPA ficou
subordinada a CRF. A Administrao da FUNAI/JPA, segundos os entrevistados, nesse caso
ficou durante certo tempo com suas atividades paralisadas, dependendo da deliberao de
aes da CRF/CE. Tais afirmaes a respeito da Gesto da FUNAI/JPA e dos impactos
decorrentes da mudana organizacional so percebidas atravs de depoimentos extrados das
entrevistas realizadas com indgenas da Etnia Potiguara e de Servidores da FUNAI de Joo
Pessoa, Alm de documentos referentes ao objeto.
Indgenas da etnia Potiguara e servidores relatam como era a Administrao da
FUNAI/JPA e sua gesto participativa, antes da mudana organizacional ocorrida em 2010,
atravs do decreto n 7.056/2009.
Era uma estrutura autnoma, uma estrutura de Regional. [...] Ela funcionava de uma
forma muito boa em decorrncia das aes. Desde que voc tem autonomia isso
facilita todo o processo administrativo de execuo [...] A gesto da FUNAI/JPA foi
aberta para que o ndio pudesse est propondo atravs do controle social para o que
eles achavam o que era melhor para eles, isso dentro das partes legais. Ento a gente
conseguiu fazer essa gesto junto com o administrador da FUNAI/JPA e os seus
colaboradores que so da base da FUNAI. (Cacique da Aldeia Forte, informao
verbal.)
A Administrao da FUNAI aqui na Paraba era uma Administrao Regional, tinha
autonomia financeira e se relacionava diretamente com a Presidncia em Braslia.
Ento, digamos era um facilitador para a execuo das demandas aqui do povo
Potiguara na Paraba. [...] existia um direcionamento mais prioritrio das verbas e
havia um aproveitamento melhor dos valores que eram valores irrisrios, ento
priorizava as aes e o resultado era melhor. (Liderana Indgena e servidor da
FUNAI/JPA, informao verbal)
[...] Transparente porque os ndios tomavam conhecimento do oramento, como
funcionava o oramento da Unio, o oramento da FUNAI, o oramento da unidade
e participativa porque com a aprovao do conselho de lideranas foi criado o Grupo
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De imediato foi a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com
regularidade junto ao povo Potiguara e a partir de ento houve uma diminuio
significativa.
Um exemplo: Os deslocamentos que os Potiguara realizavam para Joo Pessoa/PB, a
fim de resolver algum problema em rgos como secretaria de educao, IBAMA,
MPF e outros, e que recebiam suporte da FUNAI com a disponibilizao de
passagens e refeies.
- A distncia geogrfica da CTL/JPA para a CRF/CE, tem dificultado a contratao
de servios e aquisio de materiais em Joo Pessoa/PB.(Ex-chefe do setor de
Educao, informao verbal)
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Art.2 cumpre Unio, aos Estados e aos Municpios, bem como aos rgos das respectivas
administraes indiretas, nos limites de sua competncia, para a proteo das comunidades
indgenas e a preservao dos seus direitos;
Feriu-se o principio federativo brasileiro: Tudo acontece nos estados e decidido nas
capitais. Na hora em que voc coloca a FUNAI Paraba como terceira categoria
voc perde essa interao com os poderes polticos locais. Aqui passa a ser apenas
uma unidade que pede autorizao para tudo que precisa ser encaminhado. (ExAdministrador da extinta AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
Da Assistncia ou Tutela
Art.7 Os ndios e as comunidades indgenas ainda no integrados comunho nacional
ficam sujeitos ao regime tutelar estabelecido nesta Lei.
1 Ao regime tutelar estabelecido nesta Lei aplicam-se no que couber, os princpios e as
normas da tutela do direito comum, independendo, todavia, o exerccio da tutela da
especializao de bens imveis em hipoteca legal, bem como da prestao de cauo real ou
fidejussria.
2 Incumbe a tutela Unio, que a exercer atravs do competente rgo federal de
assistncia aos silvcolas.
8 So nulos os atos praticados entre ndios no integrados e qualquer pessoa estranha
comunidade indgena quando no tenha havido assistncia do rgo tutelar competente.
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Pargrafo nico. No se aplica a regra deste artigo no caso em que o ndio revele conscincia
e conhecimento do ato praticado, desde que no lhe seja prejudicial, e da extenso dos seus
efetivos.
Quanto ao Estatuto do ndio o que diferencia bastante esse comportamento atual era
que existia uma tutela viva e que ela simplesmente foi perdendo a eficcia e essa
nova poltica agora matou definitivamente a tutela. Durante os governos militares
no Brasil todo cidado brasileiro era tutelado pelo o Estado e mais ainda porque
tinha um Estatuto especfico para isso e essa tutela geral e coletiva ela foi
diminuindo com a abertura poltica e a do ndio agora caiu na vala comum. Ele
mais um brasileiro com menos responsabilidade do Estado com ele. (ExAdministrador da extinta AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
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[...] mesmo depois das explicaes, registramos o nosso desacordo com a forma
como foi trabalhado o Decreto, sem o preenchimento de outros requisitos formais de
proteo aos direitos indgenas assegurados na Constituio Federal, na Conveno
169 da OIT, na Declarao da ONU sobre os direitos dos Povos Indgenas, e outras
esparsas legislaes. O governo violou esses instrumentos de direitos humanos dos
quais o Brasil signatrio, especialmente o artigo 6 da Conveno 169[...]
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[...] A Constituio diz todos devem ser atendidos por igualdade, sem indiferena.
Hoje em dia ns temos diferenas entre os dois estados. O Estado da Paraba no
tem atendimento nenhum j o Estado do Cear, onde est todo o recurso ao poder
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5. CONSIDERAES FINAIS
Considerando o referencial terico abordado nesta monografia, constatou-se que existe
uma disfuno organizacional que dificulta a viabilidade de todo o sistema operacional da
FUNAI Joo Pessoa, proporcionada por foras internas da organizao que modificou sua
estrutura
organizacional,
alterando
principalmente
toda
sua
cadeia
dos
rgos
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Finalmente, pode-se considerar que o fato de ater uma linha de conhecimento tcnico e
metodolgico j se constitui, por si, um fator limitante para a compreenso da real
importncia dos resultados da pesquisa.
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REFERNCIAS
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OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa. Recife: Bagao, 2005.
PETTIGREW, A. M. A cultura das organizaes administrvel? In: FLEURY, M. T. L.;
FISCHER, Rosa M. (coord.). Cultura e poder nas Organizaes. So Paulo, Atlas, 1996.
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Pobreza Rural PRPR: COOPERAR PB, de setembro de 2007. Disponvel em:
http://util.socioambiental.org/inst/esp/consulta_previa/sites/util.socioambiental.org.inst.esp.co
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RUDIO, Franz Victor. Introduo ao projeto de pesquisa cientfica. 14. ed. Rio de Janeiro:
Vozes, 1999.
VIEIRA, Jos Glebson. Os potiguaras. So Paulo, SP[2006].Disponvel em:
< http://pib.socioambiental.org/pt/povo/potiguara/942 > Acessado em: 30 out 2011.
WALDO, Dwight. O estudo da administrao pblica. 1 ed. Rio de janeiro, 1964.
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APNDICES
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ANEXOS
12
Procuradoria
Administrador
SEAS
SAI
EDUCAO
SEAD
FISCALIZAO
RH
SAA
FINANCEIRO
13
Ministrio da Justia
Fundao Nacional do ndio - FUNAI
Coordenao Regional CR
COORDENAO REGIONAL
CR
COMIT REGIONAL
DIVISO TCNICA
ASSISTENTE TCNICO
Subordinao
Tcnica e
Administrativa
Subordinao
Tcnica e
Administrativa
COORDENAO
TCNICA LOCAL
SERVIO
ADMINISTRATIVO SEAD
SERVIO DE
PLANEJAMENTO E
ORAMENTO SEPLAN
SERVIO DE
MONITORAMENTO
AMBIENTAL E
TERRITORIAL SEMAT