Gestion de La Comunicacion

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Sistema de Informacin Cientfica
Alejandro lvarez-Nobell, Laura Lesta

Medicin de los aportes de la gestin estratgica de comunicacin interna a los objetivos de la organizacin
Palabra Clave, vol. 14, nm. 1, junio, 2011, pp. 11-30,
Universidad de La Sabana
Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64920732002
Palabra Clave,
ISSN (Versin impresa): 0122-8285
palabra.clave@unisabana.edu.co
Universidad de La Sabana
Colombia
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Gestin de la
Comunicacin
Medicin de los aportes de la gestin estratgica de

comunicacin interna a los objetivos de la organizacin
Crisis transnacional global en relaciones pblicas: el caso
Chiquita Brands
Redes sociales y marketing viral: repercusin e incidencia
en la construccin de la agenda meditica
Mitos y smbolos en la campaa de Barack Obama
ISSN 0 12 2- 82 85 l V o lum en 14 N mero 1 l Ju nio de 201 1
Medicin de los aportes de la gestin estratgica

de comunicacin interna a los objetivos de la organizacin
Measuring the Contribution of Strategic Management of
In-House Communication to the Objectives of the Organization
Alejandro lvarez-Nobell1
Laura Lesta2
Resumen
Abstract
La gestin estratgica de la comunicacin interna (GECI)

se ha transformado en un vector de competitividad fundamental dentro de los nuevos escenarios organizacionales,
pero son escasos los profesionales de la comunicacinque
evalan el aporte de su accionar. El presente trabajo tuvo
como finalidad determinar cmo vincular los objetivos especficos de la GECI con los objetivos generales de la organizacin. Por un lado, se revisaron las principales lgicas
del management (Control total de calidad, Seis Sigma, Valor
econmico agregado, Benchmarking, Presupuesto base
cero y Cuadro de mando integral) y sus tendencias de
medicin; y por el otro, los mtodos y las herramientas
utilizadas en distintos casos de xito para la medicin de
la GECI. El resultado fue una matriz de relacionamiento
que proporciona nuevos esquemas de entendimiento del
aporte de la comunicacin a la organizacin.
Strategic management of in-house communication (SMIC)

has been transformed into a vector of fundamental competitiveness in new organizational scenarios, but the media professionals who appreciate the contribution of this
action are few and far between. This study was designed
to determine how the specific objectives of SMIC can be
tied in to the general objectives of the organization. The
fundamental logic of management was reviewed (total
quality control, six sigma, added value, benchmarking,
zero base budget and comprehensive management chart)
along with its tendencies in measurement. The methods
and tools used in a series of successful cases to measure
SMIC were examined as well. The result was a relational
matrix showing new schemes for understanding the contribution of communications to an organization.
Palabras clave: medicin, comunicacin interna, management, objetivos, organizacin.
1
2
Key words: Measurement, in-house communication,

management, objectives, organization.
Universidad de Mlaga, Espaa. aalvareznobell@gmail.com

Universidad Empresarial Siglo 21, Crdoba, Argentina. llesta@uesiglo21.edu.ar
Recibido: 08/03/11
Aceptado: 20/05/11
11 - 30
IS SN 012 2-8285
No se puede gestionar lo que no se mide

Peter Drucker
Introduccin
Los aportes de la gestin

de comunicacin interna a
los objetivos de la organizacin
La legitimacin de un campo del conocimiento dentro de las ciencias (y en particular las

sociales) sigue siendo un tema de estudio e investigacin importante y trascendental. La comunicacin corporativa, epistemolgicamente
an en proceso de definicin, forma parte de un
fenmeno caracterstico de las organizaciones
de fin de siglo y de un contexto ceido por la
incorporacin de las nuevas tecnologas, que ha
modificado los procesos comunicativos en torno al mundo digital, volvindolos cada vez ms
sistmicos.
Pero la comunicacin sigue siendo la encargada de planificar, gestionar y evaluar los flujos
de informacin interpersonales y mediatizados
que ataen tanto al pblico interno como al externo, en relacin directa con los objetivos de
la organizacin y el sector social del cual forma parte. Partiendo del axioma: tanto si se
lo propone o no, la organizacin siempre comunica (Watzlawick, 1981), la gestin estratgica de la comunicacin se transforma en un
vector de competitividad fundamental dentro
de los nuevos escenarios organizacionales y
forma parte de los procesos de gestin integral. As, los aportes de la comunicacin a la
organizacin pueden y necesitan ser medidos
como otras actividades realizadas por la misma.
Se est quizs ante un nuevo axioma propio de
Internet, sistema que naci y se desarroll para
ser medido y controlado en su totalidad.
interna, los razonamientos y modelos son perfectamente aplicables a las otras dimensiones. Y es
que en los ltimos tiempos, la comunicacin interna se ha convertido en un elemento dinamizador y de soporte de las estrategias de cualquier
organizacin. Es el corazn de la coordinacin
de tareas y de la canalizacin de esfuerzos y
recursos hacia los objetivos que se persiguen.
Adems, permite reafirmar la propia identidad
y transmitir el conjunto de valores compartidos
por los miembros de la organizacin.
Pero decir que la comunicacin interna contribuye a aumentar el valor de las organizaciones
resulta sin duda un enunciado muy atractivo,
pero tambin insuficiente. Quienes dirigen las
organizaciones no operan con enunciados supuestos, ms cuando estos estn referidos a
una enorme masa de valores intangibles3 que
insumen buena parte del presupuesto. De ah
que la bsqueda de metodologas que permitan medir el retorno sobre la inversin (ROI)4 se
convierta en un desafo. Es preciso medir para
saber cmo agregar valor. Es necesario demostrar que la gestin estratgica de comunicacin
interna (GECI) es inseparable de la gestin organizacional. Conocer los resultados tanto positivos como negativos posibilita establecer
prioridades, tomar decisiones y previsiones en
la planificacin, as como definir parmetros de
nuevas mediciones. En la prctica, medir facilita
por ejemplo indagar el nivel de satisfaccin y la
imagen de los pblicos internos; adecuar la comunicacin masiva y directa para construir una
mejor relacin con ellos; conocer sus prioridades, expectativas y necesidades y, entonces, posicionar los objetivos. Las mediciones internas son
de suma utilidad para visualizar las inquietudes
de los miembros y tener un panorama preciso de
3
Este fenmeno atae a todas las dimensiones de

la gestin de comunicacin con lo cual, si bien
estas aportaciones se enfocan en la comunicacin
12
Michael Ritter denomina valores intangibles al valor de la marca, la

reputacin, el prestigio, el liderazgo, etc.
El retorno sobre la inversin (ROI) es un estimado del beneficio (el
retorno) sobre el dinero gastado (la inversin) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los
costes y resumir los resultados.
V olu men 14 Nme ro 1 l Ju nio de 201 1
las relaciones interpersonales y la efectividad de

cada sector de la organizacin. Lo que interesa
es posicionar la comunicacin como una variable estratgica gestionada en funcin de los objetivos de la organizacin de modo tal que les
agregue valor para que su aporte dentro de la
misma no dependa del azar o la suerte sino de
su eficiente utilizacin como una herramienta
clave del management5. Implica romper con el
paradigma actual, segn el cual los procesos de
comunicacin solo se miden a s mismos como
una etapa ms de la gestin.
Actualmente, muy pocos profesionales de la
comunicacin miden su tarea en relacin con
los dems procesos de gestin y, fundamentalmente, en funcin de los objetivos organizacionales. El resultado es que, en muchos casos, son
considerados meros proveedores internos y, por
tanto, no participan de las decisiones claves de
la organizacin. Adems, la gestin de los pblicos internos se ve desvirtuada y muchas veces se
convierte en acciones residuales o extraordinarias de los departamentos de recursos humanos.
Legitimar la funcin del comunicador con un
rol estratgico y esencial en el contexto socioeconmico requiere personas capaces de
probar constantemente que su tarea le agrega
un valor concreto a los fines organizativos. Para
lograr esa legitimacin estos deben conocer a la
perfeccin la filosofa de la organizacin y medir su aporte a la misma. Deben demostrar, por
ejemplo, lo que significa la participacin de los
empleados en trminos concretos de negocio,
y qu es lo que ellos hacen para desarrollarlo,
mantenerlo o mejorarlo. Adems, consolidar y
jerarquizar el rea de comunicacin demostrando efectividad posibilita la sinergia con otras
reas. Curiosamente, el management lleva dcadas desarrollando modelos de control y medicin, con lo cual una vinculacin de la gestin
de comunicacin a esas lgicas es necesaria. As
5
Este concepto lo utilizaremos como sinnimo de gestin organizacional.
Legitimar la funcin del comunicador

con un rol estratgico y esencial
en el contexto socioeconmico
requiere personas capaces de
probar constantemente que su tarea
le agrega un valor concreto a los
nes organizativos. Para lograr esa
legitimacin estos deben conocer a la
perfeccin la losofa de la organizacin
y medir su aporte a la misma.
descrito el panorama actual, el presente trabajo

se centra en una propuesta que ubique la medicin del aporte de la GECI como puente entre
la misin6 y la comunicacin.
Objetivos
Un enfoque sistmico de la gestin de comunicacin organizacional implica, en la prctica,
la realizacin de un diagnstico, la seleccin
de acciones, su prueba y posterior aplicacin a
travs de instrumentos, finalizando con la evaluacin. Dentro de esta lgica, la conclusin del
proceso permite suponer que la GECI se cumple en niveles eficientes. Sin embargo, el alcance
de estos resultados queda acotado a la demostracin del grado de xito de la gestin en s
misma, con el riesgo de caer en una perspectiva reduccionista que ignora la relacin misin
organizacional-gestin de la comunicacin. El
nivel departamental que evala la gestin debera subordinarse al organizacional y responder
en cuanto a resultados. Si bien la hiptesis para
seguir aqu se centra en este ltimo nivel, esto
implica en realidad una abstraccin conceptual
con el solo propsito de permitir enfocar la medicin de los resultados de la GECI en funcin
de los objetivos organizacionales superando as
6
Si bien el concepto Misin es ms amplio, nos permite definir el conjunto de objetivos organizacionales.
13
IS SN 012 2-8285
el primer nivel, con lo cual se van a explorar los

procesos de medicin de los aportes de la GECI
en funcin de dichos objetivos, procurando: 1)
analizar la lgica (estrategias, mtodos y lenguajes) utilizada por el management para controlar y medir resultados de gestin; 2) identificar
los distintos aspectos (variables y herramientas)
de la medicin de la gestin de comunicacin,
enfocndose en aquellos aplicables a la GECI,
y 3) sealar la aplicacin para la GECI de los
mtodos de medicin del management que permitan demostrar sus aportes a los objetivos organizacionales.
Mtodo
La estrategia metodolgica consisti en un abordaje terico de la temtica con un diseo de
investigacin de carcter exploratorio basado
en una revisin de estudios y tendencias sobre
medicin de las gestiones organizacional y comunicacional, con el fin de lograr un anlisis
transversal que las vincule. En el desarrollo se
presenta una sntesis de conceptos producto del
anlisis documental terico, y la descripcin de
casos prcticos. Se seleccion una muestra compuesta por textos que versaban sobre mtodos
de medicin del management y la GECI, junto
a una serie de 40 casos testigos (ganadores del
premio EIKON a la Excelencia en Comunicacin
Institucional)7. En las aportaciones se pretende
demostrar el puente entre las lgicas del management y los mtodos de medicin de la GECI,
para lo cual se utiliz un esquema de categoras
prefijadas y se emple la estrategia del embudo
comenzando por una observacin descriptiva
(general), seguida de una observacin focalizada
(acotada a los intereses de la investigacin) para
terminar con una observacin selectiva (captando solo aquello que responde al problema). Los
7
14
Los premios Eikon a la excelencia en comunicacin institucional son

organizados desde 1999 por la Revista Imagen para Latinoamrica.
A lo largo de sus nueve ediciones se ha convertido en el premio ms
importante en el campo, contando con prestigiosos jurados y participantes. Disponible en http://www.relacionespublicas.com
Un enfoque sistmico de la gestin de

comunicacin organizacional implica,
en la prctica concreta, la realizacin
de un diagnstico, la seleccin de
acciones, su prueba y posterior
aplicacin a travs de instrumentos,
nalizando con la evaluacin.
datos resultantes del anlisis son presentados en

un cuadro de doble entrada con el objetivo de
analizar las principales variables y herramientas
utilizadas en la gestin organizacional, de modo
tal que permitieran relevar los aspectos de la administracin de comunicacin trascendentes y
tiles para la organizacin. As como tambin
identificar las variables de la gestin de comunicacin interna que habra que medir, y aquellas
herramientas adicionales que habra que desarrollar o reconfigurar de acuerdo con las lgicas
del management.
Desarrollo
La gestin organizacional y
el rol de la comunicacin interna
El management y los procesos de control
En un sistema, el poder de un miembro aumenta o disminuye siempre en funcin de su pertenencia. Es algo ms que la suma de sus partes,
es un todo indivisible integrado por elementos
que estn en una relacin recproca. Si existe
una orientacin de los procesos del sistema hacia determinadas metas, se habla entonces de
sistemas encaminados a objetivos, con lo cual
podemos definir a las organizaciones como sistemas sociales tendientes a objetivos en donde las
partes interrelacionadas son personas o grupos
que funcionan como organizacin a partir de
los principios sistmicos.
Con esta lgica, a finales de los aos noventa se

instal el concepto de la organizacin en cambio (Hammer y Champ, 1998). Estas se identificaban por tener una estructuracin alrededor
de procesos (estructuras matriciales y ad hoc);
existencia de jerarquas aplanadas (pocos niveles y muchos dependientes por jefe); alto nivel
de delegacin y descentralizacin; gestin a
travs de equipos; concepcin de los pblicos
como gua de la organizacin (trabaja para ellos
y no ya para los directivos); reconocimiento del
desempeo, con incentivos por los resultados
del conjunto; comunicacin fluida entre los pblicos (se prioriza el proceso ms que la jerarqua);
informacin, capacitacin y desarrollo en habilidades en torno a la motivacin, la comunicacin,
el estilo de direccin y liderazgo, la formacin
de equipos, la toma de decisiones, la observacin y la resolucin de conflictos.
Uno de los puntos fundamentales de este modelo de organizacin radica en la administracin
o gerencia del cambio, estrechamente relacionada con las funciones de controlar y planear. Segn esta concepcin, para gestionar los cambios
es preciso contar con estructuras horizontales y
en red, ya que estas facilitan la implementacin
de estrategias de mejoras y el fortalecimiento de
rasgos culturales propios de una organizacin
reactiva y proactiva. Se trabaja con una serie de
nociones del management que aportan formas
de accin para la renovacin y el progreso continuos de la organizacin (en trminos de calidad, puntualidad, capacidad, etc.), en las que se
distinguen cuatro funciones esenciales:
a. Planear. Prever y decidir, as como definir
objetivos y modos de accin.
b. Organizar. Definir la estructura que comprende relaciones, responsabilidades (funciones
y tareas) y decisiones (autoridad).
c. Dirigir. Seleccin y capacitacin, comunicacin, motivacin (creacin de incentivos),
liderazgo y conformacin de equipos y tambin resolucin de conflictos.

d. Controlar. Fijar resultados, patrones o normas adems de obtener informacin sobre
los procesos que se desarrollan en la organizacin, y determinar acciones correctivas en
aquellos procesos en los que se han detectado fallas.
Vamos a focalizarnos en el proceso de control.
Cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno, varios o todos los siguientes factores: cantidad, calidad, costo y tiempo. Se busca
controlar cunto contribuye el trabajo a los objetivos deseados a travs de una serie de pasos
esenciales tales como: determinar los estndares (planeamiento); medir lo que se ha hecho
(informacin); comparar lo hecho con los estndares y definir las diferencias, si las hay (evaluacin); y corregir las desviaciones aplicando la
solucin adecuada (feedback). Es imprescindible
disponer de un patrn o medida de cantidad,
calidad o resultado para realizar dicha comparacin. El control supone, entre otras cosas,
verificacin, gua, esfuerzo disciplinado para
optimizar un plan ya que su objeto es asegurarse
de que los comportamientos reales concuerden
con el ptimo resultado predefinido. Controlar
es entonces guiar los hechos para alcanzar dicho
resultado. No es simplemente una operacin de
comprobacin sino tambin un resultado para
que una actividad no se desve del camino que
se le ha asignado.
En esta lnea, el control de gestin es el proceso
mediante el cual la direccin de la organizacin
asegura los recursos y el empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos prefijados. Toda herramienta de gestin
tiene como finalidad formular y, en lo posible,
marcar objetivos para posteriormente medir los
resultados obtenidos en la consecucin de los mismos. Comprender la etapa de control de gestin
requiere de un anlisis de las distintas metodo-
15
IS SN 012 2-8285
logas y concepciones vigentes. Son innumerables los modelos que el management aporta para
hacer realidad dichos procesos8. Es por ello que
a continuacin se abordar el conjunto de mtodos ms representativos de la gestin organizacional a los fines de la presente investigacin.
Control de calidad total (TQC)9
El control de calidad total es uno de los principios de la gerencia japonesa que en su desarrollo inicial pona el nfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los
aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total o total quality management (TQM). Es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles
operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos
y de capital disponibles. El mejoramiento est
orientado a alcanzar metas amplias, como los
costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. Consiste en la
aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
humanos para optimizar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los
procesos dentro de la misma y la respuesta a
las necesidades del consumidor en el presente y
en el futuro. No debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad,
8
16
Entre otros: Reorientacin al cliente, TQC, Robtica, Crculos de control de calidad, Sistemas de sugerencias, Automatizacin, Disciplina, Inteligencia colectiva, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la calidad, Just in Time, Cero defectos, Funcin de
prdida de Taguchi, Actividades en grupos pequeos, Relaciones
cooperativas trabajadores/administracin, Mejoramiento de la productividad, Control estadstico de procesos, Benchmarking, Herramientas de gestin de calidad, Anlisis e ingeniera de valor, Coste
objetivo, Costeo basado en actividades, Seis Sigma, Sistema matricial de control interno, Cuadro de mando integral, Presupuesto base
cero, Organizacin de rpido aprendizaje, Curva de experiencia, Sistema para la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios,
Despliegue de la funcin de calidad, AMFE, Autonomatizacin (Jidohka), Ciclo de Deming, Las 5 S.
En 1988 nace en EE.UU. la European Foundation for Quality Managment
(EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GCT o TQM).
sino como una estrategia destinada a servir a la

gerencia para alcanzar mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma un progreso
en todos los aspectos de la actividad. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas
bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible y responde a estos principios: 1) es aplicada
en toda la organizacin, con la participacin de
la totalidad de los pblicos; 2) pone un mximo
nfasis en la educacin y el entrenamiento; 3)
utiliza las actividades del Crculo de Calidad
como herramienta fundamental; 4) hace uso de
las auditoras; 5) aplica mtodos estadsticos; 6)
emplea un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Valor econmico agregado10
El valor econmico agregado (EVA, por su sigla

en ingls) es un mtodo simple y flexible cuya
virtud radica en ser un sistema de medicin del
rendimiento basado en datos reales y no en proyecciones. Adems, el EVA es la esencia de un
sistema de incentivos que hace que los directivos se pongan en el lugar de los accionistas y que
sean recompensados por los comportamientos
que aumentan la rentabilidad y penalizados por
sus fracasos. Tomando a la organizacin como
un espacio donde convergen los intereses de
accionistas, empleados, proveedores, clientes y
de la comunidad a la que pertenece, EVA crea
una serie de incentivos que motiva a todos y
cada uno. Sus programas generan y ofrecen el
desarrollo de los recursos humanos, pues incorporan un valor que hasta ese momento estaba
oculto en la organizacin y que al ser motivado,
reacciona positivamente. En estos programas, a
los clientes se los motiva por medio del marketing; en cuanto a los proveedores, encontramos
10 En ingls, Economic Value Added. Adoptado en 1920 por General Motors Company. En 1989 los consultores Stern Stewart & Co., lo reintrodujeron y lo lanzaron como un mtodo o sistema que sirve para evaluar aspectos tan diversos como planes estratgicos, adquisiciones
de otras empresas, mejoras operativas, descontinuacin de lnea de
productos, evaluacin de capital de trabajo, costo de capital y remuneracin de los ejecutivos de una organizacin.
el intercambio de capacidades y logsticas entre ambas partes y, finalmente, la comunidad

se ve beneficiada por medio de la poltica de
acuerdos entre ella y la organizacin, creando
empleos y mejores condiciones de vida en su
entorno. Una de las mayores virtudes (y gran
responsabilidad) del EVA consiste en ayudar a
identificar las reas de la gestin donde se crea o
se destruye valor para, con esta informacin, modificar, hacer los planes necesarios y cambiar esa
realidad por una ms favorable y eficiente. La
autntica creacin de valor requiere un proceso integrador de administracin de los distintos
grupos de inters de la organizacin no aportadores de capital (empleados, clientes, proveedores y comunidad) con el fin de crear ese valor.
Los principales mtodos para lograrlo son: la
reorientacin de las estrategias, la reconfiguracin de la estructura organizativa y de sistema,
y la reingeniera de diseos y procesos.
Seis Sigma
Philip Crosby (1989) populariz el concepto de

cero defecto como orientacin para el control
de calidad. Este enfoque establece la meta en
resultados que carezcan de errores al cien por
ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se convierta
en una profeca que se cumple. Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un
nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Ante estas circunstancias se ha dado lugar a la metodologa de
Seis Sigma (seis ceros). Este modelo implica tanto
un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Pone en primer lugar al cliente, y usa
hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen
a: mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los
defectos y reducir el tiempo del ciclo de produccin.
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para reAlejandro lvarez-Nobell, Laura Lesta
El EVA es la esencia de un sistema

de incentivos que hace que los
directivos se pongan en el lugar de los
accionistas y que sean recompensados
por los comportamientos que
aumentan la rentabilidad y
penalizados por sus fracasos.
tener a los clientes, capturar nuevos mercados y

construirse una reputacin de organizacin de
excelencia. En este proceso destinado a lograr
el cero defecto, las organizaciones se enfocan en
siete cambios o metamorfosis: 1) la organizacin
se interesa ms en su mercado que en s misma,
en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines
que en sus medios; 2) el establecimiento de las
relaciones clientes-proveedores al interior de la
organizacin; 3) dejar de producir ms para
pasar a producir mejor de entrada; 4) sustituir
el modelo mecanicista de organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de
ejecutante, por un modelo biolgico o sistmico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para
hacerlo (se sustituye la organizacin piramidal
por la organizacin multicelular); 5) pasar de
una organizacin aislada e intransigente frente
a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones de confianza; 6)
la sustitucin del control por la prevencin; 7) la
eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros. Lograr estos cambios permite llegar a los
Seis Ceros: cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
Benchmarking
Segn Camp Robert (1992), el benchmarking es

un proceso continuo de medida de los productos, servicios y actividades en relacin con los
competidores considerados superiores. Este mtodo presenta aspectos tales como la continuidad
17
IS SN 012 2-8285
Si los empleados saben que est

bien trabajar dentro de un nivel
determinado de errores, llegarn a
considerar que ese nivel es la norma.
(no es una accin nica que se olvida, sino que

es continua y constante), y la medicin implicada
(mensurar los procesos propios y los de otras organizaciones para poder compararlos). Se puede
aplicar a todas las facetas del negocio, y se supone que se debe dirigir hacia las organizaciones
lderes del sector. Este mtodo constituye la bsqueda de las mejores prcticas de las organizaciones que conducen a un rendimiento ptimo.
Coopera con la determinacin de los estndares
de rendimiento en cuanto contribuye a: satisfaccin de los clientes; motivacin y satisfaccin
de los miembros; participacin del mercado y
rentabilidad. Es una oportunidad para que la
organizacin aprenda de las experiencias de
otras, de lograr excelencia copindose del mejor.
Cuando se requieren habilidades determinadas
para ser competitivo en una actividad se determina quin, dentro o fuera del sector, posee
esa habilidad. El benchmarking puede ser interno (compara las operaciones internas entre sus
distintas unidades o reas); competitivo (entre
competidores utilizando el producto); funcional
(funciones similares dentro del mismo sector); y
genrico (comparaciones con organizaciones que
son iguales, con independencia del sector).
Presupuesto base cero
El presupuesto es la expresin cuantitativa de

un plan de accin y un auxiliar para la coordinacin y la ejecucin. Es un mtodo sistemtico y
formalizado de planificacin y control, tendente a establecer un programa racional de accin
para la totalidad de la organizacin durante un
periodo especfico. El PBC o presupuesto base
cero (Pyhrr, 1977) es un sistema que somete
18
toda actividad a un escrutinio anual de costos

y resultados, obligando a generar posibles alternativas de reemplazo para finalmente proceder
a la aprobacin de las mejores opciones en cada
actividad. Es un proceso de control que requiere
la total y detallada justificacin de las erogaciones a partir de su origen (vale decir: se parte de
cero) y no como incrementos de presupuestos
anteriores. De ese modo exige de cada responsable la demostracin de que todos los rubros,
nuevos o existentes, se justifiquen y cuantifiquen
debidamente. Cada directivo debe explicar sus
solicitudes de fondos demostrando que los gastos que propone son realmente necesarios. Para
ello, debe identificar las actividades que se realizan en la organizacin y evaluarlas en un anlisis sistemtico para ordenarlas de acuerdo con
su importancia. El presupuesto de base cero es
una relacin entre la justificacin y la asignacin
de fondos, y le transfiere el cargo de la prueba (o
justificacin) en que funda sus derechos de fondos. El PBC implica identificacin previa de las
actividades que se van a realizar en la organizacin (con lo que se pueden eliminar las actividades repetitivas), evaluacin de las mismas en
funcin de los objetivos, y valoracin monetaria
de las actividades para su fondeo.
Cuadro de mando integral
Para Kaplan y Norton (1999) constituye una

herramienta vlida para la administracin y el
seguimiento del sistema de gestin que se va a
definir. Proporciona una estructura para transformar una estrategia en trminos operativos.
Es ms que un sistema de medicin tctico u
operativo, ya que busca aclarar y traducir la visin y la estrategia; sirve para comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos as
como planificar, establecer metas y alinear las
iniciativas estratgicas dentro de un aumento
de retroalimentacin y formacin estratgica. El
cuadro de mando es una herramienta de control
peridica (mensual) que provee de informacin
esencial para evaluacin y gua de la gestin.

Permite contemplar globalmente la marcha de
sus aspectos esenciales ayudando a corregir
oportunamente las desviaciones que tiendan a
comprometer el logro de las metas u objetivos
propuestos. Por medio de seales rpidas de
alerta pueden identificarse desviaciones, causas
y responsables para implementar las correcciones que sean necesarias. La informacin que
contiene es de gestin, ms aquella generada
en los procesos contables. Estos datos aislados
o conjuntamente expuestos a travs de ndices,
ratios, grficos y tablas constituyen el cuadro de
mando. Es esencial entonces que la informacin
suministrada sea necesaria, reciente, confiable,
sistematizada y capaz de originar una decisin.
En la elaboracin del cuadro, la clarificacin y
traduccin de la visin y las estrategias organizacionales sealan el comienzo del proceso
donde se definen las estrategias del rea por
gestionar en particular. Luego se definen los objetivos del cliente (necesidades) y los objetivos
econmico-financieros de la organizacin. Seguidamente, se definen los objetivos e indicadores de los procesos bsicos que actan realmente
en la organizacin. El cuadro de mando integral
acta bajo mecanismos de excepcin, es decir,
trabaja sobre los estados crticos para obtener
soluciones extraordinarias capaces de reagrupar los procesos internos y definir nuevas estrategias a partir de los logros alcanzados en un
periodo determinado.
La gestin estratgica
de comunicacin interna (GECI)
Desde una perspectiva sistmica, la comunicacin se concibe como un todo integrado de

elementos interrelacionados, cuyos comportamientos individuales afectan al conjunto. Diversos autores se han propuesto demostrar el
estrecho vnculo entre comunicacin y organizacin para, finalmente, evidenciar la funcin
estratgica de su gestin. Con esta nueva conAlejandro lvarez-Nobell, Laura Lesta
Desde una perspectiva sistmica,

la comunicacin se concibe como
un todo integrado de elementos
interrelacionados, cuyos
comportamientos individuales
afectan al conjunto.
ciencia, las organizaciones han entrado en una

etapa de madurez, asumiendo el rol estratgico
y la verdadera fuerza de accin que posee la comunicacin. En trminos de gestin (objetivos
y estrategias), la comunicacin en y de la organizacin debe ser concebida como un conjunto
de variables de intervencin. En este sentido,
Costa (2002) propone un modelo con capacidad
de planificacin y gestin que permite incluso
ensayos previos, y la posibilidad de verificar
y evaluar despus con ellos los resultados de
cualquier accin de comunicacin. Este toma el
paradigma lasswelliano11, incluyendo dos nuevas cuestiones entre el a quin y el por qu
medio que son: con qu objetivos y con
qu inversin. Conforme a nuestra problemtica de investigacin, Costa sostiene que si
queremos predecir los resultados de nuestras
propias comunicaciones de organizacin, son
imprescindibles dos referentes: qu pretendemos conseguir y cul es la previsin en trminos de inversin. Este modelo de gestin pone
de manifiesto que la comunicacin organizacional se distingue, o debera distinguirse de cualquier otra modalidad porque: es objeto de una
cuidadosa estrategia y planificacin; obedece a
unos propsitos concretos; implica una voluntad de transmitir unos contenidos previamente definidos; requiere una inversin en dinero,
tiempo y otros recursos; y exige que se controlen
los resultados y se evalen de acuerdo con los
objetivos de la Organizacin. Si no se procede
11 Se conoce como paradigma de Laswell (las 5 W) a la pregunta siguiente: quin dice qu, a quin, a travs de qu canal y con qu efectos?
19
IS SN 012 2-8285
a la verificacin de los efectos, en proporcin a

las causas y en funcin de los propsitos, no se
puede hablar de comunicacin, sino de accin
unilateral o de pura difusin, de la que se ignoran los resultados. Un sistema de comunicacin
se constituye como tal (sistema) cuando desde
los ms altos niveles de la organizacin se decide ordenar y optimizar estos procesos.
En esta mutacin trascendente de la cultura de
los bienes a la cultura de los servicios y valores intangibles emergen nuevos vectores que
proceden del conocimiento, el saber y el pensamiento estratgico:
identidad (quin soy, incluso antes de
qu hago). Es el ADN de la organizacin y
la matriz de su exclusividad diferencial, que
se extiende a todas sus producciones, actuaciones y manifestaciones. Son todos aquellos
signos, datos y materializaciones de la organizacin que pueden considerarse innatos y
permiten reconocerla como tal; es decir, reconocerla, identificarla y memorizarla en su
individualidad.
l La
20
La cultura (cmo lo hago es ms importante

que lo que hago). Es la energa aptitudinal
del colectivo humano interno en su totalidad,
y la gestin del conocimiento para la toma de
decisiones que orienta la actuacin, la produccin de calidad, la generacin de valor y
el estilo de la organizacin. Es el conjunto
de valores de conviccin y de conducta difundidos y compartidos internamente. Tales
valores no tienen sentido en s mismos sino
en la prctica, en la actuacin diaria y continuada, en sus mltiples manifestaciones.
La comunicacin (cmo comunico todo lo
anterior). Es el sistema nervioso central de
la organizacin, el flujo que atraviesa todas
sus dinmicas y procesos, y el puente que
interconecta la organizacin, sus productos,

servicios y actuaciones con el entorno social
y material.
imagen (cmo me ven es ms decisivo
que cmo soy realmente). Es la cristalizacin de todo lo anterior en la mente de los
individuos y en el imaginario social, lo cual
determina las conductas, opiniones y decisiones de los pblicos y la comunidad.
l La
Podemos encontrar una multiplicidad de clasificaciones en relacin con las dimensiones de

intervencin de la comunicacin en las organizaciones de acuerdo con los distintos autores
y modelos existentes. Joan Costa12 sealas las
siguientes: campaa general de comunicacin
organizacional, relaciones con la comunidad,
asuntos pblicos/lobbying, relaciones con la
prensa, comunicacin en situacin de crisis,
comunicacin de identidad corporativa, comunicacin interna, issues management (administracin de temas), patrocinio o sponsoring
cultural, comunicaciones financieras o con los
inversores, comunicacin de eventos o lanzamiento de productos, Internet, publicidad organizacional, publicaciones organizacionales.
Ahora bien, la conceptualizacin de la GECI
(objetivos, acciones y medicin) responde al
anlisis casustico de intervenciones exitosas
de campaas de comunicacin (casos ganadores de los Premios Eikon). Tanto las acciones
como los mtodos de medicin son de carcter
enunciativo, ya que su aplicacin no se reduce a
una dimensin en particular. Cabe aclarar que si
bien se realiz el anlisis de todas las dimensiones sealadas por Costa, en este caso particular
se seala solo la Comunicacin Interna objeto
de estudio; aunque estas dimensiones y las
formas diversas que adquiere la comunicacin
12 En el primer libro sobre los Premios Eikon (El poder de la comunicacin
institucional I, 2000), Joan Costa justifica la seleccin y categorizacin
de las mencionadas dimensiones.
no estn aisladas unas de otras, interactan entre

s y se combinan y recombinan constantemente.
Medicin y evaluacin de la
comunicacin interna:
criterios de abordaje
Variables para la gestin
Del anlisis de 40 casos exitosos de gestin de

comunicacin se obtuvieron los datos que, de algn modo, reflejan la realidad de la GECI en
las siguientes caractersticas:
Comunicacin interna. Planes de comunicacin indoor para el personal de la organizacin. Puede ser global o parcial.
Objetivos. Abrir canales multidireccionales
de comunicacin por medio de la instalacin
de nuevos medios o de la reformulacin de
los existentes; instalar la comunicacin como
un valor organizacional; promover la participacin de los empleados en una campaa
que mejore el clima organizacional; alentar
la participacin de los pblicos; satisfacer la
demanda de integracin, comunicacin y pertenencia; motivar los vnculos entre las distintas reas y sectores; afianzar el conocimiento
entre pblicos; difundir contenidos de programas y proyectos institucionales.
Acciones. Desarrollo de un programa de
chat interno; difusin a travs de carteleras,
correo electrnico, intranet (pop ups, noticias y anuncios); publicacin del manual del
usuario; implementacin de concurso; difusin de mensajes informativos y motivacionales (eventos y presentaciones, videos, web
site, lnea 0800, casilla de correo electrnico, manuales y anotadores, carteleras, house
organ, volantes en recibos de haberes y folletera); implementacin de indumentaria
identificadora.
Medicin. Control de participacin, tracking
del web site, encuesta a travs de intranet
(preguntas abiertas y cerradas), auditora de
clima interno.
Siempre en la lnea del enfoque sistmico de la

gestin de comunicacin interna (que implica
en la prctica concreta la realizacin de un diagnstico, la planificacin de acciones, su testeo en
campo y posterior aplicacin, para concluir con
la evaluacin) pueden plantearse distintas concepciones respecto a la etapa de control. La revisin de estas concepciones permite una clara
distincin entre aquellas metodologas que realizan un control interno de los procesos de gestin de
comunicacin (accin a nivel departamental) y aquellas que miden los resultados obtenidos en funcin
de los objetivos organizacionales propuestos
(accin a nivel organizacional). Al respecto, diversos autores como Contreras Budge (1985), Pedro
Avejera (1988), Rubio Angulo y Restrepo (1994),
Federico Varona Madrid (1995), Sanz de la Tajada (1996), Uranga, Moreno y Villamayor (1997)
plantean metodologas en las cuales el alcance
de los resultados queda acotado a la demostracin del xito de la GECI en s misma, cayendo en un reduccionismo funcional que ignora
la relacin misin organizacional-gestin de la
comunicacin.
Para Jorge Irazu (2000) medir ayuda a demostrar con mayor o menor exactitud que lo
que se invierte en comunicacin se traduce en
beneficios para la organizacin. Entiende que
la medicin es una herramienta para el posicionamiento y un componente crtico en cualLa medicin es una herramienta para
el posicionamiento y un componente
crtico en cualquier proceso de gestin,
porque depende de la existencia
de una cultura de medicin en la
organizacin para ser ecaz.
21
IS SN 012 2-8285
quier proceso de gestin, porque depende de

la existencia de una cultura de medicin en la
organizacin para ser eficaz. Al hablar de una
cultura de la medicin en el plano de la comunicacin organizacional, Irazu hace referencia no
solo al conocimiento de las tcnicas y los mtodos de medicin existentes y a su aplicacin
sino, principalmente, al desarrollo de una actitud tendente a que las decisiones estn basadas
primero en hechos y en datos antes que en la intuicin y la experiencia. La medicin de la GECI
es justamente eso: la medicin de la eficacia y la
eficiencia de esa gestin, siendo la eficacia la capacidad de alcanzar objetivos, y la eficiencia la
relacin entre el resultado alcanzado y los recursos empleados. El comunicador es un manager,
por tanto debe, al igual que sus colegas de las
dems reas (financieras, de recursos humanos,
de produccin, ventas, etc.) medir su gestin
para saber si est haciendo bien su trabajo, si
est optimizando los recursos, si la relacin costo-beneficio es favorable, si est logrando sus
objetivos, y si est mejorando o no respecto a
su gestin anterior. De manera similar, Michael
Ritter (2000) seala que:
la medicin de la gestin es la herramienta nica para demostrar el valor agregado al negocio,
de la gestin de las comunicaciones de la organizacin []; y es el elemento que legitima
la funcin del comunicador en la organizacin.
Por esto, la medicin no es un fin en s mismo,
si lo fuera estaramos ante la presencia de una
psima gestin.
La gestin no debe medir solo el output de la

comunicacin en trminos de ndices de repercusin meditica o estndares similares, debe
adems medir el uso de los recursos (financieros, de personal, de tiempo) y la satisfaccin de
los pblicos (internos y externos). Ritter sostiene que para ello es preciso focalizar las distintas
acciones que se desarrollan en la organizacin
en relacin con el objetivo estratgico de la misma.
El autor parte del hecho de que los resultados
22
La gestin no debe medir solo

el output de la comunicacin en
trminos de ndices de repercusin
meditica o estndares similares,
debe adems medir el uso de los
recursos (nancieros, de personal,
de tiempo) y la satisfaccin de los
pblicos (internos y externos).
de la gestin de la comunicacin no pueden medirse de manera lineal. Por ejemplo, si se aplica

un plan especfico para mejorar la comunicacin
interna y ello favorece al clima laboral, habr un
incremento en la productividad; no obstante,
ser difcil demostrar que la motivacin y otros
factores externos han contribuido al presentismo y, en consecuencia, al nivel de productividad. En este sentido, puede observarse que en
todo proceso se hacen presentes elementos que
se encuentran fuera de control y cuyo impacto
sobre la accin es muchas veces desconocido. Se
confronta aqu la idea de comunicacin lineal o
informacin del antiguo modelo de comunicacin con esta nueva concepcin.
Respecto de los intangibles, Ritter denomina as
al valor de la organizacin obtenido de la diferencia entre el capital de mercado de la misma
(valor de la accin por el nmero de acciones)
y su patrimonio neto (diferencia de ingresos y
egresos). Los intangibles que vale medir segn
la perspectiva de Ritter son: la calidad del management, la capacidad para desarrollar nuevos
productos, el fortalecimiento de la posicin
en el mercado, el fortalecimiento de la cultura
corporativa, la calidad de la comunicacin con
los inversores, y el grado de satisfaccin de los
clientes. La sumatoria de estos elementos hace
a la reputacin de la organizacin, entendida
esta como un cmulo de intangibles, factible de
convertirse en crculo virtuoso o vicioso segn
la gestin que de ella se haga. Para determinar

cmo evaluamos nuestra gestin, Ritter sostiene
que no se puede medir en trminos de ventas
pero s de aumento de ciertos intangibles (clima
laboral, motivacin, etc.). La clave est entonces
en no medir solo eficacia y eficiencia sino toda
la gestin; medir el outcome (efecto de lo que se
hace) y no slo el output (lo que se hace). Sin embargo, la regla es clara: si el input es hard, el output no debiera ser incierto. Eso significa que los
resultados deben ser expresados en los mismos
trminos o por lo menos en trminos similares
a los que manejan los directivos de la organizacin. Obtener datos duros es una ardua tarea
y requiere una importante investigacin. Por
ltimo, es necesario destacar que no cualquier
accin de comunicacin amerita ser medida,
que una investigacin es central entre las acciones de comunicacin que pueden ejecutarse, y
que los objetivos comunicacionales deben ser
formulados en trminos de un output duro,
aunque una evaluacin informal es mucho mejor que ningn tipo de medicin en absoluto.
Mtodos de medicin
de la comunicacin
A continuacin se expone una recopilacin de

algunos de los ms conocidos y vigentes sistemas de medicin de la comunicacin, lograda
a partir de la consulta de textos y artculos de
publicaciones especializadas, y complementada
con aportes extrados en jornadas, charlas y exposiciones. Si bien muchos no se aplican directamente a la GECI porque el mayor desarrollo de
modelos de medicin se ha dado en torno a la
industria de los medios de comunicacin, sus criterios y lgicas son vlidos para comprender la
esencia de la medicin, y as poder disear, desarrollar y aplicar un mtodo propio dado el caso.
l
ndice de percepcin meditica13. Mide en un perodo determinado la percepcin de la imagen
13 Aplicado por la Consultora GlobalNews. Disponible en

http//: www.globalnews.com.ar.
organizacional que surge de las noticias publicadas en los medios monitoreados. Se evala
segn la reiteracin, aleatoriedad, diversidad
temtica, falta de contexto, simplificacin, caractersticas del medio, tipo de noticia. Luego, se procede asignndole un nmero a cada
medio y un valor respecto del tratamiento recibido, no del tipo de noticia (positivo, neutro, negativo, muy negativo).
l
Advertising Value Equivalent (AVE). Busca darle un valor publicitario a los centmetros por
columna o tiempo en el aire de la informacin en funcin de las tarifas que cada medio
tiene. Sirve tambin como ponderador de los
medios de comunicacin. Se pueden mencionar tres dimensiones con variables duras
que modifican el valor: la valoracin y exposicin positiva o negativa de la informacin;
los atributos de la nota: en qu programa
sale, qu tipo de medio, qu pgina ocupa
en la revista o diario; y la cantidad de pblico al cual le lleg el mensaje.
Computer aided research & media analisis14. Compara la presencia de las empresas en los medios en relacin con la variacin burstil. La
evaluacin parte del anlisis de contenido de
los medios (cuantitativo, cualitativo, estratgico, tctico con informacin en formato electrnico). Pondera la nota de 1 a 100 donde 50
es neutro, de 0-50 es negativo y de 50-100 es
positivo.
Market sponsorship. Aqu la unidad de anlisis

es la marca y cmo llega a los pblicos. Permite
resumir, mediante tablas y grficos, los beneficios obtenidos a travs del auspicio de distintos eventos. Se localiza la aparicin de la
marca en los medios y se traduce a valores
publicitarios. La aparicin es ponderada por
14 Desarrollado por Carma International.
23
IS SN 012 2-8285
1 si la marca aparece limpia; 0,75 si aparece

con otra y 0,50 si aparece recortada. Tambin
se puede comprobar la inversin de la competencia, realizada a travs de auspicios o
publicidad institucional. (Se considera toda
mencin difundida en el desarrollo del programa no publicitario.)
l
Balanced scorecards15. El objetivo es gestionar

la comunicacin con el seguimiento de indicadores esenciales. Sern aquellos elementos
bsicos y fundamentales para poder alcanzar los objetivos de comunicacin que deben
coincidir con los de la organizacin. Estos
pueden ser de distintas perspectivas o puntos
de vista: financiero, de los clientes, de los procesos internos, y de los recursos humanos, la
innovacin y el aprendizaje. En el centro del
modelo se encuentran la visin y las estrategias de la organizacin. Desde estas perspectivas se deducen los objetivos estratgicos, se
definen los criterios de medicin y se vuelcan los cambios vistos a travs de ellos en
objetivos operativos. A partir de aqu se tiene una visin equilibrada del desempeo del
negocio. Definido as el tablero de mando, se
deben establecer los siguientes parmetros
para aplicar a cada una de las perspectivas:
indicadores de factor clave de xito, estndares
de medicin, mtodos de medicin, frecuencia de actualizacin y meta.
Aportaciones:
management bridge
Tomando como premisa a la medicin de la
GECI en relacin con la etapa de control del
management, se afirma que dicho vnculo tiene
como meta principal mostrar el aporte comunicacional (valor) a la misin organizacional en
lo que se ha dado a llamar management bridge
(puente en la gestin).
15 Este mtodo ha sido implementado con xito en la empresa Siemens
por el doctor Michael Ritter.
24
En este nuevo escenario se inserta la GECI, respondiendo a una planificacin con objetivos estratgicos definidos y procesos de medicin que
articulen, utilizando las lgicas del management,
los resultados de la GECI en funcin de dichos
objetivos. Ahora bien, teniendo claras las lgicas
y metodologas utilizadas en la gestin organizacional, y descritas las dimensiones de intervencin
de la GECI a partir del anlisis de casos prcticos,
podemos configurar un entrecruzamiento entre
dichas lgicas de pensamiento y un conjunto de
indicadores o estndares de medicin de resultados de comunicacin que se corresponden, permitindole al comunicador ser un verdadero vnculo
(puente) entre las acciones que lleve adelante y los
objetivos organizacionales. Figura 1.
Con este criterio de anlisis es posible compatibilizar los resultados de comunicacin (que desde
luego fueron motivados por objetivos organizacionales) con cualquier lgica de gestin, del
mismo modo que a continuacin se hizo con la
GECI, con el fin de legitimar su rol estratgico y
competitivo dentro de la organizacin.
Propuestas
A continuacin sealamos un conjunto de criterios que, sin constituir un modelo acabado, son
una propuesta de abordaje. De este modo, el
proceso de medicin debera contemplar las siguientes dimensiones:
l
Modelo de gestin. Precisin de los indicadores de resultado y las herramientas o los

dispositivos que el management emplea habitualmente.
Objetivos organizacionales. Determinacin

clara y precisa de los objetivos y procedimientos organizacionales sobre los cuales se
intenta realizar un aporte desde la gestin
de comunicacin.
Objetivos de comunicacin. Definicin de

los objetivos especficos del rea de comunicacin (los cuales se pueden sealar a modo
de hiptesis o proposiciones tentativas), y su
relacin con las metas organizacionales a las
cuales se intenta contribuir.
Para cada una de estas dimensiones es importante:

l
Conceptualizar las variables de inters. Implica

comprender y precisar el concepto que se va
a evaluar en todos sus aspectos, condiciones
y atributos. Es importante manejar un lenguaje comn que permita observar elementos que luego sern puestos en comn entre
pblicos heterogneos (directivos, comunicadores).
Especificar las dimensiones e indicadores que

conforman cada una de las variables de
estudio, a fin de reducir los niveles de abstraccin y poder determinar con claridad el
aporte que se est evaluando. Esta instancia
permite confeccionar los dispositivos, las
escalas y las herramientas que se van a emplear en el proceso de medicin.
Establecer los niveles de medicin de modo

tal que, al ser una actividad sostenida en
el tiempo, sea posible emplear referencias
de estados anteriores de las variables y sealar progresos o desvos. De este modo,
las variables se asimilan rpidamente y son
ms efectivas.
Elaboracin de ndices: los ndices son indicadores complejos que se obtienen a travs
de la integracin de informacin diversa.
Buscan sintetizar en una medida comn un
conjunto de datos. Son importantes para
simplificar los resultados obtenidos de la
medicin a fin de determinar el aporte.
Reportes e informes. Son un elemento clave del

proceso de evaluacin, ya que permiten la sistematizacin de los resultados, hacerlos tangibles y obtener un registro de los mismos. El
lenguaje, los formatos y los modos de presentacin deben guardar coherencia con el
modelo de gestin organizacional en el que
se enmarcan las acciones de comunicacin y,
desde luego, los procesos de medicin.
Conclusiones
Se considera que vincular los objetivos especficos del rea de comunicacin con los objetivos
generales de la organizacin constituye un desafo inmediato en el contexto vigente. Por ello,
en el presente trabajo el proceso de exploracin
de la medicin de los aportes de la GECI en
funcin de los objetivos organizacionales estuvo estrechamente vinculado a la necesidad de
definir el rol estratgico del comunicador organizacional. Conocer la organizacin desde una
perspectiva sistmica permite relacionar esa labor con la esencia de la misma. En los escenarios
actuales es preciso proponer un comunicador
organizacional que sea un vnculo entre la misin (sostenida por los niveles gerenciales) y el
trabajo de comunicacin (la aplicacin de acciones y herramientas), en muchos casos delegada
en manos de consultoras o agencias. El comunicador se convierte as en un actor fundamental
de la dinmica organizacional y de los procesos de integracin tcnica y disciplinaria. Para
lograr dicho estatus es preciso que el gestor de
las comunicaciones en una de las mrgenes
conozca, comprenda y alcance el dominio de
las lgicas de gestin adoptadas por la organizacin y su concepcin de resultado / valor. En
la otra margen, el rol del comunicador implica
un acabado conocimiento del trabajo de comunicacin: un modelo de gestin propia, sus
variables, acciones, herramientas y resultados,
transformndose as en vnculo (puente).
25
IS SN 012 2-8285
El anlisis de los casos de gestin estratgica de

la comunicacin interna en compaas del medio, y la indagacin acerca de modelos gerenciales vigentes, posibilit enmarcar la problemtica
en el mbito real del desarrollo de la profesin.
Los recortes y la seleccin de modelos, variables,
acciones, herramientas y casos prcticos sirvieron para el anlisis de la problemtica. En este
sentido, cabe destacar la importancia de haber
definido el proceder tanto tcnico como estratgico del comunicador dentro de la organizacin; tcnico en referencia a la aplicacin de
acciones concretas, y estratgico en cuanto a
su intervencin en los niveles de decisin gerencial. Es as como el puente se construye a
partir de la integracin de los resultados de la gestin de comunicacin institucional con mtodos de
medicin propios del management, con el propsito fundamental de medir la contribucin de
dichos resultados a los objetivos organizacionales en sentido amplio, trascendiendo el nivel de
la medicin departamental en pos de una GECI
articulada y articulante.
En lo que respecta a las posibles lneas futuras de
investigacin que daran continuidad al presente trabajo, se sugiere la necesidad de completar
el rol estratgico del comunicador con otras dimensiones de la gestin de comunicacin, y con
otros aspectos relativos a la organizacin (sociolgicos, psicolgicos, semiolgicos, etc.), y la
urgencia de continuar con la elaboracin de modelos de medicin (como el Balanced Scorecard)
que contemplen la actividad de comunicacin
y los indicadores o estndares de resultados en
funcin de otras lgicas de management (benchmarking, cuadro de mando integral, etc.).
26
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Figura 1. Entrecruzamiento de mtodos de medicin del management

e indicadores de resultados de la gestin de comunicacin interna
Modelo gestin
Caractersticas
Indicadores de resultado GECI
Objetivos
Control de
calidad total
Mejorar constantemente el desempeo en todos los niveles

operativos.
Alcanzar metas amplias.
Optimizar recursos.
Lograr mayor competitividad y rentabilidad.
Procedimiento
l
Identificacin de races de produccin inadecuadas hasta lograr una casi total ausencia de fallas (cero defecto).
Estimulacin de los trabajadores a comenzar sus tareas inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo
anterior (crculos de calidad total).
Participacin (en los procesos y

los logros), clima interno, sinergia entre sectores, integracin,
pertenencia, comunicacin bidireccional, adoctrinamiento, entrenamiento, confianza.
Resultados
l "La calidad es lo primero, no las utilidades".
Objetivos
l
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir los defectos.
Reducir el tiempo del ciclo.
Procedimiento
Seis Sigma
Sustitucin del control por la prevencin.
Eliminacin de todos los desperdicios.
Logro de los "seis ceros" (0 defecto, 0 stocks, 0 averas, 0 plazos, 0 papeles y 0 accidentes).
Entrenamiento, conocimiento de
procedimiento, coherencia en las
decisiones, conocimiento de los
clientes, satisfaccin de necesidades internas, optimizacin de
procesos (tiempos y resultados),
funcionamiento logstico, conocimiento de logros, participacin
en la resolucin de demandas de
resultados.
Resultados
l Satisfaccin total del cliente.
Objetivos
Valor econmico
agregado (EVA)
Determinar la rentabilidad obtenida por una organizacin.
Identificar reas de gestin que crean o destruyen valor para

modificar la realidad.
Procedimiento
l
Reorientacin de estrategias.
Reconfiguracin de estructura organizativa y sistema.
Reingeniera de diseos y procesos.
Optimizacin de procesos, recursos y tiempos; participacin,

conocimiento, compromiso y sinergias; motivacin y competencia; premios y castigos.
Resultados
l Rentabilidad (Valor).
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IS SN 012 2-8285
Figura 1. Entrecruzamiento de mtodos de medicin del management

e indicadores de resultados de la gestin de comunicacin interna (cont.)
Modelo gestin
Caractersticas
Indicadores de resultado GECI
Objetivos
l Optimizar el rendimiento mediante la emulacin de las mejores prcticas llevadas a cabo por competidores.
Procedimiento
Benchmarking
Identificacin de prcticas y compaas comparables.
Anlisis del desempeo propio.
Determinacin de la brecha (diferencia c/el mejor).
Competitividad, compromiso,
clima interno, participacin, sinergias, retroaccin.
l Emulacin.
Resultados
l Prcticas lderes.
Objetivos
l Justificar detalladamente las erogaciones para una mejor
asignacin de presupuestos.
Procedimiento
Presupuesto
base cero
Identificacin de las asignaciones.
Justificacin de los gastos.
l Planeamiento.
Entrenamiento, adoctrinamiento, sinergias, retroaccin.
l Presupuestar.
l
Asignacin de recursos.
Resultados
l Asignacin racional de presupuesto.
Objetivos
l Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratgicos.
Procedimiento
Cuadro de
mando integral
Definicin de reas de accin (reas crticas).
Establecimiento de indicadores (definidos por los objetivos).
Elaboracin de ratios.
Establecimiento de estndares.
Presentacin de la informacin.
Comunicacin bidireccional, clima interno, valores compartidos,

coherencia y sinergias.
Resultados
l Logro de objetivos en funcin de estndares.
Fuente: elaboracin propia.
30

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