1.

-Objetivo del Plan de Calidad de una empresa (objetivos

de calidad de una empresa.
La necesidad de abordar un Plan de Calidad en EUSTAT se
vio en el ao 2000 fundamentalmente por la gran renovacin
de personal que sufri en aquel momento el Instituto y que
supuso una importante alteracin de la dinmica habitual del
mismo para la consecucin de la buena marcha de los
trabajos. Dicha necesidad se centraba fundamentalmente en
disponer de una documentacin actualizada de la misma. Al
mismo tiempo que se abordaba esta necesidad de
documentacin se aprovech para abordar otros temas
fundamentales en relacin con la calidad de las operaciones
estadsticas.
En trminos generales este plan trataba de introducir un
sistema de calidad global que supusiera una norma de
actuacin suficiente en la elaboracin de toda operacin
estadstica. Los tres aspectos principales del Plan eran los
siguientes:
Establecer un procedimiento para la documentacin de
todas las fases de una operacin estadstica, estableciendo al
mismo tiempo las responsabilidades del personal en cada
una de ellas.
Establecer un sistema de mejora continua de la operacin,
as como de actualizacin de la documentacin.
Establecer un conjunto de indicadores para cada uno de los
aspectos de la calidad de las operaciones, con el fin de
realizar una evaluacin continua por parte de los
responsables de la operacin y de la propia direccin de
EUSTAT.

La puesta en marcha de este proyecto supuso varias etapas:

Esta fase consista en definir un documento terico de cara a
la documentacin de las operaciones regulares (con
periodicidad de un ao o inferior), en la determinacin de las
responsabilidades en cada fase de la operacin y en la
definicin de los distintos indicadores de calidad. Entre los
apartados de este documento se encontraban algunos de
carcter general en cuanto a principios a seguir en materia de
calidad, responsabilidad de los distintos tipos de personal y
descripcin de los procedimientos para la mejora de una
operacin estadstica. Por otro lado, se desarrollaban en este
documento aspectos ms concretos (proyecto tcnico) sobre
distintos aspectos relacionados con la documentacin de las
operaciones estadsticas y que deban cumplimentarse
especficamente en cada operacin. Dicha normativa se
aprob en dos operaciones previamente antes de extender su
aplicacin a un nmero importante de operaciones. La parte
relativa a la documentacin de cada operacin supona la
recopilacin de todos los documentos necesarios en la misma
y su referencia exhaustiva en el proyecto tcnico. Un objetivo
de esta etapa era la de archivar toda esta documentacin en
un lugar comn, en una base de datos documental construida
al efecto. El establecer los factores de calidad de cada
operacin y la fijacin de sus indicadores es un tema clave en
este punto, aunque posteriormente hubo de procederse a su
revisin.
En esta segunda etapa es donde se document, en base a lo
definido en la primera, un amplio nmero de operaciones
regulares, con una planificacin previa consistente en los
siguiente: Creacin de una organizacin temporal: Responsable de la operacin, que formaba junto a sus
2

colaboradores su equipo de redaccin del proyecto tcnico. Tutores que revisaban y aprobaban los documentos.
Esta tercera fase consiste en la revisin de los objetivos
especficos de cada operacin y la seleccin de indicadores
de calidad para cada uno de ellos. Al mismo tiempo en esta
fase se define un modelo de registro comn y centralizado
para que los responsables de cada operacin puedan
consignar peridicamente los indicadores definidos.
Actualmente se est abordando la fase de registro peridico
de indicadores.

2.-Elementos principales de un plan de calidad.

3

INTRODUCCION.
Las normas ISO 9001:2008 indican todos los requerimientos
mnimos necesarios para la construccin y desarrollo de un
plan de calidad, que permite a una organizacin trabajar de
forma ms ordenada, organizada y eficaz.
La importancia de implantar un plan de Calidad basado en las
Normas ISO
9001:2008 dentro de cualquier organizacin radica en que las
mejoras hacen que la institucin sea ms organizada y
ordenada, que permite cumplir las expectativas y
necesidades de los clientes.
Sin embargo cuando se leen por primera vez las normas, es
muy difcil saber cmo empezar, y como dicen "no se le
encuentra ni pies, ni cabeza". Adems para la elaboracin de
un plan de calidad basado en las normas ISO 9001:2008
tambin es necesario la utilizacin de otras normas que
ayudan a la creacin de ciertos documentos y al desarrollo
del mismo sistema. Lo que se vuelve un poco ms enredado,
saber por dnde empezar.
Para entender de mejor manera como construir un plan de
Calidad basado en las normas ISO 9001:2008, es necesario
identificar los elementos ms importantes que la misma
norma requiere, y que a continuacin se explica con ms
detalles.
PRIMER ELEMENTO.
El elemento ms bsico del sistema son los procesos que se
realizan dentro de la organizacin. Ya que desde la
actualizacin de la norma ISO 9001 en el ao 2000, se
incorpor una nueva visin como es el enfoque basado en
procesos, el cual no estaba incluido en la versin de 1994,
4

pero si se encuentra en la 2000 y 2008. El enfoque basado en

procesos permite visualizar de manera ms integra la relacin
entre los diferentes procesos de sistema, lo que permite
obtener grandes ventajas a nivel de organizacin y eficacia.
Es importante saber que para que una organizacin funcione
de forma efectiva, debe de determinar y gestionar todas las
actividades que se relacionan entre s.
A lo largo de la Norma ISO 9001:2008, existen vario
apartados en los que se mencionan la importancia de los
procesos y de la buena relacin que debe de existir entre
ellos. Tambin existen apartados que realzan la importancia
de los procesos, como se menciona dentro del apartado "4.1
Requisitos Generales" de la ISO 9001:2008, donde se indica
la necesidad de identificar todos aquellos procesos que sern
importantes dentro del sistema de gestin de calidad.
La Norma ISO 9000:2005 define a "proceso" de la siguiente
forma: Apartado 3.4.1
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
De la anterior definicin se puede interpretar que un proceso
es un conjunto de actividades, las cuales requieren de ciertos
insumos, los cuales son transformados en resultados, que
llegan a satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo
consiguiente el resultado de un proceso llega a constituirse
en un elemento de entrada un siguiente proceso.
La definicin que presenta la ISO 9001:2005 y la
interpretacin que anteriormente se ha detallado, pude ser
mejor explicada mediante la siguiente ilustracin.
Ilustracin 1. Definicin de proceso
5

La identificacin junto con las interacciones de los procesos,

as como tambin la gestin para producir resultados
deseados, puede denominarse como "enfoque basado en
procesos"
Es necesario identificar los procesos y clasificarlos segn su
importancia dentro del sistema. Existe una clasificacin
bastante sencilla para determinar cules son ms prioritarios
que otros. Los procesos se pueden clasificar entre
estratgicos, claves y de apoyo, donde.
Procesos estratgicos: Son todos aquellos procesos que
proporcionan las directrices, planes y programaciones
necesarias para llevar a cabo todas las actividades dentro de
la organizacin.
Procesos claves: Son los procesos que mejor definen la
razn de ser de la organizacin y que con su cumplimiento el
cliente se ve directamente beneficiado al recibir el producto
y/o servicio.
Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que proveen de
los recursos o insumos que son necesarios que los procesos
claves cumplan su fin.

Es importante determinar todos los procesos que se realizan

dentro de la organizacin, puesto que estos son la estructura
sea de todo el sistema. Si vemos a los procesos como la
estructura que mantiene erguido al sistema de gestin de
calidad se puede definir que los procesos estratgicos serian
los que cubren y protegen al cerebro, los procesos de apoyo
serian las extremidades del sistema y los procesos claves la
caja torcica que protege a rganos principales y mantiene
erguido al sistema.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas en los
resultados que se lleguen a obtener y por ende son ellos
quienes definen los resultados requeridos de acuerdo a sus
necesidades y expectativas.
Es de agregar que una de las grades ventajas del enfoque
basado en procesos es que se tiene un control continuo sobre
los vnculos existentes entre los procesos, as como sobre su
combinacin e interaccin.
Cuando se tengan el listado de los procedimientos es
importante que estos sean documentados (como lo pide la
norma en el apartado "4.2.1 Generalidades" inciso c), de tal
forma que estos sean descritos de forma sencilla y clara.
Para tener una idea ms exacta de cmo elaborar la
documentacin necesaria se puede utilizar las directrices de
la "ISO 100013:2000 Directrices para la documentacin de
sistemas de gestin de calidad", en esta norma aparecen
elementos bsicos que debe poseer cualquier tipo de
documento que se requiera dentro del sistema
SEGUNDO ELEMENTO.
El elemento ms importante del sistema de gestin de calidad
es el Manual de Calidad, el cual es mencionado en el
7

apartado "4.2.2 Manual de Calidad" de la norma ISO

9001:2008. El Manual de calidad es el corazn de todo el
Sistema de Gestin de Calidad. La esencia del Manual de
calidad radica en describir la forma en que todos los procesos
estn relacionados entre s y de cmo interactan en funcin
de del Sistema de Gestin de Calidad. Al igual que los
procesos, el manual de calidad puede ser elaborado en base
a la norma "ISO 100013:2000 Directrices para la
documentacin de sistemas de gestin de calidad", que
muestra los principales elementos para la elaboracin del
manual. Es importante mencionar que cada manual es nico,
es elaborado en base a cada organizacin y posee los
lineamientos y pautas que son necesarias para desarrollar el
sistema de gestin de calidad, en base a lo que la
organizacin tiene como misin y visin.
El Manual de Calidad es sin duda alguna el documento
"maestro" que expone la estructura del Sistema de Gestin de
Calidad, en el cual la organizacin establece como dar
cumplimiento a los puntos que marca la Norma ISO
9001:2008. Tambin en este manual se hacen referencias a
instructivos, procedimientos, registros, etc. Todo aquello que
va relacionado con el funcionamiento de la organizacin en
funcin de la calidad.
La organizacin toma como base a la Misin y Visin, para
poder formar la poltica de calidad y crear los objetivos de
calidad. La funcin del Manual presentar los lineamientos y
pautas que sean necesarias para que el Sistema de Gestin
de Calidad trabaje de acuerdo a lo que la Norma ISO
9001:2008 exige. La siguiente figura muestra como interacta
el manual de calidad.
Figura 2. Manual de Calidad
8

El manual de Calidad da vida al sistema, inyecta las polticas

y objetivos necesarios para poder alcanzar un mejor
funcionamiento de la organizacin. Un apartado que se debe
de resaltar dentro del Manual de Calidad es la Poltica de
calidad (como se describe en el apartado "5.3 Poltica de
Calidad"), al igual que el manual de calidad la poltica de
calidad es nica, va en relacin a lo que la organizacin
desea de s misma en aspectos propios de calidad, por lo que
la poltica va ligada a la misin y visin de la organizacin.
Cuando se ha determinado la Poltica de Calidad se pueden
formular los objetivos de calidad (apartado" 5.4.1 Objetivos de
Calidad"), en funcin de conseguir mejores resultados dentro
de la organizacin, adems estos deben de establecerse ao
con ao, para dar una mejor dinmica al sistema.
El Manual de Calidad no debe de ser muy extenso, puesto
que debe de ser sencillo pero muy claro que impida que
existan diferentes interpretaciones. Obviamente variara segn
el tamao de la organizacin. De preferencia los
procedimientos deberan de ir aparte en otro manual y en el
de calidad se colocara una referencia cuando sea necesario.
TERCER ELEMENTO
Existe un elemento importante dentro del Sistema de Gestin
de Calidad, pero no se encuentra de forma explcita dentro de
la Norma ISO 9001:2008, y es el Comit de Calidad. El
9

apartado "5.5.2 Representante de la Direccin", exige que

exista un representante de la alta direccin para que se
verifique y asegure de que el sistema funcin acorde a las
necesidades de la organizacin. Tambin la alta direccin
tiene responsabilidades dentro del sistema teniendo
funciones como la de revisar el sistema de gestin de calidad
como lo explica el apartado "5.6 Revisin por la Direccin".
Para que estos apartados puedan ser llevados a cabo, se
requiere de un grupo de personas que puedan tomar
decisiones y sobre todo dar seguimiento a las acciones que
sean necesarias para la adecuacin y eficacia del sistema, (el
comit de calidad se convierte en el cerebro del Sistema de
Gestin de Calidad), por esta razn se requiere personas
ligadas a cada una de las reas importantes dentro de la
organizacin que posean las habilidades para sugerir
cambios y efectuarlos, los integrantes de dicho comit debe
de ser constituido por gerentes, jefes de departamento y/o
encargados de seccin, que son personas que estn
acostumbradas a tomar decisiones, tienen personal a su
cargo y conocen mejor las deficiencias en sus reas, estas
circunstancias permiten que este tipo de personas pueda
aportar ideas para mejorar la situacin actual y dar un buen
seguimiento a los cambios para evaluar resultados.
El Comit de Calidad, es el ente que debe dar el apoyo
necesario para el buen funcionamiento del Sistema. La alta
direccin es quien debe de ser la responsable de formar al
comit. Para el correcto funcionamiento del comit se deben
de establecer lo siguiente:
Estructura organizativa del comit
Funciones del comit de calidad
Funciones de cada uno de los miembros del comit
10

 Normas de operacin del comit de calidad.

El comit de calidad se convierte en el cerebro del Sistema
de Gestin de Calidad, debe de reunirse peridicamente,
para dar el respectivo mantenimiento al sistema, buscar
mejoras y elaborar todos los planes necesarios para que el
sistema cumpla su objetivo. La necesidad de la existencia del
comit de calidad se fundamente en que es importante que la
alta direccin se involucre directamente en el sistema, el
personal este continuamente motivado al verse involucrado
directamente en las decisiones del rumbo de la organizacin
y tambin para que se hagan las modificaciones necesarias
para su buen desarrollo. El sistema de gestin de calidad es
como un barco que sale de un puerto "A" y se dirige a otro
puerto "B", el comit de calidad es el capitn de dicho barco,
y aunque se tiene un objetivo determinado y un plan de
trabajo para llegar a l (Manual de calidad), es importante
tomar varias decisiones durante el viaje, esto debido a las
variantes del entorno y los inconvenientes que llegan surgir a
medida se navega. Por esta razn es la importancia de un
comit de calidad, se requiere de un ente controlador, que
tome la responsabilidad de dar el mantenimiento respectivo.
El Comit de Calidad es una organizacin dentro de la
Organizacin con personal de esta misma, ya que son los
que mejor conocen los problemas y las oportunidades de
mejora, y aunque la empresa sea pequea, el comit de
calidad puede ser casi en su totalidad las mismas personas
que laboran dentro de la organizacin, depender de cuantos
empleados tengan la habilidad y la iniciativa para buscar
mejoras dentro de la organizacin.
CUARTO ELEMENTO
11

El ltimo captulo de la norma "8. Medicin, Anlisis y mejora",

y al igual que los captulos que le preceden, tiene mucha
importancia dentro del Sistema de Gestin de Calidad. Para
determinar que tan bien est trabajando el sistema de gestin
de calidad es necesario medir como se encuentra la situacin
del sistema y as tomar las mejores decisiones. La
organizacin requiere de poseer datos y cifras que permitan
crear planes y tomar las decisiones mas adecuadas a la
situacin.
Un indicador se define como la relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin
y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstas
e influencias esperadas.
La norma exige que se efecten mtodos estadsticos que
permitan medir la eficacia de los procesos y sobre todo la
satisfaccin del cliente. Es por esta razn que la aplicacin de
indicadores es muy importante dentro del sistema, los
indicadores buscan que la organizacin sea efectiva, esto
comprende que existan tanto indicadores de eficacia como de
eficiencia. Ya que es de tomar en cuenta que para lograr ser
efectivo, se debe de ser tanto eficaz como eficiente.
Obviamente y como ya se sabe la eficacia busca lograr los
objetivos propuestos, y por otro lado al eficiencia tambin
busca tambin lograr los objetivos propuestos pero con las
salvedad de que lo que se miden son los recursos por lo que
se deben de lograr los objetivos con los menos recursos
posibles. Por esta razn es que toda organizacin debe de
buscar ser efectiva en sus labores, y para ello los indicadores
ayudan en esta tarea.

12

Al igual que todos los procedimientos, los indicadores

tambin se tienen que documentar. Es importante que se
elabore una gua para la creacin y mantenimiento de
indicadores, as como tambin expresar en dicha gua quien
es el responsable del indicador y quien debe realizar la
medicin, y sobre todo debe ir unido a los procedimientos de
producto no conforme, acciones preventivas y correctivas,
satisfaccin del cliente y otros ms que sean importantes
para buscar mejoras.
Tambin es importante que cuando las mediciones se
muestren fuera de los rango de control que los indicadores
establecen, se debe indicar que accin se debe de
emprender, ya que los indicadores solo mostraran como est
trabajando el sistema en el momento que se realizo la
medicin, pero esto solo es una parte del captulo 8 de la
norma ISO 9001:2008, ya que el siguiente es el anlisis, se
debe de indagar e investigar porque no se ha cumplido con el
indicador, para luego continuar con la mejora, ya que cuando
existe un punto fuera de control algo se debe de hacer para
que no suceda de nuevo.
CONCLUSIONES
Existen una variedad de elementos que componen un
Sistema de Gestin de Calidad basado en la normas ISO
9001:2008, pero hay elemento que tiene mayor realce debido
a su importancia dentro del sistema, como son los procesos,
la documentacin, el comit de calidad, el manual de calidad
y los indicadores, los cuales se encuentran tanto
implcitamente como explcitamente dentro de la norma ISO
9001:2008.
Todos los elementos son importantes, no existe unos ms
que otros, lo que debe de existir es una buen relacin entre
13

ellos, tiene que haber congruencia entre los elementos para

que estos trabajen de la mejor manera dentro del sistema.
Adems de que el sistema de gestin de calidad posea una
estructura, un cerebro y un corazn, estos deben de ser
medidos y controlados peridicamente para que todo
funcione de acuerdo lo planeado y para ello debe de existir un
buen sistema de indicadores que permita identificar cules
son los problemas dentro del sistema y resolverlos a tiempo.

3.-Etapas para desarrollar un Plan de Calidad

Quienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o,
sencillamente, de introducirse en el mundo de la Calidad, se
encuentran ante un abanico de sugerentes propuestas que,
aunque en esencia comparten una misma preocupacin,
presentan matices las unas respecto de las otras. Existen
14

diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para

implantar la Calidad en las organizaciones.
Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming,
Crosby, Hosin o de otros autores es una sencilla forma de
empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM, modelo
Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades
con el PNECU, es otra buena idea. La metodologa de
evaluacin de percepciones y opiniones, mtodos de anlisis
cualitativo de la informacin, mtodos de consenso, etc. que,
posteriormente, se emplearn en diferentes fases, es
conveniente que se conozcan y que se est familiarizado con
su aplicacin.
El xito no depender tanto del modelo terico adoptado
como de la forma en que lo desarrollemos y apliquemos.
Ahora bien, no tengamos demasiadas expectativas. La
Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego
no son duros a peseta. Hay que trabajar duro, hay que
esforzarse y hay, en definitiva, que hacer bien lo
correcto si se quiere alcanzar el xito y ver cumplidos los
objetivos.
Hay que tener presente que lo que para una empresa o
institucin puede resultar ventajoso para otras puede
conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas,
el clima laboral o, los lderes naturales, son dispares de unas
a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen tambin lo
sern. Las reflexiones que aqu se presentan deben, por
consiguiente, adoptarse desde la ptica de que representan
recomendaciones necesarias pero nunca suficientes.
El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos
desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organizacin
se sume a la Calidad Total, contendr una clara descripcin
de qu somos, de adnde deseamos llegar. Especificar
objetivos, responsabilidades, estrategias, mtodos de
15

evaluacin, indicadores que permitan conocer qu se logra,

que ayuden a prevenir posibles fallos, establecer un
calendario y, en especial, cmo haremos para revisar la
efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su
tiempo de vigencia.
Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas
en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantacin.
El orden no representa que se deba esperar a tener una de
ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a
una forma un tanto caprichosa de presentarlas:
1.
2.
3.
4.

Asegurar que la Direccin se implica totalmente

Qu es la Calidad para nosotros
Identificar clientes y productos o servicios
Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo,
paciencia y tesn
5.
Lograr la colaboracin de los lderes de la organizacin
6.
Analizar el entorno, conocer otras experiencias
7.
Posicionarse
8.
Analizar posibles barreras. Plan B
9.
Describir el marco general de actuaciones
10.
Disear el Sistema de la Calidad
11.
Establecer la Calidad de Diseo
12.
Fomentar la cultura de Calidad
13.
Formalizar la documentacin
14.
Asegurar los mtodos para obtener informacin.
Cuadros de Mando
15.
Revisar objetivos, despliegue y resultados
Asegurar la implicacin de la Direccin
Para empezar, mejor an, antes de empezar, debemos
asegurarnos de que contamos con la absoluta implicacin
de la Direccin. En caso contrario, hay que pensrselo dos
veces o incluso tres. La implicacin no es solo el permiso
verbal o escrito para hacer, cosa muy fcil de lograr en una
16

Institucin pblica, o la declaracin institucional de que la

calidad es un objetivo de la gestin del nuevo equipo
directivo. Implicarse significa comprometerse en todo el
proceso, otorgarle importancia ejerciendo la autoridad para
respaldar el Plan de Calidad, participar activamente en
reuniones y momentos clave, impulsar acciones, alentar
cuando el nimo decae y asignar los presupuestos y recursos
necesarios para lograr los objetivos propuestos.
Dejar claro para qu nos metemos en esto de la Calidad
Para empezar, ahora s, es necesario saber para qu
queremos, en nuestro caso, esto de la Calidad. Qu
esperamos, a dnde queremos llegar, a qu estamos
dispuestos. Definir los objetivos es siempre una manera
sencilla de saber por dnde vamos y ahora es el mejor
momento para conocer cul ser la mejor ruta para llegar
adnde deseamos estar.
Algunas empresas necesitan la ISO para sobrevivir en el
mercado y buscan, sencillamente la certificacin para vender,
otras organizaciones desean ser lderes en su sector y
buscan activamente la calidad en todos los procesos y en
todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la
Calidad y quien intenta implantar un ambicioso Plan de
Calidad.
Qu es la calidad para nosotros, qu pretendemos al
introducir un Sistema de la Calidad en nuestra organizacin.
Cul es el objetivo final y cules los objetivos a medio plazo
que perseguimos. La Calidad es para nosotros una estrategia
defensiva o por el contrario pensamos que nos ayudar a
desarrollar las potenciales de la organizacin. Las respuestas
a estas preguntas dibujaran el escenario en dnde debemos
movernos, al menos inicialmente, y marcan en gran medida la
estrategia que desarrollaremos.
17

Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o

servicios
Estas preguntas que acabbamos de hacernos implican
tambin poder responder a otras cuestiones tambin bsicas:
quines
son
nuestros clientes,
cules
son
nuestros productos y servicios. Realmente es nuestro
producto actual lo que necesitan nuestros clientes?
Es imprescindible que tengamos una idea clara de cules son
las necesidades y expectativas de nuestros clientes y, a partir
de aqu, pensar si nuestros productos y nuestros servicios
sern capaces de satisfacerlas.
La figura 1 recoge la manera en que habitualmente se
representa esta idea. Por un lado tenemos las necesidades y
expectativas de los clientes (crculo rojo) por otro, la oferta y
especificaciones de nuestros productos y servicios (cuadrado
azul). Ambos, crculo y cuadrado deben coincidir, cuanto ms
lo hagan, significa que nuestra oferta encaja con la demanda
y que podemos satisfacerla.
Figura 1.

En la figura 2 recogemos varias posibilidades. En la primera,

nuestra oferta no satisface por completo la demanda y
debemos redisear nuestros productos y servicios o en poco
tiempo nos quedaremos fuera del mercado. En la segunda
18

figura (la central) nuestra oferta satisface por completo

necesidades y expectativas de los clientes. En la ltima (la de
la derecha) nuestra oferta supera lo que los clientes esperan.
Esto puede ser positivo (despertamos expectativas ya que
respondemos con responsabilidad a necesidades detectadas
que nuestros clientes ignoran) o negativo (estamos gastando
y esforzndonos ms de lo que realmente necesitan y valoran
los clientes).
Figura 2.

En todo modelo de calidad la orientacin al cliente es la razn

de ser. Este apartado del Plan, por tanto, debe recabar de
toda nuestra atencin durante el tiempo y con los medios
(internos y externos) de que dispongamos. Del dibujo, del
escenario que seamos capaces de idear dependern las
acciones y estrategias que pondremos en marcha.
Las necesidades y expectativas de los distintos tipos de
clientes (ojo! tambin de los clientes internos) tendremos que
traducirlas a un lenguaje que en nuestra organizacin sea
fcilmente comprendido de tal modo que, con mnimo
esfuerzo, se pueda posteriormente disear (o redisear) los
procesos de trabajo para lograr satisfacer estos
requerimientos.
Tres cuestiones resultan bsicas y requerirn acciones
diferentes para adecuar el crculo rojo y el cuadrado azul al
que arriba nos referimos:

19

Qu es la calidad para nuestros diferentes tipos de

clientes.

Qu necesitan nuestros clientes y no tienen.

Qu esperan que les ofrezcamos o que les demos.

Desde la ptica que recogemos aqu, el mtodo de trabajo
que recomendamos instaurar consta de los siguientes pasos:
1.
2.
3.

Averiguamos que necesita y espera el cliente

Recogemos la idea y elaboramos estndar de calidad
Definimos necesidades humanas y materiales para
lograr ese estndar
4.
Definimos cmo prestar el servicio
5.
Prestamos el servicio
6.
Evaluamos el servicio prestado y establecemos reas de
mejora
7.
Mejoramos los puntos dbiles y
8.
Volvemos a empezar
Este ltimo punto, que a veces se olvida, es bsico en los
modelos de mejora de la Calidad y es una garanta de xito.
No en vano, Volver a empezar gan un Oscar!
Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo,
paciencia y tesn
Bueno, llegamos a un momento de reflexin personal y
colectiva. Antes o despus llega un momento en que ya
sabemos el grado de implicacin de la Direccin y tendremos
una cierta informacin sobre los objetivos y marco donde se
desenvolver el Sistema de la Calidad de nuestra
organizacin. Ahora es bueno que sepamos quin/es van a
asumir ese liderazgo necesario para que el Plan salga
adelante. Quin/es necesariamente van a estar a pie de
obra y quin/es tendrn que hacer gala de ese liderazgo,
paciencia y tesnimprescindibles para lograr que el Plan de

20

Calidad no se aleje demasiado del escenario y objetivos que

la Direccin ha marcado.
La respuesta a esta cuestin lleva aparejada, en muchas
organizaciones, otra cuestin comn que suele formularse: si
lo hacemos nosotros o lo encargamos fuera. La respuesta
no es sencilla y depende del grado de desarrollo del
conocimiento en Calidad de la organizacin. Muchas veces
recurrir al exterior aporta ideas, enfoques y sobre todo, tiene
la ventaja de que obliga a todos a respetar un calendario y
una metodologa. La desventaja es que, en el caso de las
universidades, no son muchas las consultoras que conozcan
a fondo sus costumbres, modos y, en definitiva, que las
vivan desde dentro y conozcan sus fortalezas y debilidades.
El coste, las dificultades de plazos y cuestiones a nivel
administrativo, son otras de las desventajas.
Implicar a otros lderes
Un paso adicional (necesario en todas las fases del Plan de
Calidad) que no debemos dejar de lado, especialmente en las
Instituciones Pblicas, es lograr implicar tambin al
conjunto de lderes de la organizacin que, en caso
contrario, podran boicotear de muchos modos distintos el
desarrollo del Plan de Calidad.
El mejor momento para hacerlo es, a partir que sepamos
hacia dnde vamos y cmo. No obstante, esta es una tarea
abierta a lo largo de todo el calendario de trabajo. La
recomendacin no puede ser otra: limar posibles barreras,
facilitar, siempre sumar, siempre trabajar bajo la idea de que
todos ganan (win-win).
Unido a este punto aunque de diferente calado es la
recomendacin de que el Plan de Calidad incluya acciones
especficas para establecer alianzas con clientes clave y
proveedores. Estrategias de colaboracin que, sobre la
21

premisa de Calidad Concertada, buscan asegurar

determinados niveles de Calidad en productos y servicios,
reducir costes a nuestra organizacin y, en definitiva, prevenir
fallos para incrementar la satisfaccin de los clientes.
Los pasos a seguir son sencillos:

Identificar a los proveedores clave.

Determinar las mejores alianzas.
Disear estrategias de calidad concertada para prevenir
fallos.
Analizar el entorno, conocer otras experiencias
Llegados a este punto es muy recomendable analizar el
entorno, analizar la literatura especializada, otras
experiencias. Qu han hecho otros. Qu result. Qu fracas.
En qu nos parecemos, en qu somos distintos.
Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros
clientes, cmo han evolucionado y hacia dnde van. Cules
son sus expectativas y cmo han cambiado. Ahora debemos
conocer cmo evolucionan productos y servicios. Qu hacen
otros (la competencia?). Qu pasa en otros pases del
entorno. Qu han hecho organizaciones semejantes y con
qu grado de xito. Cules son mis fortalezas y las
principales amenazas que se intuyen.
En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios
que ofrecemos tambin pero que no son bsicos para
nosotros, por ejemplo en las universidades restauracin u
hostelera o transporte) qu hacen los lderes de ese sector.
Qu podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.
Posicionarse
Quines son lderes en nuestro sector y por qu.
Cmo posicionar nuestra organizacin en el contexto del
22

sector (por ejemplo de la enseanza superior) y cunto

tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que
deseamos en nuestros diferentes pblicos.
Una clara y acertada visin de futuro es un valor en alza en
cualquier Plan de Calidad. Adelantarse a posibles cambios en
el sector de la enseanza superior supone, en la prctica,
poner a nuestra organizacin en posicin de ventaja
competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor
aadido que a buen seguro agradecern.
Reflexionar sobre dnde y en qu podemos destacar, sobre
los atributos relevantes para diferenciar nuestra organizacin,
sobre lo que debemos lograr para estar cmodamente
situados en nuestro sector, ayuda a formular y guiar el Plan
de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisin
estratgica de la Direccin.
Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por
cuestiones nicamente ticas, de responsabilidad profesional
(hacerlo lo mejor posible), un Plan de Calidad obedece
adems a una estrategia, a una forma de gestin en la que
prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la
voluntad de posicionar una organizacin en situacin
ventajosa.
Plan B
Es bueno que tengamos una primera valoracin de posibles
barreras en nuestra propia empresa u organizacin para
nuestro Plan de Calidad. De tal modo que si algo falla,
aplicaremos el Plan B.
Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como
origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre
acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se
entiende en trminos de poder) sobre las tareas y, por tanto,
sobre la organizacin.
23

Otras veces, los mtodos de trabajo que se pretenden

introducir se piensa que ocasionarn un mayor trabajo, se
cree que representan una tarea adicional ms, que no
servirn para resolver los verdaderos problemas que tiene la
organizacin y que, eso del cliente est muy bien pero que
qu pasa conmigo.
La mana de evaluar que tienen los de Calidad es otra
indudable barrera para aquellas organizaciones donde jams
nadie ha medido nada. El miedo escnico a salir mal en la
foto supone que, en ocasiones, se despierten ciertas
resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por
aquello en lo que somos fuertes y que seguro limar
resistencias es el consejo que con ms seguridad debemos
seguir.
En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una
ventaja. La velocidad en cada caso viene determinada por la
implicacin de la Direccin y la altura de las barreras que se
van encontrando en cada momento.
Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los
desajustes (gaps) de Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos
pueden ayudar a determinar otras barreras de la
organizacin:
Tenemos informacin sobre nuestros clientes? Existe en la
organizacin alguna preocupacin por reunir esta
informacin? Solemos actuar a espaldas de ellos?

24

En ocasiones lo que sucede es que an teniendo cierta

informacin se es incapaz de reaccionar. Las preguntas
cruciales aqu son si se ponen los medios necesarios para
satisfacer a los clientes, si aprovechamos adecuadamente la
informacin de que dispone nuestra organizacin para lograr
mejoras en procesos. Muchas veces se piensa que es
Calidad lo que estamos haciendo o que puede obtenerse
Calidad sin atender al cliente sino, sencillamente, haciendo
bien las cosas. El problema es quin y cmo se define que es
hacer bien las cosas. Las respuestas a estas preguntas nos
ofrecen una visin de la cultura de la empresa y de lo cerca o
lo alejado de esta visin de la Calidad Total.

Otras preguntas importantes son si todos conocen su misin

en la organizacin, si existen indicadores que permitan
determinar si se cumple con esa misin.
Otra barrera surge cuando los productos o los servicios que
ponemos en circulacin, todos los das, no estn
adecuadamente diseados. Cuando no llegamos a satisfacer
esas necesidades identificadas de los clientes porque no
estamos suficientemente coordinados, capacitados, no
contamos con los medios apropiados o estamos sometidos a
una intensa presin o nos encontramos ante una demanda
creciente.

25

Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen

otro foco que merece nuestra atencin. Cuando las noticias
de la propia organizacin no son conocidas internamente y
cuando no existen canales para escuchar a los propios
profesionales existen indicios para creer que la organizacin
da muestras de cierto desajuste.
Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y
lo que perciben de nosotros nuestros clientes es otro foco de
posibles dificultades. Cuando los clientes ven frustradas sus
expectativas dejan de confiar en nosotros y, obviamente,
realizan una pobre valoracin de nuestro trabajo que, a la
postre, se torna en insatisfaccin. Se planifica mediante
objetivos o se improvisa? Cul es el margen de autonoma
de que gozan los diferentes niveles de la organizacin?

Por ltimo, no hay que confundir la Calidad con la Carta a los

Reyes Magos. La idea de que seramos mejores con un
ayudante ms, con otro asociado, con un secretario a tiempo
parcial y con ms dinero para inversiones aparecer antes o
despus. Todos haramos mejor nuestro trabajo con ms
medios pero de lo que estamos realmente hablando es de
comprometerse en qu ser mejor, con qu coste diferencial,
26

con que objetivo y con qu responsabilidades si no se

alcanza esa mejora planificada.
Mralo de otra forma. Las barreras son una buena
oportunidad para poner en prctica tu creatividad. Te
acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y tesn?.
Explicamos arriba por qu era necesario el liderazgo, adivina
ahora por qu son necesarias la paciencia y el tesn!
Acotar lmites
Con la definicin de qu es Calidad en nuestro caso llega el
momento de establecer el marco general de actuacin:
valores, compromiso, estructura para la gestin, calendario,
reparto de funciones, mtodo de evaluacin y, claro, con qu
presupuesto cuenta la organizacin para llevar adelante este
Plan.
Es difcil que se parta de cero. Hay que averiguar dnde
estn los lderes naturales de la organizacin para quienes la
Calidad es tambin un objetivo y con quienes compartir
objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador como
este.
En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir
hay que ser conscientes de que normalmente siempre es
mejor un desarrollo gradual. La recomendacin ms sensata
aqu (lo repetimos) es empezar por algo fcil, aquello donde
casi est asegurado el xito y, desde luego, empearse en
ello.
Las
investigaciones
realizadas
hasta
ahora,
fundamentalmente en torno al conocido cuestionario
SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos
matices segn los sectores donde trabajemos, los clientes de
las empresas del sector servicios valoran fundamentalmente
las siguientes dimensiones o atributos de la Calidad:
27

Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones

fsicas en las que se trabaja, en las que se prestan los
servicios. Los edificios (tamao, materiales y diseo), la
apariencia de las instalaciones, de los equipos, el aspecto de
las personas, todo contribuye a transmitir una imagen
determinada de la organizacin.
Fiabilidad, o habilidad para realizar las tareas sin fallos.
Informacin correcta, certificados que reflejan fielmente el
expediente, horarios correctos, etc. se corresponden con lo
que los clientes esperan de una organizacin orientada a la
calidad.
Capacidad de respuesta, o disposicin para atender al
cliente y prestarle un rpido servicio. Para ello es necesario
incrementar la accesibilidad para que los clientes fcilmente
contacten con nosotros. El nivel de exigencia se incrementa y
cada vez ms las esperas resultan engorrosas. Los adelantos
tecnolgicos facilitan acortar las esperas mediante nuevos
servicios on-line. Redisear los procesos desde esta ptica
ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente.
Seguridad, los clientes tienen que confiar en las
personas de la organizacin. Los productos y servicios que se
prestan no deben entraar riesgos y no pueden haber dudas
sobre la bondad de los mismos. El apropiado manejo de los
datos personales informatizados, la correcta custodia de los
expedientes personales, la seguridad de las prcticas en los
laboratorios, son ejemplos que ayudan a generar esa
sensacin de seguridad.
Empata, el respeto y la cortesa hacia el cliente son
bsicos pero, comprender sus necesidades y esforzarse por
atenderle representan la clave del xito.
Alcanzar un buen nivel en estas dimensiones no es gratuito.
Se necesita esfuerzo y recursos. La mejora de la Calidad
puede convertirse en una escalpada pirmide. Delimitar con
qu contamos y hasta dnde es posible llegar es una buena
28

idea. No seamos nosotros quienes escribamos la primera

Carta a los Reyes Magos. Plantear escenarios utpicos solo
consigue acercarnos al fracaso y, de rebote, impedir que otros
puedan llevar adelante un Plan sensato, al menos durante
algn tiempo.
Sistema de la Calidad
A la estructura organizativa, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad en
una organizacin, se le conoce como Sistema de la Calidad.
Los objetivos fundamentales por los que se pone en marcha
un Sistema de este tipo varan en funcin del tipo de
organizacin, de su estructura, medios y de las metas que se
persiguen.
El Sistema de la Calidad debe asegurar, en ltima instancia,
que todos los productos y servicios que se facilitan cumplen
con los requisitos especificados (calidad de diseo). Para ello,
debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta
funcin.
Habitualmente en el Sistema se da cabida al mtodo de
trabajo que vamos a implantar, a una descripcin de cmo lo
desplegaremos en el conjunto de la organizacin, qu
documentacin requerir y cules sern sus productos
(informes, registros, cuadros de mando, etc.).
Al referirnos a mtodos de trabajo es habitual que hablemos
de procesos (actividades que ejecutadas en forma
concatenada aaden valor para el cliente). La idea es trabajar
por procesos (horizontalmente) y no por Servicios
(verticalmente). Ver la cadena que representa una prestacin
de servicio desde el punto de vista del cliente que lo recibe, y
no desde la ptica de quien produce una parte de ese
29

servicio, es un paso decisivo en toda organizacin que se

orienta a la Calidad Total.
La definicin de la poltica de Calidad de la organizacin, de
las competencias de los diferentes rganos y estructuras, de
la delegacin de responsabilidades o la atribucin de
funciones son elementos que es conveniente que queden
descritos antes de lanzarse a desplegar acciones.
Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que
requieren de nuestra atencin es hablar en trminos de
estructura, de procesos y de resultados.
El trmino estructura comprende las caractersticas
relativamente estables de los profesionales, los instrumentos
y recursos que tienen a su alcance y los lugares fsicos donde
trabajan. Incluye tambin los recursos humanos y financieros,
la distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero
y tamao, dotacin y la localizacin geogrfica de los
recursos, el origen de la financiacin, la organizacin formal e
informal de la prestacin de los servicios, el sistema de
incentivos y la organizacin formal del personal. El examen
de la estructura organizativa constituye un mtodo indirecto
de medida de la calidad, basado en el supuesto de que la
calidad de los medios puestos a disposicin de la prestacin
del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera
habitual en la que se asegura una adecuada estructura es
mediante la Acreditacin.
La acreditacin como mtodo de anlisis se emplea una vez
establecido el grado de calidad que deben tener las
prestaciones de una organizacin, para comprobar si cumple
las caractersticas adecuadas para alcanzar los niveles
especificados en cuanto a estructura fsica, equipos,
organizacin, mtodos y procedimientos, personal, etc. La
acreditacin se realiza por un organismo capacitado para ello
y, habitualmente, distinta de la auditada, que define la
30

estructura ptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad

del servicio. Ahora bien, la calidad depende adems de la
ejecucin de los procesos y del control y mejora de los
mismos, y sern estas medidas de proceso y resultado las
que permitirn identificar aspectos y reas de mejora sobre
los que aplicar la metodologa de gestin de la calidad, una
vez que se cumplen los requisitos estructurales. Por esto es
necesario hablar tambin de los procesos.
El proceso hace referencia a la forma de organizar,
planificar, disear y prestar un determinado servicio. Se basa
en la asuncin de que es ms probable obtener un buen
resultado si aplicamos el conocimiento disponible y la
tecnologa en forma racional y planificada. De esta manera se
pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, disminuir en la medida de lo posible la variabilidad
innecesaria, evitando que se produzcan diferencias negativas
en la forma en que se realizan las prestaciones de servicio,
en la oportunidad de la misma, en todo el proceso
subsiguiente, o en las diferentes formas de abordar un mismo
problema.
Por ltimo, los resultados hacen referencia a los logros.
Incluye diversos tipos de resultados tanto econmicos como
de lo esencial del producto educativo, el aprendizaje.
Recordar que no solo se miden resultados desde el punto de
vista de lo tcnico. Tambin es importante saber si el cliente
queda satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el
resultado en trminos de la satisfaccin de los clientes
internos (las personas de la organizacin).
El Sistema de la Calidad de una organizacin debe
caracterizarse por abrir canales de comunicacin interna y
externa (con los clientes). Debe capturar informaciones
diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva,
posibiliten lo que se denomina gestin de la Calidad. Cmo
atender las reclamaciones, cmo realizar auditoras, cmo
31

poner en marcha encuestas de opinin o equipos de mejora,

si disponemos de un buzn de sugerencias, etc. son todo
cuestiones que deben aclararse.
En forma prctica y didctica podemos hablar en trminos de
Entradas al Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de
Calidad. A modo de ejemplo recogemos algunas ideas de
nuestra propia experiencia.

Entradas al Sistema de la Calidad

Informacin acerca de la visin de los diferentes pblicos
de los productos y servicios que ofrece la organizacin.
Anlisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones
recibidas.
Datos de las encuestas de opinin a diferentes
colectivos.
Informacin sobre trazabilidad.
Auditoras.
Anlisis de la informacin sobre indicadores clave de
proceso y de resultado.
Informes de reas de mejora (por ejemplo de los equipos
de mejora).
Salidas del Sistema de la Calidad
Cuadros de mando.
Informes trimestrales.
Memoria Anual.
Anlisis de las no-conformidades.
Planes de Mejora.
Propuesta de incentivos a la Calidad.

32

Calidad de Diseo
Antes o despus habr que determinar las caractersticas que
definen la calidad de cada producto o servicio. Es esta una
tarea que, habitualmente, tardaremos algo ms de tiempo en
acometer ya que requiere un mayor nivel de compromiso y
que la cultura de la Calidad haya impregnado al conjunto de
la organizacin.
Esta tarea requiere de la implicacin de un gran nmero de
personas. Es intil fijar requerimientos desde fuera. Si no
tenemos identificados los procesos, si no conocemos quienes
son sus responsables (propietarios), es difcil que podamos
fijar estos requerimientos.
No olvidemos que la gestin por procesos lleva aparejada
que, al menos implcitamente, se defina el nivel de calidad
aceptable del mismo y, constituye por tanto, un paso
adelante, camino de nuestra meta.
Algn ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseo
podran ser los siguientes:

Que los programas docentes se presenten un mes antes

del inicio del curso.
Que los libros de texto recomendados como clave por
los docentes se encuentren disponibles en la biblioteca del
centro.
Qu en el aula de informtica se encuentren operativos,
al menos, el 90% de los equipos.
Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de
24 horas.
Que el estudiante para matricularse no deba acudir a la
universidad ms de dos veces.
Que el porcentaje de profesores doctores sea del 70%
en una titulacin dada.

33

Fomentar Cultura Calidad

Ms que una fase concreta que hay que acometer en un
momento dado, se trata de tomar conciencia de que es
necesario planificar cuidadosamente lo que vamos a hacer
para fomentar la cultura de la calidad en todos los niveles
de la organizacin y durante la vigencia del Plan.
La idea es que se tiene que oir hablar de la Calidad. Tiene
que estar presente en todos los lugares, foros, crculos.
Afortunadamente todo el mundo quiere hacer bien las cosas,
y esta ventaja siempre juega a nuestro favor.
Seminarios, folletos, anuncios, pgina web, cursos
monogrficos, premios, cualquier medio es apropiado para
difundir la cultura de la mejora continua. Eso s, no se trata de
poner un eslogan. Se trata de darle contenidos y que, poco a
poco, calen en lnea con las actuaciones que deseamos
poner en marcha.
En general es mejor que la formacin que se realice no
obedezca a una programacin completamente distinta a la del
Plan de Formacin que la propia organizacin ponga en
marcha sobre otras materias. Desde el primer momento debe
ir integrada en el conjunto de acciones de capacitacin que
se prevn realizar.
Aqu una buena recomendacin es aproximar el lenguaje de
la calidad al propio de la organizacin. Una dificultad con la
que nos encontraremos habitualmente es que el lenguaje que
empleamos aparezca lejano, distante del propio, y a partir de
ah se intuya que el tema es complejo y que merece esperar
un tanto a ver que pasa.
Tengamos presente que el xito del Plan de Calidad residir
en el nmero de personas de la organizacin, proveedores y
clientes que se logre sumar al proyecto. Aunque ese liderazgo
al que aludamos ms arriba es necesario, sobre todo en un
primer momento, si el Plan solo vive merced al liderazgo de
34

unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde luego, su

utilidad ser menor.
Documentemos lo que hacemos
Una vez que estamos en marcha (el ideal de tenerlo antes de
empezar es solo eso, un ideal) precisamos disponer del
documento clave. Debemos disponer de un Plan de
Calidad escrito y aprobado por la Direccin. Un Plan de
Calidad donde se recojan los objetivos, las acciones, los
indicadores y los estndares de calidad que se pretenden
lograr en un plazo determinado y que haga referencia a cmo
vamos a comprobar su eficacia.
Antes mejor que despus, habr que afrontar la tarea de
identificar los procesos clave, estratgicos y de soporte de la
organizacin y de cada una de las unidades que la integran.
Identificar a los propietarios de los procesos y definir, para
cada caso, criterios, indicadores y estndares de calidad
acordes a los objetivos del Plan de Calidad aprobado por la
Direccin. Toda esta informacin podr aparecer en el
documento.
A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que
podra contener este documento:

Definiciones
Objetivos
Responsabilidades
Calendario
Criterios
Indicadores
Estndares de Calidad
Estrategias de innovacin
Incentivos a la Calidad
Fuentes de informacin
35

Mtodo de evaluacin y revisin del Plan

Necesitamos informacin. Cuadros de Mando
Aunque hemos insistido sobre ello, incorporamos un punto
especial para resaltar an ms su importancia.
Resulta clave establecer los medios, estrategias y recursos
para evaluar y
para monitorizar conveniente
estos
indicadores que permiten determinar si logramos los objetivos
(en trminos de estndares de calidad).
Normalmente hablamos de criterio para referirnos a aquella
condicin que debe cumplir una determina prctica o
actividad para ser considerada de calidad. Normalmente se
redactan en positivo y tienen el valor de que guan nuestras
actuaciones en una determinada direccin. Podemos definir
criterios respecto de la estructura, de los procesos o de los
resultados. Los criterios pueden, a su vez, ser subjetivos (los
ms flexibles y de amplia definicin) tienen la desventaja de
que no permiten comparaciones (por ejemplo: los programas
docentes de las asignaturas se entregarn antes del inicio del
curso; y objetivos (mucho ms concretos) permiten
comparaciones y permiten de forma fcil que se cuantifiquen.
Por ejemplo: los programas docentes de las asignaturas se
entregarn un mes antes del inicio del curso.
Indicador, en cambio, es la forma particular (normalmente
numrica) en la que se mide o evala cada uno de los
criterios. Un buen indicador tiene la ventaja de que comunica
con claridad los objetivos estratgicos, motiva y centra los
esfuerzos de todos y, sobre todo, permite saber por dnde
vamos. Un ejemplo de indicador podra ser el porcentaje de
programas docentes de una titulacin entregados antes de un
mes del inicio del curso.
Existe un tipo especial de indicadores que denominamos
centinelas que son testigos importantes del funcionamiento
36

de la organizacin y que caso de que se activen requieren,

inmediatamente, la puesta en marcha de acciones
correctoras para impedir que esa situacin vuelva a repetirse
en el futuro. Un ejemplo de este tipo de indicadores podra
ser que un estudiante no accediera a tiempo a un puesto de
trabajo por un retraso administrativo en la expedicin de una
certificacin, por ejemplo, la firma de las Actas.
Criterios e Indicadores deben ser, siempre que sea posible:

Pertinentes
Claros
Sencillos
Aceptados por todos (para lo cual una sencilla estrategia
es elaborarlos en forma participativa)

Fcilmente cuantificables
Estndar de calidad se refiere a la especificacin cuantitativa
en que se traducen los criterios. Es decir, el nmero de veces
que debe cumplirse un criterio para que la prctica se
considere que alcanza un nivel determinado de calidad.
Normalmente adopta la forma de rango. Por ejemplo, El 7580% de los programas docentes deben entregarse antes de
un mes del inicio del curso durante el primer ao de
implantacin del Plan y alcanzaremos el 85-90% en el
segundo curso acadmico.
Los cuadros de mando (hojas o pantallas donde
observamos la evolucin de los indicadores) ayudarn a la
gestin del Sistema de la Calidad y permitirn que, con el
tiempo, el Sistema vaya prcticamente solo. Los cuadros de
mando recogen en forma sinttica la informacin disponible y
la tendencia de los datos. En general, se considera que si los
indicadores se mueven dentro de los rangos establecidos (y
vamos cumpliendo con los estndares establecidos) las
cosas van bien.
37

Ahora bien, existen algunas dificultades prcticas que no

debemos obviar. Cuando se empieza no hay histrico y
puede ser complejo determinar los estndares. Podemos
encontrarnos que fijamos estndares optimistas o, por el
contrario, poco ambiciosos. No hay que desanimarse,
avanzar poco a poco, revisando los estndares no significa
que apliquemos una metodologa incorrecta.
Por otro lado, recordar que las estrategias de evaluacin
puede ser muy diversas, desde las ms conocidas, como las
encuestas, grficos de Pareto, diagrama Causa-Efecto
(tambin conocido como Espina de pescado), a otras ms
sofisticadas como auditoras, certificaciones, etc. Las tcnicas
de evaluacin ms utilizadas las podemos clasificar en:

Tcnicas cualitativas (Delphi, Metaplan, Grupos

discusin, Tormenta ideas, Anlisis Contenido, Espina
pescado, etc.)

Tcnicas cuantitativas (encuestas de opinin, tcnicas

estadsticas bi y multivariantes, grficos de control de calidad,
etc.)

Auditoras (de proveedores, de procedimientos, internas

y externas)
Sea como fuere, una caracterstica que debe poseer
cualquier Plan de Calidad, inherente a la idea de Calidad
Total, es impulsar, promover y mantener la mejora continua
en la organizacin. El ciclo de Deming (tambin denominado
de mejora o PDCA) es un buen ejemplo y un referente
permanente. Otro elemento fundamental es que debe
siempre buscar estrategias de innovacin pensadas para
satisfacer al cliente. Cuando ya no se es capaz de innovar, es
sntoma de haber perdido el liderazgo y una buena razn
para disfrutar de los xitos alcanzados dedicndose a otra
funcin ms tranquila en la organizacin.

38

Revisin
Un aspecto que, a veces, queda relegado es la evaluacin del
propio Plan de Calidad y, sobre todo, cundo y cmo
procederemos para asegurarnos que nos es realmente til.
Dnde hay que introducir cambios o dnde es necesario
replantearse lo inicialmente previsto.
La evaluacin en Calidad se hace con una finalidad.
Aprender, prevenir circunstancias futuras. La revisin que
implica toda evaluacin debe estar explcitamente
manifestada por quienes llevan adelante el Plan de Calidad
de la organizacin.
Los mojones en el camino que nos indican que debemos
poner en marcha evaluaciones del propio Plan podran ser
anuales (al finalizar cada curso acadmico) a medio plazo (a
mitad de la vigencia del Plan) o a un plazo ms corto (cundo
haya transcurrido un tiempo prudencial tras instaurar una
estrategia innovadora).
Determinar el grado de cumplimiento del calendario,
especificar el nmero de estrategias implantadas pueden ser
formas sencillas de evaluar si cumplimos con el Plan.
Conocer si la implantacin de este Plan responde a lo que
esperbamos comparando los indicadores que obtenemos
con los estndares que desebamos es lo ms acertado.
Intentar relacionar las estrategias aplicadas con los
resultados obtenidos es lo ms apropiado para conocer si
realmente unas son causa de los otros.
Definir la estrategia de evaluacin en cada caso o, al menos,
establecer la necesidad de realizar esta revisin no debe
olvidarse en ningn Plan de Calidad.
Gestin de la Calidad o Calidad en la gestin
El compromiso con la Calidad que nuestra organizacin
manifieste y decida para s misma constituye la razn de ser
39

del Sistema de la Calidad que construyamos. A su vez, el

Plan de Calidad que se disee ir orientado a poner en
marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la
ruta hacia la Calidad Total. Establecer el marco donde
actuaremos y una gua de estrategias, actividades y recursos
que aplicar durante un perodo concreto de tiempo.
Da a da se realizarn actuaciones que, englobadas bajo el
paraguas de la Gestin de la Calidad, buscarn perfilar y
conducir estrategias y actividades y, en definitiva, lograr los
objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad.
En la literatura se utilizan diferentes expresiones que
introducen un cierto nivel de confusin. Muchas veces no son
ms que formas diferentes de referirse a lo mismo. Lo
importante es la forma en que conducimos el proceso, en que
nos dirigimos hacia nuestra meta.
Sea cual sea el lxico que elijamos lo importante es que
tengamos las ideas suficientemente claras. Y una idea que no
debe escaprsenos es que gestionar la Calidad es un
conjunto de actuaciones entre las que hallamos:

Aplicar la poltica de Calidad

Perseguir los objetivos propuestos
Llevar a cabo acciones
Organizar, coordinar, solucionar problemas
Sensibilizar al personal
Promover acciones correctoras
Verificar la utilidad de las acciones emprendidas
En este contexto, la gestin de la calidad en una organizacin
se entiende hoy da, mucho mejor, como una responsabilidad
compartida que afecta al conjunto no solo de actividades sino
tambin de decisiones. Ha dejado de ser competencia
exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de
la calidad. La responsabilidad es ahora compartida y,
40

habitualmente, est expresamente citada en la misin de la

organizacin por lo que, en la medida en que el despliegue
del enfoque de Calidad de la organizacin es el apropiado, la
gestin de la calidad es compartida progresivamente por ms
personas y se traduce en formas de organizacin de los
procesos ms horizontal.
La Direccin tiene la responsabilidad de validar la idoneidad
de la organizacin para alcanzar sus metas y objetivos, los
mandos intermedios deben mejorar la organizacin, los
diferentes profesionales deben mejorar la organizacin y en
ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse
sinrgicamente. Mientras la Calidad es una poltica ms a
desarrollar y se trata tan solo de una opcin estratgica, no
podemos todava hablar de Calidad Total.
Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opcin que
puede ayudar al posicionamiento estratgico pero,
probablemente, resultar poco dinamizadora para una
Direccin. La gestin de la calidad en una organizacin desde
un departamento especializado es otra opcin pero,
probablemente, insuficiente. Los modelos de Organizacin y
de Direccin han evolucionado de los tradicionales modelos
asentados en la planificacin y el control, en estructuras
verticales donde la capacidad de control sobre las tareas
(empowerment) de las personas de la organizacin se
encontraba relativamente limitada a otros ms caracterizados
por motivar a las personas, centrarse en resultados en
funcin de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en
fomentar la participacin, estrechar alianzas y definir con
claridad las estrategias.
Desde esta ptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas
normas ISO, en un segundo lugar, incorporan una perspectiva
diferente del papel de la Calidad en las organizaciones, que
afecta a sus lmites, sus objetivos y sus resultados. En el
caso del modelo EFQM es ms evidente que la calidad ya no
41

es revisar requerimiento de ciertos productos o definir la

funcin de calidad de una lnea de produccin. Hoy da,
aunque procesos y resultados siguen siendo importantes, no
son stos los nicos intereses y hoy se tiende a considerar,
tambin, cmo se define, mantiene y revisa el rumbo de la
organizacin, cmo se comunica, como se apuesta por lneas
de futuro, cmo se implica y motiva al personal, cmo ste
participa de los xitos y de las ventajas, cmo se le escucha,
cmo se delega y, fundamentalmente, cmo se lidera. El
proceso de poner al cliente en el centro de las atenciones de
la organizacin es el compromiso que se logra merced a una
clara identificacin de la misin, haciendo gala de valores
aceptables por el entorno social, en el que busca integrarse
plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo
compartido.
Las funciones tradicionales de la Direccin: planificar,
presupuestar, organizar, gestionar el personal y controlar,
requieren ciertas habilidades y solucionar problemas,
establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se
tornan herramientas bsicas. Las personas esperan que sus
trabajos les permitan poner en prctica sus habilidades y
competencias y que les permitan desarrollarse integralmente.
Los puestos de trabajo se redisean, las funciones se
amplan, las responsabilidades se incrementan. As, por
ejemplo, se afirma que el control de los productos y servicios
debe estar lo ms cerca posible de las personas que los
ponen en circulacin o que los realizan. Que los objetivos
especficos de los procesos deben establecerse mediante
consenso y, as sucesivamente. En la prctica esto supone
entender la Direccin en forma sustancialmente diferente, por
lo que el enfoque de las organizaciones ha cambiado y con l
la manera de entender la Gestin de la Calidad.
De la inspeccin pasamos al control, de ste a la garanta de
calidad, la garanta se transform en compromiso por la
42

mejora continua y, hoy da, entendemos que la calidad es una

opcin estratgica, que lo que importa es cmo realmente el
enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la
organizacin.
Actualmente la gestin de la calidad afecta al conjunto de
decisiones que se adoptan en cada organizacin. Incluye las
polticas de personas, de proteccin del entorno, de
seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores
o de carcter estratgico, la utilizacin de recursos, la
relacin con el entorno, la proyeccin social y, por supuesto,
la gestin de procesos para orientarlos hacia el cliente y
lograr resultados que satisfagan a las personas de la
organizacin y a los clientes; resultados que se traducen en
productos y servicios de calidad tcnica aceptable y en
consonancia con el mercado, entregados de forma
satisfactoria y que generan el valor aadido de una imagen
de calidad.
Hoy no podemos hablar de Gestin de Calidad sino, ms
bien, de Calidad en la Gestin, con lo que nos queremos
referir al conjunto de acciones que en el seno de las
organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar
un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos
organizaciones donde se trabaje a gusto, donde se fideliza al
cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio
ms importante de la organizacin.

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5.-Alcance del Plan De Calidad.

El Plan de Calidad debe tener en cuenta la legislacin
pertinente aplicable al Proyecto, los requisitos tcnicos
inherentes tales como: especificaciones generales y
particulares del 108 Proyecto, las normas y criterios
establecidos.
Por lo tanto el Plan de Calidad debe contemplar todas las
actividades inherentes a todas las etapas del Proyecto e
incluir o referenciar todos los procedimientos, instructivos,
registros, metodologas y controles necesarios para el
correcto desarrollo del Proyecto. En todo caso, los
documentos establecidos deben presentarse como un listado
maestro de documentos internos y externos, y estar
disponibles para el Proyecto.
El Plan de Calidad elaborado por el Proponente debe ser un
documento que permita Gerenciar el Proyecto de manera
integral en las etapas de planeacin, ejecucin, control y
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cierre, de tal manera que cumpla con el alcance del Proyecto

dentro del tiempo estipulado y con los parmetros de calidad
establecidos; permitiendo el control por parte de la empresa y
de la Interventora seleccionada asignada en los documentos
de seleccin. En todo caso, el Plan de Calidad que se
presente como parte integral de la propuesta debe ser
completo y debe estar revisado y aprobado por el Proponente
con la fecha y el nmero de la versin inicial. Durante el ciclo
de vida del Proyecto el Plan de Calidad y los documentos
referenciados se deben aplicar en toda su extensin y deben
revisarse, actualizarse y aprobarse cuando sea necesario,
con identificacin de los cambios y el estado de la revisin
actualizada.
En el caso que el proponente opte por contratar externamente
cualquier proceso que afecte la conformidad del Proyecto con
los requisitos establecidos en la convocatoria, el proponente
debe asegurarse que controla tales procesos y los procesos
contratados deben estar identificados en el Plan de Calidad.
As mismo, los sub-contratistas deben presentar Planes de
Calidad relacionados con los trabajos contratados y es deber
del Proponente que en el desarrollo del Proyecto integre de
manera adecuada los Planes de Calidad de los subcontratistas con el Plan de Calidad del Proyecto.
Las condiciones generales para este plan son:
Se aplicara a las reas relacionadas y la interventora de
acuerdo a los diseos existentes.
Tendr una validez igual al tiempo de desarrollo del
proyecto.

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Estar en concordancia con la ejecucin en condiciones

normales de tiempo y de carcter contractual para el
desarrollo del proyecto.
No depender del estado de certificacin de estado o
certificacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC).

6.-Indicadores Para la Medicin del Desarrollo de la

Calidad en la Empresa (Ford)
Es necesario el establecimiento de indicadores que informen
de la evolucin de los parmetros que definen la Calidad del
Proceso. Estos indicadores pueden ser internos o externos.
Debido al tamao de nuestra Empresa usamos muchos
indicadores internos, la mayora de los cuales, son diseados,
desarrollados y mantenidos por los propios empleados,
dueos de los procesos que quieren mejorar.
En el caso de que los indicadores internos afecten a reas de
responsabilidad grandes stos forman parte de la Informacin
a la Gerencia y su evolucin es revisada por la Direccin.
Los indicadores externos ms importantes son los relativos al
sistema de Garantas y a las encuestas de mercado. El
Sistema de Garantas nos da informacin sobre la evolucin
del nmero de reparaciones y su costo, despus de uno, tres
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y doce meses en servicio. Esta informacin se dispone para

cada uno de los modelos construidos y por pases.
En los ltimos dos aos hemos reducido el nmero de
reparaciones en un 28% en el modelo Fiesta y un 30% en el
modelo Escort. El coste se ha reducido en 45% en el Fiesta y
un 42% en el Escort.
Las encuestas de mercado dan informacin sobre el nmero
de deficiencias encontradas por los clientes, despus de
tres y doce meses de servicio. En los tres ltimos aos el
nmero de deficiencias se ha reducido en un 17% en el
modelo Fiesta y un 19% en el modelo Escort.
Tanto los indicadores internos como externos muestran una
tendencia positiva que confirman que nuestras estrategias de
Calidad son eficaces. Sin embargo, sabemos que todava
existen reas en nuestros Sistemas que requieren mejorar y
es precisamente esta voluntad de Mejora Continua la razn
principal que nos permitir alcanzar la Calidad TOTAL.

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7.-Poltica De Calidad.
Introduccin
La Poltica de Calidad de la Empresa se resume en
suministrar a sus clientes los productos que satisfagan sus
requerimientos, con caractersticas constantes, libres de
defectos, en el plazo por ellos requerido y a un precio
competitivo.
La calidad involucra no solo a las propiedades de los
productos sino las labores de todas las dems reas de la
Empresa, tales como la Administracin, Operaciones y
Servicios mediante la prevencin de los defectos y errores al
aplicar procedimientos a travs de los cuales se mantenga el
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control sobre las materias primas y suministros que se

adquieran, los procesos internos y el embarque a los clientes.
Para lograr lo anterior, los colaboradores de la Empresa
deben desempearse con un alto espritu de responsabilidad,
honestidad y actitud de servicio. Quienes ocupan puestos
directivos deben estar comprometidos con la filosofa de
Calidad establecida en la presente Poltica y participar
constantemente en el mejoramiento de la Calidad mediante
su actuacin diaria, imbuyendo este espritu a todos sus
compaeros, tanto en forma oral como escrita, a travs de los
procedimientos que se implanten.
Todos los niveles de la Empresa, incluyendo a quienes
ejecutan las operaciones ms sencillas, deben entender la
filosofa, polticas y razonamientos que respaldan nuestro
compromiso de Calidad. Para cumplir con lo establecido en la
presente Poltica se requiere de la colaboracin decidida, no
solo entre integrantes de la Empresa sino, tambin, con los
Clientes y Proveedores, evaluando sus capacidades y
escuchando sus problemas y requerimientos mediante una
amplia comunicacin, basada en una relacin leal y confiable,
a largo plazo, y dentro de un proceso de mejora constante.

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