Sntesis de EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE

EL DIAGNOSTICO Y LAS PROPUESTAS

Sntesis de
EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE
de Carlos Petrella
Preparado para
Introduccin a la Administracin
para ingenieros
FING UDELAR
Exclusivamente para uso
acadmico de estudiantes del curso
OCTUBRE DE 2004

Lo que sigue es una sntesis de las principales herramientas

descriptas en El Solucionlogo Competente", una propuesta
que
naci de la potencialidad que brinda la cooperacin con las
personas
afectadas
para
encarar
los
problemas
en
las

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organizaciones.

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LA IDEA DE PARTIDA
"El mejor recurso para la solucin de cualquier problema es la
persona o grupo que plantea el problema"
Richard Farson

Se trata de una visin diferente de los problemas sustantivos en

las organizaciones, fruto de un cambio en la forma de ver la
realidad, considerando preferentemente los problemas relacionados
con los agentes que conviven en las organizaciones.

"Tiene derecho a criticar quien tiene corazn para ayudar"

Abrahm Lincoln
Se trata tambin de una visin diferente de las soluciones en las
organizaciones, fruto del mismo cambio en la forma de ver la
realidad, considerando las preocupaciones los agentes que
conviven en las organizaciones y sus motivaciones para conservar
o cambiar.

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ORIENTACION PARA ENCARAR EL TRABAJO

Se debe considerar prioritario DESARROLLAR EL PENSAMIENTO CRITICO
CON UN ENFOQUE HOLISTICO para comprender en toda su dimensin los
problemas de la organizacin. Y eso pasa por ensear a valorar la
problemtica de los cambios en trminos que trasciendan a los
indicadores financiero-contables, que en forma clsica se
utilizan como unidad de medida para decidir qu hacer y qu no
hacer.
Si consideramos que la gente debe participar en el trabajo,
entonces deberemos desarrollar un principio que sustente la
accin en la prctica.
Entonces
se
deben
lograr
condiciones
que
sustenten
la
PARTICIPACIN SOLIDARIA DE ABAJO PARA ARRIBA de todos los agentes
de la lnea en la formulacin del diagnstico de la organizacin
y en la elaboracin de las propuestas. Postulamos que esos
agentes sean quienes vayan identificando problemas desde el pie a
la cabeza de las organizaciones sin saltarse ningn escaln. Y
que lo hagan con la idea de que es posible construir algo nuevo,
sin necesariamente destruir lo preexistente.
Las personas necesitan adems sentir el respaldo de la
organizacin en que trabajan para reducir la incertidumbre que
puedan generar los cambios.
Los directivos de la empresa debern aceptar que debe tomarse un
COMPROMISO DE RESPALDO PERSISTENTE DESDE ARRIBA HACIA ABAJO para
apoyar decididamente todo el proceso de cambio. Debern promover
acciones que reflejen ese respaldo al proceso de diagnstico y
propuesta. Y estas acciones claras de respaldo debern incluir
estmulos al desempeo competente, todas las veces que ello sea
posible.
En este proceso trabajamos con personas, con toda su carga
afectiva
a
cuestas.
No
podemos
exigir
continuamente
un
comportamiento racional.
La objetividad y la subjetividad deberan ir de la mano. Deben
utilizarse procedimientos que permitan DIAGNOSTICAR Y PROPONER
CONSIDERANDO EQUILIBRADAMENTE ASPECTOS OBJETIVOS Y SUBJETIVOS de
la realidad de la organizacin. Porque la valoracin de un
sistema que involucra a las personas debe contemplar cuestiones
objetivas, como el nivel de uso y subjetivas, como la
satisfaccin con su funcionalidad.

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Adems debemos equilibrar lo que es urgente en el corto plazo,

con lo que es importante a largo plazo.
Hay que centrarse en LA ADMINISTRACION ORIENTADA A RESULTADOS EN
EL CORTO PLAZO Y EN ADMINISTRACION ORIENTADA AL PROCESO EN EL
LARGO PLAZO. En el corto plazo hay que enfatizar en los
controles, el desempeo, los resultados y las recompensas y en el
largo plazo en el desarrollo de cambios de comportamiento
relacionados con las habilidades bsicas requeridas para operar
exitosamente en ambientes participativos.
Finalmente debemos aceptar ciertas limitaciones momentneas en la
capacidad de hacer de la organizacin. No podemos generar
artificialmente diagnsticos
o
propuestas
que
excedan
la
capacidad de la organizacin de llevarlas adelante.
CAPACIDAD
DE
DIAGNOSTICAR
Y
PROPONER
DEBE
GENERARSE
La
NATURALMENTE A PARTIR DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO INTERNOS, aunque
puedan utilizarse facilitadores para que los procesos se aceleren
en el tiempo. Porque no se puede pedir a la organizacin algo que
la propia organizacin no est en condiciones de dar, sin
comprometer los mecanismos naturales propuestos en esta forma de
hacer.

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CUESTIONES PRACTICAS ESENCIALES PARA TRABAJAR

Es necesario lograr el APOYO PERSISTENTE de las mximas
autoridades de la organizacin en el proceso de diagnstico y
elaboracin de propuestas. Sin ese compromiso no sabremos si
podemos encarar el trabajo que nos proponemos realizar y si
tendremos realmente una oportunidad durante el emprendimiento.
Ese compromiso debe manifestarse de arriba hacia abajo de manera
muy clara y constante durante todo el proceso.
Es necesario generar el COMPROMISO SOLIDARIO de los agentes
directamente involucrados con el diagnstico y elaboracin de
propuestas. Sin ese compromiso no lograremos que la gente
participe y se involucre en la elaboracin de los diagnsticos y
en la preparacin de las propuestas. Ese compromiso debe
manifestarse de abajo hacia arriba de manera eficaz y tambin
eficiente.
Y siempre hay que tener presente que es conveniente
hacer
COINCIDIR INTERESES de los que tienen la autoridad en la
organizacin con los intereses de los subordinados. Si no
logramos eso, entonces no podremos aplicar exitosamente la
propuesta de trabajo expuesta en este libro. Porque no se puede
dar apoyo persistente a aquellos compromisos sustanciales que
efectivamente no son compartidos.
Debemos apoyar la CAPACITACIN PRO-ACTIVA del personal para que
pueda participar en forma productiva en la realizacin del
diagnstico y en la preparacin de las propuestas. Para que la
gente participe, tiene que conocer bien la forma de hacer y
perder el miedo a utilizarla. Esa capacitacin debe concretarse
de manera que se pueda aprender-haciendo, de manera directa sobre
los asuntos que importan.
PROBLEMAS BIEN
Hay que transformar los hallazgos iniciales en
DEFINIDOS respecto de los servicios afectados con una clara
visin de las causas que los originan. Los problemas tienen que
asumirse internamente como retos que hay que superar y ms tarde
transformarse en propuestas, separando lo urgente de lo
importante y operando sobre ambos con criterios diferentes.
(Considerando enfocarnos a los resultados para el corto plazo y
a los procesos para el largo plazo)
Tambin hay que transformar las propuestas iniciales en PROYECTOS

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DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN con una visin clara de las
necesidades del negocio en el corto y largo plazo. Las propuestas
tienen que transformarse en proyectos operativos separando lo
urgente de lo importante y operando selectivamente sobre lo
inmediato y sobre lo mediato, con criterios prcticos diferentes.
Focalizando mas al resultado en el corto plazo y considerando
preferentemente el proceso en el largo plazo.
Es imprescindible SABER COMUNICAR los resultados del proceso y
las acciones que se emprendern. Si no logramos comunicarnos
adecuadamente en el trabajo hacia la interna de los grupos como
en el trabajo de relacin con los superiores no lograremos que
las cosas finalmente sucedan. La comunicacin debe lograr tambin
convencer para que se abran las puertas a los cambios que se
proponen en cada una de las instancias en que ello sea requerido.
Es importante predicar con el ejemplo. No es posible hablar de
algo y hacer una cosa diferente. No debern haber dos formas de
hacer las mismas cosas: una manifiesta y otra oculta. Debemos
TRANSPARENCIA compartiendo
actuar con
la
informacin del
diagnstico
y
las
propuestas
obtenidas
por
el
personal
involucrado en el proceso de evaluacin. No debern haber
informes reservados que comprometan la credibilidad. No debern
haber respuestas "ni" a las consultas. En tal caso es preferible
no manifestarse.
Todo esto no debe quedar librado al azar. Es necesario que exista
una conduccin que establezca orientaciones comprensibles y
controles razonables. Para ello el consejo sabio que hay que
tener en cuenta es: Planifique para tener buena suerte. Y hgalo
tan bien como para que la suerte no decida por usted sobre las
cuestiones ms importantes de la organizacin, entre las que sin
duda estn los sistemas de informacin y la gente que los maneja.

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LOS PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO BSICOS

El proceso de diagnstico-propuesta ser conducido considerando
preferentemente el CRITERIO NATURAL (N) PARA TRABAJAR EN EQUIPO
DESDE DENTRO SIN FORZAR PERSONAS Y SITUACIONES. Hay que ir por el
sendero natural para hacer las cosas porque siempre es mal
negocio pedirle peras al olmo. El olmo no las dar.
El diagnstico y las propuestas tendrn siempre como referencia
el CRITERIO HOLISTICO (H) PARA COMPRENDER PROBLEMAS Y BUSCAR
SOLUCIONES y considerarn muy especialmente los problemas
abiertos y las soluciones flexibles que son las ms convenientes
en este tipo de emprendimiento.
La elaboracin de diagnsticos y propuestas tendrn siempre
presente el CRITERIO OBJETIVO-SUBJETIVO (O+S) PARA COMPRENDER LA
REALIDAD Y ELABORAR PROPUESTAS capitalizando lo mejor de los dos
mundos que sabemos con certeza que conviven en el accionar de
todos los agentes, no siempre con adecuada armona.
La organizacin del trabajo previo ser enfocada segn
el
CRITERIO VENDEDOR (V) PARA PROYECTAR UNA IMAGEN CONFIABLE porque
los estrategas inteligentes saben que hay que parecer para luego
tener la oportunidad de hacer.
La organizacin del trabajo de diagnstico en el campo ser
gobernada por el CRITERIO ASCENDENTE (A) PARA COMPRENDER
PROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes se cuestionan
sus asuntos desde sus propias bases.
La organizacin del trabajo de propuesta en el campo se
canalizar mediante el CRITERIO DESCENDENTE (D) PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes marcan un rumbo
a travs de sus lderes, para no andar a la deriva.
La organizacin del trabajo de presentacin de problemas y
soluciones se encarar mediante el CRITERIO EFECTIVO (E) PARA
CONVENCER porque las organizaciones inteligentes deben ser
efectivas al presentar sus propuestas a los decisores.
Las actividades para encarar aquello que es urgente ser guiada
por el CRITERIO RESULTADO (R) PARA ATENDER LO URGENTE porque
vivimos en una sociedad occidental orientada claramente a
resultados y es necesario garantizar la supervivencia.

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Las actividades para encarar lo importante sern guiadas por el
CRITERIO PROCESO (P) PARA ATENDER LO IMPORTANTE porque queremos
organizaciones que desarrollen un comportamiento inteligente que
les asegure un futuro.

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APROXIMACIN A LAS ACTIVIDADES DE CAMPO

Las condiciones iniciales en que se encuentra la organizacin al
comenzar el proceso de cambio cuentan mucho. Antes que nada y
como accin previa es necesario confirmar si podemos de empezar
el proceso de diagnstico y propuestas.
Y esto tiene que ver
esencialmente con grado de compromiso con la forma de hacer
propuesta por quienes deben tomar las decisiones y tambin con la
propia naturaleza de los cambios funcionales esperados por esos
decisores durante el proceso.
Tambin las condiciones intermedias son importantes. En cada fase
del desarrollo es tambin conveniente confirmar si estamos en
condiciones de continuar con el proceso de diagnstico y
propuestas. Y esto tiene que ver con el mantenimiento del
compromiso con la forma de hacer propuesta en esta instancia por
parte de los agentes directamente involucrados y tambin con la
ejecucin natural de los cambios funcionales esperados por esos
agentes durante los pasos previos del proceso.
Con los resguardos debidamente tomados en cada una de las
instancias, ser necesario prepararse adecuadamente para la
accin que llevaremos adelante. Primero habr que comprender lo
ms posible la situacin de la organizacin. Seguidamente
identificar los problemas. Ms adelante, ser necesario elaborar
las propuestas consistentes. Y finalmente habr que presentar
esas propuestas con habilidad para que sean comprendidas y
llevadas adelante.
El diagnstico es el punto de partida del largo camino. En esta
instancia se utiliza un procedimiento que bsicamente propone la
identificacin de los incidentes histricos ocurridos, los
problemas detectados y la percepcin de los riesgos potenciales
inherentes trabajando en grupos de pares directamente asociados
con la problemtica que se est tratando (a menos que se den
situaciones de bloqueo que impidan el trabajo cooperativo de esos
agentes).
En tiempo de diagnstico, los grupos de trabajo deben armar
listas de incidentes, riesgos y problemas que sern la base del
diagnstico y luego definir propuestas que incluyen posibles
acciones para encarar su instrumentacin. Por qu considerar
estos tres componentes? Los incidentes son una foto del pasado,
los problemas miden el presente y los riesgos potenciales el
futuro.

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De esta manera se logra un enfoque objetivo de los hechos
(incidentes),
una
identificacin
de
asuntos
pendientes
(problemas) y un anlisis de opinin (riesgos), y la definicin
de todo ello con un enfoque de abajo hacia arriba. Desde los
aspectos operativos hacia los de supervisin y de stos a los
gerenciales e incluso yendo mucho mas all si es necesario.
Muchas veces nos centramos en las consecuencias de los problemas
que detectamos. Incluso tomamos medidas para eliminar o reducir
una consecuencia no deseada. Sin embargo, lo realmente importante
es conocer las causas de los problemas identificados (anlisis
causal) para atacarlas ya sea directamente o bien indirectamente.
Complementariamente con la identificacin de incidentes, riesgos
y problemas y sus causas, se procura organizar una posible
respuesta operativa a los problemas urgentes y se prepara la
identificacin de aquellos requerimientos insatisfechos que son
considerados esenciales por los grupos de trabajo en sus
respectivos niveles jerrquicos en la organizacin.
Al diagnstico siguen las propuestas. All se emplea un
procedimiento ordenado de bsqueda de soluciones. Primero
identificando los problemas focales, luego separando lo urgente
de lo importante y finalmente encarando un abordaje sistemtico
de cada uno de los asuntos identificados. Con lo urgente la
orientacin ser bsicamente a los resultados y con lo importante
la orientacin ser esencialmente a los procesos. Por un lado, lo
bsicamente
cuantitativo
y
por
otro,
lo
esencialmente
cualitativo.
En tiempo de propuestas, a partir de los problemas detectados se
formulan retos con formato de preguntas que, si son respondidas
adecuadamente, abrirn caminos alternativos a las soluciones
entre los que habr que elegir. En esta etapa se recomienda usar
Tcnicas de Grupos Nominales que facilitan el trabajo de buscar
muchas propuestas en poco tiempo, tambin trabajando en grupos de
pares.
Eventualmente, si se van a replantear actividades sustantivas de
la compaa, se recomienda tambin realizar un proceso de
"benchmarking" para mirar que est pasando fuera de la
organizacin. Porque conocer la naturaleza del xito ajeno ayuda
a generar el propio o por lo menos a no cometer errores. No se
debera perder la oportunidad de averiguar sistemticamente por
qu ciertas empresas son exitosas y sacarle partido a ese
conocimiento.

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Sobre esta base debemos proponer acciones. Las recomendaciones

finales deben incluir propuestas realistas que puedan ejecutarse
en la prctica, si se logran satisfacer las condiciones mnimas
requeridas para hacer posible la instrumentacin de los cambios.
Y estas propuestas realistas deben contemplar aspectos objetivos
y subjetivos de manera equilibrada porque racionalidad y
emotividad son socios a partes iguales en el xito de cualquier
emprendimiento.
Como en general todas las propuestas no pueden desarrollarse
sincrnicamente, la forma de hacer las cosas prev la necesidad
de establecer prioridades separando el corto plazo y su
orientacin a resultados del largo plazo y su orientacin a
procesos, considerando en ambos enfoques los recursos humanos y
materiales
disponibles
y
la
particular
situacin
de
la
organizacin en cada momento.
Finalmente queda en la agenda del solucionlogo competente el
compartir con los que tienen que decidir, aquellas propuestas que
hemos elaborado y hacerlo de la manera ms eficaz y eficiente
posible. Hay que tener presente que la presentacin de las
propuestas tiene muchas veces tanta importancia para el xito del
emprendimiento, como la propia propuesta en si misma. Porque para
que algo se implante debe lograrse el consentimiento de los
decisores.

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LAS FASES DE DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO

La primer fase (ACCIONES PREVIAS) apunta a descubrir si estn
dadas las condiciones para aplicar la "forma de hacer" de manera
exitosa.
La segunda fase (ANLISIS) apunta a descubrir cul es la
situacin de la organizacin en las reas funcionales sujetas a
estudio.
La tercera fase (RESPUESTA) se propone elaborar una respuesta
inicial para encarar cada problema identificado en la fase de
anlisis con un Criterio R.
La
cuarta
fase
(COMPRENSIN)
procura
identificar
los
requerimientos insatisfechos de cada rea funcional analizada en
la organizacin.
La quinta fase (PRESENTACIN) plantea
mejoramiento del servicio en trminos
sistemas de informacin con un criterio P.

las bases para

de modernizacin

el
de

Con el tiempo descubriremos que, pese al esfuerzo conceptual por

diferenciarlas, esas fases no son independientes. Adems en los
hechos pueden desarrollarse, en ciertos casos, de manera
sincrnica.
Se puede mirar las ltimas cuatro fases en dos parejas.
DIAGNOSTICO-RESPUESTA (2 y 3) por un lado y REQUERIMIENTOSPROPUESTA por otro (4 y 5).
Cada pareja DIAGNOSTICO-RESPUESTA, REQUERIMIENTOS-PROPUESTA opera
como un conjunto de tareas, con la forma de una burbuja, que
pueden arrojar rpidamente muy buenos resultados sobre la
organizacin que est siendo objeto de diagnstico y propuestas.
Este juego de DIAGNOSTICO-RESPUESTA y de REQUERIMIENTOS-PROPUESTA
opera de manera incremental en dos o cuatro dimensiones.
Puede hacerlo generando series bidimensionales de DIAGNOSTICORESPUESTA y tambin series bidimensionales de REQUERIMIENTOSPROPUESTA de complejidad creciente.
Adems puede hacerlo generando series tetradimensionales
DIAGNOSTICO-RESPUESTA-REQUERIMIENTOS-PROPUESTA
tambin

de
de

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complejidad creciente.
Esta forma de trabajo progresa analizando contradicciones con un
sistema de marchas y contramarchas que curiosamente van mejorando
la calidad del anlisis y las soluciones.
No hay que tenerle miedo a las marchas y contramarchas que esta
forma de trabajo pueda generar. No se propone esta forma de hacer
para cumplir con las formalidades sino para obtener buenos
resultados.
Es cierto, la idea de desarrollo incremental de las propuestas
genera ciertas distorsiones sobre cuando comienzan y cuando
terminan realmente las fases definidas en este proceso. Sin
embargo, este pequeo inconveniente, que atenta contra la
formalidad, puede
verse
ampliamente
recompensado
con
los
resultados prcticos parciales que se vayan alcanzando.
No olvidemos que lo importante es obtener resultados aplicables
en la prctica, no construir informes de consultor. Por ello, las
actividades a encarar tienen marcado acento hacia los problemas
prcticos de implementacin y a la propuesta de soluciones
presentadas con rigor, pero tambin con simplicidad.
Con esta ptica se han buscado un conjunto de instrumentos
consistentes con la forma de hacer que se describirn en detalle
en el prximo captulo incluyendo ejemplos prcticos que permitan
ver cada una de las herramientas junto con los resultados
obtenidos al utilizarlas.

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LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO

El conjunto de instrumentos de diagnstico es el siguiente:
E1P

Entrevista en un pie.
UNA ENTREVISTA CON QUIEN TIENE EL PODER
La idea es aprovechar la relacin con quien tiene el
poder para comprenderle y buscar apoyo para encarar
el encargo.

5X5X5

Lo significativo del pasado, del presente y del

futuro.
UNA RESPUESTA PARA SABER COMO ESTAMOS
La idea es comprender los hechos del pasado, las
limitantes del presente y la percepcin del futuro.

AC

La bsqueda de las fuentes de la insatisfaccin.

ANLISIS CAUSAL. UNA FORMA DE CONOCER LAS CAUSAS
La idea es identificar las causas de los problemas
del presente para corregirlos de cara al futuro.

1X1

Un enfoque selectivo de opciones.

PASO POR PASO PARA LLEGAR LEJOS
La idea es ser selectivo para lograr el espacio para
poder intentar los cambios requeridos.

ASE

Una medida de las fronteras del servicio evaluado.

ALCANCE DEL SERVICIO EVALUADO
La idea es comprender con mayor precisin hasta dnde
llega el servicio que estamos evaluando.

EIS

Una medida de la situacin de las personas

ESTADO INTERNO DEL SERVICIO
QUIEN APOYA EL SERVICIO?
La idea es comprender aquello que concierne a las
personas en el marco del proceso de cambio.

El conjunto de instrumentos propuestos es el siguiente:

RIO

Saber lo que genera insatisfaccin.

REQUERIMIENTOS INSATISFECHOS DE LOS OPERADORES
USUARIOS
BUSCANDO ANTICIPAR LAS PENAS
La idea es comprender aquello que impide

la

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satisfaccin de los agentes involucrados.
TGN

El conocimiento de lo que proponemos

las TCNICAS DE GRUPOS NOMINALES
BUSCANDO PROPUESTAS CON APOYO
La idea es buscar respuestas internas
equilibrada entre todos los agentes.

de

manera

6SP

En anlsis de las propuestas se realiza utilizando

SOMBREROS DE PENSAMIENTO diferentes que
los 6
propone De Bono para ordenar el pensamiento ante cada
propuesta y facilitar la comunicacin crtica y
productiva entre las personas.

MEC

El conocimiento del contexto

MIRAR EL EXITO DE LA COMPETENCIA
COMPRENDER EL EXITO DE OTROS
La idea es buscar respuestas externas de manera
equilibrada entre los agentes externos que puedan
servir de referencia.

RAR

Empezar a cambiar desde dentro

REQUERIMIENTO-ACCIN-RESULTADO
UN ACUERDO PARA HACER
La idea es buscar estructurar esas respuestas que
hemos encontrado en tres dimensiones. Lo que
necesito, lo que har y el resultado que comprometo.

TDM

Decidir qu hacer y qu postergar

TOMA DE DECISIONES MLTIPLES
La idea es encontrar una forma sistemtica que
permita tomar las mejores decisiones para seleccionar
entre varias RAR posibles.

PBP

Tener en cuenta a las personas.

Una PROPUESTA BASADA EN LAS PERSONAS
LA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS
La idea es centrar la bsqueda de propuestas en las
personas relacionadas con los cambios.

MEL

Asegurarse respecto del camino

La MATRIZ DE ESTRUCTURA LGICA
LA CONSISTENCIA DE UNA PROPUESTA
La
idea
es
lograr
una
propuesta
consistente para encarar los cambios.

lgicamente

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FODA

Un anlisis interno y externo

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
LA PRESENTACIN DE UNA PROPUESTA
La idea es presentar de manera simple aspectos
internos y externos que hacen a la formulacin de
cada propuesta.

ARE

La consideracin de los riesgos emergentes

ANALISIS DE RIESGOS EMERGENTES
UN ESQUEMA PRACTICO PARA LA CONSIDERACIN
RIESGOS

PIE

Presentacin de ideas efectivas

UN ESQUEMA PRACTICO DE PRESENTACIN
INTERLOCUTOR

DE

AJUSTADO

LOS

AL

Todas estas herramientas utilizadas en su preciso momento, nos

permitirn hacer lo que queremos de manera mas ordenada y sobre
todo, sin apartarnos de nuestros trminos de referencia, an
cuando seamos tentados para usar indebidamente un atajo que
permita comprender ms rpidamente los problemas o encarar ms
expeditivamente las soluciones.
NOTA: En documentos anexos encontrar una descripcin detallada
de las principales herramientas.
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