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Le rle du contrle de gestion et de l'informatique dcisionnelle dans la dcision


stratgique : une tude exploratoire.

Rsum :
Le prsent article s'intresse au processus de prise de dcision stratgique au travers de deux
corpus : le contrle de gestion et l'informatique dcisionnelle. La mthodologie employe, de
type exploratoire, confirme un rle significatif de ces corpus dans la pratique et les
reprsentations des dirigeants. Il montre aussi que le lien entre la dcision stratgique et
l'outillage gestionnaire est problmatique et complexe, notamment dans certains contextes.
Nos observations permettent d'envisager des hypothses plus prcises quant l'utilisation (ou
non) du CG ou de l'ID en termes de dcision stratgique.
Mots-cls:
Contrle, gestion, dcision, stratgie, information.

Le rle du contrle de gestion et de l'informatique dcisionnelle dans la dcision


stratgique : une tude exploratoire.

Introduction
Le travail de recherche prsent ici sintresse un domaine souvent discut tout en restant
peu identifi dans la pratique : le contrle de gestion stratgique. Alors que de nombreux
ouvrages ont fait tat, ces quinze dernires annes, du dveloppement dun corpus de concepts
et doutils spcifiques une utilisation du contrle de gestion et de l'informatique
dcisionnelle (dornavant CG et ID) dans un contexte de dcision stratgique, il y a peu de
travaux empiriques qui confirment une telle tendance dans la pratique des dirigeants.
Notre approche se veut exploratoire en ce quelle sefforce dviter tout a priori quant
linterprtation des donnes. linstar dune " thorie enracine " (Glaser & Strauss 1967),
son objectif est davantage de rpondre une question de recherche que de vrifier une
hypothse prcise.
Dans sa premire partie, cet article revient sur la littrature rcente portant sur la question,
celle qui sous-tend prcisment nos questions de recherche. Nous en profiterons pour
dlimiter notre sujet par la dfinition des termes quil contient. Par la suite, nous prendrons
soin dexpliquer les choix de mthode qui nous ont conduits interroger des dirigeants et
managers de manire semi directive. La troisime partie la plus longue prsentera les
rsultats du dpouillement de ces entretiens, au travers notamment de leur analyse lexicale. La
conclusion reviendra sur les limites de ce type dapproche, tout en dressant des pistes
ultrieures de recherches pouvant prolonger les rsultats obtenus.

1re Partie : contrle de gestion et stratgie, petit retour en arrire


Selon divers auteurs, la "refondation" du CG commence en 1985, date concomitante avec la
publication du best-seller de M. Porter qui propose notamment de recrer un lien fort entre les
mesures de performance et l'intention stratgique, lien qui passe par le concept de "chane de
valeur". la mme poque, le CG existant sera vivement critiqu de lintrieur : H.T. Johnson
& R.S. Kaplan (1987) vont ainsi parler de la pertinence perdue (relevance lost) de la
comptabilit de gestion. Il y a donc dans ces annes-l une demande explicite pour une
renaissance de la discipline via le renouvellement de loutillage classique. Un certain nombre
de dmarches aujourd'hui clbres s'inscrivent dans cette ambition : le Target Costing,
l'Activity Based Costing (ABC), les outils de gestion de la qualit, les tableaux de bord
stratgiques, lEconomic Value Added S'appuyant gnralement sur des concepts de
transversalit et dintgration, ces outils connatront un franc succs au sein des entreprises, et
occuperont une place importante dans les ouvrages portant sur le "contrle de gestion
stratgique". Par ailleurs, la reprsentation des firmes sous forme de portefeuilles d'activits
(Domaines d'Activits Stratgiques) conduit modliser les systmes d'information dans une
optique de consolidation non statutaire. Le projet sous-jacent est de dvelopper un "contrle
de gestion intgr" qui s'appuierait sur des bases de donnes diversifies dans lesquelles les
dcideurs stratges puiseraient des Key Performance Indicators de leur choix. Les ERP
(Enterprise Ressources Planning ou Progiciels de Gestion Intgrs) favorisent l'aboutissement
dun tel projet, surtout lorsquils sont accompagns de solutions de Business Intelligence
permettant de visualiser simultanment diverses dimensions de la performance. On pourra
constater en mme temps un glissement smantique qui conduit le CG traditionnel vers le
" pilotage de la performance ", dont le balanced scorecard serait loutil emblmatique.

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Toutefois, les observations quant la reprsentativit de tels concepts dans la pratique ne sont
pas forcment convaincantes. Alors mme que lon remet en cause jusqu la ncessit de
faire des budgets, les logiques les plus standardises hrites du taylorisme continuent de
sappliquer dans les firmes, sans forcment tre en lien avec la stratgie. On peut dailleurs
pointer un dcalage similaire au niveau des systmes dinformation de gestion : alors que
Vidal & Lacroux (2001) recensent une vingtaine de recherches srieuses rvlant le faible
poids des solutions informatiques dans les dcisions de nature stratgique (entre 1971 et
1999), il serait facile de montrer comment les argumentaires des diteurs et consultants
persistent dfendre le point de vue oppos d'une forte interaction entre les potentiels
apports par les solutions informatiques et la qualit des dcisions.
Notre question de recherche est directement issue de ces dcalages. On peut la rsumer ainsi :
alors que les systmes informatiques de contrle ont depuis plusieurs dcennies transform
les modalits de prise de dcisions oprationnelles, ils n'ont pas eu d'influence claire sur les
processus de prise de dcisions stratgiques. Pourtant, une mythologie arguant d'une telle
influence continue de peser sur les discours. Pour quelle(s) raison(s) ?
Notre propos sinscrit donc dans le droit fil dune remise en cause des modles traditionnels
de rationalit substantive. Nous ne rejoignons pas pour autant Sol, qui tend nier le rle des
systmes dinformation dans la dcision stratgique, en arguant du fait que celle-ci repose
davantage sur les conceptions des dirigeants sur ce quil est possible ou impossible
dentreprendre (Sol 2004). En quelque sorte, nous prsupposons un lien entre les systmes de
contrle et la prise de dcision stratgique, tout en pensant que la nature de ce lien est plus
complexe quil ny parat la lecture dune certaine littrature normative. vrai dire, une
synthse de la littrature existante conforte ce point de vue nuanc, tant on y trouve divers
points de vue. en croire Lord (1996), confort par Roslender & Hart (2003), la jonction de
ces domaines n'est pas ralise dans la pratique. Selon ces derniers, "la plupart des rpondants

5
sont positifs quant l'opportunit d'explorer la voie potentielle d'une meilleure interface entre
le contrle de gestion et le marketing" (p. 273, traduction personnelle). Si le CG stratgique se
doit bien dintgrer une telle orientation vers le march 1, il en resterait donc encore au niveau
des intentions. De rcents travaux confirment dailleurs la nature problmatique du CG ds
lors quil est confront des contextes dadaptation stratgique (Frow & al. 2005) ou de
relations inter-firmes (Dekker 2003).
Si lon tend le champ danalyse au-del du CG stricto sensu, les rfrences iconoclastes se
font bien plus nombreuses encore. Certaines sont clbres, comme Mintzberg, qui voquait
ds 1972, au travers du jeu de mots "The Myths of MIS", le rle des systmes dinformation
dans la prorogation de la "lgende" du dcideur rationnel (Mintzberg 1972). Selon le
chercheur canadien, qui a depuis ritr plusieurs avis similaires sur la question, le rle des
Management Information Systems dans la prise de dcision des dirigeants est survalu.
On peut mme tre port croire que, lorsque de nouvelles modes managriales lies la
stratgie apparaissent (la veille, la supply chain, le knowledge management), le CG en tant
quorgane est relativement peu impliqu. Le prsent article cherche comprendre la nature de
ces paradoxes au travers de rcits dacteurs non ngligeables : des dirigeants et top managers.
En ce qui concerne lappellation d " informatique dcisionnelle ", il convient ici de lentendre
au sens large, qui inclurait bien entendu les applications ddies de " business intelligence "
(SAS, Business Objects, Cognos), mais aussi les usages vocation dcisionnelle doutils
plus " gnralistes " (bureautique, ERP). En somme, nous dfinirons donc l'ID comme toute
application automatise ayant prtention aider les managers et dirigeants dans leurs prises de
dcisions, notamment en leur fournissant l'information ad hoc en lieu et temps voulus.

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2me partie : choix mthodologiques
La logique qui sous-tend notre travail de recherche est de nature plutt constructiviste.
La complexit conceptuelle de notre champ nous ayant sembl peu propice l'exploitation
quantitative de donnes peu standardisables, le recours l'abduction nous a paru appropri.
Rvle par C.S. Peirce (1878) qui la considrait comme la seule voie qui puisse conduire la
formulation d'ides nouvelles, cette logique est ainsi dfinie par G. Koenig : "L'abduction est
l'opration qui, n'appartenant pas la logique, permet d'chapper la perception chaotique
que l'on a du monde rel par un essai de conjecture sur les relations qu'entretiennent
effectivement les choses (). L'abduction consiste tirer de l'observation des conjectures
qu'il convient ensuite de tester et de discuter" (Koenig 1993, cit par David, 2000). Dans cette
logique, qui est ici la ntre, l'laboration d'hypothses pertinentes constituera dj un rsultat
en soi.
La mthodologie finalement retenue consiste s'appuyer sur des rcits de dcisions
stratgiques. L encore, nous avons eu le choix de diffrents modes de recueil de ces rcits.
videmment, la lecture d'interviews dans la presse, ou mme celle de livres crits par des
dirigeants, aurait pu se prter une analyse des contenus. Mais ce type de matriau a souvent
t re-scnaris, dulcor et encombr de considrations parasites. Les " tudes de cas "
proposes par les diteurs ou consultants consistent souvent en des success stories faisant peu
de cas de la pratique relle des dirigeants. Elles ne reprsentent donc pas un matriau
exploitable pour notre recherche.
Nous avons donc dcid d'interroger directement les intresss, savoir les dirigeants et top
managers. Pour viter une r-criture (de type story-telling) par ces derniers, ils ont t
interrogs " l'improviste ". Ainsi, nous n'avons jamais rvl au rpondant l'objet prcis de
l'interview. Au moment de la prise de rendez-vous, la proposition suivante a t
systmatiquement utilise :

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" Bonjour Monsieur (ou Madame) + prsentation ; dans le cadre d'une recherche en sciences
de gestion, je m'intresse des phnomnes encore mal connus, qui ncessitent d'interroger
des dirigeants d'entreprise et des top managers. ce titre, j'aimerais vous rencontrer durant
une petite heure pour m'entretenir avec vous de prise de dcision et de systmes
d'information. Quelles sont vos disponibilits ? Etc.".
L'objectif de chaque entretien sera d'inciter le rpondant raconter une dcision stratgique
rcente. Notre perspective est a-normative en ce sens qu'elle ne prsuppose en rien l'existence
d'un "orthofonctionnement" du processus dcisionnel. Nous nous intressons aux rcits par ce
qu'ils enseignent quant aux pratiques et aux reprsentations (travail dexploration), et non pas
en ce qu'ils permettraient de justifier une thorie ou une solution (travail de prconisation).
Notre tude exploratoire se voulant viter tout a priori, nous n'avons aucunement guid ou
censur le choix de rcit du rpondant. Il est noter qu'en dpit de la non prparation du rcit
par le dcideur2, aucun des interviews n'a rflchi plus d'une minute quant au choix de son
rcit. Une seule fois, un interview nous a demand de choisir entre deux dcisions. Nous
avons dclin la proposition, lui demandant de trancher en choisissant la dcision " la plus
stratgique (son) avis ". Mme lorsque la dcision raconte a pu nous paratre peu
stratgique, nous avons laiss le rcit se drouler. Nous n'avons donc pas forcment affaire
des rcits de cas stratgiques, mais plutt des dcisions que leurs auteurs ont considres
comme relevant de la stratgie. Outre le rcit, nous avons introduit quelques questions
fermes relatives la nature stratgique dune dcision, au potentiel peru du systme
d'information de l'entreprise, au mode de dcision (individuel / collgial), ou encore aux
phases du processus dcisionnel. Cette dernire revt une importance particulire puisquelle
permet de resituer les pratiques et outils voqus en dehors du contexte spcifique du rcit.
LAnnexe A prsente le guide dentretien. L'on remarquera que nous y voquons les " types
d'information " dans une premire phase, et les " systmes informatiques " dans la seconde

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phase de l'entretien. Ce choix vient de notre volont de centrer la discussion informelle sur
l'usage de donnes informatises, alors que le rcit proprement dit a vocation inclure tout
type d'information. L'entretien prend donc une forme d'entonnoir : le rpondant est d'abord
conduit raconter une histoire de son choix, avant d'tre questionn quant ses perceptions
des liens entre le processus de dcision et l'informatique. Quelques questions ont t
introduites dans le but de relancer la discussion, d'inciter le dirigeant rflchir plus avant,
quitte contredire ses premiers constats. tant susceptibles de prsenter un intrt statistique
lors de la phase de dpouillement, les rponses obtenues ces questions ont t
soigneusement notes.
Le processus de prospection des dirigeants et managers a relev davantage de l'opportunit
que de la slection. Dailleurs, notre analyse n'ayant vocation s'intresser, ni une
population reprsentative, ni des contingences, il nous importait de garantir une diversit des
rpondants. Pour ce faire, nous avons profit d'occasions lies nos activits
professionnelles : tutorat d'tudiants stagiaires, membres de jurys, base de donnes
personnelle... l'inverse, nous avons vit de profiter d'occasions qui auraient favoris la
"consanguinit" : salons professionnels, annuaires des anciens, clients et partenaires etc.
L'interview proprement dite se droulait de faon semi-directive. Les deux questions
liminaires ont pour rle, entre autres, de poser le dbat autour des deux seuls concepts que
l'intervieweur s'autorise voquer : la dcision stratgique, les systmes d'information. Ds
lors que notre recherche porte sur le poids du CG et/ou de l'ID dans le processus de prise de
dcision stratgique, il n'est videmment pas question de suggrer ces concepts. Il en est de
mme au niveau des outils : lorsque des mots comme "tableau de bord", "prix de revient" ou
"veille concurrentielle" sont prononcs, ils le sont toujours l'initiative du rpondant. Pour les
mmes raisons, nous n'avons pas pos, a fortiori, de question portant sur l'usage de solutions

9
managriales (de type ABC/ABM, scorecards, TQM etc.), ce qui pourtant tait tentant lorsque
le rpondant affirmait, par exemple, avoir repr des produits non rentables.
En revanche, en fin d'entretien ( moins que la rponse n'ait t apporte auparavant), nous
avons questionn notre interlocuteur quant aux systmes informatiques existants dans son
entreprise. Nous pouvions alors reprer des applications existantes qui ne seraient pas
utilises, une opinion personnelle, ou prendre une perspective plus large que celle du rcit
spcifique.
Lannexe B prsente la synthse recodifie des seize entretiens, dont le contenu exhaustif ne
peut tre prsent ici, faute de place.3

3me partie : le dpouillement


Bien que la collecte des entretiens ait t effectue en trois temps, nous allons en restituer la
synthse dune seule traite. Quelques observations "primaires" ont pu tre faites bien avant le
dpouillement systmatique :

Il n'y a pas de consensus quant la dfinition de ce qu'est une "dcision stratgique":


seuls deux dirigeants (le 6 et le 12) ont donn la mme grille en rponse la premire
question de notre entretien.

Dans plusieurs cas de figure, le choix semble prexister la recherche d'informations.


Si le CG et lID ont effectivement une place significative dans les rcits, lon en
trouve pas moins des opinions pour le moins sceptiques en fin dentretien : "Je ne
pense pas que cela change concrtement la nature des choix stratgiques. Plus
gnralement, les chiffres ne se substituent pas entirement l'intuition" (n 8)... "()
je ne pense pas que les dcisions stratgiques relvent des systmes d'information, si
ce n'est pour se faire peur" (n 16). Peu de rpondants ont crdit les SI de gestion
d'un rle crucial dans le processus de dcision stratgique. Le rcit n 5 fait ici

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exception, prsentant une tlologie "en ngatif" : "Auparavant, les frais gnraux
taient mal identifis, et (volontairement peut-tre), nous sous-estimions le cot de ces
produits". Le caractre "tabou" de la dcision d'ablation de la branche historique
provoquait l'aveuglement des dirigeants. Il aura fallu l'objectivation, au travers du
nouvel outil ERP, des donnes analytiques, pour enclencher le processus. En rendant
l'objectif visible, on l'aura considr atteignable. Il est intressant de noter, d'une part
que les exemples cits ici font tous allusion au CG, et d'autre part que ce rcit est le
seul o la sophistication du SI ait permis d'inverser le cours de l'histoire.

Quant aux processus de prise de dcision raconts, ils sont gnralement longs
(plusieurs mois) et impliquent presque toujours plusieurs acteurs, voire plusieurs
partenaires.

Pour aller plus loin, il a fallu codifier des variables. Ce processus de codification a emprunt
un cheminement empirique. Nous avons constitu au dpart un modle trois axes, reprsent
en figure 1 :

Le premier, qui va du bas vers le haut (bottom up), est li au projet d'alimentation des
dcideurs en information, via un CG automatis dans les SI. Cet axe est dominant dans
les discours normatifs des diteurs et consultants spcialiss. Il a pourtant t montr
que le travail du dirigeant, fragment et domin par les relations verbales, ne relevait
que trs peu de l'analyse de donnes formalises dans les tableaux chiffrs. Fallery
voque le "mythe d'un dcideur 'planificateur' et la ralit d'un leader 'marionnette'
dans un flot de processus qui lui chappent" (Fallery 2001, p. 82-83).

Le second axe vient d'en haut (top down), et considre les systmes de contrle en tant
que relais des dcisions stratgiques. Il implique une conception plus complexe de la
notion mme de dcision. Toujours selon Fallery, le lien entre dcision et information

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existe bien, mais "c'est donc un lien riche, un lien problmatique, un lien ambigu,
puisqu'il est finalement un vrai jeu social" (op. cit. p. 87).

Le troisime axe est horizontal. Il traduit la fois l'apptence rcente du CG pour des
mthodes extraverties comme le benchmarking, et la capacit des SI se dvelopper
par del les murs de l'entit. Si l'on veut bien admettre que les dterminants de la
stratgie (les facteurs cls de succs) impliquent les processus amont et aval, le CG
stratgique et intgr se devra de couvrir galement cette dimension transversale.

Le travail du "dcideur" est, a minima 4, imbriqu entre ces trois axes. Nous empruntons ici
l'expression de "marionnette" chre Fallery, non pas dans un sens pjoratif, mais pour
traduire la complexit du processus dcisionnel qui s'impose au dirigeant. Le paradigme de la
rationalit substantive (le dcideur rationnel inform par un systme bottom up) continue de
dominer les discours de communication des vendeurs de "solutions dcisionnelles". Mais on
voit poindre, dans la littrature acadmique comme dans la rhtorique normative des
consultants, les thmatiques de la dclinaison et de la transversalit.
Cette typologie a t soumise deux relecteurs des entretiens autres que lauteur. Il leur a t
demand de reclasser chaque entretien dans lune des quatre catgories inities par cette
modlisation. Larbitrage a abouti la segmentation prsente en figure 2.
Figure 1 CG et ID : les trois axes de l'intgration
Dirigeant
leader

Dclinaison,
cascade,
alignement

Dirigeant
dcideur

T
o
p
do
w
n

Dirigeant
marionnette

B
o
t
t
o
m
u
p

Partenariat, transversalit,
chane de valeur

Inter organisationnel

Consolidation,
reporting

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Fig. 2 Les rcits classs en fonction de la variable Modle (voir fig. 1)
Modalits
N de rcits

Leader
7
8
11 16

Dcideur
1
4
5

Inter
2
14
15

Marionnette
3
6
9
10 12 13

La seconde variable constitue est centrale dans notre propos : elle tient compte des
reprsentativits respectives de lID et du CG dans les entretiens. Nous avons vu et c'est
peut-tre l une des limites de notre guide d'entretien que la notion d'"informatique dite
dcisionnelle" tait utilise au cours de l'entretien. Il s'agit donc d'un item suggr, alors que
le CG n'a videmment jamais t cit par l'intervieweur. Nous ne saurions donc les mettre sur
un pied d'galit en termes de comptage des occurrences. Malgr tout, l'expression contrle
de gestion est reprise par quatre rpondants, alors que celle d'informatique dcisionnelle n'est
jamais reprise en tant que telle. Ce constat purement lexical ne signifie probablement rien
d'autre qu'un enracinement significatif du CG dans les reprsentations des dirigeants, alors
que le concept d'ID est peut-tre moins prsent dans le vocabulaire.
Les quatre entretiens qui citent le CG en tant que tel (n 1, 4, 11 & 12) le font en lien avec le
rcit. Dans les cas n 1 & 4, le CG participe la phase initiale de la dcision (que nous avons
appele en annexe 2 la phase d'"intelligence")5, alors que dans les cas n 11 et 12, il concerne
plutt la phase de Design ("mise en forme", "confirmation par une tude ad hoc"). D'autres
entretiens voquent le CG, mme si le terme n'a pas t cit : les n 6 & 7 ("contrle des
rsultats", "outils de suivi et de contrle", "outil de contrle qui nous permet de connatre les
prix de revient, la productivit" etc.). Dans ces deux cas cependant, le CG n'est pas
directement concern par le rcit. Il y a par ailleurs trois entretiens qui voquent le contrleur
de gestion : le n 3, le n 6 et le n 11. Dans le premier cas, le contrleur est impliqu dans
une phase assez amont de "simulation", dans les deux autres il est engag dans des activits
d'audit, de reporting de consolidation, de " chiffrage du projet ". Enfin, la pratique de

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controlling est galement voque lors de l'entretien n 5, mais en toute fin d'entretien, hors
du rcit.
Il y a donc une prsence spontane de la notion de CG, le plus souvent en lien avec le rcit de
la dcision.
Il n'en est pas de mme avec l'ID. Si on entend cette expression dans un sens strict, elle n'est
quasiment jamais voque. Dans une acception plus largie on pourra certes intgrer toute une
panoplie d'outils cits : les bases de donnes, les ERP, Excel, Access, Lotus Notes, SAGE etc.
Le plus souvent toutefois ces outils ont t voqus suite des relances. Il y a malgr tout
plusieurs cas o le support informatique a clairement t utilis, y compris dans les phases
initiales de la dcision :

Le rcit n 1 qui parle de "base de donnes prconue" et d'un "systme dvelopp


en interne sur AS 400".

Le rcit n 3 s'est inspir d'une "base ERP JDEdwards" et d'Excel pour les
extractions.

Le rcit n 4 a dmarr partir d'"informations commerciales quotidiennes", dont


on apprendra en fin d'entretien qu'elles sont issues d'un "gros outil corporate".

La dcision n 5 a vu le jour grce au passage SAP.

Le rcit n 8 fait tat de simulations avec Excel, dans une phase plutt postdcisionnelle.

Dans le rcit n 10, un tableau de bord Excel a mis le dirigeant en alerte quant la
non ralisation des objectifs.

Le cas n 12 voque des extractions Excel de donnes CRM et comptables.

Le cas n 13 s'est appuy sur un reporting Excel / SAP.

Le rcit n 16 fait rfrence Excel pour la simulation budgtaire et au web pour la


veille concurrentielle.

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Il y a donc neuf cas qui font mention de l'ID dans un sens large, et huit qui font mention de
#contrle. partir de l, nous pouvons constituer un groupe pilote de rcits qui contient la
fois la mention l'ID et au CG. La figure 3 illustre la formation de ce groupe de rcits.
Fig. 3 - Les rcits classs en fonction de la variable CGID
Modalits
N de rcits

CG + ID
1 3 4
5 12

ID
8
13

10
16

CG
7 11

Ngatif
2
9
14 15

Le "groupe-pilote" est donc constitu des rcits suivants : les n 1, 3, 4, 5 & 12. Visiblement,
ce groupe prsente deux caractristiques intressantes si on le relie au tableau synoptique des
entretiens (par caractristiques) en figure 4.
Fig. 4 Rpartition des rpondants en fonction de trois facteurs

Industrie
Services
Commerce

Secteur
N

10
6
0

62,5
37,5
0

TAILLE
N
100 sal.
[100 ; 1000]
> 1 000 sal.

6
6
4

FONCTION
N

%
37,5
37,5
25

Dir. gnral
Dir. filiale
Manager

12
2
2

%
75
12,5
12,5

Aucun de ces rcits ne concerne une petite structure. Le secteur industriel est trs
bien reprsent (4 sur 5) ;

Aucun de ces rcits ne traduit une dcision offensive6.

En figure 3, le groupe Ngatif, qui recense ici les quatre entretiens nayant voqu ni le CG ni
lID, peut ainsi tre considr comme loppos du groupe-pilote CGID. En tant que tel, on
peut sattendre ce quil incarne une opposition significative ce niveau, qui devrait tre
traduite graphiquement par l'une ou l'autre Analyse Factorielle de Correspondances 7. Sans
grande surprise, on constate que ce groupe Ngatif est exclusivement compos de petites
structures de services Ce qui tendrait confirmer un rle systmatique de lID ou du CG
dans les dcisions stratgiques, ds lors quon se trouve dans une firme de taille significative,
a fortiori dans un contexte industriel.

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Afin de tester lexistence dune telle opposition, une variable Veille trois modalits sera
introduite. Elle sarticule autour des thmes et mthodes pralablement identifis comme
relativement significatifs : veille, concurrence, march, tude de march, client, commercial,
marketing. Nous avons fait ce niveau quelques arbitrages mthodologiques que nous nous
devons d'expliciter ici :

Les items march et client ont t limins. Ils reprsentaient un nombre trop
important d'occurrences, y compris dans des entretiens o ils n'ont qu'une
signification subsidiaire. Il semblerait d'ailleurs qu'ils aient une forte proximit avec
les autres termes retenus.

Dans tous les cas, nous n'avons retenu que les occurrences lies au rcit proprement
dit. Par exemple, le concept de veille est positivement voqu dans l'entretien n 4.
Nous ne l'avons pas retenu pour autant, le "systme de veille concurrentielle" en
question tant l'tat de projet et, ne serait-ce qu' ce titre, n'ayant pas contribu au
processus dcisionnel voqu.

Il restait donc cinq lments linguistiques : veille, #concurrence, tude(s) de march,


#commercial, marketing. Dans le but de constituer trois groupes homognes, le choix
de deux rfrences au moins nous paraissait judicieux.

Le tableau en figure 5 rsume cette slection de rcits.


Fig. 5 La slection des rfrences en opposition suppose au "groupe-pilote"
N de rcits
Veille
Concurrence
tude de
march
Commercial
Marketing

5
4
3

9
5
5

16
10
10

16
13

4
8

10
13

13

15

16

Il y a ainsi cinq rcits qui contiennent au moins deux de ces termes : le n 4 (deux citations),
le n 5 (trois citations), le n 10 (trois citations), le n 13 (trois citations), le n 16 (trois

16
citations). Nous obtenons ainsi un groupe de rcits dont on peut penser qu'il a sa propre
homognit et qu' ce titre il peut tre compar au "groupe pilote" ainsi qu'au "groupe
ngatif". Nous lappellerons Veille +. Les rcits n 3, 8, 9 & 15 nobtenant quune seule
occurrence en figure 4, ils occuperont une position mdiane codifie par Veille =. Les rcits
ne faisant rfrence aucun des items tests sont classs en tant que Veille -. La figure 6
rcapitule la segmentation de la variable Veille.
Fig. 6 - Les rcits classs en fonction de la variable Veille
Modalits
N de rcits

Veille +
Veille =
Veille 4 5 10 13
3 8 9 15
1 2 6 7 8
16
11 12 14
Enfin, les deux dernires variables constitues sont issues dune segmentation inspire par la
figure 4. La variable Taille est une partition effectue de manire certes arbitraire sur la
base des seuils de 100 et de 1000 salaris. Nous obtenons ainsi le tableau en figure 7.
Fig. 7 - Les rcits classs en fonction de la variable Taille
Modalits
N de rcits

Petite
Moyenne
Grande
2 9 10
3
5
6
1
4
14 15 16
7 12 13
8
11
Les entretiens ont enfin t classs selon la nature de la dcision raconte. Lauteur sest
entour des deux relecteurs pour codifier cette variable trois modalits, selon que la dcision
soit de nature offensive ou dfensive, une modalit intermdiaire (appele Neutre) regroupant
les rcits contenant les deux dimensions. On obtient ainsi la variable Type de dcision
rsume par le tableau en figure 10.
Fig. 8 - Les rcits classs en fonction de la variable Type dcision
Modalits
N de rcits

Offensive
8 9 16

Neutre
2 3 6
10 12 14

Dfensive
5
11
13
15

Les Analyses factorielles de correspondance (AFC) ont t menes par ttonnements


successifs, en croisant tout dabord les variables deux deux. Notre codage ayant prcisment
constitu des valeurs nominales, le logiciel va classer les donnes en calculant les Chi2 8. La

17
reprsentation graphique d'un espace vectoriel n dimensions n'tant pas possible ds lors que
n > 2, le logiciel slectionnera les trois vecteurs qui prsentent les valeurs propres les plus
leves. Nous prsenterons les graphiques en deux axes : celui qui concentre le plus d'inertie
apparatra en abscisse, le second en ordonne.
Nous avions, lors de la saisie des donnes dans Sphinx Lexica , test l'existence d'ventuelles
liaisons entre des variables brutes, c'est--dire sans codification. Les AFC ainsi lances
n'avaient montr aucune dpendance significative. Qui plus est, les graphiques taient
illisibles, surchargs par un trop grand nombre d'items.
Notre stratgie de recherche demeurant avant tout exploratoire, nous n'avons pas d'hypothse
prcise quant d'ventuelles dpendances. Nous avons malgr tout quelques sensibilits
tayes par nos dpouillements empiriques, et qui vont donc guider nos choix d'analyses.
La premire de ces analyses, prsente en figure 9, a consist croiser les dimensions CGID
et Veille. Le Chi 2 est de 10,53 (ddl = 3) ce qui est intressant sans tre probant. Ce graphique
confirme une intuition de premire lecture qui nous a prcisment conduits vers le codage de
ces variables. L'axe principal (horizontal) part d'un segment ID / Veille + un segment CG /
Veille -. Le groupe pilote tient une position centrale. Cette abscisse semble traduire une
tendance de l'ordre de l'"intensit ID", allant du tout ID au sans ID, ou du non CG au tout CG.
Ce dernier semble associ la non pratique de veille, dont il faut rappeler la signification
largie dans notre codification : une orientation "clients". En clair, les rcits qui parlent de CG
sans voquer l'ID ne mentionnent pas la dimension commerciale. On risque donc de retrouver
plus loin une opposition entre le CG et la modalit Inter, piste qui nous conduit croiser les
variables CGID et Modle (voir figure 10).

Fig. 9 Analyse croise des variables CGID / Veille

18
Veille=

Axe 1 (77.6%)

Axe 2 (22.4%)
Groupe ngatif

Groupe ID
VeilleVeille+
Groupe ID+CG
Groupe CG

Fig. 10 Analyse croise des variables CGID / Modle


Axe 2 (44.6%)

Leader
Groupe CG

Groupe ID
Marionnette

Inter

Axe 1 (54.3%)

Groupe ngatif

Groupe ID+CG

Dcideur

Le test de significativit est positif (Chi2 = 21,29, dll = 9). La dpendance peut tre un effet
pervers li nos modalits de codage des variables Auquel cas ce graphique confirmerait a
minima la validit de notre modle. La modalit Marionnette occupe bien une position
centrale, alors qu'Inter est associ au groupe Ngatif, et que le groupe "pilote" est proche du
type Dcideur. Il y aurait donc une tendance l'vitement de mcanismes structurs comme le
CG et l'ID lorsque la dimension interorganisationnelle de la dcision est marque.

19
Comme il n'y a pas de relation significative entre Veille et Modle (Chi2 = 3,82 ; ddl = 6), on
peut tre tent de tester directement les dpendances entre les trois variables. Cette analyse
des correspondances multiples est prsente en figure 11.
Ces deux axes reprsentent 16,6 % de la variance totale. Ils sont difficiles interprter. Il y a
nanmoins des associations qui rejoignent nos questions de recherche :

Le recours simultan l'ID et au CG est proche de la posture de dcideur.

Les contextes transversaux (Inter) se dispensent d'ID comme de CG, sans pour autant
montrer de proximit avec Veille +.

Le recours au CG est associ au rle de leader.


Fig. 11 AFC multiples CGID / Veille / Modle
Axe 2 (7.5%)

Leader

Groupe CG

Groupe ID

VeilleMarionnette
Axe 1 (9.1%)
Veille+

Groupe ID+CG

Veille=

Groupe ngatif
Inter

Dcideur

Il n'y a pas de dpendance entre les variables Type de dcision et CGID (Chi2 = 3,29 ; ddl =
6). En revanche, le type de dcision montre une relation quelque peu significative avec la
variable Modle, ce qui peut suggrer un biais entre nos deux modlisations : la posture du
leader serait associe un contexte offensif, alors que le dcideur est davantage imagin dans

20
un registre dfensif. Du coup, comme le montre la carte factorielle en figure 12 (Chi2 =
10,24 ; ddl = 6), les rcits classs en catgorie Neutre qui sont peut-tre les plus complexes
rejoignent "naturellement" la posture de la marionnette et le contexte interorganisationnel.
Fig. 12 AFC Type de dcision / Modle
Axe 2 (22.6%)

Marionnette

neutre

offensif
Inter

Leader
Axe 1 (77.4%)

dfensif
Dcideur

Les variables Taille et SI ont t testes en croisement avec d'autres modles. Elles ne
prsentent de dpendances significatives dans aucun cas.
On peut donc conclure de ces analyses factorielles :

Que la taille de l'chantillon est insuffisante pour valider des dpendances effectives.

Que certaines liaisons apparaissent malgr tout, fournissant des pistes pour des
investigations spcifiques.

Que certaines de ces liaisons l'opposition Veille / CG, les liaisons Ngatif / Inter et
Leader / CG sont intressantes en termes d'interprtation.

Nous allons donc complter cette analyse qualitative par une recherche lexicale des
spcificits. La mesure des spcificits lexicales a t dfinie par le linguiste C. Muller (1979)
comme la comparaison entre une frquence thorique d'quiprobabilit de l'apparition d'un
mot et sa frquence effective dans un corpus donn. La mesure de cette comparaison peut

21
aussi se faire en accompagnement de l'analyse des intensits lexicales qui traduisent le "poids"
d'un thme lexical par rapport la totalit des thmes d'un corpus. Notre dmarche va
explorer une voie intermdiaire, en s'intressant essentiellement une relecture du lexique
global au travers de la variable CGID.
Fig. 13 Tableau lexical crois avec la variable CGID
MOTS /
CAT
#dcision
#information
#client
#systme
#stratgie
#donne
faire
#march
#activit
#utilisateur
#ERP
trs
#produire
#entreprise
#cots
#importance
mme
#commercial
fait
#connais
#dcid
tait
#finance
#gnral
gestion
#international
#premier
#besoin
tre
#travail
#analyse
ans
mois
#service
#concurrence
#contrle
#permet
#Excel
ailleurs
#mtier
prendre
prise
#projet

ID+CG

ID

CG

Ngatif

TOTAL

34
29
6
26
13
21
13
8
9
12
14
5
2
4
18
9
5
4
1
3
6
6
5
8
8
4
6
1
4
7
12
9
7
2
8
8
6
9
5
11
2
5
3

32
32
19
7
14
8
11
13
8
9
4
11
18
8
5
6
6
11
9
4
7
11
5
5
1
9
8
8
5
6
2
1
7
11
7
1
6
4
4
2
6
3
5

29
14
9
11
10
7
2
5
3
3
10
6
1
3
3
3
5
3
3
5
6
0
8
4
6
2
5
5
4
0
2
3
0
0
0
8
4
2
2
3
5
6
8

25
29
21
10
8
5
6
6
12
6
1
6
7
12
0
6
7
4
9
9
2
4
3
4
6
6
2
6
7
7
3
6
5
6
3
1
2
2
6
1
4
3
1

120
104
55
54
45
41
32
32
32
30
29
28
28
27
26
24
23
22
22
21
21
21
21
21
21
21
21
20
20
20
19
19
19
19
18
18
18
17
17
17
17
17
17

22
Notre processus de mesure a ncessit une nouvelle pratique de regroupements. Cette fois-ci
le travail fut plus fastidieux, le logiciel notre disposition ne permettant pas de constituer des
regroupements autrement que par racines9. Certains groupes ont donc t (re)constitus
manuellement, aprs impression de la liste des occurrences.
Nous avons ici procd en deux temps. La figure 13 prsente le "tableau lexical crois" en
utilisant la variable CGID. Les items sont les groupes lexicaux l'tat brut, sans prise en
compte de spcificit.
La lecture de ce tableau met en vidence quelques effets remarquables. Ainsi, on s'aperoit
par exemple que l'item #client est bien plus prsent dans les groupes de rcits ID et Ngatif,
qui sont prcisment ceux o le CG est absent. Les rfrences au #commercial ou

la

#concurrence ont une position similaire. l'inverse, des items comme #ERP ou #finance
semblent plus prsents lorsque le CG est voqu.
Un tel tableau brut est toutefois insuffisant en ce qu'il ne rend pas compte des spcificits
lexicales des quatre groupes. Une stratgie de spcification outrance pourrait consister ne
reprendre que les items exclusifs d'une catgorie. Cela ferait ressortir l'lment linguistique
aciers comme tant le plus spcifique, ayant t cit cinq fois dans un seul rcit (le n 14).
Fig. 14 Lexique le plus frquent par modalit de la variable CGID
CG + ID

ID
#Cot
18 #Production
#ERP
14 Dpartement
#Analyse
12 Part
#Excel
9 #tudes
#Contrle
8
#Effectif
7
Cela aurait donc peu de pertinence de

CG

Ngatif
18 #ERP
10 #Commande
10
10 #Filiale
9 #Difficile
8
8 #Finance
9 #Produits
7
7 #Contrle
8 #Presse
7
#Projet
8
#Dveloppement 7
notre point de vue. Une stratgie intermdiaire

consisterait slectionner un seuil de spcificit positive 10 de 2, qui liminerait d'emble les


items dont la spcificit est faible. Nous avons opr ainsi pour le tableau en figure 14, o
nous avons repris pour chaque modalit de la variable les items spcifiques. Nous avons
prsent un corpus rduit, d'autant plus que nous l'avons limit aux items qui prsentaient au

23
moins un score de sept dans une catgorie. On s'aperoit facilement que le groupe-pilote se
caractrise par un vocabulaire gestionnaire la fois riche et traditionnel, qui combine des
outils et des concepts emblmatiques des sciences de gestion. Le groupe CG est dans un
registre proche, alors que les deux autres modalits sont davantage orientes vers un
vocabulaire oprationnel. On aurait donc d'une part un ple "bureaucratique" qui se distingue
par un vocabulaire attitr, et d'autre part un ple oprationnel qui voque des problmatiques
plus prosaques.
Toutefois, la vraie mesure des spcificits lexicales devrait nous conduire classer les items
non pas dans leur ordre d'occurrence, mais selon leur indice de spcificit. Le logiciel permet
cela, en slectionnant autant les spcificits positives que ngatives. C'est ce qui a t fait
pour produire le tableau en Annexe C, qui montre la fois les lments linguistiques surpreprsents (marqus d'un signe +) et sous-reprsents (marqus d'un signe - ). Nous avons
ici choisi un Chi2 de 3 pour slectionner les items, ce qui est un indice de spcificit lev,
tel point qu'il limine un item comme #cots en positif (pour CGID) comme en ngatif (pour
le groupe ngatif o il reprsente zro occurrence). Les items prcds d'un astrisque ont une
spcificit infinie, ne ressortant que dans une modalit de la variable. Le classement des items
se fait par ordre dcroissant de spcificit, les items < 3 ayant t limins du classement des
spcificits positives.
L'observation de ce tableau conforte ce que l'on avait pressenti plus haut. On y remarque aussi
que le vocabulaire spcifique des groupes CG et Ngatif semble plus riche que celui utilis
par les deux autres groupes. Le groupe CG recourt des concepts caractristiques du
management divisionnel tel que le modle Sloan-Brown l'a dessin : consolidation, manager,
filiale, capacit On y retrouve aussi des traces d'une partition spatiale (pays) ou temporelle
(phase, tape). Le groupe Ngatif emprunte un dictionnaire plus diversifi, qui renvoie aux

24
spcificits "mtier" des interlocuteurs, et o le jargon managrial (objectif, chiffrage,
processus) est sous-reprsent.
La nature de notre corpus linguistique ne nous permet cependant pas d'explorer plus avant
cette piste des spcificits lexicales. Une analyse de contenu plus pousse ncessiterait en
effet un dcoupage thmatique qui risquerait d'aboutir la tautologie (nos variables ayant
elles-mmes t codifies de faon thmatique).
En revanche, la mise en vidence de spcificits lexicales peut se diriger vers la cartographie
d'associations lexicales, telles que les proposent Moscarola & al. (2002). Nous avons dcid
de constituer un dictionnaire restreint de termes afin de faciliter la lecture du graphique 11. La
figure 17 rend compte de cet espace lexical sous la forme de deux axes qui reprsentent 88,7
% de l'information traite.
Fig. 17 Associations lexicales croises avec la variable CGID
Axe 2 (26.4%)
Groupe CG
#reporting
#contrle

#finance

#ERP
#client

#simulation

Groupe ngatif

Axe 1 (64.2%)
#march

#commercial
Groupe ID

Groupe ID+CG
#Excel

#compta

#cot
#concurrence

L'axe horizontal traduit quelque chose qui pourrait relever de l'ordre d'une chelle d'"intensit
inverse" en termes de SI. L'axe vertical traduirait plutt une progression de l'externe vers
l'interne. Dans ce cas, le CG serait bien associ une forte intensit des SI et une
"internalit" marque. tout le moins, il est bien davantage associ des concepts financiers

25
qu' des concepts commerciaux, vis--vis desquels il est en nette opposition. Ce graphique fait
office de conclusion cette analyse lexicale, rappelant par exemple les associations ID+GG et
#cot, Groupe Ngatif et #client, le rle central de la #simulation etc.

Conclusions
Il appert en premier lieu que la pratique dcisionnelle des dirigeants, telle qu'elle est raconte,
fait tat de processus longs et impliquant plusieurs acteurs. Le cas du dcideur
plnipotentiaire qui consulterait sa base de donnes pour arrter des choix stratgiques en solo
parat donc tre un cas d'cole bien rare dans la pratique.
Les principales conclusions de notre analyse lexicale vont dans le sens dune reconnaissance
dun rle significatif du CG et de lID dans les dcisions stratgiques. Il sagit la fois de
prciser et de nuancer ce constat :

En ce qui concerne le CG, on le retrouve associ un outillage classique (cots,


reporting,), financier et plutt introverti. Il semblerait en effet quil soit davantage
voqu dans des contextes internes que dans une logique interorganisationnelle.

En ce qui concerne lID, il convient dentendre le concept au sens large. Les outils les
plus cits sont de nature bureautique (Excel notamment) ou de type ERP (SAP
notamment). Ce recours a lieu dans des conditions diverses, autant en termes de
pratiques (simulations, prvisions, surveillance, justification, argumentation) quen
termes chronologiques (les phases de la dcision).

En ce qui concerne les mthodes censes incarner la fusion CG / ID (tableaux de bord


stratgiques, ABC / ABM, strategic management accounting, outils ddis la
business intelligence), ils ne sont pas voqus en tant que tels.

Ces conclusions rejoignent une certaine littrature interprtative et critique, qui a dj montr
sous divers angles que la relation du " dcideur " avec loutil " systme dinformation " est

26
plus complexe quil ny parat. Il a t montr, entre autres par Callon (1992), que
l'appropriation des outils par les utilisateurs empruntait des voies diverses selon les contextes
et les styles d'usage, voies qui parfois peuvent s'loigner nettement des prsupposs qui ont
sous-tendu la conception de ces outils. Cela est vrai aussi pour les SI ; nous aurions pu
observer si nous en avions eu la place comment certains rpondants du "groupe-pilote"
reconnaissaient avoir utilis l'information dans une voie dtourne.
Notre recherche empirique tend donc confirmer le caractre complexe de ces liens entre
prise de dcision stratgique et recueil d'information. linstar dun Sol, l'amricain Carr
conteste l'apport de l'informatique en tant qu'avantage comptitif dans un article remarqu
dans la Harvard Business Review (Carr 2003). On pourrait citer d'autres exemples d'un tel
courant de dfiance ou doit-on parler de dmystification ? l'gard du potentiel de
"cration de valeur" par le dveloppement des ressources informatiques. l'inverse, une
littrature normative subsiste, prnant de nouvelles solutions intgres Le march de l'ID
dans son sens strict semble se dvelopper encore, en croire la sant affiche par ses
principaux acteurs. Ce paradoxe est l'origine de notre questionnement. Notre travail
confirme l'existence de ce paradoxe, y compris dans les dires des personnes interroges qui
font parfois la preuve simultane d'une grande dfiance et d'une grande confiance dans les
outils informatiques. Hlas, notre analyse du corpus ne nous permet pas de valider une
rponse la question du pourquoi d'un tel paradoxe. Une piste de prolongement serait de
s'intresser aux pratiques des diteurs et consultants qui diffusent ces solutions, et dont
l'habilet commerciale n'est srement pas pour rien dans le phnomne. Une autre piste
proche de la prcdente consisterait poser l'hypothse d'une institutionnalisation des
pratiques telle que l'ont thorise, entre autres, Di Maggio & Powell (1983).
videmment, une telle recherche hritait de faon inluctable dun certain nombre de limites
inhrentes aux dmarches abductives : la reprsentativit douteuse, les biais dans la conduite

27
dentretien, la taille et la nature du corpus lexical etc. Il y a dans notre cas une limite plus
proccupante encore, qui conditionne l'ensemble de la dmarche. Nous avons travaill sur des
reprsentations exprimes par les discours des dirigeants et managers sans avoir les
moyens de contrler les liens entre ces reprsentations et les pratiques.
Cest peut-tre l que rsident les prolongements potentiels de ce travail. Il serait possible de
confronter les reprsentations des dirigeants, soit avec leurs pairs ou leurs collaborateurs,
avec leurs interlocuteurs typiques que sont les consultants ou autres prestataires informatiques
("intgrateurs"). Notre mthode de recueil des entretiens se prterait cela : le dirigeant serait
interrog dans des conditions similaires, puis un partenaire dans le processus dcisionnel
racont serait interrog son tour. Nonobstant les difficults d'organisation d'une telle
recherche de terrain, le chercheur aurait ainsi l'occasion de comparer les corpus linguistiques,
les thmes de prdilection etc.
Une exploitation plus extensive de la dmarche est une autre potentialit. Lobjectif serait
alors de pousser plus avant la mthodologie, afin de pouvoir en extraire des conclusions plus
riches en termes de contingences ou danalyse longitudinale.

28

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29
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situation structure l'intermdiation en situation complexe", Systmes d'information et
management, n 3 vol. 5, pp. 51-70.

30

Annexe A : le guide d'entretien


Pour chaque proposition, veuillez cocher V pour Vrai, F pour faux, rien si vous avez un doute.
Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ?
Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise
Dcider d'un plan de licenciement conomique
Drfrencer un fournisseur important
Allouer les budgets des services administratifs
Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre


systme d'information ?
Le cot de revient des produits et services de l'entreprise
Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents
Le niveau de vos stocks
La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services
L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes

Citez-nous une dcision de nature stratgique que vous avez prise rcemment.

Pouvez-vous raconter les principales tapes qui ont conduit cette dcision ?

quels types d'information avez-vous eu recours (vous-mme et vos collaborateurs),


et quel moment du processus de formation de la dcision ?

Parmi les informations ainsi utilises, quelle est la part issue des systmes
informatiques de votre organisation ?

Prcisez quels sont les logiciels et applications informatiques que vous avez utiliss
dans le processus dcisionnel dcrit ci-dessus.

Prcisez les logiciels et applications que vous utilisez plus gnralement pour vos
prises de dcision stratgiques.

Utilisez-vous gnralement les donnes issues des systmes d'information plutt :


Avant que le choix effectif ne soit effectu
Au moment mme o le choix est entrin
Aprs que la dcision soit intervenue

31

Dans l'ensemble, pensez-vous que la dernire gnration de solutions et systmes


informatiques a :
Profondment chang votre manire de conduire des dcisions stratgiques
Relativement modifi votre manire de conduire des dcisions stratgiques
N'a eu aucune influence

Si vous avez rpondu un des deux premiers items la question prcdente, prcisez ce
qui selon vous a chang.

Si non, quelle est votre avis l'utilit relle des systmes informatiques dits
"dcisionnels"?

Indiquez, sous forme de pourcentage :


Le temps que vous consacrez la consultation de donnes dans les systmes
d'information, par rapport l'ensemble de votre temps de travail

Dans le processus de rflexion et de dcision stratgique, tes-vous gnralement seul


ou en groupe ?
Plutt seul
Parfois l'un, parfois l'autre
Gnralement plusieurs
Selon vous, le recours aux donnes informatiques est-il?
Plus utile pour un dcideur isol ?
Plus utile dans un cadre collgial ou de partenariat ?
Ni l'un ni l'autre

32

33

N d'entretien
& contexte
1. Gde
industrie

Rcit / Dcision

Concepts voqus

Outils de gestion

Disciplines

Outils informatiques

Opinions mises

Dlocalisation /
relocalisation d'une
unit de production.

Cots, cots variables,


cots fixes, prix de
revient complets, cots
proportionnels, frais
fixes, faisabilit.

Classement, TDB,
estimation,
justification.

Discussion.

Base de donnes,
dveloppement interne AS
400,
logiciel de consolidation,
Lotus Notes, bases
documentaires, bases
d'objectifs.
Dveloppement interne
XL, tableurs.

Avant, quali/quanti,
avantage rapidit,
culte de la vrit du
chiffre, utilit en
isol.

Trsorerie.

Comptabilit
analytique, CG, analyse
des cots, analyse de
faisabilit, suivi de
concurrence, analyses
permanentes de march,
comptabilit statutaire.
-

Difficults financires,
rsultats financiers,
comptence,
exprience.

Ngociations, calculs
manuels, simulations,
systmes d'alerte,
simulateurs, tudes
ponctuelles, itrations
successives,
forecasts, reporting.
Plan 5 ans, prise de
conscience,
indicateurs,
simulations, tableaux
de bord.

CG, tudes de march,


benchmarking.

ERP JDE + extractions


XL , dveloppements
internes XL.

Avant, ERP =
conomies.

Gestion de production,
CG

Informations
commerciales,
informations sur les cots,
informations extrieures,
systme de veille
concurrentielle, XL,
Access, outil corporate,
GPAO, CG, B.O.

Avant,
quali/quanti, avantage
temps rel, rapidit.

Dcision neutre
2. Petite
industrie
3. Moyenne
industrie

Modification des
modalits de rglement
d'un client important.
Dcision neutre
Non cession d'une
branche d'activit de
l'entreprise.
Dcision neutre

4. Gde
industrie

Plan de rduction des


cots.
Dcision dfensive

Cost reduction,
processus de
planification, temps
rel, rationalisation de
l'allocation de
ressources

Cela est suffisant.

34
5. Moyenne
industrie

Cession d'une branche


d'activit historique de
la firme.
Dcision dfensive

Parts de march, non


rentabilit, pertes, frais
gnraux, cot,
contrle, retour sur
investissement, best
winners, cots
standard / cots rels,
cots informatiques,
processus.

Plan de
repositionnement,
tude de march,
chiffrage, enqutes de
satisfaction, tris
croiss, plans
stratgiques 3 ans,
reprage des carts

Comptabilit
analytique, CG, credit
management.

ANNEXE B - Tableau synoptique des entretiens

ERP SAP, systme


maison de veille
concurrentielle,
extractions et
retraitements XL.

Avant. ERP =
prcision + fiabilit,
XL = convivialit,
enqutes = quali, SI =
pass,
SI avenir.

35
Tableau synoptique des entretiens (suite)
N d'entretien
& contexte

Rcit /
Dcision

6. Moyenne
industrie

Absorption
d'une filiale
Dcision
neutre

7. Services
moyenne

8. Grande
industrie

Dveloppem
ent
international
Dcision
offensive
Fusionacquisition
Dcision
offensive

9. Services
petite

Recrutement
Dcision
offensive

Outils
informatiques

Concepts voqus

Outils de gestion

Disciplines

Dgradation des
rsultats, prix de
revient, prix de
vente, carnet de
commandes,
productivit.

Constat, connaissance du
march, connaissance de
l'organisation du client,
observation,
reporting financier,
reportings, veille
conomique, systmes
d'alerte, systme de suivi,
systme de contrle,
simulations, plans
stratgiques, plans R&D.

CG, audit,
consolidation.

Donnes
SI = rle limit, plutt avant et pendant, ERP =
financires,
pas de modif. des dcisions. ERP = outil de
progiciel de
contrle, vitesse, rapidit, fiabilit.
reporting,
Utilit + en isol.
historiques clients,
revues de presse,
tableaux XL.

Objectif, valeur
ajoute, cots,
faisabilit.

tude de march, tude


des cots, financement,
recrutement, conditions
fiscales.

Suivi et contrle
des rsultats

Partenaire, taille
trop petite,
complmentarit
des gammes,
rapprochement,
faisabilit, cash.

Visites physiques,
simulation, optimisation
financire, parit
d'change.

Marketing, R&D

Informations
Avant et pendant. ERP = suivi et contrle
externes sur
facilits, SI peu utiles pour dcision strat. (sf
l'environnement,
dans grands groupes).
ERP, systme de
Utilit + en isol.
surveillance ou
d'alerte.
Dossier du
B.O. = validation de donnes disparates. B.O. =
partenaire,
standardisation + scurit / qualit de l'info. +
XL, B.O., ERP en
puissance, mais difficile.
cours.
Peu d'influence stratgique, chiffres vs.
intuition.

Opportunit /
menace, allocation
de ressources,
objectif,
opportunit, parts
de march,
rentabilit,
indicateur.

Prise de conscience,
veille informelle,
anticipation, prospection,
surveillance de la
concurrence, runions.

Groupes de travail
internet, lectures,
base Lotus Notes,
responsable
informatique.

Opinions mises

Lotus Notes = gestion quotidienne stratgie.


Stratgie chiffres.
Taille humaine = pas de SI sophistiqu

36
Tableau synoptique des entretiens (suite)
N d'entretien
& contexte
10. Services
petite

Rcit /
Dcision
Changement
de march

Concepts voqus

Outils de gestion

Disciplines

Outils informatiques

Opinions mises

Objectifs, crise conomique,


signaux extrieurs, march,
faisabilit, ressources, besoins.

Allgement, adaptation,
TDB, suivi des ventes, tude
concurrentielle, tude de
march, suivi mensuel de
l'activit, compte rsultat,
simulations.
Prise de conscience,
chiffrage du projet,
conviction, analyses de
tendance, tudes ad hoc,
explication.

Veille

Taille rduite = peu de SI.


Avant, pendant et aprs. Les
SI ne remplacent pas le
dcideur.
Indicateurs non compris =
Danger.
ERP coteux, non
indispensable si pas cot ni
diversifi.
Avant et pendant, rarement
aprs (explication), succs =
habilet commerciale
besoins.

Prise de conscience, pari ,


analyse de l'volution du
mtier, identification de
cibles, mise en forme
suivi d'activit clients.

Oprations
de haut de
bilan, CG

Remontes d'info des


commerciaux, presse,
newsletters, rapport
parlementaire, XL,
solution Intranet,
forums de discussion.
Avis de partenaires,
donnes et rfrences
du fournisseur , tude
ad hoc,
dveloppements
maison (production,
workflow),
comptabilit SAGE,
TDB XL.
XL (D), outil CRM,
comptabilit +
gestion commerciale
SAGE, extractions,
outil web de suivi de
projet.

Rationalisation ,
dcomposition du prix de
revient des concurrents,
tudes d'image, notorit et
satisfaction, analyse de
complaintes clients,
rencontre de clients,
contrler l'application de la
dcision, simulations.

Amliorat.
continue,
marketing,
industriels,
reporting.

Dcision
neutre
11. Grande
industrie

Abandon de
projet ERP

Trsorerie, cots induits,


conomies, retour sur
investissement, cration de valeur.

Dcision
dfensive

12. Moyenne
services

Recentrage sur
le cur de
mtier avec
cession et
acquisition
Dcision
neutre

13.
Moyenne
industrie

Suppression de
rfrences
Dcision
dfensive

Valorisation non optimale, sousvalorisation, obligation, contrainte,


effet taille, barrire d'entre,
marchs, destruction de valeur,
opportunits / menaces,
contribution au BFR, rentabilit,
retour sur capitaux investis,
rentabilit, menaces, mtiers, taux
d'occupation, rentabilit.
Pertes, supply chain, cash,
rduction des stocks, besoin,
rentabilit du produit, supply
chain, benchmark, rotation,
rotation, volumes, cots, tarifs.

CG

Aprs.
SI = validation de l'intuition
= ressenti de l'activit.
Gdes entreprise = volume de
donnes = nouveaux SI.
Avantages = volumes +
vitesse.
Utilit + en isol.

37
Tableau synoptique des entretiens (suite & fin)
N d'entretien
& contexte
14. Petite
industrie

Rcit / Dcision

Concepts voqus

Outils de gestion

Disciplines

Outils informatiques

Opinions mises

Non rpercussion de
hausse des prix
d'achat sur les prix de
vente.

Prix, marge, march,

Savoir, ressenti, carnet de


commandes, prvisions,
rflexion, lister, explorer,
dbroussailler, TDB.

Benchmarking

Lettres de fdrations, les


chos, Usine Nouvelle,
presse spcialise,
relations distributeurs,
prvisions des
distributeurs, courriers
des fournisseurs, signes
d'alerte, conseillers
juridiques, experts
comptables.

Opportunit, recentrage,
march, risque de dgradation
de l'image, risque de non
satisfaction du client, image,
volume d'activit,
compatibilit avec les
activits, pilotage, capacit
d'adaptation.

Gestion du plan de
charge, rflexion,
positionnement,
connaissance du produit,
connaissance du march,
captation du risque,
compte rsultat, approche
technique, participation
terrain, budgets,
formaliser, classer,
injection d'info, partage
d'infos, consultation du
PDG, discussion,
validation, analyse,
commentaires.
Prise de conscience du
besoin, maturation,
positionnement, budget
prvisionnel, rendre
visible, rentabiliser, mise
en uvre, formalisation,
fixation d'objectifs.

Succs = manque de
matrise des outils de
gestion, solutions cls
en main, pas flexibles,
ERP = moins de
rflexion, mcanique,
peu ractif.
Avant (ingurgiter,
digrer). Tjrs
plusieurs, mais le choix
est isol.
Tjrs collgial, rflexion
collective, choix
individuel. Avantage SI
= rapidit & facilit.
Incertitude en hausse =
prvisions & dcisions
difficiles.

Dcision neutre

15. Petite
services

Refus d'une
opportunit de reprise
d'entreprise
Dcision dfensive

16. Petite
services

Cration d'une
nouvelle activit
Dcision offensive

Valeur ajoute, opportunit,


chane de valeur, valeur, cots,
impacts financiers, impacts
commerciaux, valeur ajoute,
objectifs, marge, montant
moyen des commande, part
des services / CA.

Enqutes auprs de
clients, informations
commerciales, avis
techniques des gens de
terrain, informations
externes, Internet, base de
donnes, information
collective partage, base
commerciale Outlook, les
chos, revue de presse en
ligne

Prvision de
cots, veille,

Budgets XL, observation


des concurrents sur le
web, base clients.

Cela sert se faire peur.


SI = modlisation.
Stratgie = infos
extrieures. Outils info
= bquilles = manque
d'audace. Plutt avant.

38

39

Annexe C Tableau de slection du lexique spcifique crois avec la variable CGID


ID+CG

Nb

ID

Nb.

Groupe CG

Nb.

Ngatif

Nb.

*axe

*cash

+#constat

*acier

*branche

-choix

+isol

*hausse

-dire

-#effectif

-#commande

*grer

-anne

-grand

+manager

*#public

-#dpart

-#disposer

+pays

+info

-#produire

-#filial

+phase

+exister

-avis

-utile

+tape

+#rpercussion

-devoir

-#contrle

+#spcificit

+souvent

-besoin

-gestion

+#filial

+atelier

+ERP

10

+bas

+dernier

+image

+capacit

+la_plupart_de

+image

+responsable

+projet

-ERP

+#dveloppement

-#mettre

+#investir

-#objectif

-#travail

-#dveloppement

-falloir

-#filial

-#process

-#chiffrage

-#dpart

-mtier

-premier

-#contrle

-#produire

Cest en tous cas ainsi que lentend Ansoff ds 1965 : "strategic decisions are primarily concerned with external, rather
than internal, problems of the firm and specifically with selection of the product-mix which the firm will produce and the
markets to which it will sell" (Ansoff 1965, p. 18).
2
Non prparation qui, dans l'un ou l'autre cas, a pu tre relative. Certains dcideurs pouvaient se connatre, et le premier
interrog a pu "briefer" le second en lui annonant l'objet de l'entretien.
3
Lauteur tient disposition le matriau complet sur simple demande par ml (voir adresse en en-tte darticle).
4
Nous faisons volontairement l'impasse, dans cette modlisation, sur les liens entre le dirigeant et les actionnaires, qui
peuvent pourtant reprsenter un quatrime axe problmatique. Sa prise en compte nous imposerait de faire une typologie
des modes de gouvernance qui n'est pas de notre ressort.
5
Nous nous sommes librement inspirs ici de la typologie de H. Simon sur les phases de la dcision Intelligence Design
Choice. La synthse en Annexe 2 reprend cela (I-D-C) pour les concepts, les outils et disciplines voqus lors des entretiens.
6
Nous expliquerons plus loin comment nous avons segment les rcits en trois modalits : O D N pour Offensif
Dfensif Neutre.
7
La mthode de l'AFC a t mise au point par Benzcri (1973) au cours des annes soixante. Il s'agit d'un outil qui permet
de transformer un tableau disjonctif (qui croise plusieurs variables) en un ensemble de facteurs continus. Contrairement
l'Analyse des Composantes Principales avec laquelle on la confond parfois, l'AFC permet de traiter des donnes
qualitatives, condition de disposer de variables nominales dans lesquelles une composante est prsente ou absente.
8
Le Chi2 (ou 2 , ou Khi 2 ) mesure la somme pondre du carr des carts une situation d'indpendance. Cette somme
serait nulle s'il y avait totale indpendance des variables observes. Plus le Chi2 est lev, plus la liaison sera significative.
Il n'y a toutefois pas de norme absolue, car le Chi2 dpend de la structure du tableau disjonctif. Sa valeur peut provenir du
hasard, dont la probabilit se mesure sur une table de Pearson consistant croiser le nombre de degrs de libert (produit du
nombre de colonnes moins une par le nombre de lignes moins une) et la probabilit de dpassement au hasard.
9
La racine est tout simplement constitue par les premires lettres du mot. Nous avons paramtr des racines de 6. Une
racine de 5 aurait (par exemple) associ le mot contrat(s) avec tous les autres mots avec cette racine contr : contre, contrer,
contraire, contrle, contrleur, contrepartie La sixime lettre aura dans ce cas (et dans d'autres) un pouvoir discriminant
qui permettra notamment de distinguer un groupe homogne #contrle.
10
Qui ne montre que les lments linguistiques sur-reprsents dans une catgorie.
11
Des items comme tableau de bord ou veille n'ont pas t retenus ici bien qu'ils auraient t intressants situer. Nous
n'avons pas voulu introduire des concepts dont le nombre de citations paraissait trop faible par rapport aux items
slectionns.