EL CAMBIO DE PARADIGMA DE CONTROL: EL CASO DE REN SOLS1

Ren Sols era un destacado poltico del partido gobernante de un pas de Amrica Latina que
haba sido designado Gobernador (Intendente) de un departamento (gobierno subnacional). Tena
la experiencia de haber sido Alcalde del municipio capital del departamento, haca 10 aos, donde
realiz una gestin calificada como regular. Era un profesional de la medicina, pero con una
motivacin inmensa de aprender en cada oportunidad y responsabilidad que tuviera.
Ren Sols relataba que en su gestin al frente del municipio, su primera como funcionario pblico,
tuvo muchos conflictos con Exequades Barreto, quien era el encargado de la Oficina de Control
Municipal. Esto fue la razn, de acuerdo a su criterio, de que su gestin no fuese mejor. Sealaba
que dicha Oficina le limitaba altamente la efectividad de la gestin al frente de la Alcalda,
imponiendo obstculos, a su entender injustificados, a la mayora de sus acciones. Que abusando
de sus potestades de acuerdo a la ley, imponan condiciones o limitaciones que consideraba como
caprichosas. Su relacin con el Jefe de la Oficina fue traumtica, no se entendan, ni conversaban.
De esa experiencia, Ren Sols recordaba solo lo peor, teniendo una visin del control como algo
innecesario que solo paraliza la accin administrativa sin agregar valor (Paradigma inicial).
Al asumir su nuevo cargo como Gobernador (Intendente), en la primera reunin con su equipo de
gestin seal que a la Oficina de Control haba que hacerle la guerra, que no se dejaran
obstaculizar. Esta situacin origin que el Jefe de la Oficina de Control del Departamento, Felipe
Inojosa, quien era un conocido con quien mantena una buena relacin y quien tena solo un ao
en su cargo lo invitara a conversar, luego de los primeros inconvenientes con el cuerpo de
directores de la Gobernacin. Acept a regaadientes, por tratarse de un conocido a quien
respetaba. Lo primero que le dijo al saludarlo fue: Mira chico yo no quiero que nuestra amistad se
rompa, pero el control no sirve para nada, solo estorba cmo un profesional como t, tan
inteligente y preparado, est all?. Inojosa se qued sorprendido y pregunt: A qu viene eso?.
Sols le cont su versin de lo ocurrido en la Alcalda y los inconvenientes que tuvo con la Oficina
de Control.
Inojosa, quien haba obtenido una Maestra en Administracin en la ms prestigiosa institucin de
posgrado del pas, se tom media maana para explicarle, en una charla que fue casi una clase
magistral, que esa creencia de Sols era consecuencia del ejercicio del control con una visin de
polica, pero que los tiempos haban cambiado en la funcin del control deba ser concebida y
ejercida como un auxiliar de la administracin, sin perder su autonoma e imparcialidad, para
contribuir con la optimizacin de la gestin. Le explic los beneficios que podra reportar para su
gestin, que pudieran armonizar criterios de manera que ambas funciones, la ejecutiva a cargo de

Este es el relato de cmo Ren Sols, cambi su creencia o paradigma de la funcin de control en la gestin pblica.
Este relato, aunque originado de situaciones reales, para efectos didcticos ha sido modificado de manera de mostrar
cmo es el proceso de cambio de paradigma. Ejemplo preparado por Francisco Mezones en el marco del Concurso Mi
cambio de Paradigma en la Red de Gestores para el Desarrollo- Curso GpRD de CoPLAC.

Sols y la de control, a cargo de Inojosa, apuntaran a un uso ms eficiente y transparente de los

recursos pblicos.
Sols no qued totalmente convencido, debido a que la carga emotiva de la experiencia pasada en
la Alcalda, haba fijado fuertemente en su mente que el control obstaculiza y no agrega valor.
Sin embargo, acordaron crear una comisin de trabajo compartida con personal de la mxima
confianza de ambos que en el plazo de seis (6) meses presentara un informe de resultados.
En el transcurso de los seis meses, hubo altibajos. Algunos directores, fieles a la vieja creencia
echaban la culpa a la Oficina de Control de cualquier retraso en su gestin; sin embargo, los
asuntos eran analizados con total objetividad por la Comisin y resueltos ms temprano que tarde.
Sols era informado continuamente por sus miembros en la Comisin de la situacin. En varias
oportunidades su molestia ante quejas de algn director contra la Oficina de Control estuvo a
punto de disolver la Comisin, sin embargo, al ser informado objetivamente se daba cuenta que
en el peor de los casos eran diferencias de criterios que eran resueltas por la Comisin.
Al final de los seis meses, con el informe de la Comisin en sus manos se reunieron nuevamente.
Inojosa, le mostr la tendencia decreciente de las devoluciones de la Oficina, mostrando las
razones de stas y las consecuencias administrativas de no haber realizado las mismas (en varios
casos responsabilidades administrativas sancionadas penalmente). As mismo, la mejora en los
procesos de adquisiciones y contrataciones (en precios, proveedores y contratistas) y cmo los
procesos haban disminuidos su lapso de duracin.
Sols, a partir de ese momento, al entender la utilidad de la funcin de control ejercida en forma
adecuada y objetiva, tanto para la efectividad de la gestin como para la transparencia y apego
legal, cambi su percepcin (Paradigma nuevo) y concert con Inojosa la realizacin de jornadas
con las diferentes unidades organizativas del Departamento, para armonizar criterios y colaborar
con la funcin de control.
Una vez terminado el ejercicio de Gobernador de Departamento, Ren Sols pas a ejercer como
Director Ejecutivo de la Corporacin de Desarrollo ms grande del pas y al despedirse de Inojosa
le dijo: Te estoy muy agradecido porque he aprendido a apreciar el control en su justa dimensin.
En la Corporacin voy a pedir que me controlen bien, que no me dejen caer en errores, pero me
dejen y/o ayuden a una gestin eficiente y transparente.

Francisco Mezones