Administracion Del Tiempo

Administracin de Proyectos.
Administracin del Tiempo

Ing. Alejandro Sandoval Correa
DR. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mdulo Administracin del tiempo.
Introduccin y conceptos
GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO

(Project Time Management).
Esta rea del conocimiento incluye los

procesos
requeridos
para
asegurar
la
terminacin a tiempo del proyecto.
GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO
ALCANCE
Gestin del TIEMPO

Una de las claves de la Gestin del tiempo para el Gerente del
proyecto es la administracin efectiva de su propio tiempo.

La administracin disciplinada del tiempo es muy importante para
una gestin de proyectos efectiva.
Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen
mucho re-trabajo.
El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un
problema real de administracin del tiempo y adems, que las
soluciones son posibles.
Procesos de gestin del tiempo.
Project Time Management.

Overview
6.1 Define Activities
6.4 Estimate Activity

Durations
6.2 Sequence Activities
6.5 Develop Schedule
6.3 Estimate Activity

Resources
6.6 Control Schedule.
Project Time Processes

1. Define Activities: identifying the specific
schedule activities that need to be performed to
produce the various project deliverables.
2. Sequence Activities: identifying and
documenting dependencies among schedule
activities.
3. Estimate Activity Resource: estimating the
type and quantities of resource required to
perform each schedule activity.
Project Time Processes

4. Estimate Activity Duration: estimating the
number of work periods that will be needed to
complete individual schedule activities.

5. Develop Schedule : analyzing activity
sequences, durations, resource requirements, and
schedule constraints to create the project schedule.
6. Control Schedule : controlling changes to the
project schedule.
Project Time Management

The work involved in performed the six
processes is preceded by a planning effort by the
project management team. This planning effort is
part of the Develop Project Management Plan
process,
which
produces
a
schedule
management plan that sets the format and
establishes criteria for developing and controlling
the project schedule.
11
12
6.1 DEFINICIN DE ACTIVIDADES

La definicin de actividades incluye, la identificacin y
documentacin del trabajo a ser ejecutado. Esta definicin
identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel
de la WBS (llamado paquete de trabajo).
Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez
desglosados en componentes mas pequeos llamados
actividades del programa que representan una base para la
estimacin, programacin, ejecucin, monitoreo y control
del proyecto.
13
14
Activity Definition Tools & Techniques
Rolling Wave Planning:

Rolling wave planning is a form of progressive
elaboration planning where the work to be
accomplished in the near term is planned in detail and
future work is planned at a higher level of the WBS.
Activity Definition Outputs
Activity List: a comprehensive list including all schedule
activities that are planned to be performed in the project. It

includes the activity identifier and a scope of work
description for each schedule activity in sufficient detail to
ensure that the project team members understand what
work is required to be completed.
Activity Attributes: an extension of the activity attributes
in the activity list. Includes activity identifier, activity
description, predecessor activities, sucessor activities,
logical relationships, leads and lags, resource
requirements, imposed dates, costraints and assumptions.
Activity Definition
Outputs
Milestones List: The list of schedule milestones

identifies all milestones and indicates whether the
milestones is mandatory (required for contract) or
optional. The milestones list is a component of the
project management plan.
6.2 SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES

La
secuenciacin
identificacin
de
actividades,
documentacin
de
incluye
la
relaciones
lgicas entre las actividades del programa. Las

actividades
pueden
estar
secuenciadas
con
relaciones de precedencia apropiadas, as como

adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un
programa realista y alcanzable.
18
19
Activity Sequencing Tools & Techniques
Precedence Diagramming Method (PDM): This method
uses boxes or rectangles, referred to as nodes, to represent

activities and connects them with arrows to show the
dependencies. It is also called activity on nodes (AON), and
is the methods used by most project management software
packages. PDM includes four types of dependencies or
precedence relationships:
Finish-to-start. (most commonly used)
Finish-to-finish.
Start-to-Start.
Start-to-Finish. (rarely used)
Relaciones de Dependencia
Final-Inicio La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie
Inicio- Inicio La actividad A debe iniciar antes que la actividad B

inicie
Final- Final La actividad A debe finalizar antes que la actividad B finalice
Inicio-Final La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice
21
Perfil tpico de un
Diagrama de Precedencias
(PDM)
2
2
E
G
A
3
D
F
5
22
Network paths
1=14
3
E
G
4
A
3
2=17
D
F
5
Critical path
3=16

Precedence Diagramming Method (PDM).
Preguntas con truco sobre Ruta crtica

1. Cuantas rutas crticas puede tener un proyecto?
2. Puede una sola actividad ser ruta crtica?
3. Si una actividad es crtica Cmo declaro su holgura:
que no tiene / como cero / cero o negativa / til?

4. Puedo decir que las actividades de la ruta crtica
son las mnimas necesarias a ser efectuadas para

cumplir con el alcance del proyecto?
25
Arrow Diagramming Method (ADM)

Mtodo de Diagramas de Flechas.
Las flechas representan las actividades
Conectadas a nodos muestran dependencias

Tambin es conocido como actividades en las
flechas. Activity on Arrow. (AOA)
Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start
(FS)
Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)
26
Perfil tpico de un
Diagrama de Flechas (ADM)
2 C
A
D
3
6
M 4
E 5
G 6
H 3
27
Ejercicio 1. Diagramas de
redes
I.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Requisito
B
A,C
C
C
D,E,F
Construir los diagramas de red ADM y

PDM para cada uno de los siguientes
ejercicios:
III.
II.
Actividad
A
B
C
D
E
F
Requisito
A
A
B
B,C
D,E
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Requisito
A
A, B
A,B
C
D,F
E,G
Dependency Determination: Three types of
dependencies are used to define the sequence among the

activities:
Mandatory dependencies (hard logic).
Discretionary dependencies (preferred logic or soft
logic).
External dependencies.
Applying Leads and Lags: The project management team
determines the dependencies that may require a lead
(overlap) or a lag (delay) to accurately define the logical
relationships. The use of leads and lags and their related
assumptions are documented.
MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LGICAS

Son variables a los tipos de conexiones que permiten la
interrelacin entre las actividades del proyecto.
Adelantos Lead Time

lead
Retrasos Lag Time
30
Schedule Network Templates: Standarized

schedule network templates can be use to expedite
the preparations of networks of project schedule

activities. Templates are especially useful when a
project includes several identical or nearly
identical deliverables.
Activity Sequencing Outputs
Project Schedule Network Diagrams: Are

schematic displays of the projects schedule
activities and the logical relationship among them.

A summary narrative accompanies the diagram
and describes the basic approach used to sequence
the activities.
6.3 ESTIMACIN DE LOS
RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Este
proceso
involucra
determinar
que
recursos
(personas, equipos o materiales), y que cantidades de

cada uno sern usados y cuando estn disponibles, para
ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta

fuertemente relacionado con el de estimacin de costos.
33
34
Activity Resource Estimating Tools & Techniques
Alternative Analysis: Many schedule activities have
alternative methods of accomplishment. They include

using various levels of resource capability or skills, different
tools, and make or buy decisions regarding the resource.
Published Estimating Data: Several companies routinely
publish updated production rates and unit costs of
resources.
Bottom-up Estimating: When a schedule activity cannot
be estimated with a reasonable degree of confidence, the
work within the schedule activity is decomposed into more
detail.
Activity Resource Estimating Outputs
Activity Resource Requirements: An identification and
description of the types an quantities of resource required

for each schedule activity. The documentation can include
the basis of estimate as well as assumptions made.
Resource Breakdown Structure: The RBS is a
hierarchical structure of identified resource by resource
category and resource type.
Resource Calendar (updates): Documents working days
and nonworking days for a specific resource.
6.4 ESTIMACIN DE LA
DURACIN DE LAS ACTIVIDADES.
Es el proceso mediante el cual se toma informacin del
alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y
calendarios de recursos requeridos y disponibles, para

determinar
la
duracin
requerida
para
ejecutar
una
actividad.
37
38
Activity Duration Estimating

Tools & Techniques
Analogous Estimating: means using the actual duration of a
previous, similar schedule activity as the basis for estimating the

duration of a future schedule activity. Analogous estimating uses
historical estimating and expert judgment.
Parametric Estimating: Estimating the basis for activity
durations can be quantitatively determined by multiplying the
quantity of work to be performed by the productivity rate.
Three Point Estimates: Estimates based in the most-likely,
optimistic, and pessimistic durations of schedule activities.
Reserve Analysis: Additional time referred to as contingency
reserves, time reserves or buffers, into the overall project
schedule as recognition of schedule risk.
Activity Duration Estimating Outputs
Activity Duration Estimates: Quantitative

assessments of the likely number of work periods
that will be required to complete a schedule

activity. Include some indications of the range of
possible results:
2 weeks +- 2 days
15 percent probability of exceed three weeks.
6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA.

El desarrollo del cronograma del proyecto un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de inicio y
terminacin de las actividades del proyecto.

Este cronograma, requiere que los estimados de duracin
de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados
para crear un programa de proyecto que sea aprobado y

pueda servir como lnea base para monitorear el nivel de
avance .
41
42
Schedule Development Tools & Techniques
Schedule Network Analysis: a technique that

generates the project schedule. It employs a
schedule model and various analytical techniques,

such as critical path method, critical chain
method, what-if analysis, and resource
leveling to calculate the early and late start and
finish dates for activities.
Critical Path Method: this technique calculates
the theoritical early start and finish dates, and late

start and finish dates, for all schedule activities
without regar for any resource limitations. On
any network path, the schedule flexibility is
measured by the positive difference between early
and late dates, and is termed total float. Critical
paths have either a xero or negative total float,
anmd schedule activities on a critical path are
called critical activities.

Critical Chain Method: Critical chain combines
deterministic and probabilistic approaches. It uses

duration and resource buffers using nonconservative estimates for activity durations.
Resource Leveling: Applied to a schedule model
that has been already been analyzed by the critical
path method. The resource usage leveling
approach can cause the original critical path to
change.

What-if Scenario Analysis: This is an analysis of
the question What if the situation represented by
scenario X happens? A schedule network

analysis is performed using the schedule model to
compute the different scenarios.
Simulation involves calculating multiple project
durations with different sets of activity
assumptions. The most como technique is
Montecarlo Analysis.

Schedule Compression: This technique shortens the
project schedule without changing the project scope.

Includes:
Crashing: Cost and schedule tradeoffs are analyzed to
determine how to obtain the greatest amount of
compression for the least incremental cost.
Fast tracking: a technique in which phases or activities
that normally would be done in sequence are performed
in parallel. Fast tracking can result in reowork an
increase risk.
Schedule Development Outputs

Project Schedule:
Project schedule network diagrams.
Bar charts.
Milestone charts.
Project Schedule:
Milestone chart.
Project Schedule:
Summary schedule.
Project Schedule:
Detailed Schedule.
Schedule Model Data: Supporting data for the
project schedule includes:

Resource requirements by time period (resource
histogram).
Alternative schedules, such as best-case, worst-case, not
resource leveled, resource leveled, with or without
imposed dates.
Schedule contingency reserves.
Schedule Baseline.
6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA

El control del cronograma se relaciona a:
a) Determinar el estatus de la ejecucin de un proyecto
b) Influenciar los factores que crean los cambios al
programa del proyecto
c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado
d) Administrar cambios cuando stos ocurran.
El control del programa debe estar integrado con los
otros procesos de control
53
54
Schedule Control Tools & Techniques
Progress Reporting: includes information such as
actual start and finish dates, and the remaining

durations for unfinished schedule activities.
Schedule Change Control System: the procedures by
wich the project schedule can be changed.
Performance Measurements: Schedule Variance (SV)
and Schedule Performace Index (SPI).
Variance Analysis: Target vs. Actual and corrective
actions.
Schedule Comparison Bar Charts.
(Tracking Gantt)
56
Tcnicas para el desarrollo del

Cronograma
57
TCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL

CRONOGRAMA
Critical Path Method (CPM)
Program Evaluation Review Technique (PERT)).
Crashing & Fast tracking.
Software.
58
Mtodo de clculo de la Ruta Crtica (CPM)

Calcula las fechas de inicio y terminacin tempranas y tardas del
programa del proyecto

Es de naturaleza determinstica
Se enfoca en el clculo de holguras para encontrar las actividades
menos flexibles
59
HOLGURAS
Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de
flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto.

Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la terminacin del proyecto.

Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)

sucesora(s).
60
RUTA CRTICA DEL PROYECTO

Serie de actividades con mayor duracin del proyecto
Nos define el tiempo ms temprano en que termina el
proyecto
Un proyecto puede tener ms de una ruta crtica

Las actividades de la ruta crtica tienen holguras total
igual a cero.
61
Notacin de clculo:
ES(A): Inicio temprano o prximo de la actividad A (Early Start)
EF(A): Terminacin temprana de la actividad A. (Early Finish)
LS(A): Inicio tardo o lejano de la actividad A. (Late Start)
LF(A): Terminacin tarda de la actividad A. (Late Finish)
t(A) : Tiempo esperado de ejecucin de la actividad A
Esta notacin, implica que cada actividad tiene 4 tiempos
programados, y el procedimiento de clculo de la ruta crtica en este
tipo de red consiste de dos fases: Un anlisis hacia adelante y un
anlisis hacia atrs.
Holgura Libre y Total

1
A
B
C
Slack
D
Slack
A
B
D
C
Actividad
Predecesoras
A, C
63
Activity
Precedent
A,B
ASAP & ALAP Times:

A
ES
LS
EF
LF
Slack (S)
Critical path
Duration (t)
64
Mtodo de clculo de la ruta crtica (CPM).

En el anlisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o
prximos (ASAP) y se define la duracin del proyecto.
El algoritmo de clculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:
ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)
EF(A) = ES(A) + t(A)
ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]
Mtodo de clculo de la ruta crtica (CPM).

En el anlisis hacia atrs, se calculan los tiempos tardos o lejanos (ALAP) y
se define la ruta crtica.
El algoritmo de clculo para el recorrido hacia atrs es el siguiente:
LF(A) =Tp (para las actividades finales)
LS(A) = LF(A) - t(A)
LF(A) = Mn [LS de las actividades sucesoras de A]
Holguras Total y Libre

La holgura total es la cantidad de tiempo que la duracin de una
actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminacin del proyecto.
HT = LF - EF = LS - ES
La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la
duracin de una actividad sin que retrase la iniciacin de la actividad
que le sigue.
HLA = Mn ES [de las actividades sucesoras de A) -EFA
SLACK = LS-ES = LF-EF
CPM
Slack B = 0
Slack A= 0
0 3
0 3
A
3
Slack D = 1
Forward analysis
ES EF
3 5
LS LF
3 5
5 7 Slack E = 3
2
8 10
10 13 Slack G= 0
2
B
10 13
5 9
3
E
5 9
G
4
C Slack C= 0
Slack H= 0
3
3 8
4 9
9 10
9 10
F
5
13 17
13 17
Slack F= 0
Backward analysis
68
Ejercicio 2.
Para el siguiente proyecto de consultara.
a).- Dibujar el diagrama de red PDM.
b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad.
c).- Calcular las holguras totales y libres.
d).- Identificar la ruta crtica.
Actividad
Id.
Predecesor
Identificar las necesidades del cliente
Escribir y enviar propuesta
Obtener aprobacin
Desarrollar la consultora
Capacitacin
Evaluacin de resultados
D, E
Escribir reporte final
Ninguna
T. (semanas)
2
69
Ejercicio 3. CPM
Actividad
Precedencia
A
B
C
D
E
F
G
H
---A
B
E
A, F, C
D, G
Duracin
(das)
10
5
15
1
2
4
12
1
Realizar:
1.- El diagrama de red.
2.- Clculo de tiempos ASAP y ALAP
3.- Determinar la ruta crtica
4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP
70
Ejercicio 4.
Para el siguiente proyecto.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad
Predecesor
Duracin
A (Start to start)
A,B
C,D
E,F
71
Ejercicio 4-b.
Para el siguiente proyecto.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad
Predecesor
Duracin
3
A (Start to start)
C,D
E,F
72
Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa

(PERT)
Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para
calcular la duracin del proyecto
Es de naturaleza probabilstica
73
Tcnica PERT
Esta tcnica usa conceptos probabilsticos en la asignacin de
los tiempos de duracin de cada actividad para reconocer la
incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideracin
en relacin a la duracin de las actividades que conforman el
proyecto:
b : tiempo pesimista
m : tiempo ms probable
a : tiempo optimista
Variabilidad en las
duraciones de las actividades.
Duracin optimista
(a)
Duracin mas probable
(m)
Duracin pesimista (b)
Distribucin beta para

actividades.
f(x)
Media o tiempo esperado:

Te = (a + 4m + b) / 6
Desviacin estndar:
(b - a) / 6
m
-
Te
tiempo
75
Frecuencia
Distribucin de probabilidad de la
duracin de una actividad
7 veces
Distribucin
Beta
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 hora
2 horas
3 horas
Frecuencia
duracin de una actividad
7 veces
Distribucin
Beta
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 hora
2 horas
3 horas
2 C
E
A
2
D
3
G
B
M
4
5
H
N
5
3
Frecuencia
duracin de Un proyecto
14 veces
13 veces
12 veces
11 veces
Distribucin
Normal
10 veces
9 veces
8 veces
7 veces
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 mes
2 meses
3 meses
Frecuencia
duracin de Un proyecto
5 veces
Distribucin
Normal
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 mes
2 meses
3 meses
Duracin promedio del proyecto (Tp)

La duracin total del proyecto tambin es una variable
aleatoria (Tp)
Tp tiene una distribucin aproximadamente normal
Teorema del lmite central:
La suma de variables aleatorias independientes tiene una
distribucin aproximada a la normal
Desviacin estndar de Tp
p = varianzas actividades crticas

81
Distribucin Normal para la terminacin del proyecto

f(x)
Tp= media
tiempo
82
Ejercicio 5. PERT
PERT con tres estimaciones
de tiempo en actividades
Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A
None
3
6
15
B
None
2
4
14
C
A
6
12
30
D
A
2
5
8
E
C
5
11
17
F
D
3
6
15
G
B
3
9
27
H
E,F
1
4
7
I
G,H
4
19
28
Tiempos Esperados
Task
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Immediate Expected
Predecesors
Time
None
7
None
5.333
A
14
A
5
C
11
D
7
B
11
E,F
4
G,H
18
83
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en

menos de 53 das?
p(t < =x)
x=53
Tp = 54
Z=
x - Tp
2
cp
84
85
b-a 2
Varianza de la actividad, = (
)
6
2
Objetivo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
ptimo (a)Ms probable (m)Pesimista (b) Varianza

3
6
15
4
2
4
14
6
12
30
16
2
5
8
5
11
17
4
3
6
15
3
9
27
1
4
7
1
4
19
28
16
2
= 41
86
Calcular las siguientes probabilidades de terminacin:

1.- Finalizar el proyecto en ms de 55 das.
P(x>55)=_____________.
2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 das.
P(53 < x < 55)= __________.
87
Ejercicio 6. PERT
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
REQUISITOS
A
A
C
D
B
E,F,G
G
Optimista
3
2
6
2
5
3
3
1
4
Tiempos
Ms probable
6
5
12
5
11
6
9
4
19
Pesimista
15
14
30
8
17
15
27
7
28
a) Hacer la red del proyecto

b) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha
programada de 36 das?
c) Cul es la probabilidad de que el proyecto completo se termine despus de 39
das?
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 das?
88
Ejercicio 7. PERT
La siguiente informacin representa a un proyecto que debe ser programado de
acuerdo a la tcnica PERT:
ACTIVIDAD
PREDECESORES
Tiempo (semanas)
Opt.
A
B
C
D
E
F
G
H
a)
b)
c)
d)
A
A
B
C.D
D.E
F.G
1
1
1
2
3
3
1
2
M. Prob.
3
2
2
3
4
4
4
4
Pes.
5
3
3
4
11
5
6
5
Obtener la duracin total del Proyecto (T)

Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T 2
semanas?
Cul es la probabilidad de que el proyecto completo se termine despus de T + 3 semanas?
Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (T- 2.5 semanas) y (T + 4 semanas)?
89
Ejercicios y casos utilizando

MicroSoft Project
90
Ejercicio 8.
Considerar el siguiente proyecto de consultora: Desarrollar la red y
calcular la ruta crtica.
Actividad
Evaluar necesidades cliente
Elaborar propuesta
Obtener Aprobacin
Desarrollo del Servicio
Capacitar empleados
Piloteo de grupos de trabajo
Hacer reporte final
Clave
A
B
C
D
E
F
G
a) Construir el diagrama de Gantt

b) Ver el diagrama de Red
c) Cul es la duracin total del proyecto?
d) Cul es la ruta crtica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Identificar las holguras totales y libres
g) Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
Predecesor
-A
B
C
C
D, E
F
Tiempo (sem)
2
1
1
2
5
16
1________
Usar los calendarios estndar e ideal.

Fecha de inicio: La que se indique.
91
CALENDARIO IDEAL
Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida
Das no hbiles:
1 y 7 de Enero
5 y 19 de febrero
24 de febrero
18 y 21 de marzo
Semana santa (completa)
30 de abril
1, 3, 5, 10 y 15 mayo
Vacaciones: dos ltimas semanas de julio
15, 16 y 20 de Septiembre
12 y 24 de Octubre
1, 2 y 20 de Noviembre
12 de Diciembre
Dos ltimas semanas de Diciembre
92
Ejercicio 9.
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
REQUISITO
A
B
B
B
D, E
a) Hacer el diagrama de Gantt

b) Construir el diagrama de Red
c) Cul es la duracin total del proyecto?
d) Cul es la ruta crtica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Obtener la holgura total y libre
g) Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
DURACIN
2 meses
2
4
5
3
6
1 meses
Usar Calendario Platinum.
93
CALENDARIO PLATINUM
Horario de Mircoles a Sbado de 10:00 hrs. a 20:00 hrs., 1 hora de comida de
13:00 a 14:00 hrs.
Das no hbiles:
1 al 5 de Enero
15 al 20 de febrero
Primera semana de marzo
20 de abril
Ultima semana de mayo
Vacaciones: dos ltimas semanas de junio
10, 20 y 25 de Septiembre
Ultima semana de Octubre
25 de Noviembre
19 de Diciembre
ltima semana de Diciembre
94
Ejercicio 10. Recursos

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
REQUISITO
A
A
A
B,C
C
F ,D
E,G
Usar Calendario Estndar.

DURACIN (das)
Analistas
2
1
2
3
1
4
2
2
2
3
1
1
2
1
2
3
Asistentes
8
6
3
4
6
2
5
2
Secretarias
2
2
3
1
3
1
2
1
Secretarias = $ 100 por da, disponibilidad de 4 por

da
Asistentes = $ 150 por da, disponibilidad de 10 por
da
Analistas = $ 260 por da, disponibilidad de 3 por
da
95
Resolver lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
DURACIN DEL PROYECTO =

FECHA DE TERMINACIN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA=
1.
Ruta: Men --- Formato --- Asistentes para diagramas de Gantt.
HORAS-HOMBRE TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES=
HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS=
Ruta: Men --- Ver --- Informes --Carga de Trabajo --- Uso de recursos
COSTO TOTAL DEL PROYECTO =

RECURSO MAS CARO =
RECURSO MS BARATO =
Ruta: Men --- Ver --- Informes --Carga de Trabajo --- Uso de recursos
--- Modificar ---Definicin --- Costo -Aceptar
REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.

REPORTE DE PRESUPUESTO.
PERODO CON MS REQUERIMIENTO DE $ =
PERODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ =
Ruta: Men --- Ver --- Informes --Costos --- Flujo de caja
ACTIVIDAD MS CARA=
ACTIVIDAD MS BARATA=
Ruta: Men --- Ver --- Informes --Costos --- Presupuestos
HISTOGRAMA DE UTILIZACIN DE RECURSOS.

RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIN.
Ruta: Men --- Ver --Grfico de

recursos
19.
RESOLVER SOBREASIGNACIN. CUL ES LA FECHA NUEVA? =

1.
Ruta: Men --- Herramientas --- redistribuir recursos (Verificar que est seleccionada la redistribucin en
Horas, todos los pequeos recuadros desmarcados y seleccionada Redistribucin Estndar) --Redistribuir ahora.
20.
ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIN? =

1.
Ruta: Men --- Ver --- Mas Vistas --- Gantt de redistribucin.
96
Alejandro SandOval Correa
Ejercicio 11. Recursos.

ACTIVIDAD
REQUISITO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
D
B
C
E
A
F,G,H
DURACIN (das)
Analistas
4
3
2
4
4
2
2
1
2
3
Analistas = $ 175 por da,

Paquete de Papel = $30 por paquete de 500 hojas
Computadoras (renta) = $250 por da
2
4
3
4
3
2
1
4
1
3
Papel (hojas) Comput
1000
2000
2000
5000
3000
6000
1000
3000
2000
1500
1
3
3
4
2
1
1
4
1
3
Disponibilidad = 5 por da
Disponibilidad = ilimitada.
Disponibilidad = 5 rentas de comp. por da

97
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

RUTA CRITICA=
HORAS-Trabajo- TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
NMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=
HORAS MAQUINA PARA COMPUTADORAS=
COSTO TOTAL DEL PROYECTO=
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MS BARATO=
PERODO CON MS REQUERIMIENTO DE $.=
PERODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=
ACTIVIDAD MS CARA=
ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUS DE RESOLVER LA
SOBREASIGNACIN? =
98
Ejercicio 12. Recursos.

Resolver este proyecto segn lo indicado en la sesin de trabajo:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
Predecesoras
Tiempo (das)
A
A
B
C. D
D
F
E. G
1
4
3
2
5
2
2
3

Juan Pedro Paty
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Sueldos: Juan = $ 200 por hora, Pedro = $ 180

por hora, Paty = $ 180 por hora
Cada uno tiene una computadora personal cuyo
costo fue de $200/da
En las actividades donde trabajan juntos, se
cuenta con una impresora que se rent a un costo
de $100 por da (a partir de dos de ellos)
Costos fijos= $1,000 por actividad
99
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

RUTA CRITICA=
HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
COSTO DE CADA RECURSO.
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MS BARATO=
ACTIVIDAD MS CARA=
SOBREASIGNACIN? =
100
Nivelacin de recursos.
101
Nivelacin de recursos
1
A
B
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
8
Act.
Predec.
A,C
R1 =1
R1 =1
C
D
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
E
R1 =1
R1 =1
fin
R1
3
2
1
102
Nivelacin de recursos
1
A
B
C
D
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
8
Act.
Predec.
A,C
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
A
B
E
R1 =1
R1 =1
fin
R1
3
2
1
103
NIVELACIN DE RECURSOS
Usar hasta donde sea
posible la misma
cantidad de recursos
Minimizar recursos
ociosos.
12
10
8
6
4
2
0
1
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
104
Minimizar:
COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS.
Ejercicio 13. Nivelacin de Recursos

con MSProject
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Precedencia
B
C
D ,F
E ,G
Duracin
4
2
2
2
3
2
3
3
Recurso 1
9
4
6
3
8
7
2
1
Costo del recurso = 100 $/u - da

Nivelar el proyecto utilizando MS Project.
Comenzar con un Recurso Mximo Propuesto (RMM) de 30
106
Tabla de costos por recursos ociosos.

Capacidad
mxima
Nmero
mximo de
recursos
utilizados
Duracin del
proyecto
Nmero de
unidades
ociosas
Costo por
recursos
ociosos
30
24
10
131
100*131=13,1
00
20
19
10
81
100*81=8,100
15
13
11
10
9
8
107
Tcnicas de compresin de tiempo.
(Fast tracking & Crashing)
Fast tracking
Se modifica la relacin lgica de las actividades, de tal forma
que estas se traslapan.
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
109
Fast tracking
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Menor tiempo de ejecucin del

proyecto
Se necesita una mayor coordinacin

y supervisin al tener ms
actividades simultneas
Se incrementa la rentabilidad del

proyecto al iniciar antes su
operacin o produccin
(desde un punto de vista integral)
Optimizacin de recursos
Posible incremento de costo
Se incrementa el riesgo en todos los

aspectos del proyecto
110
Ejercicio 14. Fast tracking

Resolver este proyecto segn lo indicado en la sesin de
trabajo:
ACTIVIDAD
REQUISITOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 FC + 2 das
1 FF + 1 da
1 FF + 3 das
2 CC - 2 das
3 FC - 1 da
4 CF + 1 semana
5 CC - 1 da
6 FF + 2 das
8, 9 FC + 1.5 semanas
Tiempo (Semanas)
4
2
4
3
5
6
2
3
5
7
Cul es la duracin total del proyecto y fecha

de terminacin as como la ruta crtica?
Antes y despus de aplicar modificadores a las
relaciones de precedencia?
111
Compresin de Redes (Crashing)

Se reduce el tiempo de las actividades comprimindolas. Se
incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede
surgir otra(s) ruta(s) crtica(s).
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
CIMENTACIONES
MUROS
MUROS
LOSA
LOSA
112
Compresin de Redes (Crashing)

Pasos a seguir:
Elegir las actividades que estn en la ruta crtica
Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo
marginal)
Iniciar la compresin de las actividades con menor costo
marginal
Continuar hasta llegar a la fecha requerida
113
Pendiente costo-tiempo
Nomenclatura:
T(N).- Tiempo Normal.
T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.
C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.
C(T).- Costo en condiciones aceleradas.
CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)

T(N) - T(T)
114
Pendiente costo-tiempo
$
C(T)
C(N)
tiempo
T(T)
T(N)
115
Costos totales de un proyecto en

condiciones aceleradas de tiempo:
$
Costo total del Proyecto:

(Costos Directos + Costo Indirecto)
Costos Indirectos del Proyecto
Costo mnimo
Costos directos totales del Proyecto
tiempo
Tp(T)
Duracin tope
del proyecto
Tptimo
Tp(N)
Duracin normal
del proyecto
116
Procedimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinar todas las posibles rutas junto con su duracin normal.

Definir la duracin deseada para el proyecto y calcular el posible
Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.
Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reduccin (PP), de
cada actividad.
Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.
Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades
con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor
cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reduccin (PP)
de cada actividad.
Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas.
Calcular los costos por reduccin de cada actividad.
117
Ejercicio 15. Crashing.

NORMAL
TOPE
Actividad
Predec.
T(N)
C(N)
T(T)
C(T)
10
1 000
1 210
12
1 000
1 540
1 500
1 750
24
2 000
13
3 100
C, B
20
2 500
14
3 220
Costos indirectos: $200/da
118
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
DURACIN
COSTO
NORMAL MARGINAL
10
70
12
90
8
50
24
100
20
120
POSIBLE
REDUCCIN
3
6
5
11
6
D
A
fi
n
119
Matriz de Costo-tiempo
(inicial)
RUTAS
Duracin Deseada =DD

= 24 das
PP
CM
Act
$70
$35
$35
$90
$90
$50
$50
11
$100
$100
$120
$60
$60
14
10
PA=
Rutas
DN ,
PA
= DN-DD
B+E=
32
A+C+E=
38
14
A+D=
34
10
120
Matriz de Costo-tiempo
(Final)
RUTAS
CD
PP
CM
Act
=PPxCM
$70
$35
$35
$210.
$90
$90
$180.
$50
$50
$250.
11
11
11
11
$100
$100
$700.
$120
$60
$60
$720.
14
10
11
PA
121
Obtener la curva de costo total (CT)

del ejercicio de compresin.
T (Duracin)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
Costo Total=
CD+CI
38
36
34
32
30
28
26
24
122
Ejercicio 16. Crashing

ACTIVIDAD
A
REQUISITOS
-
T(N)
2
T(T)
1
C(N)
1000
C(T)___
2000
B
C
D
E
F
G
A
C
E
-
3
4
2
3
4
5
1
2
1
1
2
2
2000
3000
1800
2200
8000
3000
3000
6000
2900
4400
12000
12000
1000
2500
7000
8250
J
K
L
M
B,D,F,I
J,K
L
3
2
6
2
2
1
3
1
1320
2340
1800
1000
2740
3980
8500
2600
2000
3850

123
Resolver con el Software WINQSB.

1. Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta
crtica y dar el tiempo de finalizacin del proyecto.
2. Dar el costo total del proyecto, despus de reducirlo
en 5 das.
3. Mencionar las actividades que se tienen que reducir,
cuntos das se tienen que reducir y a que costo.
4. Encontrar la mxima reduccin y el costo asociado a
esa fecha.
124
Obtener la curva de costo total (CT)

del ejercicio de compresin.
T (Duracin)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
23
46000
22
44000
20
40000
18
36000
16
32000
14
28000
13
26000
12
24000
Costo Total=
CD+CI
125
Key Terms
Activity list
Quantitative estimating
Activity on arrow
Resource calendar
Activity on node
Resource leveling heuristics
Activity sequencing
Hard logic
Schedule control
Analogous estimating
Lag
Schedule management plan
CPM
Lead
Schedule variance
Crashing
Mandatory dependencies
Discretionary dependencies
Monte Carlo Analysis
Soft logic
Fast tracking
Network templates
Start-to-finish
Finish-to-finish
PERT
Start-to-start
Finish-to-start
Precedence Diagramming
Method
Subnets
Float
Project calendar
Casos de estudio e integracin

(A seleccionar uno para el proyecto final)
Caso 1. Desarrollo de un sistema de informacin.

WBS
128
Caso 1. Desarrollo de un sistema de informacin.

WBS
129
Lista de actividades, precedencias y tiempo.

Predecesor
Duracin
inmediato
Semanas
ID
Actividad
Recopilar informacin
Estudiar factibilidad
Preparar informe de definicin problema
1,2
Entrevista a los usuarios
Estudiar el sistema existente.
Definir los requisitos del usuario.
Preparar informe del anlisis del sistema
5,6
Entradas y salidas.
Procesamiento y base de datos.
10
Evaluacin.
8,9
11
Preparar informe del diseo del sistema
10
12
Desarrollar programas de computacin.
11
13
Desarrollar equipos de computacin.
11
14
Desarrollar red.
11
10
15
Preparar informe del desarrollo del sistema.
12,13,14
16
Probar los programas de computacin.
15
17
Probar los equipos de computacin.
15
18
Probar red.
15
19
Preparar informe de pruebas.
16,17,18
20
Capacitacin.
19
21
Conversin del sistema.
19
22
Preparar informe de puesta en marcha.
20,21
130
Tabla de recursos y costos.

R1
R2
ID
Actividad
1
Recopilar informacin
3
2
Estudiar
1
2
Preparar factibilidad
informe de definicin
3
problema
2
4
Entrevista a los usuarios
3
5
Estudiar
el requisitos
sistema existente.
1
2
Definir los
del
6
usuario.
2
Preparar informe del anlisis del
7
sistema
1
2
8
Entradas y salidas.
3
9
Procesamiento y base de datos.
3
10
Evaluacin.
1
3
Preparar informe del diseo del
11
sistema
1
2
Desarrollar programas de
12
computacin.
2
Desarrollar equipos de
13
computacin.
2
14
Desarrollar
red. del desarrollo
1
Preparar informe
15
del
sistema.
1
2
Probar
los programas de
16
computacin.
1
2
Probar los equipos de
17
computacin.
2
18
Probar red.
1
19
Preparar informe de pruebas.
1
1
20
Capacitacin.
1
1
21
Conversin
del sistema.
1
Preparar informe
de puesta en
marcha.
1
1
22
DR. Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mdulo Administracin
del tiempo.
R3
R4
2
1
3
3
4
4
3
5
6
4
6
4
4
4
3
3
2
2
4
2
4
2
2
2
2
2
2
1
3
2
Costo
fijo
$50,000.00
$
5,000.00
$
6,000.00
$45,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
$
7,500.00
$10,000.00
$25,000.00
$35,000.00
$
5,000.00
$25,000.00
$25,000.00
$30,000.00
$
5,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
$30,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
131
Desarrollo de un sistema de informacin.

Recursos:
Tarifa
Disponibili
dad
$/hr
U/da
R1
$
1,000.00
R2
$
600.00
R3
$
300.00
15
R4
$
100.00
20
Recursos Humanos
Gerente
Ingenieros
Analistas
Asistentes
132
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

RUTA CRITICA=
HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
COSTO DE CADA RECURSO.
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MS BARATO=
ACTIVIDAD MS CARA=
SOBREASIGNACIN? =
133
Caso 2: Mantenimiento de ductos.

Una empresa requiere realizar un proyecto para el
mantenimiento de ductos de vapor en una planta
petroqumica. La lista de actividades, predecesoras,
recursos y tiempos se da a continuacin, los tiempos estn
expresados en das.
134

Actividad
Descripcin
Predec.
T(N)
T(T)
Mecnicos
Obreros
Reunir al equipo para el trabajo
10
Utilizar ala lnea antigua para investigacin
28
12
Medir y trazar la lnea antigua.
Desarrollar una lista de materiales.
Construir andamio
Comprar ductos
30
15
Comprar vlvulas
45
15
Desactivar lnea Antigua
B,D
Quitar la lnea antigua
E,H
Prefabricar los nuevos productos
Colocar vlvulas
E,G,H
Colocar los nuevos productos.
I,J
Soldar ductos
Conectar vlvulas
K,M
Aislar
K,M
Hacer pruebas de presin
Quitar andamio
N.O
Limpiar y entregar el equipo de operacin.
P,Q
135

Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora
para los mecnicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicaran por 2.5,
en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla vlida tanto para el mecnico
como para el obrero.
En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de
recursos a usar se obtendra duplicando el nmero de mecnicos y triplicando el nmero de
obreros.
Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecnicos por da, bajo condiciones normales de esfuerzo
de trabajo.
El proyecto debe de empezar en la fecha que indique el instructor. El calendario de trabajo es
de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida (calendario estndar).
Existen los siguientes costos semanales para el proyecto (Costos indirectos).
136

Concepto
Gasto
Energa elctrica
$300
Telfono
$500
Gastos de oficina
$1,500
Gastos generales
$1000
Sueldo empleados
indirectos
$5000
137

Determinar lo siguiente:
I.- En WinQSB
1.
El tiempo de terminacin del proyecto y ruta o rutas crticas
2.
El costo total del proyecto bajo condiciones normales.
3.
La fecha mxima de reduccin en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas crticas.
4.
La curva de costo total y con ello, determinar la duracin ptima del proyecto.
II.- En MSProject
Partiendo como condicin inicial la informacin para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1.
Fecha de terminacin y ruta crtica
2.
Gantt y Red.
3.
Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4.
Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5.
Hacer una nivelacin automtica de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminacin y uso de recursos.
III.- Entregar en un reporte escrito de la solucin a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, as como los anexos dnde se
muestren las salidas del software utilizado.
138
Caso 3. Auditoria Administrativa

La auditora es la revisin y evaluacin de los controles.
La auditora administrativa determina la confiabilidad del proceso
administrativo.
Es la revisin y evaluacin de los controles administrativos para
diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de
una empresa.
Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una
planeacin de auditora, la cul de llev a cabo en una empresa petrolera.
Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma.
La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una
planeacin de auditora administrativa:
139

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
DESCRIPCIN
PREDECESORES
Entrevista con el gerente

Revisin de organigrama
Elaboracin de cuestionarios
Aplicar cuestionario al gerente
Aplicar cuestionario a empleado 1
Revisin de cuestionarios
Evaluacin de cuestionarios
Aplicacin de tcnica de observacin
Recopilacin de informacin (manuales)
Anlisis de informacin escrita
Evaluacin de procedimientos establecidos
contra reales
-A
B
C
D
D
D
D, E, F,G
H
C
A
D, E, F,G
I,J
140

ACTIVIDAD
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
DESCRIPCIN
PREDECESORES
Establecer controles preventivos

Verificar normas de seguridad
Verificar tcnicas de control establecida
Requerimientos del sistema
Realizar plan de anlisis de sistema
Realizar plan de presupuesto de sistema
Realizar plan de anlisis de tcnicas de
auditora de sistemas
Realizar plan de diseo de sistema
Realizar pruebas de sistema
Realizar plan de capacitacin de usuarios
Realizar plan de implantacin
Realizar evaluacin de resultados
Presentacin de resultados
M
M
O
N
Q,A,H
R
S
T
U
V
W
W
Y
141

ACTIVIDAD
AA
AB
AC
AD
AE
AF
AG
AH
DESCRIPCIN
Elaboracin de propuesta
Anlisis colateral
Evaluacin
Revisin de informacin
Anlisis de resultados
Pruebas piloto
Formulacin de plan
Adjudicacin de recursos
PREDECESORES
Z
K
AB
AB
AC, AD
AD
AE, AF
AE, AF
142

ACTIVIDAD
A-jr
A-sr
CF
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
2
3
16
4
3
2
2
40
24
80
16
40
16
32
32
2
2
2
1
1
1
2
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1500
2000
1800
2300
1400
1000
2356
890
1234
3216
1500
2145
1890
1600
1589
143

ACTIVIDAD
A-jr
A-sr
CF
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
32
56
80
32
24
120
32
40
24
56
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1250
1300
2400
1689
2000
1900
3250
2500
1790
1000
Z
AA
8
4
1
1
2350
3000
AB
AC
AD
5
6
30
1
1
1
1
1
-
2800
2000
1800
144
ACTIVIDAD
A-jr
A-sr
CF
AE
AF
AG
AH
50
12
89
90
1
1
1
1
1
1
-
2000
1750
2367
1450
Nota: Las duraciones estn dadas en horas.
145
DATOS ADICIONALES

A) Se dispone de los siguientes recursos:
Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora para las
actividades A a la Z. Para las restantes actividades el tabulador es de $350 por
hora.
Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora para las
actividades A a la R. Para las restantes actividades el tabulador es de $600
por hora.
B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al da

Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop
(Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por da de 8 horas es de
$300. Se tienen dos impresoras que se utilizan en las actividades C, F, H, K,
M, O, Y, AB y AG. Estas se rentan a $150 por da.
146

DATOS ADICIONALES
C) El proyecto se inicia la fecha que indique el instructor.
D) Los reportes del proyecto debern ser presentados en una base semanal.
E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14
hrs. y de 15 a 17 hrs.
F) Considerar los das festivos de acuerdo al calendario IDEAL.
147

Determinar lo siguiente:
I.- En MSProject
Partiendo como condicin inicial la informacin para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1.
Fecha de terminacin y ruta crtica
2.
Gantt y Red.
3.
Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4.
Reporte de Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5.
Reportes de costos por recursos, actividades y trabajo por recurso.
6.
Hacer una nivelacin automtica de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminacin y uso de recursos.
II.- Entregar en un reporte escrito de la solucin a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, as como los anexos dnde se
muestren las salidas del software utilizado.
148
Bibliografa
1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project
Management, Engineering, Technology, and Implementation,
Prentice Hall. 1994
2.- Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos, La
Gua, Mc Graw Hill, 2002.
3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling &
Control, Mc Graw Hill, 1995.
4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management
Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.
5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2004 edition, PMI
6.- Pedro Briceo L, Administracin y Direccin de Proyecto,
Segunda edicin Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996.
7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project
Management, J. Ross, 2004
8.- Klastorin, Ted. Administracin de proyectos. AlfaOmega. 2005
149

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Administracin del Tiempo

GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO

Esta rea del conocimiento incluye los

terminacin a tiempo del proyecto.

GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO

Gestin del TIEMPO

proyecto es la administracin efectiva de su propio tiempo.

Procesos de gestin del tiempo.

Project Time Management.

6.1 Define Activities

6.4 Estimate Activity

6.2 Sequence Activities

6.5 Develop Schedule

6.3 Estimate Activity

6.6 Control Schedule.

Project Time Processes

Project Time Processes

complete individual schedule activities.

Project Time Management

6.1 DEFINICIN DE ACTIVIDADES

Activity Definition Tools & Techniques

Rolling Wave Planning:

Activity Definition Outputs

Activity List: a comprehensive list including all schedule

activities that are planned to be performed in the project. It

Milestones List: The list of schedule milestones

6.2 SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES

lgicas entre las actividades del programa. Las

relaciones de precedencia apropiadas, as como

Activity Sequencing Tools & Techniques

Precedence Diagramming Method (PDM): This method

uses boxes or rectangles, referred to as nodes, to represent

Inicio- Inicio La actividad A debe iniciar antes que la actividad B

Final- Final La actividad A debe finalizar antes que la actividad B finalice

Inicio-Final La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice

Activity Sequencing Tools & Techniques

Preguntas con truco sobre Ruta crtica

que no tiene / como cero / cero o negativa / til?

son las mnimas necesarias a ser efectuadas para

Arrow Diagramming Method (ADM)

Conectadas a nodos muestran dependencias

Construir los diagramas de red ADM y

Activity Sequencing Tools & Techniques

Dependency Determination: Three types of

dependencies are used to define the sequence among the

MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LGICAS

Adelantos Lead Time

Retrasos Lag Time

Activity Sequencing Tools & Techniques

Schedule Network Templates: Standarized

the preparations of networks of project schedule

Activity Sequencing Outputs

Project Schedule Network Diagrams: Are

activities and the logical relationship among them.

6.3 ESTIMACIN DE LOS

RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

(personas, equipos o materiales), y que cantidades de

ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta

Activity Resource Estimating Tools & Techniques

Alternative Analysis: Many schedule activities have

alternative methods of accomplishment. They include

Activity Resource Estimating Outputs