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Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Trabalhar em equipe, seja como lder de um
grupo ou gerente de vrios, parte essencial
da vida profissional.
Uma equipe um grupo de pessoas, por assim
dizer. Mas para efeito de definio, este grupo
poderia ser de apenas duas pessoas. A
dificuldade normalmente est em identificar o
que faz um grupo tornar-se uma equipe.
O trabalho em equipe a prtica preferida das
empresas, medida que sistemas hierrquicos
tradicionais do lugar a mtodos de trabalho
mais polivalentes.
Trabalho em equipe
Grupo
No grupo, todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm seus papis e
funes definidas, porm ningum sabe direito o que o outro pensa, porque as pessoas
ou no se comunicam, ou falam de forma poltica sem dizer o que realmente pensam.
s vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. Existe uma falta
de iniciativa e transparncia.
Equipe
A equipe, alm de ter seus membros voltados para os mesmos objetivos, com papis e
funes bem definidos, possui uma transparncia muito grande entre todos.
Outro fator positivo o alto nvel de colaborao mtua.
Cada integrante pode contar com o outro, j que todos se dispem a dar apoio e ajuda
quando necessrio.
Equipes Eficazes
Equipes eficientes
Equipes sero verdadeiramente eficientes quando todos tiverem aprendido a trabalhar
em conjunto.
Para assegurar o sucesso, preocupe-se com a dinmica do grupo.
Bons lderes conseguem o mximo da equipe porque entendem sua dinmica prpria.
Sabem como atua cada membro, como ele se comporta com os outros e como reage
nos diferentes estgios de desenvolvimento.
Os estgios de desenvolvimento
O potencial da equipe
Uma boa equipe tem sua autoconfiana renovada a cada tarefa realizada, resolvendo os
problemas que surgem durante o trabalho.
A capacidade coletiva de buscar inovao mais forte que a de qualquer indivduo
isolado.
As pessoas envolvidas, com suas diferentes habilidades e personalidades, devem ser
estimuladas para que se possa tirar vantagem da fora coletiva, gerando os resultados
esperados.
Definir metas de curto prazo encorajar a equipe a trabalhar coletivamente, dando a
noo de urgncia para atingir as metas.
Liderana
O lder descobre novos membros, desenvolvendo o esprito de
equipe.
Deve ser um excelente juiz dos talentos e das personalidades
dos integrantes da equipe.
Deve ser capaz de encontrar meios de superar as fraquezas da
equipe.
Liderana
O lder deve possuir personalidade forte e capacidade para influenciar toda
a equipe
O lder deve ser tanto facilitador como inspirador
Deve ser um timo comunicador
A equipe depende do auxlio de seu lder para crescer e tomar decises
O lder deve, portanto, possuir atributos internos como viso, coragem e
tima capacidade de comunicao, que devem interagir com o ambiente
exterior
Liderana
Qualidades do lder:
Viso
Comunicao
Confiana
Compromisso
Foco
Ateno
Coragem
Liderana
Integridade
Liderana
O trabalho em equipe no funcionar se o lder tiver o hbito de expor suas idias antes
que os outros tenham tido a chance de falar.
O lder deve:
Liderar o grupo nas reunies, comeando com um debate sobre objetivos e
valores
Planejar funes a serem preenchidas e selecionar indivduos adequados para
cada funo
Assegurar que as metas sejam atingidas e que os valores, acima de tudo o de
trabalhar em grupo, sejam respeitados
Analisar e corrigir fracassos com rapidez
Celebrar os sucessos obtidos
Carregar a responsabilidade de representar a lealdade da equipe diante de outros,
tanto dentro como fora da organizao
Facilitar, inspirar, motivar e implementar em lugar de exercer o controle
Papis na equipe
Crtico
Papis na equipe
Implementador
Papis na equipe
Contato externo
Papis na equipe
Coordenador
Papis na equipe
Idelogo
Papis na equipe
Inspetor
Papis na equipe
Para o sucesso de uma equipe existem algumas habilidades que so fundamentais.
Procure pessoas que disponham de:
Domnio tcnico de disciplinas como engenharia e marketing
Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decises claras e sensatas
Aptido para o trabalho em grupo e habilidade em relaes inter-pessoais
Montar a equipe tarefa do lder, que deve assegurar que o grupo tenha propsito claro
e recursos suficientes para ating-lo.
Todos os participantes devem ter a mesma idia sobre o rumo que esto tomando.
Nenhuma meta deve ser fixada at serem cogitadas todas as formas de realizar as
tarefas.
Os objetivos devem ser desafiadores, dentro de uma lgica de metas gerais e especficas
Motivao e confiana
Metas ambiciosas e desafiadoras motivam mais do que objetivos modestos e
especficos.
Exemplo:
mais estimulante trabalhar para ser o maior e melhor servio financeiro do setor
varejista do que tentar reduzir a mdia de tempo de aprovao de emprstimos
para dois dias.
A caracterstica mais essencial do trabalho em equipe a confiana, e por isso ela deve
ser estabelecida desde cedo. A confiana deve ser promovida com a delegao de
poder e a livre troca de idias.
Personalidades
Durante o processo de delegao de tarefas podemos encontrar as seguintes
personalidades:
PODE E FAZ
NO PODE E NO FAZ
Feedback
A crtica parte essencial da efetiva comunicao.
A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a
compreenso do impacto que as mesmas exercem sobre as outras
pessoas.
Saber criticar adequadamente uma das habilidades interpessoais
mais importantes que se pode desenvolver.
Uma crtica positiva quando visa reforar o comportamento ou
desempenho que est atingindo o padro desejado, e negativa
quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou
desempenho de baixa qualidade.
Ambas devem ser construtivas.
A crtica destrutiva costuma assumir a forma de comentrios
generalizados e subjetivos, apontando caractersticas pessoais ou
atitudes percebidas.
Feedback
Tipos:
Silncio:
Definio nenhuma resposta dada
Finalidade mantm o status quo
Impacto diminui a autoconfiana, reduz o desempenho
Crtica negativa:
Definio identifica formas de comportamento indesejveis
Finalidade deter esses comportamentos indesejveis
Impacto gera atribuio de culpas, diminui a autoconfiana, leva fuga, pode
eliminar formas de comportamento similares, causa problemas de relacionamentos
Feedback
Aconselhamento:
Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas e aponta
como adot-las
Finalidade - moldar ou mudar comportamentos ou resultados para melhorar o
desempenho
Impacto melhora a autoconfiana, refora relacionamentos, eleva os nveis de
desempenho
Reforo positivo:
Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas, que
correspondem ou superam os padres desejados
Finalidade eleva os nveis de comportamento ou os resultados desejados
Impacto refora a autoconfiana, eleva a auto-estima, melhora o desempenho e
a motivao
Feedback
Para ser eficaz no uso do feedback, seja especfico ao tratar do comportamento em
questo.
Seja oportuno, evitando crticas improdutivas e buscando o aconselhamento.
Seja especfico tambm no feedback positivo, deixando claro o ponto positivo do
trabalho realizado.
D total responsabilidade s pessoas e autorize-as a executar e melhorar o prprio
trabalho de forma que possam otimizar sua contribuio para a equipe.
Use um mtodo acessvel para expor diariamente os progressos atingidos.
Reconhea, divulgue e celebre os sucessos da equipe.
Voz do cliente
Voz do cliente a traduo das suas necessidades,
expectativas e exigncias.
Entrevistas: Pontos fortes baixo custo, contato direto com o cliente, identificao de
necessidades especficas, tendncias e insatisfao.
Pontos fracos depende da colaborao do cliente, depende da habilidade do
entrevistador.
Grupos focais: Pontos fortes identificao de tendncias e necessidades especficas,
tempo de realizao pequeno.
Pontos fracos depende da habilidade do condutor e flexibilidade durante a dinmica
de grupo.
Satisfao do cliente
Grfico de Kano
Diferencial de
atrao
o
nt
a
Qu
0%
m
ais
m
or
h
l
e
100%
Qualidade esperada
Qualidade comparada
Atendimento do requisito
SIPOC
Suppliers Inputs - Process Outputs
Customers
Insumos
X
Clientes
Y
Produtos
Y
Y = f (x)
Equao fundamental
A equao fundamental que direciona o 6 Sigma :
Y = f(x)
As sadas so uma funo das entradas do
processo.
Equao fundamental
Sada da varivel Y = f(x)
Fontes de variao
Projeto
Partes e peas
adquiridas
Capabilidade
de processo
u
u
Caracterizaoeeotimizao
otimizao
Caracterizao
doprocesso
processo
do
Caracterizaoeeotimizao
otimizao
Caracterizao
doprocesso
processo
do
u
u
Projetopara
paramanufatura
manufatura
Projeto
Lgicaeeintuio
intuio
Lgica
u
u
Projetopara
para66Sigma
Sigma
Projeto
ferramentasbsicas
bsicasda
da
77ferramentas
qualidade
qualidade
Exemplo
Reduzir o custo de garantias em 25% at o fim do ano.
reduzir
falhas dos
moldes
melhorar
qualidade dos
fornecedores
3
reduzir
fugas
Y4
Yn
X X
X X
4.1
3.1
.2.1
1.1
1.2
1.3
1.4
2.2
1.n
2.3
2.4
3.2
2.n
3.3
3.4
4.2
3.n
4.3
4.4
4.n
SIPOC
O diagrama de entrada e sada, chamado de SIPOC, tem o
objetivo de proporcionar uma viso geral de um processo, e o
entendimento do que entregue (sadas) e o que fornecido
como insumos (entradas) do processo.
SIPOC
S
Suppliers
Fornecedores
Inputs
Entrada
Process
Processo
Outputs
Sada
Customers
Clientes
Exemplo de SIPOC
Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
Processo
Process
Sadas
Outputs
Clientes
Customers
Departamento
de vendas
Pedido do
cliente
Receber o
pedido
Produto
entregue
Cliente
(Distribuidor)
Fornecedor do
insumo 1
Pea
automotiva IA1
Fabricar o
produto
Fornecedor do
insumo 2
Caixas de
papelo
Embalar o
produto
Empresa de
transporte
Caminho de
transporte
Entregar o
produto
Consumidor
final
Processos
Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e
analisadas como um processo.
Recursos a
serem
transformados
Recursos
-Materiais
Transformados
-Consumidores
Entrada
Metodologia de
processamento
Recursos de
transformao
Produtos e
Servios
-Instalaes
-Equipamentos
-Funcionrios
Sada
Diagrama de processo
Clientes
Fornecedores
-Informaes
Processos
A organizao passa a conhecer e a focar no negcio principal, definindo de forma
clara os seus fornecedores, clientes, recursos necessrios e custos envolvidos.
A delimitao de processos auxilia na comunicao, na definio de responsabilidades,
e destaca o fluxo de aes.
Com isso, facilita a identificao, gesto e controle dos problemas e situaes
indesejveis.
Para a melhoria de um processo ou atividade precisamos conhecer os mesmos. A
delimitao de um processo auxilia na identificao das oportunidades de melhoria da
organizao.
Gesto de processos
Podemos dividir a gesto de processos em algumas fases:
Definio do processo
Anlise do processo
Objetivos:
Objetivos:
Identificar problemas
Mapear as aes
Buscar causas
Planejar mudanas
Gesto de processos
Melhoria do processo
Excelncia do processo
Objetivos:
Objetivos:
Aes:
Aes:
Testar a soluo
Obter resultados;
Gerenciar o processo
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
( ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo e a viso geral
do conjunto.
( ) Temos vrios papis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o lder deve
usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocup-los: inspetor, implementador,
coordenador, lder, crtico, contato externo e idelogo so caractersticas importantes a
serem includas.
( ) A sigla SIPOC vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs
Customers.
( ) Em um grupo, seus membros esto voltados para os mesmos objetivos, com papis
e funes bem definidos, e h uma transparncia muito grande entre todos.
Resposta do exerccio
Fim do mdulo 3