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DEDICATORIA
Para ti mi triunfo.
Te Amo.
Cristina
vii
AGRADECIMIENTO
A Dios nuestro seor, por regalarme el don de la vida y ser refugio, fortaleza,
socorro y fuente inagotable de amor en todo momento.
viii
NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
Carta de Aceptacin del Tutor
Carta de Aprobacin del Tutor
Carta Aval del Tutor
Acta de Aprobacin
Dedicatoria
vii
Agradecimiento.........
viii
ndice de Contenidos
ix
ndice de Cuadros.
xii
ndice de Grficos.
xiv
Resumen
xvi
Abstract.....
xvii
INTRODUCCIN...
18
CAPTULO I: EL PROBLEMA...
21
Planteamiento.......
21
Objetivos de la Investigacin.....
26
Objetivo General
26
Objetivos Especficos. 26
Justificacin...
26
Alcance y Delimitacin.....................
28
30
30
Visin.
31
Misin
31
32
Antecedentes de la Investigacin......
33
Bases Tericas..
36
Auditoria
36
ix
Clasificacin de la Auditoria.. 37
Normas de Auditoria..
41
Programas de Auditoria.....
43
Objetivo de la Auditoria. 44
Auditoria Operacional 45
Objetivo de la Auditoria Operacional
46
48
49
50
Fase de la Propuesta... 52
Fase de Negociacin de la Propuesta. 52
Fase del Control de la Implementacin.
53
53
56
Ambiente de Control.. 57
Evaluacin del Riesgo 59
Actividades de Control... 60
Informacin y Comunicacin. 62
Monitoreo... 62
Procedimientos de Control. 63
Indicadores de Gestin... 64
Indicadores de Gestin asociados a la Eficacia, Eficiencia y Calidad....... 65
Gestin de Calidad en los Organismos Pblicos...
69
78
Bases Legales. 79
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela..
79
80
80
81
Variable y Operacionalizacin..
82
82
Definicin Conceptual...
82
82
Operacionalizacin de Variables 83
Definicin de Trminos Bsicos
85
88
Tipo de investigacin.....
88
Diseo de la Investigacin.
89
Unidad de Anlisis .
90
90
92
Validez.......................
92
Confiabilidad.....
93
CAPTULO
IV.
ANLISIS
INTERPRETACIN
DE
RESULTADOS
95
127
Conclusiones..
127
Recomendaciones... 128
BIBLIOGRAFA.. 131
ANEXOS...
xi
136
NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No.1 Operacionalizacin de Variables....
84
Cuadro N. 2 Misin.....
95
96
97
98
Cuadro N. 6 Objetivos
99
100
101
102
103
104
Cuadro N. 12 Autoridad..
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
118
119
120
xii
121
122
xiii
NDICE DE GRFICOS
Pg.
Grfico N. 1 Misin.....
96
97
98
99
Grfico N. 5 Objetivos.
100
101
102
103
104
105
Grfico N. 11 Autoridad...
106
107
108
109
111
112
115
116
117
119
121
122
xiv
xv
123
RESUMEN
xvi
ABSTRACT
The present investigation is framed in the descriptive type and its respective
design is of field, non experimental, transectional and it had as its objective to
evaluate the Clearing and Collecting Department for the taxpayer attention system by
means of the operational audit. To perform this investigation, a group of techniques
were utilized such as the direct observation, non structured interviews, documentation
and the survey. The unit of analisis was composed by two groups clearly
differenciated by their characteristics; the first one was represented by the Clearing
Chief Officer and the second one by the other eleven members who composed the
Clearing and Collecting Department, for whom an instrument of collecting data was
designed as a questionnaire with 28 items. Once the required information was
obtained, the results were processed and analized by means of a qualitative and
quantitative approach. From this study, it was concluded that the Clearing and
Collecting Department lacks fundamental techniques of organization, thus it is
recomended to established management, norms and procedures manuals to serve as
technical support for the execution of functions or tasks as well as parameters and
indicators that expedite the evaluation of the effectiveness and efficiency of the
performance of its processes.
Palabras Claves: Evaluation, Clearing and Collecting Department, Taxpayer
Attention System, Operacional audit., Effectiveness, Efficiency.
xvii
INTRODUCCIN
19
CAPTULO I
EL PROBLEMA
CAPTULO I
EL PROBLEMA
pblica, ha desarrollado
21
22
23
24
25
Objetivos de la Investigacin
General
Especficos
Evaluar el sistema de control interno empleado en la dependencia recaudadora de
la Alcalda del Municipio Carirubana.
Diagnosticar la situacin actual de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del
Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana.
Identificar rea crtica o punto clave de xito del proceso de Liquidacin y
Recaudacin de la administracin tributaria de la Alcalda del Municipio
Carirubana.
Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economa del proceso de
Liquidacin y Recaudacin de la patente de actividades econmicas, industriales,
comerciales de servicio o de naturaleza similar, relacionado con la atencin al
contribuyente.
Justificacin de la Investigacin
26
27
28
CAPTULO II
MARCO TERICO
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
30
31
32
Dentro de esta unidad a su vez las actividades estas divididas por reas de la
siguiente forma:
Liquidacin: Esta rea se encarga de determinar los montos de liquidacin y
facturacin de las empresas contribuyentes en el Municipio de acuerdo a lo
establecido en la Ordenanza Municipal, a travs de las siguientes actividades:
Atencin al contribuyente.
Solvencias municipales.
Antecedentes de la Investigacin
33
tuvo como objeto formular un plan de accin estratgico que permitiera optimar el
sistema de recaudacin de los impuestos municipales.
Esta investigacin seala que la labor que realiza la administracin tributaria
municipal, los contribuyentes la perciben como deficiente, y que sera conveniente
para el Municipio Miranda ejecutar su gestin tributaria en forma eficiente,
consciente de que la autonoma slo es posible en la medida en que es capaz de
generar sus propios recursos. Para ello debe convertir la gestin municipal en una
gestin tributaria moderna, productiva y eficiente; por lo que debe considerar al
contribuyente como el centro de la accin municipal, implementando acciones
tendentes al establecimiento de una cultura tributaria y poniendo en marcha planes
con acciones orientadas a una mayor difusin de informacin y asesora, as como
hacer ms ptima la recaudacin de los impuestos.
De igual modo, destaca el aporte de investigacin generado por la Lic. Lrida
Valles (2004), en su trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en
Tributacin, consistente en la elaboracin de una Gua
Prctica para el
34
35
Bases Tericas
A continuacin se exponen las bases tericas que sirven de soporte para el anlisis
de la temtica objeto de estudio, con el fin de ofrecer una visin amplia del mismo,
as como los aspectos claves de las variables a investigar.
Auditoria
36
Clasificacin de la Auditoria
37
Peridica
b. Interrelacin
Interna
38
Externa
39
c. Campo de accin
Financiera
40
Administrativa
Normas de Auditoria
41
los ltimos se relacionan con los actos a desarrollar, mientras que las primeras
conciernen a la calidad del desarrollo de tales actos y a los objetivos que se persiguen
en el empleo de los procedimientos llevados a cabo; por lo tanto los procedimientos
son susceptibles a cambios segn las circunstancias, mientras que las normas no
varan.
En Venezuela las normas de auditoria aprobadas y emitidas en la PT N 1 (1996)
por el Comit de Normas de Auditoria de la Federacin de Colegios de Contadores
Pblicos de Venezuela, son las siguientes:
Normas Relativas a la Capacidad y Personalidad Profesional del Auditor:
El trabajo de auditoria que se realiza con la finalidad de emitir una opinin, debe
ser realizado por personas que estn capacitadas profesionalmente como auditores
para poder llevarlo a cabo. El auditor debe conservar su capacidad y calidad
profesional a travs de la continua revisin de sus conocimientos, para estar al
corriente de los avances de las disciplinas que afectan a su actividad.
El auditor est obligado a emplear el mayor celo y diligencia en la realizacin de
su examen y la preparacin de su informe.
El auditor est obligado a mantener una actitud de objetividad e independencia
mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional, as como tambin
debe informar cualquier limitacin con respecto al alcance de su trabajo.
42
Programas de Auditoria
43
Objetivo de la Auditoria
44
Auditoria Operacional
45
sealan que: La
46
47
funciones de una entidad: investiga, analiza y evala los hechos, es decir, diagnostica
obstculos de la infraestructura administrativa que los respalda y ofrece
recomendaciones para eliminarlos.
48
49
Este plan de trabajo se realiza con el objeto de estimar el tiempo y los recursos
necesarios para llevar a cabo la auditoria, en l se agrupan un conjunto de etapas, que
pueden ejecutarse de manera simultnea. Entre estas etapas tenemos:
Decidir el inicio del estudio.
Recoger la informacin bsica.
Hacer la entrevista inicial y presentar el plan de trabajo.
Hacer entrevistas individuales con los responsables seleccionados.
Hacer una recopilacin general de la informacin.
Realizar una encuesta especifica a una muestra significativa del personal.
Analizar datos.
Elaborar propuestas y conclusiones.
50
La unidad objeto de estudio, debe ser relacionada con el medio que la rodea, es
decir, debe tomarse en cuenta las mltiples interrelaciones que esta tiene con los
distintos subsistemas organizativos. De igual formar y por ser las organizaciones
consideradas una creacin humana se debe tomar en cuenta la influencia que tienen
sobre estas los valores culturales.
51
Fase de la Propuesta
52
Esta fase est destinada a regular la conducta de las actividades, con el objeto de
ajustar sus resultados a las expectativas y objetivos diseados. El auditor debe
controlar el proceso de implementacin para evitar desviaciones intencionadas que
afecten los objetivos del programa reestructurador, as como para solucionar los
problemas que se presenten durante dicho proceso.
Esta fase de evaluacin parte de una visin retrospectiva, puesto que analiza el
pasado para facilitar vas de accin para el futuro. En ella no solo se evala una parte,
sino todo el proceso, es decir, dicha evaluacin abarca la fijacin de los objetivos, la
recopilacin de datos, presentacin del diagnstico, el proceso de implementacin,
entre otros. Para esto, es necesario buscar indicadores que muestren el grado de
eficacia y eficiencia del personal y el impacto sobre otros subsistemas, as como
identificar los puntos dbiles y fuertes del proceso de auditoria, y por ltimo
modificar la utilizacin de las tcnicas o medidas con las que no se hayan obtenido
resultados ptimos.
Es importante resaltar, que todas las investigaciones de auditoria operacional no
son idnticas, como tampoco las unidades que se analizan. As, las tcnicas pocos
funcionales en algunas investigaciones pueden ser muy tiles en otros estudios.
53
Control Interno
54
ticos del personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas
de control; este vara significativamente de una entidad a otra, de acuerdo con su
tamao, la naturaleza de sus operaciones y sus objetivos.
La Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela, en la
Publicacin Tcnica N 1, (1996), define el control interno como el plan de
organizacin, todos los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio
para proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las prcticas
ordenadas por la gerencia.
De acuerdo a esta a esta definicin los objetivos bsicos que debe perseguir el
control interno de una organizacin, como lo son:
a. Proteccin y salvaguarda de los activos: este se refiere a que se deben crear
medidas de seguridad para evitar situaciones anormales para la entidad.
b. Verificar la exactitud y confiabilidad de las cifras: plantea que la informacin
debe ser oportuna, completa y confiable para que la gerencia pueda tomar
decisiones sobre las actividades futuras.
c. Promover la eficiencia de las operaciones: permite detectar la ineficiencia en las
operaciones o la baja productividad.
Por otro lado, Meigs W., expone en su obra titulada Principios de Auditoria, en
referencia al control interno:
el sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por
una organizacin para proteger los activos contra el desperdicio, fraude o uso
ineficiente, promover la exactitud y confiabilidad de los registros contables,
alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la compaa y evaluar la
eficiencia de las operaciones.
Esta definicin coincide en gran parte con la emitida por la Federacin de
Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela, por lo que se puede decir, que de una
u otra forma el sistema de control interno de cualquier organizacin siempre va a
estar orientado a los objetivos antes mencionados.
55
56
toda vez que los controles establecidos por stas, son en la mayora de los casos
menos formales y estructurados. Para Whittington y Pany (ob. cit), los componentes o
elementos del control interno, son los siguientes:
Ambiente de Control
Los modelos administrativos y los juicios de valor determinan los objetivos de una
organizacin y la manera en que se pretende alcanzarlos, siendo estos trasladados a
estndares de conducta reflejan la integridad y compromiso con los valores ticos del
personal responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de control.
Los administradores han comenzado a aceptar que la tica es un buen negocio, y
que la integridad y la conducta tica administrativa son producto de la cultura
organizacional, la cual incluye estndares ticos y de comportamiento, la manera de
cmo son comunicados y como se refuerzan en la prctica. Sin embargo, el
establecimiento de valores ticos resulta difcil en la mayora de los casos, puesto que
se deben considerar distintos factores, tales como empleados, proveedores, clientes,
competidores y pblico en general.
Bacon, C. (ob. cit) afirma que existen factores organizacionales, que pueden
influir en la prctica de actuaciones fraudulentas o cuestionables, as como en la
57
conducta poco tica. Al respecto Whittington y Pany, coinciden con Bacon al afirmar
que entre estos factores se encuentran los incentivos y tentaciones que las
organizaciones ofrecen como una forma de obtener resultados a corto plazo, as como
las situaciones que permiten a los empleados involucrarse en actos impropios. Otro
factor que puede influir es la falta de comunicacin y orientacin moral a los
individuos que integran la organizacin, donde estos por desconocimiento del deber
ser de dicha organizacin, realizan actos errneos considerando que actan en favor
de los objetivos planteados. La mejor forma de generalizar un comportamiento tico,
es a travs del ejemplo, puesto que la gente imita a sus lderes.
De igual manera, Whittington y Pany (ob. cit), citan entre estos factores lo
relacionado con los compromisos para la competencia, donde esta debe reflejar el
conocimiento y las habilidades necesarias para realizar las tareas que definen los
trabajos individuales y donde la administracin debe especificar los niveles de
competencia para los trabajadores y convertirlos en requisitos de conocimiento y
habilidades. As mismo la filosofa y el estilo de operacin de la administracin
afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos
normales de los negocios.
Bacon, C. (ob. cit) expone adems, que la estructura organizacional provee la
estructura conceptual mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean
las actividades para la consecucin de los objetivos organizacionales, y que los
puntos ms significativos para el establecimiento de dicha estructura, incluyen la
definicin de reas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de las
lneas apropiadas de informacin, as como las polticas y prcticas sobre el recurso
humano. El personal dentro de una organizacin debe tener clara comprensin de sus
responsabilidades y de las reglas que regulan sus acciones; y es por medio de la
asignacin de autoridad y responsabilidad que se limita y cede el control central de
ciertas decisiones de negocios a los niveles bajos, o a los individuos que actan
diariamente en las transacciones de negocio, con el objeto de alentarlos a usar su
iniciativa en la solucin de problemas.
58
de operaciones al
estar
de
59
variar, sin embargo existen aspectos fundamentales, que deben ser considerados a la
hora de realizar esta evaluacin, como por ejemplo, estimacin del tamao del riesgo,
valoracin de la probabilidad de ocurrencia y valoracin de las acciones que deben
ser tomadas en cuenta.
Actividades de control
computarizados,
Revisiones de desempeo
60
Procesamientos de informacin
Controles fsicos
Indicadores de desempeo
Separacin de Funciones
61
Informacin y Comunicacin
Monitoreo
Todo sistema de control interno debe ser monitoreado, con el fin de determinar si
est o no operando de la forma esperada y si requiere de cambios o modificaciones,
debido a que con el transcurrir del tiempo se puede volver inefectivo, por lo que este
debe evolucionar y adaptarse a las exigencias del medio.
Segn Mas y Rami (ob. cit), las actividades de monitoreo aseguran que el control
interno contine operando de manera efectiva, y estas incluyen actos regulares de
administracin y supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras acciones
rutinarias. Ejemplo de ello, son los siguientes:
Cuando los reportes de operacin se concilian con el sistema de informacin
financiera.
Comunicaciones recibidas de partes externas, corroboran la informacin financiera
generada internamente.
62
Procedimientos de Control
63
Indicadores de Gestin
Los objetivos y tareas que se propone una organizacin sea pblica o privada
deben
concretarse
en
expresiones
medibles,
que
sirvan
para
expresar
64
(c) Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo; (d) Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
65
66
En Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un
mximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una
adecuada relacin entre ingresos y gastos". Segn Mrida y Hernndez (ob.cit) las
palabras ms aplicadas a eficiencia consiste:
En el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello
que se cuenta. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de
insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente ser
aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el
menor nmero de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una
alta productividad con relacin a los recursos que dispone (p.22).
Dicho esto, eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan, a mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr
incrementado la eficiencia.
Al respecto, Druker (ob.cit),seala que son dos factores los que se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo" y "Tiempo". El
concepto de "hacer bien las cosas debidas" refleja en mayor capacidad de entender
con mucha claridad el vocablo de eficiencia. Esta se refiere a la produccin de bienes
o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social posible. Es el cociente
entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.
Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que
pueden suministrar el mayor beneficio". Druker (ob.cit) expresa:
67
68
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin
parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un sistema de
indicadores que sirven para medir de forma integral la gestin de una organizacin.
3.
4.
Diseo y desarrollo
5.
6.
69
70
71
72
(Documento
en
Lnea).
Disponible
en:
Calidad de Servicios
La calidad de servicios tiene que ser previsin, no una ocurrencia tarda. Tiene que
ser un modo de pensar que influya en cada paso del desarrollo de nuevos servicios,
tecnologa e instalaciones. Disear la calidad de servicio tiene como resultado una
mayor confianza de los clientes, ms moral para los empleados y mayor
productividad para la organizacin.
73
http.//
www.gartner.com/it/products/research/research_services.jsp
[Consulta 2006] , expresa en son tres las etapas que se deben transitar para poder
ofrecer servicios pblicos de calidad: Presencia, Interaccin y Transformacin.
Implementar calidad de servicios en la administracin pblica, es mucho ms all
que colocar computadores. Se trata de utilizar las facilidades que hoy en da ofrece las
tecnologas de Informacin y las telecomunicaciones como herramientas y medio
para acercar al ciudadano a sus gobernantes y a los procesos del gobierno, as como,
de la otra mano, dar la posibilidad que los gobernantes lleguen con sus polticas y
acciones a todos los ciudadanos. Dos son los fines ltimos que se persiguen con esta
estrategia: la construccin de una democracia participativa, protagnica, responsable
y que ejerza la contralora de los servicios que recibe, y un gobierno eficiente,
transparente y eficaz, asertivo en sus polticas y fortaleciendo la gobernabilidad del
pas.
Es por ello que es un error tratar el tema de calidad de servicio slo desde una
ptica tecnocrtica. Se trata de disponer, gracias al uso de las tecnologas, de una
plataforma que permita implantar de manera exitosa procesos participativos y
procedimientos eficientes y transparentes que brinden servicios eficaces al ciudadano.
Para ello, se debe comenzar por entender que para ofrecer servicios exitosos al
ciudadano y que estos permanezcan en el tiempo, se deben ajustar las organizaciones
74
pblicas que los van a ofrecer. Ello implica un proceso de transformacin que pasa
por varias etapas.
Segn Berrizbeitia (2005) explica que todo proceso de transformacin exitoso
pasa por reconocer la importancia y trabajar sobre los cuatros elementos que
constituyen la base de dicho proceso: La gente, los procesos, el marco regulatorio y la
plataforma tecnolgica.
implementar la innovacin requerida y que puede ser ofrecida por la tecnologa. Sin
embargo, ms importante son las lneas de liderazgo que, con paciencia y constancia,
deben acompaar a esta transformacin.
75
inestable y mgico, cuyo ritmo de vida es muy dismil del que llevan las
administraciones pblicas, haciendo difcil las toma de decisiones correctas.
Las decisiones de tecnologa son basadas en premisas que tienen que ver con el
tiempo de vida y el rendimiento que debe obtenerse de estas herramientas durante ese
tiempo. Las administraciones pblicas son ms lentas, prefieren manejar conceptos
relacionados con el uso y la durabilidad de las herramientas. Es por ello, que ha pesar
de ser las tecnologas una parte simple de implementar en los modelos de calidad de
servicios en la administracin pblica no han sido exitosas en su mayora, y sus
implementaciones han llegado a ser perjudiciales, contribuyendo a crear imgenes
mgicas que no son posibles de soportar en el tiempo pues se carecen de un trabajo
articulado con el resto de los elementos del proceso de transformacin.
Dicho esto, llevar adelante una transformacin como la que se esta planteando
requiere de un nuevo modelo de gerencia, que entienda que su xito depender de su
interrelacin con la estrategia de la organizacin, la gestin de las instituciones y la
participacin madura de los ciudadanos.
A comienzo de la dcada de los noventas Berry, Bennet y Brown (1993) en su
obra Calidad total sobre gestin de servicio, consideran que son necesarias cinco
dimensiones para evaluar la calidad de servicio: elementos tangibles, fiabilidad,
responsabilidad, seguridad y empata.
1. Elementos Tangibles Son la parte visible de la oferta de servicio, (instalaciones,
equipos y apariencia del personal de contacto) queda indicacin de la naturaleza del
servicio mismo. Los clientes tienden a buscar las cosas tangibles asociadas al servicio
que les ayuden a juzgar al servicio. En este sentido Berry y otros (ob.cit) enfatizan:
Las cosas tangibles influyen en la percepcin de la calidad de servicio de
dos maneras: en primer lugar dan una idea de la naturaleza y de la calidad
de servicio mismo. En segundo lugar las cosas tangibles pueden afectar la
percepcin de la calidad de servio directamente (Idem.58).
76
77
El Diagnstico Estratgico
78
utilidad neta de las operaciones; las tendencias de las ventas, los costos, deudas,
activos y capital de trabajo de una empresa. Comprende un estudio detallado e
histrico de los estados financieros de la organizacin para evaluar el
comportamiento de los resultados econmicos.
Bases Legales
79
La Ley Orgnica de Poder Pblico Municipal 2005, en su artculo 36, expresa que
para los Municipios, para la gestin de sus intereses y en el mbito de sus
competencias, podrn promover toda clase de actividades y prestar cuantos servicios
pblicos contribuyan
Del mismo modo en el Artculo 41, explica que la prestacin de los servicios pblicos
municipales podra ser hecha por: 1. el municipio en forma directa. 2. Institutos
autnomos
Municipales,
mediante
delegacin.
3.
Empresas,
Fundaciones,
80
A fin de dar cumplimiento a los principios establecidos en esta Ley, los rganos y
entes de la Administracin Pblica debern utilizar las nuevas tecnologas que
desarrolle la ciencia, tales como los medios electrnicos, informticos y telemticos,
para su organizacin, funcionamiento y relacin con las personas.
81
Variable y Operacionalizacin
Definicin Conceptual
82
Operacionalizacin de Variables
83
Objetivo General
Evaluar la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al
Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Caso: Alcalda del Municipio
Carirubana.
Objetivos Especficos
Evaluar el sistema de
control interno empleado
en
la
dependencia
recaudadora
de
la
Alcalda del Municipio
Carirubana.
Diagnosticar la situacin
actual de la Unidad de
Liquidacin
y
Recaudacin del sistema
de
atencin
al
contribuyente
de
la
Alcalda del Municipio
Carirubana.
Variables
Indicador
Normas
Polticas
Procedimientos
Sistema de
control
interno
Misin
Visin
Objetivos
Planes
Organigrama
Manual de organizacin
Manual
de
procedimientos
Niveles de autoridad
Estndares de
desempeo
Unidad de
Liquidacin
y
Recaudacin
rea crtica
o punto
clave de
xito del
proceso de
liquidacin y
recaudacin
Determinar el grado de
eficiencia, eficacia y
economa del proceso de
liquidacin y recaudacin
de
la
patente
de
actividades econmicas,
industriales, comerciales
de
servicio
o
de
naturaleza
similar,
relacionado
con
la
atencin al contribuyente.
Grado de
Indicadores de
eficiencia,
eficiencia, eficacia y
eficacia y
economa
economa
del proceso
de
liquidacin y
recaudacin
Tiempo de ejecucin
de actividades
Atencin integral
Asesoras
84
Instrumentos
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista
no
estructurada
Revisin
documental
tems
7,8,13,
15,
1,2,3,4,
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista no
estructurada
5,6,9,10,
11,12,14,
16,18,19,
20,21,22,
23,25
Revisin
documental
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista no
estructurada
Revisin
documental
17,23,24
Anlisis Foda
26,27,28
Cuestionario
Anlisis de
Resultados
85
Tributo: Son las prestaciones comnmente en dinero que el estado exige en ejercicio
de su poder de imperio sobre la base contributiva, en virtud de una Ley para cubrir los
gastos que le demandan el cumplimiento de sus fines.
86
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
88
Diseo de la Investigacin
89
Unidad de Anlisis
las
90
opciones de
respuesta: s y no.
Para un conocimiento ms amplio sobre todos los aspectos que rigen el
comportamiento y funcionamiento de la unidad objeto de estudio se utiliz la tcnica
de la entrevista, en esta perspectiva Hurtado (2000) resalta que la entrevista esta
basada en la interaccin personal, y es utilizada cuando el informante posee la
experiencia necesaria para aportarle al investigador los elementos necesarios para
abordar su estudio. Por lo comn esta tcnica se lleva a cabo entre un solo
representante de la empresa organizacin y un solo solicitante. Por consiguiente,
para la recoleccin de la informacin aportada por el Jefe Liquidador de la unidad se
emple la tcnica de la entrevista no estructurada lo que permiti formular preguntas
no previstas durante la conversacin y de acuerdo a lo observado.
En tal sentido para la recoleccin de la informacin del resto de los miembros que
integran la unidad y quienes ejecutan todas las actividades de la misma, se dise un
instrumento tipo cuestionario que se le denomin Instrumento Nro. 2 (Ver Anexo 03),
tomando en cuenta las ventajas de este en cuanto a su auto aplicacin, y la facilidad
para la codificacin y tabulacin de resultados.
91
Validez
92
Confiabilidad
93
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE
LOS RESULTADOS
CAPTULO IV
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
95
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%
definida?
Cuadro No. 3: Visin
Categora
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
96
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%
3.
organizativa definida?
Siempre
45%
Casi siempre
10%
Algunas Veces
45%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
97
Siempre
0%
45%
Casi Siempre
45%
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
10%
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
98
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
definidos?
Cuadro No. 6: Objetivos
Categora
Siempre
82%
Casi siempre
18%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
99
0%
18%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
82%
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
100
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
101
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
102
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
103
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%
Siempre
0%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
27%
Nunca
64%
Total
11
100%
104
0%
9%
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
64%
Nunca
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
105
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Siempre
11
100%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
106
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
107
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
9%
Nunca
10
91%
Total
11
100%
108
0%
9%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%
15. Se cumplen con las leyes, normas y dems instrumentos legales existentes en
la Unidad?
Cuadro No. 16: Cumplimiento de instrumentos legales existentes
Categora
f
%
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
109
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
Los resultados reflejan que la totalidad de los encuestados, casi siempre tiene
conocimiento de la normativa legal que sustenta y rige su actuacin en la Unidad,
lo que permite deducir que existe un claro conocimiento de los deberes y
reglamentaciones que restringen las actuaciones de los miembros de dicha
Unidad.
16. Se orientan los procesos hacia la satisfaccin del usuario?
Cuadro No. 17: Satisfaccin del usuario
Categora
Siempre
11
100%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
110
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
17. Existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a los usuarios
informacin necesaria sobre el proceso de Liquidacin y recaudacin?
Cuadro No. 18: Asesoras a los usuarios
Categora
Siempre
45%
Casi siempre
55%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
111
0%
Siempre
45%
Casi Siempre
Algunas Veces
55%
Casi Nunca
Nunca
Siempre
18%
Casi siempre
45%
Algunas Veces
37%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
112
0%
18%
Siempre
37%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
45%
Siempre
0%
Casi siempre
64%
Algunas Veces
36%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
113
0%
Siempre
36%
Casi Siempre
Algunas Veces
64%
Casi Nunca
Nunca
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
114
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
115
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
116
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%
Siempre
0%
Casi siempre
73%
Algunas Veces
27%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
117
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
11
100%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
118
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
Siempre
0%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
10
91%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
119
0%
9%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
120
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
En base a estos
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
73%
Casi Nunca
27%
Nunca
0%
Total
11
100%
121
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
11
100%
Total
11
100%
122
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
123
124
125
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con base en los resultados del anlisis e interpretacin de los datos obtenidos, por
la aplicacin del instrumento al personal de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin
del Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana
para evaluar la eficacia, eficiencia y economa por medio de una auditoria operacional
se pueden establecer las siguientes conclusiones:
127
recaudacin.
Una vez formuladas las conclusiones y elaborado el anlisis FODA de la Unidad
objeto de estudio, se formulan las siguientes recomendaciones producto del trabajo de
investigacin, orientadas hacia a la
especificar claramente los mtodos a seguir en cada una de las operaciones, esto
incrementar la eficiencia del personal, disminuyendo el tiempo que se requiere para
su supervisin.
posicin dentro de la misma, esto permite mayor rendimiento en sus funciones, por
ello es importante que en la Unidad evaluada se disee un Manual de Cargos donde
se especifique claramente las actividades, nivel de autoridad, y requisitos asociados a
cada cargo.
128
de los costos que generan los procesos que en ella se ejecutan con el fin de determinar
las medidas y polticas necesarias para la utilizacin eficaz y eficiente de los recursos.
129
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
Libros de Textos
131
132
Fuentes Impresas
133
Calidad
en
los
Procesos:
[Documento
en
Lnea]
Disponible
http.//www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
43k - [Consulta 2007].
Druker, Peter (1999) Eficiencia, Eficacia y Economa: [Documento en Lnea]
Disponible http.// www.monografias.com /trabajos11/veref/veref.shtml [Consulta
2006].
134
135
ANEXOS
AUTORA:
Lcda. Cristina Nez
C. I. 13.203.275
I PARTE:
Fecha: _______/_______/_______
Lugar: ______________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Comentarios__________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
CUESTIONARIO
(Anexo 03)
INSTRUCCIONES
Marque tan slo una de las alternativas de respuesta con una X, segn sea el
caso.
S=
CUESTIONARIO
Preguntas
S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Alternativas
de respuesta
CS AV CN
17
18
19
20
Se trabaja con base a una planificacin en la Unidad?
21
22
23
24
25
26
27
28
ANEXO 05
Insumo:
Contribuyentes
Jefe liquidador
Liquidador 1
Liquidador 2
Liquidador auxiliar
Archivista
Analista de Rentas
Ordenanza municipal
Gravamen (%)
Patente de vehiculo
Propiedad inmobiliaria
Apuestas licitas
Ordenanzas fiscales
Comprobantes de pago
Sistema de informacin
Talonario de solvencias
Archivo
Reporte ingresos
Recibos pagos
Proceso:
Generar los reportes diarios de ingresos para efectuar el cierre por da.
Producto:
Deteccin infracciones
Liquidar patentes
Expedientes de contribuyentes
Contribuyentes
Jefe liquidador
Liquidador 1
Liquidador 2
Liquidador auxiliar
Archivista
Analista de Rentas
Ordenanza municipal
Proceso:
Detectar y reportar al jefe inmediato las infracciones cometidas por las empresas
e informar la situacin actual de las mismas.
Producto:
Intereses moratorios