ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS:

EL CASO DE UNA EMPRESA EXITOSA DE TALLA MUNDIAL

Autoria: Jos Enrique Louffat Olivares
Resumen
El presente articulo presenta una anlisis del proceso de internacionalizacin sobre la
ptica del diseo y dinmica organizacional. As, en la literatura existe una evolucin clara de
aquellas propuestas de tipo funcional hasta aquellas mas recientes de tipo red (networks). Con
esa intencin se establecieron dos dimensiones de anlisis: a) Las condicionantes, constituidas
por las variables estrategia, ambiente, tecnologa y cultura; b) Los componentes, conformados
por las variables departamentalizacin, actividades de linea/asesoria, descripcin de
actividades, cadena jerrquica, nivel de centralizacin/descentralizacin, amplitud
administrativa, comunicacin y capacidad decisoria. Fue realizada una investigacin
exploratoria de tipo cualitativo, aplicada en un reconocido y exitoso grupo empresarial
mexicano: CEMEX (Cementos Mexicanos S.A. de C.V.), el cual acta en el mercado mundial
de cementos, siendo considerado uno de los lideres del mismo. Se comprob, con la
investigacin que existe una tendencia positiva en la aceptacin y aplicacin de esa nueva
propuesta, lo que implica una profunda evolucin de las caractersticas del diseo y dinmica
organizacional.
Introduccin
Uno de los aspectos que en los ltimos aos viene siendo tratado con mayor frecuencia
e intensidad tanto en los claustros acadmicos as como en la practica empresarial, es el tema
de la internacionalizacin de empresas. As, empresas locales sediadas en un Pas establecen
actividades empresariales, sean estas de corte financiera, mercadologica, tecnolgica, etc. en
otro (s) pas(es). Algunas de las razones que las motivan para ingresar en mercados
internacionales son, entre otra: el deseo de expandir sus mercados, la bsqueda por recursos
naturales, la aplicacin de un marketing mundial, la proximidad a clientes finales, economa
de mano de obra, etc. (MONTANA & CHARNOV, 2003, p. 448). Cualquiera que sea la
motivacin empresarial, la internacionalizacin de empresas se ve fortalecida por el contexto
mundial actual, el cual, con el surgimiento de la globalizacin presenta nuevas reglas y
desafos en los diversos aspectos econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, ambientales,
etc (IANNI, 1997). Esta nueva visin del mundo caracterizada por la apertura de los pases
para la convivencia mas libre e interdependiente provoca que las organizaciones en el mundo
adopten nuevas estrategias empresariales, de un lado ofensivas y del otro, defensivas, para
competir con competidores, dentro y fuera de su pas de origen.
El perfil empresarial de cada organizacin sea en filosofa, misin, visin, objetivos,
estrategias, polticas, recursos es nico, por lo tanto el proceso de internacionalizacin de cada
una de ellas ser especifica, particular y basada en su propia esencia. En ese contexto el
fenmeno de la internacionalizacin de cada una de ellas ser especifica, particular y basada
en su propia esencia. En ese contexto el fenmeno de la internacionalizacin de las empresas
ya fue tratada desde diversos aspectos como los financieros, mercadologicos, tecnolgicos,
etc. Es inters y objetivo principal de este articulo centrar su anlisis en el aspecto de la
estructura organizacional, la cual se convierte en un elemento clave para el desarrollo
equilibrado de la dinmica operacional de las actividades a nivel interno y externo.
Bases Tericas
Termino y concepto: Un primer punto de referencia seria determinar la nomenclatura
de la empresa con actividades de internacionalizacin. Ser acaso, una empresa mundial,
1

internacional, global, multinacional, transnacional?. En la literatura no existe un consenso

sobre el empleo de una u otra denominacin, en algunos casos son consideradas como
sinnimos, en otras presentan diferencias (SANVICENTE, 1975, p.2). Para efectos de este
articulo y dado su carcter didctico, optamos por utilizar una denominacin que uniformice
su tratamiento. As, el termino de referencia ser de empresas internacionalizadas, la cual
puede ser definida como aquella empresa que tiene actividades estratgicas, estructurales y/u
operacionales en mas de un Pas. Entindase que las actividades empresariales se
fundamentan en el empleo de recursos fsicos, materiales, financieros y/o humanos, en
aspectos mercadologicos, de produccin, de finanzas, de logstica, etc.
Tipos
La empresa que desee desarrollar actividades empresariales de internacionalizacin en
otros pases tienen algunas opciones bsicas para hacerlo (BALL & McCULLOCH, 1993, p.
61-61; FREIRE, 1997, p. 315-316): a) Internacionalizacin Indirecta, constituida por
operaciones de exportacin y/o comercializacin de productos, servicios, marcas/patentes,
donde la empresa matriz, no desarrolla actividades fisicas sino por medio de otras empresas
intermediarias. Entre ellas tenemos: exportacin directa, licenciamiento, franchising; b)
Internacionalizacin Directa (subsidiarias) constituidas por operaciones integrales o parciales
de la matriz en pases extranjeros. Entre ellas tenemos: Inversiones directas, joint ventures,
proyectos de negocios, contratos de gestin.
Postura
Las orientaciones filosficas bsicas sobre internacionalizacin, segn
PERLMUTTER (1972) comentado por SANVINCENTE (1975, p. 5-6) y GROSS &
KUJUWA (1992, p. 358) son: a) Postura etnocntrica, orientada para los intereses de la
empresa matriz en el pas de origen, por la cual busca padronizar sus productos y procesos de
produccin, se direcciona a mercados que son internacionalmente similares, su sede matriz es
insustituible, sus costos son reducidos por la va de los efectos de la curva de aprendizaje,
trasmitidos por la matriz a las subsidiarias; b) Postura Policentrica, orientada para los
intereses de los pases anfitriones (subsidiarias), tendiendo a formar un sistema de
interconexiones bastante dbiles, as sus subsidiarias tienen autonoma e independencia; c)
Postura Geocntrica, orientada para una postura internacional, donde habr una mezcla
equilibrada de las posturas anteriores. As, la interconexin, integracin e interdependencia
serian una constante entre la matriz y sus subsidiarias.
Modelos
Dentro de las propuestas sobre conceptuaciones y definiciones tericas analizadas la
propuesta establecida por BARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de las referencias
centrales en el tema de internacionalizacin de empresas, ellos hacen una exposicin sobre
cuatro modelos generales de internacionalizacin de empresas, a saber: a) La Multinacional,
es aquella que cuenta con subsidiarias en los diversos pases y las cuales tienen autonoma, ya
que mucho de los recursos, responsabilidades y decisiones importantes son descentralizadas
localmente. La matriz considera las subsidiarias como una especie de portafolio de negocios;
b) la Global, es aquella que cuenta con subsidiarias en diversos pases, mas ellas no tienen
autonoma, ya que tienen un ncleo centralizado en la matriz, donde la mayora de los activos
estratgicos, recursos y responsabilidades son controladas. La matriz considera las
operaciones en el exterior como canales de escoamento para un mercado unificado; c) La
Internacional, es aquella que cuenta con subsidiarias en diversos pases, donde muchos de los
recursos, bienes, responsabilidades y decisiones son descentralizadas y otros quedan sobre le
control de la matriz. Se busca un termino medio entre la posicin global y multinacional. La
2

matriz considera las operaciones en el exterior como apndices suyas, pero con una
transferencia de ella y con posibilidad de adaptacin local; d) la Transnacional, es aquella que
cuenta con subsidiarias en diversos pases para donde se dispersan los activos y recursos de
forma interdependiente y localizada en el estilo de una red integrada. El papel de la
subsidiarias es de contribuciones diferenciadas a favor de operaciones mundiales integradas,
siendo que el know how es desarrollado en conjunto y compartido en toda la red mundial. El
modelo transnacional es aquel que desarrolla simultneamente la competitividad global, la
flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje mundial.
Estructura Organizacional
En la literatura se encuentran algunos tipos de estructuras organizacionales aplicadas
en empresas internacionalizadas, las cuales nos servirn como referencia en este articulo
(BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991, p. 243-245; BALL & McCULLUM, 1993, p. 740-743;
GROSSA & KUJAWA, 1992, p. 360-364; DYMZA, 1972, p. 42-53; JONES, 1995, p. 325332; STOPFORD & WELLS, 1972; GHOSHAL & BARTLETT, 1992).
- Estructura Funcional: es aquella donde la unidad orgnica encargada de las operaciones
internacionales tiene su sede en la matriz y desde ah dirige las actividades de exportacin y/o
tambin de las subsidiarias, en otros pases. Jerrquicamente ella depende de la presidencia de
la empresa y coordina con las otras reas funcionales, siendo que todas las decisiones son
centralizadas en la matriz.
Presidencia

Finanzas

Marketing

Divisin
Internacional

Exportacin

P&D

Produccin

Subsidiarias

Figura 1. Estructura Funcional

Fuente: Autora propia

- Estructura por regiones geogrficas: es aquella donde las actividades internacionales son
encargadas y delgadas, en las partes operacionales y tcticas, para las subsidiarias en otras
regiones/pases, siendo que las actividades estratgicas permanecen en la sede matriz, a travs
de su cuerpo tcnico funcional central. Jerrquicamente cada presidencia de cada regin/pas
depende al Presidente de la matriz y la lnea operativa responde al presidente de la sede
regin/pas y coordina y recibe asesora del cuerpo tcnico funcional de la matriz.
Presidencia

Marketing

P&D

Asia/Japon
Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

D.O.

Amrica/Mxico
Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

Finanzas

Europa/Italia
Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

Figura 2. Estructura por Regin/Pas.

Fuente: Autora propia

- Estructura por divisiones (AENs / USB), es aquella donde las actividades son encargadas
para unidades estratgicas de negocios, las cuales administran los diversos productos. Ellas
tienen autonoma tctica y operacional, coordinando las estrategias con el cuerpo tcnico
central de la matriz. Jerrquicamente la presidencia de cada divisin responde a la presidencia
de la empresa en la matriz. El cuerpo tcnico de cada divisin responde ante el presidente de
cada una de ellas y coordina aspectos estratgicos con el cuerpo tcnico de la matriz. Estas
divisiones pueden estar en la sede de la matriz o en otro pas.
Presidencia

Marketing

P&D

D.O.

Finanzas

Divisin
Producto A

Divisin
Producto B

Divisin
Producto C

Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

Marketing
P&D
D.O.
Finanzas

Figura 3. Estructura por Divisiones de Productos.

Fuente: Autora propia

- Estructura por proyectos: es aquella donde las actividades internacionales son encargadas
para equipos poli funcionales temporales y especficos para desarrollar negocios en otros
pases por plazo determinado. La presidencia de los proyectos jerrquicamente reporta a la
presidencia de la empresa matriz y el personal de cada proyecto y su respectivo presidente.
Estos equipos tienen autonoma para desarrollar sus operaciones y obtener los resultados
especificados con ocasin de su contratacin.
Presidencia

Proyecto A
Produccin
Marketing
Fnianzas
T.I

Proyecto B
Produccin
Marketing
Finanzas
T:I.

Proyecto C
Produccin
Marketing
Finanzas
T.I.

Figura 4. Estructura por proyectos

Fuente: Autora propia

Estructura matriz: es aquella donde las actividades internacionales son desarrolladas

por la combinacin de dos o mas tipos de estructuras sealadas anteriormente. As,
4

cada divisin de producto podra aplicar sus actividades en cada regin/pas. La

jerarqua de todas las unidades responden a la presidencia de la sede matriz, en el
aspecto operacional y tctico existe una coordinacin entre unidades de
proyectos/productos y las unidades regin/pas.
Presidencia

Regin/Pas A

Regin/Pas B

Regin/Pas C

Producto 1
Producto 2
Producto 3
Figura 5. Estructura Matriz
Fuente: Autora propia

-Estructura en red: es aquella donde las actividades internacionales son desarrolladas por la
interdependencia, integracin y compromiso de las subsidiarias en diversos pases en
coordinacin con la matriz. Se trata de una relacin de sinergia de competencias de cada una
de ellas a favor del todo. Es bueno resaltar que las redes podran ser internas (todas las
subsidiarias pertenecen a una matriz nica) o podran ser externas (cuando se hacen alianzas,
sociedades, joint ventures, etc).
Subsidiaria 2

Subsidiaria 1

Matriz

Subsidiaria 3
Subsidiaria 4
Figura 6. Estructura Red
Fuente: Autora propia

Metodologa
Modelo de investigacin: A efectos de desarrollar el anlisis de la estructura
organizacional en empresas internacionalizadas, optamos por aplicar el siguiente modelo
bsico de la investigacin, el cual esta constituida por dos dimensiones: condicionantes y
componentes. De un lado los condicionantes son los elementos de origen exgeno, a nivel
macro-organizacional, constituidos por las siguientes variables: estrategia, ambiente,
tecnologa y cultura; de otro lado, los componentes son los elementos de origen endgeno a
nivel micro-organizacional, constituidos por las siguientes variables: departamentalizacin
(D), actividades de lnea/staff (L/S), descripcin de actividades (DA), cadena jerrquica (CJ),
nivel de centralizacin/descentralizacin (C/D), amplitud administrativa (AA), comunicacin
(C) y capacidad decisoria (CD). Es bueno resaltar que estas variables son aspectos
5

consolidados en la teora del diseo organizacional y nos sirven de soporte para conocer su
aplicacin en empresas internacionalizadas y de modo especifico en el caso a ser presentado
(VASCONCELLOS, 1972; GIBSON, IVANCENVICH &DONEELY, 1973; GALBRAITH,
1977; OSBORNT, HUNT & JAUCH, 1980; ROBBINS, 1983; HALL, 1984; BEDEIAN &
ZAMMUTO, 1991; JONES, 1995; OLIVEIRA, 1995).

Estrategia

L/A

DA

Estructura
Internacionalizada

CD

AA

CH

Cultura

Tecnologa

C/D

Ambiente

Figura 7. Modelo de investigacin

Fuente: Autora propia.

La presente investigacin se caracteriza por ser de corte cualitativa, de nivel

exploratorio aplicado en estudio de caso (MATTAR, 1994, p. 82-84; CRESWELL, 1994, p. 5;
GIL, 1998, p. 45-48; SELLTIZ, 1972, p.60; YIN, 1989, p. 23; LUDKE & ANDRADE, 1988,
p. 17-22; PATTON, 1990, p. 40-41).
Para la colecta de datos en esta investigacin fueron empleadas: fuentes primarias, a
travs de entrevistas semi-estructuradas con cinco ejecutivos de lnea jerrquica a nivel top
del grupo CEMEX. Cada entrevista fue grabada en cinta K-7 y tuvo una duracin aproximada
de un ahora cada una de ellas; fuentes secundarias, a travs de la consulta de documentos
internos del grupo CEMEX y tambin publicaciones externas.
El tratamiento de la informacin fue realizada por medio de la tcnica de anlisis de contenido
(BARDIN, 1977; BERELSON, 1970). Esta tcnica permite que a travs de una descripcin
objetiva sistemtica y cualitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones se centra la
interpretacin de estas comunicaciones, siendo sus etapas principales las siguientes:
Etapa 1: Seleccin de documentos, sean entrevistas transcritas, sean documentos internos o
publicaciones externas; etapa 2: Formulacin de objetivos/cuestiones, buscando nortear el
sentido de la investigacin, a saber la estructura organizacional de la internacionalizacin
empresarial; etapa 3: Categorizacin: a travs del modelo de investigacin propuesto con los
diversos condicionantes y componentes y sus respectivos componentes; etapa 4:
Codificacin/unidades de anlisis: agrupando las respuestas e informaciones encontradas en
las categoras establecidas anteriormente; etapa 5: inferencia/resultados: a travs de un
6

modelo combinado para poder sustentar la validad y confiabilidad de los resultados

encontrados.
Estudio de caso
Perfil
CEMEX es uno de los grupos corporativos lideres mundiales en el mercado de
cementos, con una capacidad aproximada de 80 millones de toneladas mtricas, teniendo
como focos de negocios, la produccin, distribucin, comercializacin y venta de cemento,
concreto pre-mezclado, agregados y clincker. Segn velatorio oficial anual de la empresa, en
2001 (en millones de dolares) se obtuvieron ventas netas consolidadas de 6,923, teniendo una
utilidad bruta de 1,333 y con activos por un valor de 16,230. Este grupo cuenta con la
siguiente infraestructura en el mundo (ver cuadro 1).
CEMEX fue fundada en Monterrey, MEXICO en 1931, por medio de la fusin de dos
empresas Cementos Hidalgo y Cementos Prtland. En la dcada de los aos 79 y 80 se
consolida como lder en el mercado Mexicano a travs de adquisiciones de otras empresas del
Pas. Ya en la dcada de los aos 90 comienza su proceso intensivo de internacionalizacin:
Espaa (1992), Venezuela (1994), EUA (1994), Panam (1994), Republica Dominicana
(1995), Colombia (1996), Filipinas (1997), Indonesia (1998), Costa Rica y Hait (1999),
Egipto (1999), Puerto Rico (2002).
Al 31 de
diciembre
2001
Mexico
EUA
Venezuela y
Republica
Dominicana
Colombia
Centroamrica
y Caribe
Espaa
Egipto
Filipinas
Indonesia
Tailandia
Total

Capacidad de
produccin
/millones de
toneladas)
27.2
13.2
5.4

Plantas
cementeras
(propias)

4.8
2.5

5
2

10.4
4.5
5.8
5
0.7
79.5

8
1
3

15
12
4

1
51

Plantas
cementeras
(parte
mayoritaria)
3
4

Plantas
concreteras

Centros de
distribucin
terrestre

Terminales
martimos

211
87
45

62
48
26

8
4
6

19
6

7
11

79

8
1

1
8

12

15
1
2
10

17

456

175

54

Cuadro 1. Infra-estructura CEMEX

Fuente: Documentos internos Grupo CEMEX

Foco de anlisis
Para efectos del anlisis del presente caso y de acuerdo con el modelo de
investigacin, se contempla el desarrollo de sus condicionantes y componentes en su proceso
de internacionalizacin. El proceso de evolucin de su funcionamiento organizacional de
aquella postura tradicional y su evolucin para una configuracin de red corporativa de
negocio mundial tiene como icono de soporte la aplicacin de la filosofa CEMEX Way.
Objetivos
El CEMEX Way se sustenta en tres aspectos fundamentales:
- Generar un modelo mundial padronizado del negocio del Grupo CEMEX
7

Generar la estructura de la organizacin de acuerdo con el proceso de negocio

Preparar la plataforma de proceso de negocios como soporte de la red electrnica
informtica

Orgenes
Al final del siglo pasado (1999) CEMEX comenzaba a generar una nueva etapa, donde
la estructura de funciones asiladas cedera su lugar para procesos integrados de todas las reas
y niveles, abarcando todas las subsidiarias corporativas mundiales del grupo sin diferencias
culturales, geogrficas, etc.
Contando con el apoyo incondicional del CEO y ejecutivos emprendedores del primer nivel
jerrquico, se organizaron en una reunin inicial con 80 ejecutivos con liderazgo personal y
tcnico en diversas reas tcnicas y venidos de la subsidiarias mundiales. Ellos se organizaron
en los denominados e-groups, los cuales se encargaran de establecer las bases de aquello que
se denomino procesos institucionales de CEMEX o las mejores practicas de CEMEX. Se
constituyeron nueve e-groups, los cuales permanecen hasta hoy: e-group comercial, e-group
control fiscal, e-group concreto, e-group operaciones, e-group finanzas, e-group recursos
humanos, e-group control operacional, e-group planeacin, e-group aprovisionamiento.
Cada e-group tiene como misin establecer, consolidar y diseminar los procesos
institucionales, los cuales serian aplicados a nivel mundial en las diversas subsidiarias, en
otras palabras se buscaba padronizar sus actividades, dejando solamente un pequeo
porcentaje gap para adaptaciones locales.
En la actualidad cada e-group es responsable por la administracin de 10 procesos centrales y
entre 50 hasta 100 procesos especficos de cada uno de ellos.
Ampliar este modelo en la practica, significo cambios radicales en la estructura
organizacional de CEMEX, en la bsqueda de una organizacin sustentable a futuro. Los dos
principales desafos en esa hora inicial fueron: primero, la plataforma tecnolgica capaz de
concentrar todos y cada uno de los procesos y que actualmente es conocida como la versin
1.0; y otro fue el aspecto humano de poder convencer y concienciar a los diferentes lideres
ejecutivos a adoptar otra postura ante los cambios radicales que sufrira CEMEX, por lo tanto
el aspecto cultural y de R.H. tuvo que ser trabajado a fondo.

Modificaciones en la operacionalizacin de la estructura organizacional

Tradicionalmente, de reforma general y sinttica, CEMEX estaba constituida por el
CEO y los presidentes de Norteamrica, SudAmerica & Caribe, Europa & Asia y por los
Presidentes de Pases, los cuales tenan un poder hegemnico decisorio en sus sedes
especificas. Pues bien, a efectos de que la nueva estructura tuviese poder formal y de
liderazgo, se opto por otorgar a cada uno de los lideres anotados, el papel de sponsor de cada
proceso central en el mbito mundial, segn sus competencias de mayor notoriedad, as el no
solamente tendra autoridad funcional sobre su sede respectiva sino tambin autoridad
mundial sobre procesos especficos, esto permitira obtener equilibrio en todas las reas,
niveles y sedes. Sin duda, esto favoreci el proceso de constitucin de os mecanismos
organizacionales de la red.
La estructura de cada e-group esta constituida por cinco (5) hasta diez (10) integrantes,
en promedio (sin considerar al personal de los equipos de trabajo temporal) y quedo
formalizado asi:
- Un sponsor, generalmente un presidente mundial o de pas, el cual debe dedicar un 10 % de
su tiempo a estas actividades y se ocupa de la direccin estratgica del mismo.

- Un owner, o ejecutivo de competencias y liderazgo reconcomio, encargndose de apoyar y

complementar al sponsor, dedicando un 20% de su labor al grupo.
- Un lder generalmente reconocido por su experiencia en la direccin de grupos
- Miembros especialistas de los procesos y subprocesos de cada e-group. Son reconocidas por
la experiencia y competencias especificas de los temas del rea.
- Personal del centro de procesos de negocios son especialistas en consultara, en diseo y rediseo de procesos de negocios y llevan las metodologas pertinentes.
- Personal de Informtica, especialista en herramientas informticas de soporte a los procesos.
- Personal de R.H, apoyando las tareas de diseo y re-diseo de papeles y organizacin, como
consecuencia de los cambios operacionales.
-Equipo de trabajo temporal, constituidas por personal de apoyo con tareas especificas y
temporales de investigacin de campo a favor de cada e-group.
Todos los grupos son administrados por el CIO (Chief Information Officer), el cual se
constituye como la figura central, quedando a su cargo la T.I. y por consecuencia la
operacionalizacin del CEMEX Way.
Actividades organizacionales claves
Dentro de la premisa de funcionamiento de la estructura internacionalizada del
CEMEX Way, se establecieron tres tipos de actividades delimitadas para ser aplicadas en la
sede matriz y en las sedes mundiales (subsidiarias): a) Integradas, las cuales corresponden a
aquellas actividades y/procesos que son estandarizadas para todas las subsidiarias.
Corresponden a los procesos de informtica, contralora, tesorera, abastecimiento, fiscal; b)
Coordinadas, las cuales corresponden a las funciones de corte matricial, donde una parte de
ellas son establecidas de forma estandarizada por la matriz y otras son dejadas para
adaptaciones pequeas en las subsidiarias. Estos procesos son los de RH, planeamiento,
tecnologa; c) Locales, las cuales corresponden a aquellas que se delegan totalmente a cada
sede mundial, debido a que son puramente de lnea operativa de frente para la gestin local.
Son los procesos de Logstica, Comercial, Ready Mix, Operaciones.
Estructura Organizacional
El CEMEX Way esta intrnsecamente relacionada con la estructura organizacional, no
obstante visualmente pueda ser entendida como una forma funcional, en la realidad se trata de
una red consolidada de interrelaciones a todo nivel, teniendo como base de procesos a todas
las subsidiarias, en forma de red internacionalizada global.
Condicionantes
Estrategia: La misin de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construccin
de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otros entes claves,
considerndose como la organizacin cementera mas rentable y fuerte del mundo. En ese
sentido se establece los siguientes objetivos: a corto plazo, alcanzar las metas fijadas en
periodos cortos de hasta un ao, centralizado sobretodo en los aspectos de leaverage
financiero-operativo; a mediano plazo, se busca continuar con el proceso de consolidacin de
la corporacin a nivel mundial, a largo plazo, puede tener la capacidad de sustentar el nivel de
crecimiento, ya que al ser mas grande tiene mayor grado de complejidad y gerenciamiento de
los movimientos empresariales del grupo. El xito de CEMEX esta poyada en las siguientes
fortalezas que definen su esencia; administracin experta, concentracin en el negocio de
cemento, concretos y agregados, bajos costos de operacin, empleo de sistemas de vanguardia
en tecnologa informtica y de produccin, gestin financiera y estructura de capitales,
experiencia en enfoques dinmicos. Las oportunidades que percibe CEMEX se sitan en
9

inversiones a futuro, en tres zonas de accin y crecimiento bien definidas: Amrica, el sistema
Mediterrneo y el Sur-Este asitico y a largo plazo China. En contraposicin la amenaza
principal que perciben se refiere a los movimientos estratgicos de los jugadores globales
de la industria, los cuales estn compitiendo por dos tipos de mercados: el mercado de
producto/servicios y el mercado financiero. De forma general se puede afirmar que CEMEX
es una empresa cuya postura estratgica es de continuo crecimiento y desarrollo, mirando al
futuro de forma global.
Ambiente (stakeholders): El consejo de administracin del grupo CEMEX tiene postura
emprendedora sobre el liderazgo de su presidente, el cual simultneamente ejerce las
funciones de CEO de la empresa. El se caracteriza por adoptar decisiones visionarias en las
bsqueda del mejoramiento ante los contextos cambiantes de los negocios, siendo
considerado un prestigiado y reconocido ejecutivo, no solo de la industria cementera, sino
tambin en otros sectores donde ocupa cargos de consejero de administracin en otros grupos
empresariales de renombre. En relacin a los mercados de clientes, para CEMEX existen dos
segmentos claramente definidos: el primero relacionado en los pases en va de desarrollo, el
cual se caracteriza por la compra minorista destinado al consumidor final, sean distribuidores
medios o pequeos, el segundo mercado se dirige en un 80% de las ventas a grupos
industriales constructores, La relacin con los proveedores tambin se produce
primordialmente por medios electrnicos permitiendo la fidelizacin con procesos
comerciales interorganizacionales. Esto permite a los proveedores una mayor coordinacin y
mejores tiempos de respuesta, ya que ofrecen datos de catlogos en un formato estandarizado
de CEMEX, siendo inters de stos la responsabilidad por mantener actualizados sus datos.
Los principales competidores mundiales que tiene CEMEX en el grupo LAFARGE (Francia)
y el grupo HOLCIM (Suiza). Internamente el market share en Mexico, del grupo CEMEX es
de 55% aproximadamente.
Tecnologa: CEMEX emplea la tecnologa informtica a efectos de poder optimizar sus
operaciones, ofrecer servicios de valor agregado a sus clientes y generar valor para sus grupos
de inters. Sus competencias informticas se manifiestan en la plataforma propia que le
permite estandarizar a nivel mundial sus operaciones de proceso de negocios. En las palabras
de su CEO Aprovechemos el poder de la tecnologa e Internet para mejorar y simplificar
nuestras operaciones globales, compartir nuestras mejores practicas, centrarnos en las
actividades medulares del negocio y lgicamente quedar mas cerca de nuestros clientes. Cx
Networks es una empresa subsidiaria de CEMEX orientada para la creacin de fuentes
alternativas de crecimiento sustentable para CEMEX, a travs de la formacin de nuevos e
innovadores negocios que aprovechen sus fortalezas, el cuenta con tres unidades de negocios
operativas: NEORIS, compaa consultora que desarrolla innovadoras soluciones de negocios
basada en tecnologas para una variedad de clientes industriales e internacionales. Esta
empresa es el soporte tecnolgico del funcionamiento informtico de CEMEX; ARKIO,
empresa de distribucin de materiales de construccin que satisface todas las necesidades del
constructor profesional; LATINEXUS, proveedor de servicios de abastecimiento dirigido a
optimizar los procesos de compra y abastecimiento de bienes y servicios indirectos a sus
clientes. Segn los lideres de la empresa CX Networks nuestro modelo de negocios se basa
en crear y promover redes (networks) de personas, socios, proveedores, clientes, tecnologas y
dems entidades.

10

Consejo de
Administracin

CEO

Vice-Presidencia
Ejecutiva de Desarrollo

Vice
Presidencia
Energia
Vice
Presidencia
Abastecimiento

Vice
Presidencia
O&M

Vice
Presidencia
Tecnologia

Chief
Information
Officer (CIO)

Vice-Presidencia Ejecutiva de
Planeamiento & Finanzas
Vice
Presidencia
Internacional
Desarrollo de
Informacin
Vice
Presidencia
Corporativa
Finanzas
Vice
Presidencia
Asuntos
Legales

Vice
Presidencia
Planeamiento
Estratgico
Vice
Presidencia
Negocios Asia
/ Africa
Vice
Presidencia
Negocios
America /
Europa
Vice
Presidencia
Comunicacin &
Imagen

VicePresidencia
Administracin

Gerencia Soporte
Administracin

Direccin
Administracin
de
Riesgo
Direccin
Servicios
Administrativos

Presidencia CEMEX
Norteamrica & Trading

Presidencia CEMEX
Europa, Africa, Asia &
Medio oriente

Presidencia CEMEX
Amrica del Sur &
Caribe

Gerencia
Administracin
de Proyectos
Direccin
Seguridad
Direccin Tax
Direccin
evaluacin
de Procesos

Presidencia CEMEX
e-business

Figura 8. Organograma CEMEX Corporativo

Fuente: Documentos internos del Grupo CEMEX.

11

Presidencia
(CEO)

Presidencia CEMEX
Norteamrica & Trading
Vice Presidencia
Negocios
Internacionales

Presidencia CEMEX
Europa, Africa, Asia
Presidencia
CEMEX Espaa

Presidencia
CEMEX Egipto

Presidencia
CEMEX USA

Presidencia
CEMEX Mexico

Presidencia
CEMEX Asia

VicePresidencia
Trading

VicePresidencia
Trading

Presidencia CEMEX
Venezuela

Vice Presidencia
e-business

Presidencia
CEMEX Venezuela

Jefatura
Oficina de
Tecnologa

Direccin
CEMEX
NIcaragua

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Figura 9. Organograma CEMEX por Regiones

Fuente: Basado en Documentos internos del Grupo CEMEX
Presidencia CEMEX Espaa

Vice-Presidencia Planeamiento

Vice-Presidencia R.H.

Vice-Presidencia Tecnologa

Vice- Presidencia
Operaciones

Vice-Presidencia
Comercial

Consejeria Legal

Vice-Presidencia
Ready-Mix

Vice-Presidencia
Logstica

Vice-Presidencia
CEMEX Canarias

Figura 10. Organigrama por Pases

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Fuente: Basado en Documentos internos del Grupo CEMEX

Cultura: El grupo CEMEX cuenta a nivel mundial con aproximadamente 24,000 funcionarios,
los cuales tienen como una de sus caractersticas principales, la disposicin y capacidad para
adaptarse a situaciones y sedes donde se precisa de ellos. Cada cierto periodo, grupos de
funcionarios de distintas sedes tienen la oportunidad de trabajar con sus colegas de otras
sedes, para aprender sobre culturas y pases diferentes al suyo. Operar en un entorno as
demanda un lenguaje comn, una forma estandarizada de realizar las cosas, lo cual le permita
trabajar mas eficientemente y de forma adecuada con sus colegas de todo el mundo.
Componentes
Departamentalizacin (D): Visualmente tendra las caractersticas de algn organigrama
tradicional, mas al analizar la dinmica de funcionamiento, es ahi que se puede notar
claramente que es una estructura por procesos. Una muestra concreta de esta propuesta son los
nueve e-groups encargados de administrar todos los procesos y sub-procesos que contempla
el CEMEX Way. Todava con mayor seguridad se confirma la postura de procesos al analizar
la relacin con sus socios, aplicando sistemas integrados de gestin por procesos. Estos
procesos permiten una estandarizacin a nivel corporativo mundial en procesos de
comercializacin, contralora fiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH, contralora
operativa, planeamiento, abastecimiento. Esto significa operara a travs de una plataforma
tecnolgica que obedezca a esos criterios.
Actividades de linea/staff (L/S): En el grupo CEMEX estas actividades se sobreponen
estratgicamente y coordinadamente. Por un lado existe un staff central corporativo de
comando y al mismo tiempo asesora a las diversas sedes mundiales va gestin de los
procesos estandarizados de negocios. Ya la actuacin de las sedes mundiales de
regiones/pases, se caracterizan principalmente por actuar operacionalmente en la lnea de
frente del negocio, es decir, producir y vender, y solicitan apoyo en caso fuese necesario al
staff corporativo central en las diversas competencias especificas. Una entidad tpicamente de
staff y que coordina la gestin de los procesos son los e-groups (celulas), los cuales establecen
y desarrollan las mejores practicas dentro del grupo CEMEX.
Descripcin de actividades (DA): en el grupo CEMEX, de forma general son estandarizadas,
a travs de procesos de negocios que representan sus mejores practicas de gestin integrada
teniendo como soporte plataformas tecnolgicas sobretodo aguardando obtener resultados
mtricos-cuantitativos que muestren la eficiencia de su aplicacin. Esta descripcin
estandarizada representa para el grupo CEMEX la capacidad de uniformizar criterios
mundiales, rapidez en las decisiones, integracin de actividades y flexibilidad en los
movimientos del personal en las diversas sedes mundiales, con lo cual se evita le hecho que
la idiosincrasia-pas de cada funcionario pudiese afectar la idiosincrasia CEMEX mundial.
Cadena Jerrquica (CJ): El grupo CEMEX tiene una caracterstica platicurtica
(horizontalizada) con una media de cuatro niveles centrales corporativos y a nivel sede
regin/pas. El sentido de comando tiene perfil de procesos cruzados y funciones cruzadas
(cross-process y cross-funtions). El cual queda demostrado en los siguientes hechos:
- Un vicepresidente de pas se une jerrquicamente al Presidente del respectivo Pais;
tambin al vicepresidente corporativo central del rea o proceso de competencia. Ej.
El Vice-presidente de planeamiento de Espaa, se reporta al presidente de CEMEX
Espaa y al vicepresidente corporativo de planeamiento estratgico de la matriz;

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Un vicepresidente de lnea de Pas Espaa se une jerrquicamente al Presidente de

CEMEX Espaa;
Los Presidentes de Pases se unen directamente al Presidente de zona geogrfica
mundial respectivo. Ejemplo: el Presidente de CEMEX Venezuela se une directamente
con el Presidente CEMEX de Amrica del Sur & caribe;
Los Presidentes de zonas mundiales se unen directamente al CEO;
Los Vice-Presientes corporativos se unen directamente al CEO.
Los e-groups (clulas) de gestin de los procesos dependen del CIO corporativo
central. Internamente cada e-group tiene su estructura jerrquica comandada por el
Sponsor que generalmente tambin es un Presidente de zona o Pas.

Centralizacin/Descentralizacin (C/D): en el grupo CEMEX actua dentro de las premisas de

funcionamiento que establece tres tipos de actividades delimitadas a nivel corporativo: a)
Funciones Integradas, son aquellas que implican tolerancia cero para ser modificadas. Son
establecidas a nivel corporativo y entre ellas tenemos Informtica, Tesorera,
Aprovisionamiento, fiscal; b) Funciones Coordinadotas, son aquellas donde se negocian una
coordinacin entre el nivel corporativo central y el nivel zona/pas mundial en los campos de
RH, planeamiento, tecnologa; c) Funciones Locales, son aquellas que se permiten delegar
hasta un pequeo porcentaje a cada sede mundial (zona/pas) debido a que son procesos
operativos de lnea de frente que precisan adaptarse a cada realidad local. Abarcan los
aspectos comerciales, logsticos, operacionales y ready-mix.
Amplitud administrativa (AA): En el grupo CEMEX gira por la combinacin de tres
dimensiones: a) la funcional, se refiere al personal asignado en las unidades orgnicas a cargo
del jefe, b) el proceso, se refiere al personal que forma parte de los e-groups; c) la geografica,
se refiere a la amplitud de la regin geogrfica mundial o pas, donde se reporte a la jefatura
del respectivo pas o regin. En otras palabras, un subordinado podra tener tres jefes
simultneamente: un jefe corporativo mundial, un jefe de zona/pas y un jefe de proceso
mundial. Del lado opuesto, el anlisis quedara tambin como que un jefe de zona/pas ejerce
el liderazgo funcional en su zona de comando; mas podra tambin tener a su mando un egroup. As, la amplitud administrativa resultara difcil de determinar con exactitud, si lleva
en cuenta que el numero de subordinados en cada regin/pas y en cada e-group es variable.
Comunicacin (C ): Si existe un aspecto de competencias reconocidas en el grupo CEMEX
esa es su capacidad tecnolgica informtica, constituida por plataformas virtuales rpidas y
consistentes a nivel mundial, en todo el proceso o funcin. Todo esta sincronizada en la red,
no solo internamente sino tambin con proveedores y clientes. Esto se consigui con un
trabajo previo de concientizacin virtual, donde el CIO fue el propulsor de la virtualizacin de
las relaciones internas y externas de los trabajadores. Es preciso tambin resaltar que no
obstante las operaciones primordialmente sean electrnicas, no se deja de lado las
comunicaciones y relaciones interpersonales entre los trabajadores, el cual tambin es
considerado fundamental para la cultura organizacional. As, existen constantes encuentros de
diverso funcionarios en sus diversas sedes mundiales sea por actividad de procesos,
funcionales o de integracin, promoviendo el trabajador global capacitado para adaptarse a
todas las realidades del grupo.
Capacidad Decisoria (CD): En este aspecto tambin la capacidad decisoria del grupo
CEMEX es reconocida, justamente su competencia para colectar, enlazar, analizar la
informacin de forma integrada basada en su plataforma tecnolgica mundial. No obstante la
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situacin mundial de incertidumbre de los mercados, CEMEX tiene canales que permiten un
anlisis integrado de todos los procesos y actividades a nivel corporativo y en tiempo real, por
lo tanto esto le permite decidir de forma rpida y ante eventuales contingencias surgidas.
Como ejemplo, se puede comentar sobre los procesos de postintegracin relacionada con la
integracin de las nuevas empresas adquiridas por el grupo, adonde se envan clulas o
equipos para hacer la integracin operacional de esa empresa al grupo, siendo que estas se
enlazan ala plataforma virtual central de negocios, al cual le permite adaptarse a las medias
mas oportunas y de acuerdo con el caso especifico de forma real y gil.

Consideraciones finales
El presente articulo pretendi contribuir para el anlisis de la internacionalizacin de
las empresas intentando conocer y clarificar sus conceptos bsicos, sus modalidades, su
postura, sus tipos y sus estructuras organizacionales. Para poder reforzar el conocimiento
terico, se opto por presentar el caso CEMEX, para poder conocer la experiencia exitosa de
internacionalizacin de este grupo empresarial Mexicano, centrando el anlisis en las
condicionantes y componentes de la organizacin. A modo de resumen se puede observar en
el cuadro 2, las principales caractersticas del diseo y dinmica organizacional del grupo
CEMEX, en su aventura de internacionalizacin.
Elemento de diseo y
Dinmica organizacional
Tipo
Postura
Modelo
Estrategia

Caracterstica

Directo
Etnocntrica
Global
Internacionalizacin consistente y
significativa
Ambiente
Concentrada (cementos);
Stakeholders globales
Tecnologa
Propia
Cultura
Uniformizada
Departamentalizacin
Procesos
Lnea/Staff
Integrada
Descripcin de actividades
Estandarizada
Cadena jerrquica
Horizontalizada
Nivel de centralizacin
Elevada centralizacin
Amplitud Administrativa
Relativa
Comunicacin
Integrada
Capacidad decisoria
Rpida
Cuadro 2: Caractersticas de las Condicionantes y componentes del grupo CEMEX

Como epilogo de este articulo consideramos conveniente resaltar que el proceso d e

internacionalizacin empresarial conjuga elementos administrativos estratgicos ,
estructurales y operacionales, los cuales se encajan a travs de variables condicionantes y
componentes adaptadas en este articulo. El caso CEMEX apenas es una forma particular
adoptada para el desarrollo de dicho proceso. En este sentido, creemos tambin en la puesta
en practica de otras opciones de internacionalizacin, las cuales tambin son validas en sus
aplicaciones concretas.

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