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Test de liderazgo (Kurt lewin)

Lea los siguientes enunciados .marque la a si est de acuerdo, y la d si est en desacuerdo.
1. Un mando que mantiene relaciones amistosa con su personal le cuesta imponer
disciplina .A/D
2. Los empleados obedecen mejor los de mandos amistoso que a los que no son. A/D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del
jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactos y comunicaciones personales con
sus subordinados. A/D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que es el que manda. A/D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
A/D
6. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferentes de opiniones entre sus
subordinados. A/D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para
mantener la disciplina. A/D
8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa .A/D
9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un
problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a
ella. A/D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A/D
11. Un mando debe mantenerse a su personal informado sobre cualquier decisin que le
afecte. A/D
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan
los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A/D
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones. La mayora de
los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre. A/D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta un
subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter el
asunto a votacin. A/D
15. Para comunicaciones daras de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se
pongan en contacto con l. A/D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A/D
17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor
que puede hacer el de mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin
entre los tres. A/D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A/D
19. Cuando se discuten asuntos importante, el supervisor no debe permitir al subordinado que
manifiesta sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A/D

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20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca , para tener oportunidad de establecer
contactos y direccin personal .A/D
21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando
debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del
resultado. A/D
22. Un buen mando es aquel que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea
necesario. A/D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que
le ayude a preparar los objetivos. A/d
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal,
se atiene el buen juicio de sus subordinados. A/D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato .a/d
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma
exhaustiva. A/D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar
resultados y detectar fcilmente las diferencias. A/D
28. Cuando se tiene que fijar objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados. A/D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de
una discusin amplia con los subordinados in mediatos. A/D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su
autocontrol. A/D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar
asambleas para comunicar las decisiones importantes A/D.
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados
por el mando, a las asambleas. A/D
33. El buen jefe se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los
mtodos y procedimientos que empela su personal. A/D

En la tabla de abajo encierre en un crculo las preguntas que contest de acuerdo y sume el
nmero de crculos de cada columna.

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El estilo 1 es el Autoritario;
El 2, el Democrtico;
El 3, el Laissez faire.
VEA CUAL PREDOMINA Y EN QUE PROPORCION.
ESTILOS DE LIDERAZGO
En cuanto al liderazgo en el aspecto educativo, este va aparecer como un factor para movilizar
los grupos, ya sea de acadmicos, de alumnos, de diseadores e medios, etc. Hacia una
direccin correcta.
As, el factor humano ( el maestro) que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego la motiva a alcanzar metas es una parte importante para el logro de estas.
Por lo tanto, todo grupo que tenga un rendimiento mximo, generalmente tiene un lder quien es
apto para ejercer el arte de liderazgo. Para esto debemos conocer cules son los componentes
del mismo:
a) Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable;
b) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos motivos y en situaciones diferentes ;
c) Capacidad para inspirar y
d) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.

Estilos bsicos

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Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo las clasificaron con base a la
forma en que los lderes utilizan la autoridad, esto es:
Autocrtico
El profesor se preocupa mucho por los resultados de las tareas asignadas.
No permite que se inmiscuyan sus sentimientos cuando toma decisiones para resolver
una situacin crtica en el aula
Es firme en sus convicciones
Acepta la supervisin y la responsabilidad final en las decisiones.
Ordena, estructura toda la situacin de trabajo y dice a los alumnos que beben hacer.
Basa su poder en amenazas y castigos.
Democrtico
Muestra fuerte preocupacin por el grupo, tanto en aspecto personal como en el trabajo.
Confa en la capacidad y buen juicio del grupo
Asigna claramente las tareas para el grupo, con el fin de que este comprenda su
responsabilidad.
Crea un fuerte sentido de solidaridad.
Toma decisiones compartidas.
Laissez-faire
Muestra poca preocupacin , tanto por el grupo como por la tarea
Procura no involucrarse en el trabajo del grupo.
Evade la responsabilidad por el resultado obtenido.
Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones.
Proporciona informacin solo cuando se lo solicitan
Deja que el grupo se organice.
El estilo de liderazgo democrtico no siempre es el mejor. A veces hay excepciones y es
necesario que los profesores identifiquen cuando deben utilizar un estilo deferente.
Hersey Blanchard formul un modelo de liderazgo situacional, el cual se adapta bien al ambiente
educativo y ellos describen cuatro estilos dentro de este modelo:
ORDENAR: Como lder, el profesor define los roles de sus alumnos y les dice que, como,
cuando y con quien van a ejecutar las tareas. Supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La
comunicacin se da en un solo sentido (maestro--- alumnos), con poca atencin a las
caractersticas personales de los alumnos.
PERSUADIR: El maestro ejerce la mayor parte de la orientacin directiva, admite que el alumno
exponga sus puntos de vista y que realice preguntas, pero no que tome decisiones. Explica la

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decisin ya tomada, aclarndole las ventajas y/o beneficios de cumplir con lo que se le pide. La
comunicacin es bilateral y existe soporte socio-emocional para que los estudiantes compren
las tareas que se hacen en el proceso de enseanza aprendizaje.
PARTICIPAR: Tanto el profesor como los alumnos participan del proceso de enseanzaaprendizaje a travs de una comunicacin en dos sentidos. El maestro y los alumnos
interactuando, toman decisiones, es decir, ambos comparten ideas para llegar a una decisin
acordada y planear estrategias de aprendizaje. El profesor muestra un mayor comportamiento de
facilitador.
DELEGAR: el maestro deja al alumno la decisin de cmo actuar para logro el objetivo
establecido. Aqu la supervisin del profesor es general.
El maestro puede elegir el estilo de liderazgo a ejercer, dependiendo de la madurez del alumno
en forma individual, as como del grupo; considerando esta como la suma de la motivacin
(querer) ms la capacidad (poder) para desarrollar una tarea.
De acuerdo a esto ltimo, se ejerce el liderazgo como sigue:
a) Ordenar .- cuando el alumno no est motivado y no tiene los conocimientos para
realizar la tarea
b) Persuadir.- el alumno comienza a adquirir los conocimientos, pero no est motivado
para desempear la tarea.
c) Participar.-Cuando el alumno posee, hasta cierto grado, el conocimiento y la
motivacin para llevar a cabo la tarea.
d) Delegar.- el alumno ya est motivado y tiene los conocimientos necesarios para
realizar la tarea.

Bibliografa:
Rodrguez, M (s/a). Liderazgo (desarrollo de habilidades directivas ). Mxico. Manual moderno.
Velsquez, G (1985). El liderazgo del profesor universitario ( en busca de la efectividad docente).
Mxico. Limusa

Cuestionario Honey Alonso de estilos de aprendizaje

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Instrucciones:

Este cuestionario ha sido diseado para identificar su estilo preferido de aprendizaje. no

es un test de inteligencia , ni de personalidad
No hay lmite de tiempo para contestar al cuestionario. no le ocupara ms de 15 minutos.
No hay respuestas correctas o errneas. ser til en la medida que sea sincero /a en sus
respuestas
Si esta mas de acuerdo que en desacuerdo con el tem seleccione mas (+). si por el
contario , esta mas en desacuerdo Que de acuerdo , seleccione (-)
Por favor conteste a todos los tems.
El cuestionario es annimo.

Muchas gracias.

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31. Soy cauteloso/a a la hora de sacar conclusiones .

32. Prefiero contar con el mayor nmero de fuentes de

informacin. Cuantos ms datos rena para reflexionar,
mejor.
35.Tiendo a ser perfeccionista.

34. Prefiero or las opiniones de los dems antes de

exponer la ma.
35. Me gusta afrontar la vida espontneamente y no tener
que planificar todo previamente.
36. En las discusiones me gusta observar cmo actan los
dems participantes
37. Me siento incomodo con las personas calladas y
demasiado analtica.
38. Juzgo con frecuencia las ideas de los dems por su
valor prctico.
39. Me agobio si me obligan a acelerar mucho el trabajo
para cumplir un plazo.
40. En las reuniones apoyo las ideas prcticas y realistas.
41. Es mejor gozar del momento presente que deleitarse
pensando en el pasado o en el futuro.
42. Me molestan las personas que siempre desean
apresurar las cosas.
43. Aporto ideas nuevas y espontaneas en los grupos de
discusin
44. Pienso que son ms consistentes las decisiones
fundamentadas en un minucioso anlisis que las basadas
en la intuicin.
45. Detecto frecuentemente la inconsistencia y puntos
dbiles en las argumentaciones de los dems.
46. Creo que es preciso saltarse las normas muchas ms
veces que cumplirlas
47. A menudo caigo en la cuenta de otras formas mejores y
ms practicas de hacer las cosas.
48. En conjunto hablo ms que escucho.
49. Prefiero distanciarme de los hechos y observarlos
desde otra perspectiva.
50. Estoy convencido/a que debe imponerse la lgica y el
razonamiento.

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Perfil de aprendizaje
1. Circule cada uno de los nmeros que ha sealado con signo ms (+).
2. Sume el nmero de crculos que hay en cada columna.
3. Coloque estos totales en la grafica. as comprobar cul es su estilo de aprendizaje
preferente.

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GRAFICA: ESTILOS DE APRENDIZAJE

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Caractersticas del estilo reflexivo

El estilo reflexivo se caracteriza a juicio de los autores, por anteponerse l reflexin a la accin y
observar con detenimientos las distintas experiencias.
A los reflexivos les gusta considerar las experiencias y observarlas desde diferentes perspectivas
recoge datos, analizndolos con detenimiento antes de llegar a alguna conclusin:

Su filosofa consiste en ser prudente, no dejar piedra sin mover, mirar bien antes de pasar.
Son personas que gustan considerar todas las alternativas posibles antes de realizar un
movimiento.
Disfrutan observando la actuacin de los dems, escuchan a los dems y no intervienen
hasta que no se han adueado de la situacin.
Crean a su alrededor un aire ligeramente distante y condescendiente

Principales caractersticas del estilo reflexivo

1.
2.
3.
4.
5.

Ponderado
Concienzudo
Receptivo
Analtico
Exhaustivo

Otras caractersticas

Observador
Recopilador
Paciente
Cuidadoso
Detallista
Elaborador de argumentos
Previsor de alternativas
Estudiosos de comportamientos

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Registrador de datos
Investigador
Asimilador
Escritor de informes y/o declaraciones
Lento
Distante
Prudente
Inquisidor

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Caracterstica del estilo activo

Los investigadores caracterizan a las personas con un estilo activo de aprendizaje por su
busque da de nuevas estrategias.
Las personas que tienen predominancia en estilo activo se implican plenamente y sin prejuicios
en nuevas experiencias.

Son de mente abierta, nada escpticos y acometen con entusiasmo las tareas nuevas.
Son gentes del aqu y ahora y les encanta vivir nuevas experiencias. sus das estn llenos
de actividad. piensan que por lo menos una vez hay que intentarlo todo. tan pronto como
desciende la excitacin de una actividad, comienzan a buscar la prxima.
Se crecen ante los desafos que suponen nuevas experiencias, y se aburren con los
largos plazos.
Son personas muy de grupo que se involucran en los asuntos de los dems y centran a su
alrededor todas las actividades.

Caractersticas principales del estilo activo

1.
2.
3.
4.
5.

Animador
Improvisador
Descubridor
Arriesgado
Espontaneo

Otras caractersticas

Creativo
Novedoso
Aventurero
Renovador
Inventor
Vital
Vividor de la experiencia
Generador de ideas
Lanzado
Protagonista
Chocante

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Innovador
Conversador
Lder
Voluntarioso
Divertido
Participativo
Competitivo
Deseoso de aprender
Solucionador de problemas
Cambiante

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Caractersticas del estilo pragmtico

Los estudiosos de los estilos de aprendizaje describen el estilo pragmtico como aquel
caracterizado por la experimentacin y aplicacin de las ideas.
El punto fuerte de las personas con predominancia de estilo pragmtico es la aplicacin de las
ideas. Describen el aspecto positivo de las nuevas ideas y aprovechan la primera oportunidad
para experimentarlas:

Les gusta actuar rpidamente y con seguridad con aquellas ideas y proyectos que les
atraen.
Tienden a ser impacientes cuando hay personas que teorizan.
Pisan la tierra cuando hay que tomar una decisin o resolver un problema.
Su filosofa es siempre se puede hacer mejor , si funciona es bueno

Caractersticas principales del estilo pragmtico

1.
2.
3.
4.
5.

Experimentador
Practico
Directo
Eficaz
Realista

Otras caractersticas

Tcnico
til
Rpido
Decidido
Planificador
Positivo
Concreto
Objetivo

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Claro
Seguro de si
Organizador
Actual
Solucionador de problemas
Aplicador de lo aprendido
Planificador de acciones

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Caracterstica del estilo terico

Las personas con un estilo terico predominante destacan por el enfoque lgico de los
problemas.
Los investigadores argumentan que necesitan integrar la experiencia en un marco terico de
referencia.
Los tericos adaptan e integran las observaciones dentro de teoras lgicas y complejas.

Enfocan los problemas de forma vertical escalonada, por etapas lgicas.

Tienden a ser perfeccionistas.
Integran los hechos en teoras coherentes. les gusta analizar y sintetizar
Son profundos en un sistema de pensamiento, a la hora de establecer principios, teoras y
modelos. para ellos si es lgico es bueno.
Buscan la racionalidad y la objetividad huyendo de lo subjetivo y de lo ambiguo.

Caractersticas principales del estilo terico

1.
2.
3.
4.
5.

Metdico
Lgico
Objetivo
Critico
Estructurado

Otras caractersticas

Disciplinado
Planificado
Sistemtico
Ordenado
Sinttico
Razonador
Pensador
Relacionador
Perfeccionista
Generalizador
Buscador de hiptesis

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Buscador de teoras
Buscador de modelos
Buscador de preguntas
Buscador de supuesto subyacentes
Buscador de conceptos
Buscador de finalidad clara
Buscador de racionalidad
Buscador de porqus
Buscador de sistemas de valores, de criterios.
Inventor de procedimiento para.
Explorador.

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Referencia:
Alonso, Catalina M., Domingo J. Gallego, Peter Honey (1994). los estilos de aprendizaje:
procedimientos de diagnostico y mejora . Ediciones mensajero: Bilbao.

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