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ASSOCIAO PARANAENSE DE CULTURA

CENTRO DE EDUCAO PROFISSIONAL MARISTA SO LUS


TECPUC JARAGU DO SUL
CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO

JENIFER RODRIGUES EGER

PLANO DE NEGCIO: VIDA ATIVA


ACADEMIA DE GINSTICA E MUSCULAO COM
ESPAO INFANTIL E REA DE ALIMENTAO LIGHT

JARAGU DO SUL
2014

ASSOCIAO PARANAENSE DE CULTURA


CENTRO DE EDUCAO PROFISSIONAL MARISTA SO LUS
TECPUC JARAGU DO SUL
CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO

JENIFER RODRIGUES EGER

PLANO DE NEGCIO VIDA ATIVA


ACADEMIA DE GINSTICA E MUSCULAO COM
ESPAO INFANTIL E REA DE ALIMENTAO LIGHT

Plano de negcios apresentado em


cumprimento das exigncias da disciplina de
plano de negcios do curso tcnico de
administrao sob a orientao da professora
Cntia Spezia Gaspar Miguel.

JARAGU DO SUL
2014

Dedico este trabalho a minha famlia,


pelo apoio, dedicao e amor, durante
esta fase to importante. Aos meus
amigos pelos incentivos concedidos, que
foram to importantes para alcanar
meus objetivos.

Agradecimentos

A Deus por ter me dado sade e fora para superar as dificuldades.


A minha professora e orientadora Cintia Spezia Gaspar Miguel, pelo suporte no pouco
tempo que lhe coube, pelas suas correes e incentivos, o que foi de fundamental importncia
nessa jornada.
A minha famlia, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formao, o meu muito
obrigado.

Sumrio
1 INTRODUO............................................................................................................................. 9

1.1 OBJETIVOS............................................................................................................... 10
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................................10
1.1.2 Objetivos Especficos ......................................................................................................10
2 EMPREENDEDORISMO ...........................................................................................................12
3 PLANO DE NEGCIO ...............................................................................................................13
4 PESQUISA DE MERCADO ........................................................................................................14

4.1 INFORMAES PARA ANLISE DO MERCADO ................................................ 16


4.1.1 Tipos de pesquisa a ser realizada ...................................................................................17
4.1.1.1 Cliente .......................................................................................................................19
4.1.1.2 Concorrncia..............................................................................................................20
4.1.1.3 Fornecedores..............................................................................................................21

4.2 PLANO DE MARKETING ........................................................................................ 22


4.2.1 Composto ou mix de marketing .....................................................................................23
4.2.2 Produto ...........................................................................................................................24
4.2.3 Preo ...............................................................................................................................25
4.2.4 Praa ...............................................................................................................................27
4.2.5 Promoo ........................................................................................................................28
5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO.............................................................................................29

5.1 INVESTIMENTO ...................................................................................................... 30


5.1.1 Aspectos econmico e financeiro do investimento .........................................................32

5.2 COMPONENTES DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS ............................... 33


5.2.1 Receita operacional .........................................................................................................33
5.2.2 Custos dos produtos, mercadorias ou servios vendidos ...............................................34
5.2.3 Despesas operacionais .....................................................................................................35

5.3 INDICADORES DE VIABILIDADE ......................................................................... 36


5.3.1 Anlise do Ponto de Equilbrio .......................................................................................37
5.3.2 ndice de lucratividade ...................................................................................................38
5.3.3 ndice de Rentabilidade ..................................................................................................40
5.3.4 Retorno de investimento Payback ...............................................................................42

6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA .............................................................................................43


7 APRESENTAO DE RESULTADOS .....................................................................................44
8 CONCLUSO ..............................................................................................................................45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................................46
ANEXOS .........................................................................................................................................48

Lista de Figuras

Figura 1: Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna orientada para o


cliente....................................................................................................................................

18

Figura 2: Elementos que compem o Mix ou Composto de Marketing...............................

22

Lista de Siglas

CSP = Custos dos Servios Prestados


CDF = Custos e Despesas Fixas
IL = ndice de Lucratividade
VPEC = Valor Presente das Entradas de Caixa
VPL = Valor Presente Lquido
MLO = Margem de Lucratividade Operacional
MLL = Margem de Lucratividade Lquida
MB = Margem Bruta
ML = Margem Lquida
IR = ndice de Rentabilidade

1 INTRODUO

O presente projeto abordar na teoria a construo de um plano de negcio com ideias


claras de como o empreendedor deve agir perante o mercado atual, pois, [...] de cada cem
empresas abertas no Brasil, 48 encerraram suas atividades em trs anos [...] (NO BRASIL...,
2014) e essa situao cresce a cada dia, sendo muitas vezes por falta de planejamento ou por
descontrole na gesto, com isso esse projeto tm como finalidade fornecer informaes e
orientaes aos empreendedores de quais devem ser os passos seguidos para a abertura de um
novo empreendimento e que o seu sucesso seja alcanado.
Ele se divide em cinco partes dispostas de acordo com o contedo que deve conter em
um bom plano de negcio, sendo disposto pelo grau de necessidade e o conhecimento que
deve ser adquirido e estudado pelos empreendedores. Cada parte mostra ao leitor conceitos e
mtodos necessrios que devero estar bem postos e analisados no plano de negcio de um
novo empreendimento ou at mesmo aquele que queira se organizar para atingir resultados
satisfatrios quanto ao mercado que esteja posto.
Est organizado por etapas, para que o leitor tenha um melhor entendimento, desta
forma, inicialmente, faz-se uma anlise quanto ao empreendedorismo, de quais so as
responsabilidades de um empreendedor constatando o grau de risco a cada deciso tomada e
quais so os aspectos de seu perfil. Logo, quanto ao que se refere o plano de negcios e como
deve ser aplicado para a abertura de um novo empreendimento podendo apresentar situaes
do comeo, meio e fim para o empreendedor.
Em seguida, apresenta como deve ser aplicada uma pesquisa de mercado, para que a
empresa conhea o mercado onde est se posicionando, de quais sero seus potenciais
clientes, fornecedores e concorrentes e de que forma dever agir para atrair e manter seus
cliente e fornecedores e atitudes que dever tomar para que a inovao seja constante e
conseguir manter-se no mercado sabendo da existncia de seus concorrentes.
Outros aspectos de suma importncia so os compostos de marketing que tambm
sero abordados, pois os mesmos so elementos fundamentais para um empreendimento seja
ele novo ou no. Os 4 ps do marketing o preo, praa, produto e promoo, cada um deve

10

receber uma anlise muito bem feita, pois atravs deles que os potenciais clientes iro
procurar seu empreendimento podendo tirar concluses positivas ou at mesmo negativas.
Por fim, outros componentes que tambm devem receber muitos estudos so os que
compem o plano financeiro, pois atravs dele que surgem as empresas, e com base neles
que os empreendedores podem realizar investimentos, estar bem localizados e oferecer bons
produtos aos seus potenciais clientes, sem finanas no h empreendimento. Portanto
fundamental que esses componentes sejam bem colocados, estudados e analisados com
bastante cautela para que a empresa consiga se erguer e se manter no mercado.
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica enriquecera de notcias para
melhor abordar os temas propostos.
No entanto espera-se que o presente projeto apresente informaes precisas e uma nova
viso de como elaborar e aplicar um plano de negcios para empreendimentos de sucesso,
colaborando para o seu aprendizado e crescimento profissional.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar um plano de negcios para a abertura de uma academia de ginstica e


musculao, que oferece o espao Kids e o de alimentao light na cidade de Jaragu do Sul.

1.1.2 Objetivos Especficos

A partir do objetivo geral se faz necessrio alguns objetivos especficos de pesquisa


para que o mesmo seja alcanado:

11

a) descrever, conforme literatura especfica, aspectos conceituais relacionados ao plano de


negcios.
b) caracterizar o negcio a ser implantado;
c) elaborar um plano de negcios a partir do software para Plano de Negcios
SEBRAE/MG;
d) analisar a viabilidade financeira do novo negcio.

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2 EMPREENDEDORISMO

Ao longo do tempo vrias definies de autores diferentes foram utilizadas e aceitas


para conceituar o empreendedorismo.
Dornelas (2012, p.19) enfatiza que:
Um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a
Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua
dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste.
Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o
aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e
emocionais.

Para Knight e Drucker (1976 e 1970, apud CHIAVENATO, 2012, p.8):

O empreendedorismo se refere a assumir riscos. O comportamento do empreendedor


reflete um tipo de pessoa que pretende colocar sua carreira e segurana pessoal na
linha e assumir riscos em nome de uma ideia despendendo muito tempo e capital em
um investimento futuro e incerto.

Dornelas (2012, p.25), pontua tambm as diferenas e similares entre os


administradores e os empreendedores, pois por um perodo de tempo esses grandes
profissionais passaram a ser frequentemente confundidos:
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador,
efetuados por Mintzberg, Kotler, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do
trabalho do administrador, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum
entre o administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor um
administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes executivos
de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os
gerentes. Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmente tm
dificuldades de tomar decises do dia a dia dos negcios, pois se preocupam mais
com os aspectos estratgicos, com os quais se sentem mais vontade. As diferenas

13

entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco


dimenses distintas de negcio: orientao estratgica, anlise das oportunidades,
comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura organizacional.

Dornelas (2012, p.29) acrescenta ao mesmo tempo uma interpretao voltada para os
empreendedores interessados em criar novos negcios de sucesso:
O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de
empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor:
1. Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social
e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Na verdade existem muitas definies disponveis em literatura especifica de diversos


pases e autores. Podemos ver que as mesmas em tempos diferentes se encontram nos
expondo, que os empreendedores possuem ideias inovadoras, viso do futuro e a habilidade
de implementar seus sonhos. Ao perceberem ou at mesmo criarem uma necessidade os
mesmos correm riscos colocando em prtica seus conhecimentos no mercado para alcanarem
algo concreto e de sucesso no futuro. Por tanto so pessoas visionarias, dedicadas e otimistas
que sempre fazem as coisas acontecerem e se antecipam dos fatos.

3 PLANO DE NEGCIO

O plano de negcio consiste em uma juno de dados importantes para avaliaes com
o objetivo de obter uma concluso se uma determinada ideia vivel ou no, atravs de
constantes buscas de informaes mais detalhadas sobre um ramo especfico.
Na viso de Chiavenato (2012, p.150):

14

O plano de negcio busines plan um documento que abarca um conjunto de


dados e informaes sobre o futuro empreendimento e define suas principais
caractersticas e condies para proporcionar uma anlise da sua viabilidade e dos
seus riscos, bem como para facilitar sua implantao. uma espcie de plano de
viabilizao de uma ideia, um pequeno checklist para no deixar nada despercebido
em um empreendimento.

Na verdade, o plano de negcio permite melhores condies para planejar, organizar,


dirigir, avaliar e controlar o negcio. Em outras palavras, ele serve para retratar o incio o
meio e o fim de um empreendimento (CHIAVENATO, 2012, p.161).
Inicialmente o autor expe que na concretizao do plano de negcio possvel
coletar dados e informaes para definir os rumos atuais e futuros de um novo
empreendimento idealizado a partir de uma oportunidade de negcio.
Em seguida, afirma que atravs dessas informaes obtidas fica mais fcil o processo
de anlise, planejamento, organizao e a forma prtica de como vai ser inserido no mercado.
Sendo possvel tambm imaginar os riscos e acertos que possivelmente podem ser
encontrados e conquistados a curto e longo prazo, permitindo-nos de ter uma base do incio,
meio e fim de um determinado empreendimento.

4 PESQUISA DE MERCADO

Ouvimos sempre que antes de iniciarmos algo devemos analisar os prs e contras
sobre determinadas situaes. Por isso podemos contar com a pesquisa que nada mais que
uma ferramenta para tomada de decises onde podemos analisar um campo antes mesmo de
ser explorado, pois para que para uma determinada pesquisa tenha xito so necessrios dados
e informaes valiosas.
Rutter; Abreu (2006, p. 6) coloca o seguinte pensamento:
Aos profissionais de marketing cabe responsabilidade de definir os pblicos-alvo,
consumidores para seus produtos e servios, ou criar produtos ou servios que
atendam s necessidades/desejos do pblico. Nos dois casos os desafios esto em

15

adequar planos e aes moleculares do marketing empresarial realidade maior do


contexto geral do mercado.

Ao referir-se de tal assunto Rutter; Abreu (2006, p. 6) define a pesquisa de mercado


como:
[...] um instrumental tcnico posto a servio da informao mercadolgica e para o
que conta com regras e mtodos rigorosamente cientficos, respaldados terica e
praticamente ao longo do tempo e testados na mais variadas situaes de mercado.
Acima de tudo a pesquisa de mercado, como elemento revelador de realidade e
crtico que , objetiva a minimizao das possibilidades de erros e enganos nos
planos e nas aes mercadolgicas que sempre podem significar perda de
investimentos em valores, esforos, tempo etc., ou de resultados em volumes,
lucratividade ou posio concorrencial.

Como faz notar, a pesquisa de mercado utilizada como ferramenta pelos


profissionais do marketing para identificar e avaliar os aspectos mais valiosos para as
organizaes, sendo eles os produtos, servios e potenciais clientes. Procuram a cada dia
compreender e identificar o mercado, as reais necessidades e os desejos dos seus clientes para
que possam alcanar um bom posicionamento e exclusividade para seus produtos e servios.
Logo, Pinheiro et al. (2006, p. 64) esclarecem a seguinte questo:
Como se diz atualmente, a pesquisa uma fotografia do mercado. A pesquisa
fornece informaes teis para a tomada de deciso? Sim, sem dvida, mas as
informaes nunca sero totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estar
sempre trabalhando com uma provvel concluso a respeito da realidade de
mercado. O risco estar sempre presente, pois ele faz parte da dinmica empresarial.

Ainda nesta mesma linha de consideraes, nota-se que a pesquisa mercadolgica esta
sendo bastante utilizada pelos empreendedores por no mais optarem a se arriscar e a investir
com base apenas em suposies. Considera-se ento, a importncia de analisar e armazenar
todas as informaes possveis que forneam respostas a respeito do mercado em que a
empresa pretende atuar e o perfil dos seus potenciais clientes que valer na escolha das
caractersticas que iram conter seus produtos ou servios.

16

No entanto, podemos ressaltar que com a utilizao dessa ferramenta possvel


diminuir as incertezas da rea de marketing, mas no possvel descartar a existncia do
risco, pois o mesmo faz parte de toda a tomada de deciso.
Ou seja, os empreendedores devem estar sempre cientes do mercado em que esto
ingressando, sucessivamente com a certeza de existem obstculos durante toda a caminhada e
que devem estar sempre atentos a modificaes para que saibam se sobressair e alcanar o
sucesso.

4.1 INFORMAES PARA ANLISE DO MERCADO

Dentro da pesquisa de mercado h vrios fatores que podem ser analisados que de
certa forma, demonstram as reais condies de mercado, sendo elas o macro e microambiente,
comportamento, necessidades, desejos e caractersticas do consumidor/cliente e ambiente
interno da empresa.
Conforme Pinheiro et al. (2006, p. 65) as informaes podem ser analisadas atravs
dos seguintes itens:

Anlise do macroambiente e do microambiente diz respeito s condies


da economia, legislao, tecnologia, demografia, ecologia, poltica e cultura,
estimativa do potencial do mercado consumidor, anlise do mercado
intermedirio, evoluo do mercado, demanda por segmento, s diferenas
regionais, ao surgimento e crescimento de novos mercados, concorrncia
indireta, concorrncia entre produtos/servios.

Anlise do comportamento, necessidade, desejos e caractersticas do


consumidor/cliente trata-se do perfil demogrfico e psicogrfico do
consumidor, das razes de compra, das atitudes e opinies, das motivaes de
consumo, da identificao de hbitos e costumes, das necessidades e desejos
que esto sendo satisfeitos.

Ambiente interno recursos e capacitaes de marketing, produo, finanas e


tecnologia.

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De tal modo, todo o empreendedor deve estar sempre informado quanto aos fatores
que podem afetar o seu negcio de forma positiva ou negativa, deve estar ciente e disposto a
observar e interpretar a forma que o mercado em si se comportam, quais podem ser as suas
reaes, e no podendo esquecer-se de constantemente buscar conhecer, compreender e saber
satisfazer seus potenciais clientes.
Sendo assim, conhecer todos os aspectos possveis do ambiente que ir atuar e saber
quais os recursos necessrios para atender o mercado de forma excelente.

4.1.1 Tipos de pesquisa a ser realizada

As tcnicas e modalidades de pesquisa devem ser variadas e flexveis, buscando


sempre o enriquecimento atravs de informaes, para que se possam atender as necessidades
colocadas pelo mercado, e que de certa forma servem como servio de apoio para a efetivao
s decises de marketing.
H duas modalidades bsicas que so utilizadas nas empresas que podem ser aplicadas
tanto sozinhas ou em combinao das duas, sendo elas a pesquisa quantitativa e qualitativa.
Pinheiro et al. (2006, p. 89) destacam que:
A pesquisa quantitativa um estudo estatstico que se destina a descrever as
caractersticas

de

uma

determinada

situao

mercadolgica,

medindo

numericamente as hipteses levantadas a respeito de um problema de pesquisa. [...]


visa confirmar se os dados mensurveis obtidos numa amostra so estatisticamente
vlidos para o universo do qual a amostra foi retirada.

A pesquisa quantitativa auxilia na tomada de decises, atitudes e pode estimar o


potencial ou volume de vendas de um negcio e para medir o tamanho e a importncia de
segmentos de mercado. Sem dvidas, ela uma modalidade bastante importante para a
implantao de um novo negcio, pois permite que o empreendedor consiga ter noo quanto
mensurao das caractersticas de um determinado mercado ou pblico alvo e tambm
quanto a questes relacionadas a produtos, praa, comunicao e preo.

18

Apontam Pinheiro et al. (2006, p. 90) a existncia de um planejamento para a pesquisa


quantitativa, que envolve a:

Elaborao de questionrio;

Escolha do mtodo de desenho da amostra;

Definio do mtodo de coleta de dados e os procedimentos de campo;

Checagem, forma de tabulao e anlise dos dados e a elaborao do relatrio


final da empresa com as recomendaes para a sua apresentao.

Cada organizao pode optar pela forma que pretende aplicar a pesquisa quantitativa,
para que se alcance dados e informaes importantes na mesma instncia auxilie na
implantao e o bom andamento de um negcio.
Logo, Pinheiro et al. (2006, p. 125) relatam outra modalidade existente para a pesquisa
de mercado:
A pesquisa qualitativa um estudo no-estatstico que identifica e analisa
profundamente

dados

mensurveis

sentimentos,

sensaes,

percepes,

pensamentos, intenes, comportamentos passados, entendimento de razes,


significados e motivaes de um determinado grupo de indivduos em relao a
um problema especfico [...].

No entanto, com a pesquisa qualitativa provvel compreender o que os consumidores


possuem em mente, quais as suas motivaes e os seus sentimentos e o porqu elem agem
como agem. Por isso muito importante que o profissional de marketing saiba implement-la
de maneira inteligente para gerar consequentemente resultados positivos, pois a criao ou at
mesmo inovao de um determinado produto ou servio ser baseado tambm em cima dos
resultados da mesma.

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4.1.1.1 Cliente

Os clientes so considerados consumidores que constantemente buscam o mais alto


valor de consumo. [...] aquele que usa servio ou consome os produtos de determinada
empresa ou de profissional; fregus. (FERREIRA, 2009, p.482).
Logo, o cliente o ponto focal de marketing, vendas, contatos, produtos, servios,
tempo, alocao de recursos, lucratividade e crescimento em longo prazo e a fora das
organizaes empresariais. (SWIFT, 2001, p. 1).
Pensando nisso, podemos afirmar que o cliente considerado o item mais importante
de uma empresa e que constantemente deve haver uma anlise de suas necessidades e gostos
para ento satisfaz-los, pois quando essas necessidades e gostos esto sendo supridos com
qualidade e o melhor atendimento possvel, bastante provvel que os mesmos no troquem
ou abandonem seus prestadores de servios. Neste caso, se essas prticas so realizadas
diariamente a satisfao do cliente vai crescendo e com tempo trazendo muitos benefcios
para as organizaes.
Kotler; Keller (2006, p. 138) apresentam um questionamento quanto satisfao do
cliente:
Administradores que acreditam que o cliente o nico verdadeiro centro de lucro
da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional [...] uma pirmide com
alta administrao no alto, a gerncia de nvel mdio no meio e o pessoal da linha de
frente e os clientes na base. Empresas que dominam bem o marketing invertem o
organograma, [...]. No topo esto os clientes; em seguida, em grau de importncia,
vem o pessoal de linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os
satisfaz; abaixo deles esto os gerentes de nvel mdio, cuja tarefa dar apoio ao
pessoal da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base est a
alta administrao, cuja tarefa contratar e apoiar os gerentes de nvel mdio.
Acrescentamos a palavra clientes nas laterais [...] para indicar que todos os gerentes
da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes,
conhec-los e entend-los.

20

Figura 1 - Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna orientada para o cliente.
Fonte: Kotler; Keller (2006, p.139).

Podemos observar que ao longo do tempo as empresas passaram a ter como foco o
cliente, pois os mesmos esto avaliando muito mais que o produto ou servio, mas tambm o
que vem de diferencial acompanhado com o mesmo, como por exemplo, o tempo e a
qualidade no atendimento.
Em seguida com grau de importncia ficou o pessoal de linha de frente, que possuem
contato direto com os clientes buscando dia-a-dia atend-los e satisfaz-los da melhor forma
possvel. Logo abaixo esto posicionados os gerentes que incentivam e apoiam o pessoal da
linha de frente a melhorar cada vez mais o atendimento aos clientes. Por fim, na base, se
encontram a alta administrao que apoiam a gerncia de todas as formas possveis para que
os negcios fluam cada vez mais com mais inteligncia e agilidade.

4.1.1.2 Concorrncia

Para as organizaes, buscar o conhecimento profundo das aes da concorrncia


sem dvida indispensvel, pois auxilia a prever alguns aspectos do seu comportamento no
futuro.

21

Kotler; Keller (2006, p. 338) pontuam como se realiza a identificao dos


concorrentes:
Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes.
[...] Mas, na verdade, a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa
bem mais ampla. Uma empresa est mais propensa a ser atingida por novos
concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes j existentes. [...] Muitas
empresas no percebem que seus concorrentes mais temveis esto na Internet. Os
sites com ofertas de empregos, catlogos imobilirios e de carros ameaa, os jornais,
que devem enorme parte de sua receita aos anncios classificados.

Desta forma, [...] concorrentes so empresas que atendem s mesmas necessidades


dos clientes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 340).
Ao analisar o mercado e identificar seus concorrentes diretos que possuem os mesmos
segmentos de mercado da sua empresa, saber at que ponto cada uma das marcas no mercado
reconhecida pelos consumidores e identificar as prticas utilizadas pelos concorrentes em
relao ao mix de marketing que engloba o preo, a praa, o produto e promoo far com
que a organizao invista em informaes precisas que traga aspectos diferenciais dos demais
produtos ou servios existentes.
De tal modo, as organizaes para alcanarem o sucesso, devem sempre estar um
passo a frente dos demais concorrentes, em todos os quesitos necessrios, como a evoluo
tecnolgica, atendimento, qualidade, praticidade e sem dvida a busca da satisfao
oferecendo os melhores produtos ou servios.

4.1.1.3 Fornecedores

Os fornecedores so responsveis pelo suprimento da empresa como, por exemplo, a


matria-prima, os equipamentos e as mercadorias. Desta forma, a escolha do mesmo deve ser
bem feita e analisada para que alguns critrios sejam bem definidos buscando sempre o bom

22

funcionamento da empresa, como: forma de pagamento, atendimento, qualidade, preo, prazo


e forma de entrega, quantidade, assistncia tcnica, garantia e tecnologia.
Kotler; Keller (2006, p. 223) enfatizam que:

Antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos que


deseja encontrar e indica a importncia relativa de cada atributo. Em seguida, avalia
os candidatos a partir desses atributos, para posteriormente identificar os mais
convenientes. [...] A escolha e a importncia de diferentes atributos variam de
acordo com a situao de compra. A confiabilidade de entrega, o preo e a reputao
do fornecedor so extremamente importantes para produtos habitualmente pedidos.
Para produtos relacionados operao normal da empresa, como uma copiadora, os
trs atributos mais importantes so assistncia tcnica, flexibilidade do fornecedor e
confiana na qualidade do produto. Para produtos destinados a solucionar problemas
mais delicados, que podem gerar rivalidades dentro da organizao (como a escolha
de um sistema de computao), os atributos mais importantes so preo, reputao
do fornecedor, confiana na qualidade do produto, confiana na qualidade do servio
e flexibilidade do fornecedor.

Vale ressaltar, que importante estabelecer um bom relacionamento de parceria com o


fornecedor, a fim de garantir o abastecimento da empresa e assim satisfazer o mercado
consumidor, e que o setor de compras deve sempre possuir um rico banco de dados sobre
fornecedores capazes de sugerir alternativas de materiais e servios, caso haja eventualidades
e surjam necessidades repentinas. Garantindo tambm, a qualidade de seus produtos ou
servios e at mesmo quanto s informaes sobre os mesmos para seus clientes sejam com a
melhor qualidade possvel, buscando sempre atingir o mais perfeito desempenho e a
satisfao de todos.

4.2 PLANO DE MARKETING

Conseguir apontar quais so os melhores recursos para atingir os objetivos


empresariais no uma tarefa fcil, sendo assim, o plano de marketing que tem como funo

23

a formulao de um plano para a comercializao de produtos e servios pode ajudar o


empreendedor a obter resultados positivos para o seu negcio.

4.2.1 Composto ou mix de marketing

Um mtodo escolhido pelas organizaes para o alcance do pblico-alvo correto a


anlise e implementao e controle do composto ou mix de marketing. Quando bem
executado traz resultados positivos para a empresa em si.
Opina Zenone (2007, p. 125):

Mix de marketing (ou composto de marketing) o conjunto de ferramentas de


marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo. Essas ferramentas so classificadas em quatro grupos amplos,
denominados os quatro Ps do marketing: produto, preo, praa (ou ponto de venda)
e promoo [...].

Pode-se observar que o conjunto dessas ferramentas so capazes de alcanar


informaes precisas e de inteira importncia para alcanar o objetivo da rea de marketing.
Atravs de pesquisas realizadas no mercado com essas ferramentas a organizao
consegue ter uma noo de como realmente se encontra a situao do mercado atual e de que
forma as pessoas se comportam e de quais so suas reais necessidades e desejos.
Deste modo, a figura a baixo apresenta um pouco sobre cada uma dessas ferramentas.

24

Figura 2 - Elementos que compem o Mix ou Composto de Marketing.


Fonte: BORGES (2014). http://www.saiadolugar.com.br/marketing/definicao-os-4-ps-domarketing-marketing-mix-composto-de-marketing/.

4.2.2 Produto

Para a pessoa que fabrica apenas um objeto, para quem vende a conquista de mais
uma venda, j para quem adquire um item necessrio para lhe satisfazer por determinado
perodo, ele o produto caracterizado como pea fundamental para a existncia das atividades
de uma empresa.
Na viso de Las Casas (2009, p. 186):
Produtos podem ser definidos como o objeto principal das relaes de troca que
podem ser oferecidos num mercado para pessoas fsicas ou jurdicas, visando
proporcionar satisfaes a quem os adquire ou consome.

Logo Ambrosio (2007, p. 52) destaca tambm o conceito de produto:

25

Produto um beneficio oferecido a um mercado, visando satisfao de um desejo


ou necessidade. Existem pelo menos sete tipos de produtos:
Tangveis (bens materiais):

durveis (por exemplo, automveis, vesturio, mquinas e equipamentos);

no-durveis (por exemplo, bebidas, cosmticos, alimentos);


Intangveis (bens imateriais);

servios (por exemplo, comrcio eletrnico, clnicas mdicas, manuteno


de equipamentos industriais);

pessoas (por exemplo, atletas, artistas plsticos, polticos);

locais (por exemplo, cidades, regies, pases);

organizaes (por exemplo, ongs, igrejas, instituies sem fins lucrativos);

ideias permanentes ou temporrias (por exemplo, eventos esportivos,


campanhas comunitrias, congressos acadmicos).

Alm disso, um produto pode ser classificado como de consumo (por exemplo,
xampu) ou industrial (tambm chamado de produto organizacional ou empresarial,
por exemplo, petrleo bruto).

Basicamente aceitvel afirmar, que todas as atividades dentro de uma empresa so a


favor da existncia de um determinado produto, e que o mesmo a pea fundamental de uma
venda. Do mesmo modo, a sua confeco para satisfazer as necessidades e ou desejos dos
seus consumidores, dentro das suas expectativas, podendo ser divididos por classes de
necessidades diferentes.
Os produtos somente sero vendveis se possurem benefcios suficientes que possam
motivar os consumidores para a compra (LAS CASAS, 2009, p. 187). Ou seja, os clientes
buscam muito mais alm do que as caractersticas fsicas do produto como a qualidade, o
conforto e durabilidade do mesmo.

4.2.3 Preo

O elemento preo para muitos, o fator decisivo de uma compra ou prestao de


servio, pois para esses consumidores a compra s ser concretizada se o preo justificar o
seu nvel de satisfao.

26

Ambrosio (2007, p. 66) relata que:


O P de preo um elemento muito complexo do composto de marketing e
muitssimo sensvel, afinal, o preo afeta diretamente a receita e o lucro. Alm disso,
pode ser alterado com facilidade. Por isso o preo deve ser administrado com
extrema cautela.

Ambrosio (2007, p. 66) ressalta tambm quais os principais objetivos organizacionais


quanto ao preo:
Sobrevivncia (visa apenas ao funcionrio, mesmo que temporariamente);
Maximizao do lucro atual (lucro, fluxo de caixa ou retorno mximo);
Skimming mximo do mercado (extrai o mximo da camada mais alta);
Recuperao parcial dos custos (visa apenas cobrir parte dos custos totais);
Preo total dos custos (relao de empate entre receita e custos totais);
Preo social (adequao renda dos clientes, em geral clientes de baixo poder
aquisitivo).

Logo, Las Casas (2009, p. 217) complementa que:

O preo ajuda a dar valor s coisas e representa uma troca pelo esforo feito pela
empresa vendedora atravs da alocao de recursos, capital e mo-de-obra e
manufatura dos produtos industrializados. Os preos para os profissionais de
marketing so muito importantes, pois alm de representar o retorno dos
investimentos feitos no negcio constituem-se em indispensvel ferramenta
mercadolgica. Uma boa determinao de preos poder levar uma empresa ao
desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma m determinao poder levar
uma empresa at mesmo falncia.

O preo, muitas das vezes o item principal nas decises de compra. Muitas pessoas
possuem inmeras necessidades, porm condies pequenas para saci-las e por esse motivo
acabam optando por produtos ou servios com valores mais baixos que possam satisfazer o
seu desejo de compra naquele momento.

27

No quesito concorrncia, o preo influncia e muito, pois os produtos a um preo mais


alto, a empresa consequentemente poder perder mercado e por outro lado se o valor for
reduzido e a concorrncia seguir na mesma linha a empresa perder com o lucro.
Sendo assim, ao determinar o preo, a empresa busca atingir seus objetivos atravs da
sobrevivncia, a maximizao dos lucros e da sua participao no mercado.

4.2.4 Praa

O critrio utilizado para disponibilizar o empreendimento sem dvidas, conta muitos


pontos, pois a sociedade atual busca cada vez mais lugares acessveis e convenientes e que
estejam sempre disponveis para os atenderem quando necessitarem.
Ambrosio (2007, p. 56) pontua que:
O P de ponto-de-venda tambm chamado simplesmente de ponto, praa ou
distribuio e constitui um conjunto complexo de elementos que visa tornar o
produto disponvel para o consumidor onde e quando ele o desejar, incluindo-se a
elementos importantes como canais de distribuio, logstica de mercado e variveis
que integram esses elementos.

Las Casas (2009, p. 245) contribui com a seguinte afirmao:

Um bom produto e um bom preo adequado no so suficientes para assegurar


vendas. necessria tambm a existncia de uma forma eficiente de conduzir os
produtos at os compradores finais. Caso contrrio, o plano de marketing ser
deficiente, pois os consumidores esto acostumados e muitas vezes exigem comprar
seus produtos em locais que lhe sejam acessveis e convenientes, alm de
disponveis quando eles necessitam.

Compreendemos assim, que o estudo da localizao deve ser indispensvel, pois de


certa forma acarreta e muito na deciso de compra, uma vez que a empresa deve estar aonde o
seu pblico alvo se encontra, com os produtos certos e na hora certa.

28

Ao longo do tempo a falta de tempo das pessoas vem aumentando e sem dvidas as
mesmas escolhem a comodidade e agilidade para tudo o que fazem e o fato de perderem
muito tempo indo atrs de um determinado produto faz com que desistam da compra. Sendo
assim, a localizao certa e a disponibilidade dos produtos que os consumidores procuram em
locais apropriados determina o sucesso na estratgia mercadolgica.

4.2.5 Promoo

Ter um bom produto ou servio, com preos acessveis e lugares bem localizados,
necessita tambm da ajuda da promoo, pois se a mesma no for feita da melhor forma pode
acabar prejudicando na sua divulgao. O investimento constante na promoo de produtos ou
servios no mercado muito importante para que os mesmos se tornem conhecidos e
consigam atrair potenciais clientes.
Las Casas (2009, p. 283) esclarece o significado de promoo e suas ferramentas:

Como outra varivel controlvel do composto mercadolgico, temos a promoo,


com significado de comunicao. Neste caso, o administrador de marketing deve
preocupar-se com as vrias formas, que sejam eficientes, para informar aos
consumidores a respeito dos seus produtos, servios ou formao da prpria imagem
da empresa. So vrias as possibilidades para realizar este trabalho. As ferramentas
de promoo so: propaganda venda pessoal, promoo de vendas, merchandising,
marketing direto e relaes pblicas, [...].

Ambrosio (2007, p. 60) enfatiza que:


A palavra comunicao significa, em essncia, unir as pessoas em direo a um s
objetivo, mostrando-lhes os benefcios de uma ao. Essa , na verdade, a essncia
de um plano de marketing, ou seja, estimular o pblico-alvo a experimentar,
comprar e continuamente recomprar o produto. Se dividirmos a palavra em trs
partes: com + unic + ao, o que pode ser codificado como com uma nica ao, o
conceito torna-se claro.

29

Desta forma, pode-se analisar que a promoo a forma utilizada para promover
produtos ou servios sozinhos sem precisar sair de porta-a-porta, atraindo seus consumidores
para conhecer e adquirir o mesmo. Conseguindo assim, atrair o seu pblico-alvo de maneira
fcil e lucrativa para a empresa.
Portanto, para uma empresa comunicar-se com o seu mercado, o administrador deve
definir o composto promocional para alcanar os objetivos de comunicao (LAS CASAS,
2009, p. 284). De tal modo, observamos que os objetivos da ttica promocional devem estar
sempre bem colocados para que haja uma boa comunicao e retorno do pblico de interesse
e que o investimento seja feito no tempo certo e de maneira correta.

5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Para que uma organizao consiga administrar da melhor forma possvel a sua renda,
seus investimentos, suas despesas, seu patrimnio, suas dvidas, objetivando tornar-se
realidade seus sonhos, desejos e objetivos, requer muita responsabilidade, preparao e
disciplina de um administrador financeiro, pois a partir das decises financeiras que tudo
acontece dentro das organizaes, o que dirige todas as aes.
Gitman (2002, p. 14) identifica que:

Anlise e planejamento financeiro dizem respeito transformao dos dados


financeiros, de forma que possam ser utilizados para monitorar a situao financeira
da empresa, avaliao da necessidade de se aumentar (ou reduzir) a capacidade
produtiva e determinao de aumentos (ou redues) dos financiamentos requeridos
[...].

Groppelli; Nikbakht (2012, p. 20) destacam quais so as metas do planejamento


financeiro para um administrador financeiro:

Um bom administrador financeiro sabe como usar os fatores j discutidos para


chegar a decises conclusivas. Os administradores financeiros esto incumbidos da

30

responsabilidade primria de maximizar o preo das aes da empresa mantendo o


risco no menor nvel possvel. A fim de atingir metas, um administrador deve
determinar quais investimentos fornecero os lucros mais elevados e os menores
riscos. Uma vez tomada essa deciso, o prximo passo envolve a seleo dos meios
timos para financiar esses investimentos. O planejamento para obter os melhores
resultados deve ser flexvel, permitindo estratgias alternativas para substituir os
planos existentes quando os desdobramentos econmicos e financeiros divergirem
dos padres esperados. Alm do mais, o planejamento financeiro envolve o ajuste
adequado dos investimentos a fim de evitar expanso excessiva e uso ineficiente de
recursos.

Na concepo de muitos administradores tratarem de finanas apenas gastar menos


do que se ganha, sem dvidas esse um aspecto do planejamento, mas necessrio, entre
outros aspectos, que a organizao estabelea quais so seus objetivos, para que a mesma no
haja como um barco sem rumo dentro de um mercado completamente avanado. No entanto,
qualquer que seja a meta estabelecida, por mais inatingvel que ela parea, com esforo e
planejamento a sua concretizao ficar bem mais fcil de ser atingida.
Deste modo, os administradores financeiros buscam escolher a melhor forma de
valorizar as aes da empresa atravs de bons investimentos que consequentemente tragam
lucros elevados e os menores riscos possveis. Aps as escolhas serem feitas, deve-se haver
constante vigilncia para que as expectativas sejam alcanadas. Essas inovaes servem para
que a empresa no fique parada no tempo, pois o mundo ao seu redor com certeza inova-se a
cada dia.
Portanto, indispensvel que o administrador financeiro esteja a par dos novos
avanos da teoria atual de finanas e quanto aos acontecimentos que ocorrem no mercado
financeiro para que as decises sejam tomadas com mais certeza de que ir dar certo.

5.1 INVESTIMENTO

O investimento inicial engloba questo quanto aos custos relacionados com as


instalaes, suprimentos, equipamentos e mobilirios necessrios para a implantao do

31

negcio. Estes quesitos particularmente ajudaro no levantamento do investimento fixo


necessrio para implantao da empresa e as decises em longo prazo de investimento de
capital decididas pela organizao, ou seja, a seleo de projetos visando ao crescimento da
empresa so as quais causam um maior impacto no seu valor global.
Hoji (2008, p. 167) descreve o investimento da seguinte forma:
Um investimento envolve sacrifcio de grande volume de recursos humanos,
intelectuais, materiais e financeiros, e seu retorno deve ser compatvel de risco
assumido. As decises de investimento devem ser tomadas com base em
informaes cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos de uma
empresa por longo tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no
presente, o que gera incertezas.

De tal modo, a deciso de um investimento deve ser muito bem analisada com base na
evoluo total da empresa, com a ideia de conscientizao em todos os envolvidos para que
trabalhem juntos gerando resultados significativos a curto, mdio e longo prazo para a
organizao. Assim, se as decises de investimento de capital da empresa forem ruins,
consequentemente o seu negcio no ter sucesso.
Hoji (2008, p. 167) relata que ao tomar uma deciso quanto a um determinado
investimento necessrio comparao com outro investimento:
Exemplos:

compra de um equipamento novo ou manuteno do equipamento antigo;

instalao de uma fbrica nova ou aumento da capacidade de produo da


fbrica existente;

gastos em pesquisas e desenvolvimento ou compra de tecnologia existente


no mercado.

As necessidades de analisar a viabilidade econmica de um investimento gera


problema de engenharia econmica. A engenharia econmica tem a finalidade
de possibilitar a escolha da melhor alternativa de investimento, utilizando
mtodos de anlise especficos, com a consequente otimizao dos recursos.

Nota-se ento, que devem ser feitas muitas anlises utilizando mtodos e critrios
disponveis que possam demonstrar com clareza quais sero os retornos sobre os

32

investimentos escolhidos, levando sempre em considerao os riscos que podero ser


assumidos. Sendo assim, colocar no papel qual ser o grau de lucratividade, se a implantao
ser favorvel se ter lucro ou prejuzo e se realmente a hora de se investir sem dvidas,
pontos que devem ser bastante discutidos.

5.1.1 Aspectos econmico e financeiro do investimento

O investimento inicial de um determinado empreendimento feito com base na


gerao positiva de lucro no futuro.
Hoji (2008, p. 168) aponta pelo que o investimento pode ser representado:
Um investimento pode ser representado por aquisio de empresa, expanso de
operao, implantao de software etc., e gera resultados econmicos durante sua
vida til (vida econmica ou durao). [...] A finalidade da avaliao econmicofinanceira de investimento consiste em avaliar o fluxo de caixa futuro gerado pelo
investimento realizado. O fluxo de caixa de um projeto de investimento nada mais
do que a projeo de gerao lquida de caixa, isto , projeo de lucro lquido
excludo de itens que no afetam o caixa (depreciao e amortizao), acrescentando
o desembolso em investimentos fixos.

Tendo em vista os aspectos observados, o investimento pode ser representado em


vrias dimenses, podendo ser realizado para a implementao de um novo programa na
organizao, para maquinrios, para a diversificao de um novo produto ou servio, para a
ampliao da empresa e outras formas escolhidas, visando sempre o melhor para a empresa
em si. Sempre que for colocado em prtica, tem como objetivo gerar resultados positivos a
curto, mdio e longo prazo em questo ao capital esperado pela organizao.

33

5.2 COMPONENTES DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS

Os componentes da demonstrao do resultado de uma empresa so as receitas,


despesas e custos dos produtos, mercadorias ou servios vendidos em um determinado
perodo. atravs desses componentes que possvel ver a demonstrao do lucro ou
prejuzo obtido pela empresa em um determinado perodo.

5.2.1 Receita operacional

O elemento receita, decorrente da demonstrao de resultado de uma empresa pode ser


dividido em dois tpicos a receita operacional bruta e receita operacional lquida.
De acordo com Silva (1995, p. 133) a receita operacional :

[...] aquela que decorre das operaes normais e habituais da empresa. Numa
indstria, a receita operacional decorre das vendas dos produtos que a empresa
fabrica. Numa empresa comercial, decorre das vendas de mercadorias. Nas empresas
de prestao de servios, logicamente, decorrer dos servios prestados.

Logo, Silva (1995, p. 133) descreve que a Receita operacional bruta muitas vezes
aparece tambm com a denominao vendas bruta, representando, portanto, o faturamento
bruto da empresa. Deste modo, para cada tipo de empresa o faturamento ocorre por eventos
diferentes, Nas empresas de prestao de servios, o faturamento pode ser funo dos
servios prestados ou colocados disposio do cliente, ou mesmo de tarefas concludas ou
de horas trabalhadas (SILVA, 1995, p. 133).
Silva (1995, p. 135) pontua tambm, o que compe a receita operacional lquida:

A receita operacional lquida efetivamente a parte da receita que ficar para a


empresa cobrir seus custos e despesas e para gerar lucro. Em resumo, a receita

34

operacional bruta, menos devolues, abatimentos e impostos incidentes sobre


vendas, gera a receita operacional lquida.

Desta forma, a receita corresponde estimativa de venda de produtos e servios


produzidos pela organizao e a partir dela que se estima qual ser o preo final dos
produtos e demanda que ele pretender atingir. Pois cabe ao preo final denominar qual ser o
valor cobrado pelo produto ou servio, mas esse fator decorrer de qual fatia de mercado a
organizao ir atender. Levando-se em conta o que foi observado, a receita sendo ela bruta
ou lquida decorrente da venda de produtos ou prestao de servios.

5.2.2 Custos dos produtos, mercadorias ou servios vendidos

Na gesto financeira das empresas devem-se deixar claro quais so as despesas e os


custos, que fazem parte do processo de fabricao dos produtos e prestao de servios. Pois
os mesmos tm a haver com gastos mais so para processos diferentes. Logo, o custo refere-se
aos valores que sero despendidos para a produo do produto ou servio que a empresa est
se propondo.
Assaf Neto (2010, p. 71) menciona o que aborda os custos dos produtos, mercadorias e
servios vendidos.

O custo das mercadorias vendidas na empresa comercial nada mais representa do


que o custo histrico de aquisio desses bens. Nesse custo foram includos, ainda
na forma de estoques, os gastos com colocao das mercadorias em condies de
venda, como transporte, seguros etc. Quanto aos impostos, so agregados aos
estoques e automaticamente ao custo das mercadorias vendidas apenas os no
recuperveis explicitamente na venda. [...] Nas vendas de servios as regras so as
mesmas, teoricamente, mas comum encontrar empresas que no apuram o custo
dos servios prestados e acabam tratando todos esses gastos diretamente como
despesas do exerccio e misturando-os s despesas administrativas.

Silva (1995, p. 137) aborda o que compreende os custos dos servios prestados:

35

No caso das empresas de prestao de servios, os custos dos servios prestados


(CSP) compreendem todos os gastos necessrios obteno dos servios. Na
prtica, entretanto, muitas das empresas de prestao de servios tratam todos seus
gastos como despesas do perodo (despesas operacionais), sem fazer distino entre
os custos necessrios obteno dos servios e as despesas relativas ao exerccio.

Deste modo, so indispensveis os conhecimentos do que se relaciona aos custos e as


despesas, pois os dois elementos fazem parte da vida inicial desses produtos s que englobam
processos do comeo ao fim de sua fabricao. Ou seja, os custos relacionados sua
fabricao devem ser separados das despesas geradas pela empresa para que possa manter o
mesmo no mercado e ser consumido pelos potenciais clientes.

5.2.3 Despesas operacionais

Todo e qualquer empreendimento necessita manter e operar suas atividades


diariamente, sendo assim surge s despesas operacionais, podendo ser classificadas em
despesas com vendas, administrativas e at mesmo a financeira.
Silva (1995, p. 138) menciona um aspecto importante quanto ao que diz a legislao
fiscal em relao s despesas operacionais So operacionais as despesas no computadas nos
custos, necessrias atividade da empresa e manuteno da respectiva fonte produtora, ou
seja, as despesas necessrias s atividades da empresa.
Logo Silva (1995, p. 138) conceitua sequencialmente as despesas com vendas,
administrativas e financeiras:

So as despesas operacionais necessrias s atividades comerciais da empresa, tais


como: comisses de vendas, salrios e encargos, aluguis relativos aos escritrios de
vendas, material de escritrio, comunicaes, promoes e propaganda, entre outras
necessrias s atividades da empresa e relacionadas com as funes de
comercializao das mercadorias, produtos e servios da empresa [...]. Despesas
administrativas so parte das despesas operacionais. Dessa forma, as despesas

36

administrativas compreendem os gastos incorridos com as distribuies da


administrao geral, tais como: salrios e encargos de pessoal administrativo,
aluguis, despesas legais e judiciais, material e escritrio e outras com as mesmas
caractersticas. [...] No caso das despesas financeiras, fundamental que saibamos
de incio com que tipo de demonstrao financeira estamos trabalhando na anlise.
Deste modo, no caso das demonstraes financeiras elaboradas por valores
histricos, em pocas de elevados ndices de inflao, podero na demonstrao do
resultado valores elevados, classificados como despesas financeiras. [...] As
despesas financeiras so publicadas na demonstrao do resultado, lquida das
receitas financeiras. Estas decorrem fundamentalmente das aplicaes financeiras
feitas pela empresa no perodo. Tambm so contabilizados como receitas
financeiras pelas empresas os descontos financeiros obtidos por antecipao de
pagamento e fornecedores.

Em virtude dos fatos mencionados, as despesas operacionais sendo elas de vendas,


administrativas ou at mesmo as financeiras, englobam tudo aquilo que se faz necessrio para
ser possvel a fabricao e prestao de servios, como o aluguel do estabelecimento, os
salrios dos colaboradores que esto sempre dispostos a apresentar esses produtos e servios
aos clientes a todo o momento, os meios que tambm se encontram disponveis a esses
colaboradores. Ou seja, so elementos fundamentais que a organizao ir custear para que os
seus produtos e servios consigam chegar ao mercado para a satisfao de seus clientes.

5.3 INDICADORES DE VIABILIDADE

Os indicadores de viabilidade auxiliam na concretizao de uma anlise econmica e


financeira de uma organizao, refere-se avaliao ou estudo da viabilidade, estabilidade e
lucratividade de um negcio ou projeto, englobando diversos instrumentos e mtodos que
permitem atingir diagnsticos sobre o seu desempenho futuro. Por todos esses aspectos
considerada uma atividade de grande complexidade e seu sucesso est ligado ao desafio de
apropriar-se de boas informaes, organizar e empreender pesquisas e projees.

37

5.3.1 Anlise do Ponto de Equilbrio

Com uma adequada anlise do ponto de equilbrio feita pela empresa, possvel
identificar qual o nvel de vendas que a mesma deve alcanar para atingir com xito seu
percentual de lucro.
Gitman (2002, p. 419) conceitua o que ponto de equilbrio:

A anlise do ponto de equilbrio, s vezes chamada de analise custo-volume-lucro,


usada pela empresa para determinar o nvel de operaes necessrias para cobrir
todos os custos operacionais para avaliar a lucratividade associada a vrios nveis de
vendas. O ponto de equilbrio operacional de uma empresa o nvel de vendas
necessrio para cobrir todos os custos operacionais.

Logo Hoji (2008, p. 349) tambm afirma quanto finalidade da anlise de ponto de
equilbrio:

A anlise da Relao Custo-Volume-Lucro tem a finalidade de calcular o ponto de


equilbrio [...], isto , o ponto em que as receitas de vendas se igualam com a soma
dos custos e despesas e o lucro nulo. Para calcular o ponto de equilbrio, assumemse algumas premissas:
a)

no existem estoques acabados ou em fase de elaborao; toda a produo


vendida;

b) no h distino entre os custos e despesas; eles so separados em fixos e


variveis.

Hoji (2008, p. 349) d um breve complemento quanto ao ponto de equilbrio:

O conceito de Relao Custo-Volume-Lucro revela-se bastante til para tomadas de


decises de planejamento do nvel de produo e venda, porm tem limitaes. Se a
empresa produz um nico produto (o que no muito comum na prtica), esse
conceito pode ser aplicado sem problemas, mas se a empresa produz mais de um
produto, surgem problemas de identificao dos Custos e Despesas Fixos (CDFs)
com os produtos [...].

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Por todos esses aspectos, pode-se afirmar que o ponto de equilbrio tem como objetivo
indicar ao empreendedor qual dever ser o volume necessrio de vendas, no perodo
considerado, para cobrir todas as despesas, incluindo-se o custo da mercadoria vendida ou do
servio prestado para que a empresa em si no opere com prejuzos, pois h lgica
empreender sabendo que o trabalho dirio realizado pela organizao no trar retorno algum.
Deste modo, indispensvel que o empreendedor conhea bem como funciona o
ponto de equilbrio para que o descontrole financeiro no ocorra.

5.3.2 ndice de lucratividade

Com base nos valores j identificados ao longo do plano financeiro o empreendedor


consegue identificar qual ser a lucratividade de seu negcio. Esse fator fundamental para
que se avalie o grau de atratividade do empreendimento no mercado.
Groppelli; Nikbakht (2012, p. 138) mencionam o conceito de lucratividade:

O modelo do ndice de lucratividade, ou IL, compara o valor presente das entradas


de caixa futuras com o investimento inicial numa base relativa. Portanto, o IL a
razo entre o valor presente das entradas de caixa (VPEC) e o investimento inicial
de um projeto:

IL=

VPEC
Investimento inicial

Neste mtodo, um projeto com IL maior que 1 aceito, porm um projeto com IL
menor que 1 rejeitado. Observe que o mtodo do IL est intimamente relacionado
com a abordagem do VPL. De fato, se o valor presente lquido de um projeto for
positivo, o IL ser maior que 1. Por outro lado, se o valor presente liquido for
negativo, o projeto ter um IL menor que 1. Portanto, a mesma concluso
encontrada se o valor presente lquido ou o IL for usado. Em outras palavras, se o
valor presente dos fluxos de caixa exceder o investimento inicial, existe um valor
presente lquido positivo e um IL maior do que 1, indicando que o projeto
aceitvel.

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Dado o exposto, a lucratividade um indicador de eficincia operacional que


consegue indicar qual o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que
desenvolve em um determinado tempo.
Gitman (2002, p. 120) apresenta tambm, o que representa a lucratividade:

H muitas medidas de lucratividade. Cada uma dela relaciona os retornos da


empresa e suas vendas, a seus ativos, ao seu patrimnio, ou ao valor da ao. Como
um todo, essas medidas permitem ao analista avaliar os lucros da empresa em
confronto com um dado nvel de venda, um certo nvel de ativos, o investimento dos
proprietrios, ou o valor da ao. Sem lucros, uma empresa no atrair capital de
terceiros, ademais, seus atuais credores e proprietrios podero ficar preocupados
com o futuro da empresa e tentar reaver seus fundos. Os credores, proprietrios e a
administrao esto sempre atentos ao incremento dos lucros da empresa, devido
sua grande importncia para o mercado.

De acordo com Santos (2008, p. 22) as margens de lucratividade tm como funo


mostrar a capacidade da empresa de gerar lucro em sua atividade operacional.
Logo, Santos (2008, p. 22) pontua as principais margens de lucratividade:

Margem de Lucratividade Operacional (MLO)

Mostra se a empresa foi eficiente no perodo, gerando lucro na sua atividade


operacional. Ela calculada pela seguinte frmula:
MLO=

Lucro Operacional
Receita Lquida de Vendas

Margem de Lucratividade Lquida (MLL)

Mostra se a empresa foi eficiente no perodo, gerando lucro na sua atividade


operacional e aps o pagamento do imposto de renda e dividendos. Ela
calculada pela frmula:
MLL =

Lucro Lquido

Receita Lquida de Vendas

A situao da empresa sempre ser favorvel quando se verifica aumento na


Receita Lquida de Vendas e nas margens de lucratividade (operacional e
lquida). Deve-se destacar que a principal margem de lucratividade a

40

operacional, uma vez que est diretamente relacionada com o risco do negcio,
ou seja, com a capacidade da empresa de gerar faturamento superior aos
desembolsos de caixa (custos + despesas operacionais). A anlise isolada da
Margem de Lucratividade Lquida pode mascarar a real situao financeira da
empresa. Isso constatado quando a empresa gera prejuzos operacionais
sucessivos e, para cobrir as despesas no operacionais, acaba sendo forada a
vender seus ativos produtivos para no comprometer sua idoneidade no
mercado de crdito. Essas medidas prejudicam sua capacidade futura de gerao
de fluxos de caixa para pagar dvidas e dividendos.

Tendo em vista os aspectos observados, a lucratividade em si tem como objetivo


apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o
prazo de retorno sobre o investimento inicial, e que existem dois tipos de margem de
lucratividade sendo ela operacional ou lquida. A operacional relaciona-se a tudo aquilo que a
empresa consegue lucrar com a sua produo ou prestao de servios. J a margem de
lucratividade lquida engloba tudo aquilo que a empresa lucra e logo aps pagar tudo o que
deve no perodo ainda sobra para o caixa da empresa.

5.3.3 ndice de Rentabilidade

Para identificar qual a velocidade com que o capital pela empresa investido retornar
utilizado o indicador de rentabilidade.
Assaf Neto (2010, p. 91) descreve a funo dos ndices de rentabilidade:
Estes indicadores visam avaliar os resultados auferidos por uma empresa em relao
a determinados parmetros que melhor revelam suas dimenses. Uma anlise
baseada exclusivamente no valor absoluto do lucro lquido traz normalmente srio
vis de interpretao ao no refletir se o resultado gerado no exerccio foi condizente
ou no com o potencial econmico da empresa. Ressalta-se, ainda, que os analistas
em geral dispensam grandes atenes aos indicadores de rentabilidade, os quais
costumam exercer significativamente influencias sobre as decises que envolvem a

41

empresa em anlise, tomada tanto no mercado de crdito como no mercado


acionrio.

Hoji (2008, p. 292) descreve tambm qual a funo da rentabilidade:

Os ndices de rentabilidade medem quanto esto rendendo os capitais investidos.


So indicadores muito importantes, pois evidenciam o sucesso (ou o insucesso)
empresarial. Os ndices de rentabilidade so calculados, geralmente, sobre as
Receitas lquidas [...], mas, em alguns casos, pode ser interessante calcular sobre
receitas brutas deduzidas somente das Vendas canceladas e Abatimentos.
MARGEM BRUTA
MB =

Lucro bruto
Receita operacional lquida

MB (19X8) =

856,176 = 0,5 ou 50%


1.711,970

Esse ndice indica quanto empresa obtm de Lucro bruto para cada $1,00 de
Receita lquida. Com 50% de Lucro Bruto, a empresa precisa cobrir outras despesas
e ainda gerar lucro [...].
MARGEM LQUIDA
ML =

Lucro lquido
Receita operacional lquida

ML (19X8) =

105.016 = 0,06 ou 6%
1.711.970

Ross et al. (2002, p. 140) abordam tambm o conceito do ndice de rentabilidade:


Outro mtodo usado para avaliar projetos e denominado ndice de rentabilidade. o
quociente entre o valor presente dos fluxos de caixa futuros esperados, posteriores
ao investimento inicial, e o montante do investimento inicial. O ndice de
rentabilidade pode ser assim representado:
ndice de Rentabilidade (IR) =
Valor presente de fluxos de caixa subsequentes ao investimento inicial
Investimento inicial

42

Em virtude do que foi mencionado, o ndice de rentabilidade tem a funo de


identificar se a empresa esta lucrando ou no com seus investimentos, se os resultados esto
presentes. Sendo assim, este ndice tambm muito importante para que o empreendedor
avalie quais sero os investimentos futuros e se sero satisfatrios.

5.3.4 Retorno de investimento Payback

Ao realizar investimentos a organizao procura analisar em determinado perodo se


essa ao valeu a pena ou no, se foi possvel adquirir resultados satisfatrios. Sabendo dos
aspectos expostos, pode-se utilizar o mtodo de retorno do investimento conhecido tambm
como payback e indicador de atratividade do negcio, para que se possa estimar qual ser o
tempo necessrio para que a empresa recupere tudo o que investiu no seu negcio.
Gitman (2002, p. 327) menciona qual a funo do payback:

Os perodos de payback so geralmente usados como critrio para avaliao de


investimento propostos. O perodo payback o perodo de tempo exato necessrio
para uma empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das
entradas de caixa [...].

O payback apresenta particularmente seus prs e contras quanto a sua utilizao. Desta
forma, Gitman (2002, p. 328) descreve alguns pontos:
O amplo uso do perodo de payback, particularmente pelas empresas pequenas,
deve-se a sua facilidade de calculo e ao apelo intuitivo. Ele atraente porque
considera fluxos de caixa ao invs de lucros contbeis e tambm porque leva em
certa considerao, implicitamente, a poca de ocorrncia dos fluxos de caixa e, por
conseguinte, o fator tempo no valor do dinheiro. [...] A principal deficincia do
payback sua incapacidade de especificar qual o perodo apropriado, tendo em
vista o objetivo de maximizao da riqueza do acionista, pois no se baseia em
fluxos de caixa descontados para verificar se eles adicionam valor empresa. Ao
contrrio, o perodo de payback apropriado simplesmente um perodo de tempo
mximo aceitvel, determinado subjetivamente, como o momento em que o fluxo de

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caixa do projeto alcana seu ponto de equilbrio (isto , quando as entradas de


caixa se igualam ao investimento inicial).

Quanto ao perodo de payback Brom (2007, p. 21) diz que esse mtodo apura,
portanto, o tempo necessrio para que um determinado investimento seja recuperado ou,
ainda, para que retorne ao investidor.
Logo Brom (2007, p. 23) descreve algumas deficincias existentes na metodologia do
payback:

os fluxos de caixa posteriores ao perodo de recuperao no so

considerados, o que pode distorcer a deciso e prejudicar o investidor.

o limite de tempo aceitvel e estabelecido de forma arbitrria e subjetiva.

No h como verificar a validade desse parmetro.

Igualmente Brom (2007, p. 24) menciona os mtodos de aplicao na metodologia do


payback:

O mtodo de payback frequentemente utilizado para decises de

investimento pouco importantes, pois trata-se de uma metodologia simples e rpida:


aquisio de pequenas mquinas, reformas, pequenas construes etc.

Como metodologia auxiliar na avaliao de grandes projetos. O payback,

alm de indicar o tempo de vinculao dos recursos a um dado projeto, apresenta,


tambm, indicador auxiliar para liquidez e risco: quanto mais curto o payback,
menor o risco e maior a liquidez do projeto e vice-versa.

Em virtude dos fatos mencionados, o perodo de retorno de investimento - payback


trata-se, sobretudo de um critrio de avaliao de risco, sendo, nesta perspectiva, mais
atraentes aqueles projetos que permitam uma recuperao do capital investido em menor
tempo. Ele nos d a medida do tempo necessrio para que um projeto recupere o capital
investido e pode ser aplicvel sem restries, a projetos convencionais de investimento.
Apesar das suas limitaes, o payback pode ser particularmente til, como indicador
auxiliar no processo de anlise mesmo com a existncia das suas desvantagens.

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6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

O presente trabalho foi realizado atravs de pesquisa bibliogrfica, desenvolvida a


partir de materiais j elaborados e a coleta de dados para o novo negcio foi baseada em
pesquisa secundria que a utilizao de dados que j foram coletados para outros objetivos
e podero ser teis para resolver o seu problema (SERVA, 2014) e mediante visitas a
empresas do mesmo ramo com observao dos processos e entrevistas despadronizadas e no
estruturadas junto a proprietrios e pblico que as frequenta.

7 APRESENTAO DE RESULTADOS

Os dados coletados na pesquisa foram tratados pelo software Plano de Negcios


SEBRAE/MG, sendo apresentado como resultado o plano de negcios para a abertura da
Academia Vida Ativa, que encontra-se anexado a este trabalho.

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8 CONCLUSO

Em vista dos argumentos apresentados, o plano de negcio tem como funo indicar
ao empreendedor se seu empreendimento ser vivel ou no, atravs de muitas pesquisas e
informaes fundamentais. Concluiu-se assim, que ao se realizar um plano de negcio e
coloc-lo em prtica preciso levar em consideraes muitos aspectos e elementos, como
desde o local em que estar disposto at o capital que ter que conter para que a empresa
tenha uma base slida. Isso tudo, atravs de estudos, anlises e ideias bem colocadas para que
o empreendimento seja de sucesso.
imprescindvel, que o empreendedor atravs dos dados propostos consiga elencar e
colocar em prtica um bom planejamento, uma tima organizao e avaliao dos riscos que
podero ser corridos e, alm disso, obter controle sobre cada passo dado dentro de um
empreendimento, pois a partir dessas aes que o empreendedor evita de ocorrer um
descontrole, buscando sempre a total realizao para a empresa.
Este projeto foi de grande importncia para o meu conhecimento, pois o
aprofundamento deste tema proporcionou-me a compreenso e competncia de anlise e
seleo de ideias para que seja possvel elaborar e colocar em prtica um determinado
assunto.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ZENONE, Luiz Claudio. CRM: Customer Relationship Management: gesto do
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ANEXOS