APLICACIN DE LA HERRAMIENTA CERO DEFECTOS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS DE COSECHA DE ROSA Y CLAVEL

TATIANA ERAZO RAMIREZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA
2008

APLICACIN DE LA HERRAMIENTA CERO DEFECTOS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS DE COSECHA DE ROSA Y CLAVEL

KAROLD TATIANA ERAZO RAMIREZ

Informe de Practica Profesional para optar el titulo de Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA
2008

CONTENIDO
pg.
INTRODUCCION
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
2. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
2.1 JUSTIFICACIN TERICA
2.2 JUSTIFICACIN PRCTICA
2.3 JUSTIFICACIN METODOLOGICA
3. VIABILIDAD
3.1 RECURSOS TECNICOS
3.1.1 Infraestructura
3.1.2 Informacin Disponible
3.1.3 Recursos Humanos
4. OBJETIVO
4.1 OBJETIVO GENERAL
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
5. METODOLOGIA
5.1 ETAPA EXPLORATORIA
5.2 ETAPA DIAGNOSTICO
5.3 ETAPA DE DISEO

5.4 ETAPA DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

6. CRONOGRAMA
7. DELIMITACION DEL PROBLEMA
7.1 DELIMITACIN TEMTICA
7.2 ESPACIO TEMPORAL
7.3 METODOLOGICA
8. MARCOS DE REFRENCIA
8.1 MARCO TEORICO
8.1.1 Calidad
8.1.2 Teora Deming

Ciclo PHVA

8.1.3 Teora Joseph M. Juran

8.1.4 Teora Philip B. Crosby

Paso 1 Compromiso en la direccin

Paso 2 Equipo para el Mejoramiento de la Calidad

Paso 3 Medicin

Paso 4 El costo de la Calidad

Paso 5 Crear una conciencia sobre la Calidad

Paso 6 Accin Correctiva

Paso 7 Planificar el da de Cero Defectos

Paso 8 Educacin del Personal

Paso 9 El da de Cero Defectos

Paso 10 Fijar Metas

Paso 11 Eliminar las causas del error

Paso 12 Reconocimiento

Paso 13 Consejo de Calidad

Paso 14 Repetir todo el Proceso

8.1.5

Teora Kaouro Ishikawa

8.1.6 Teora Armand V.

8.1.7 El Proceso de Mejora Continua
8.1.8 Competitividad y Mejora de la Calidad
8.1.9 Productividad
8.1.10 Estndar Cero Defectos
8.1.11 Planificacin de todas las Estrategias

Trabajo en Equipo

8.1.12 Gestin de la Calidad Benchmarking

8.1.13 Reingeniera de Procesos
8.1.14 Diagrama de Flujo
8.1.15 Costos de la Calidad

Anlisis de costo-beneficio

8.1.16 Control de un Producto No Conforme

8.1.17 Accin Correctiva
8.1.18 Accin Preventiva
8.1.19 Hoja de Verificacin de datos

8.1.20 Auditoria
8.2 CONCEPTUAL
8.3 MARCO CONTEXTUAL
8.4 MARCO INSTITUCIONAL
8.5 MARCO LEGAL
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A. Ubicacin Scarletts Flowers

88

Anexo B. Lneas de produccin

Anexo C. Comercializadoras
Anexo D. Documento gua para la elaboracin de Estndares
Anexo E. Definiciones de los smbolos utilizados para diagramas de flujo

LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Factor de no cumplimiento de los productos de la empresa Scarletts
Flowers

GLOSARIO
BOTN: es un brote donde salen las flores, y se diferencia de la etapa vegetativa
a la reproductiva
BLUMING OUT: desprender los ptalos de la flor.
BROTE APICAL: primer brote despus de un corte.
BROTES Y/O BOTONES AXILARES: brotes y/o botones secundarios (no apical).
CAMA DE ALTA DENSIDAD: cama estndar de 3 contenedores con un promedio
de 1725 plantas.
CAMAS CONTENIDAS: por medio de una tela (polisombra del 80% de sombra)
se coloca la tela a ambos lados de la cama con el objeto de hacer que la cama
quede con una cantidad de suelo acumulado para evitar la perdida de suelo por
erosin causada por el agua y las herramientas que se usan al momento de
transitar por en medio de las camas.
CAMA DENSIDAD NORMAL: cama estndar de 2 contenedores con un promedio
de 1150 plantas.
CAMAS PILOTO: cama representativa de un grupo de siembra. Las camas piloto
equivalen al 25% del total de camas. En estas camas se lleva el registro de
produccin diario de flores y control de crecimiento.
COMPOST: abono orgnico fabricado de desechos vegetales de rosa y clavel.
CORONA: parte inferior de la planta de la cual se originan los bsales.
CORTE BAJANDO: corte que se realiza bajando una yema verdadera cuando el
portador es no conforme.
CORTE SUBIENDO: corte que se realiza de tres a cinco yemas verdaderas, sobre
un portador conforme.
DENSIDAD: nmero de plantas sembradas por metro cuadrado.
DESNUCAR: doblar una hoja desde su base y hacia abajo, sin desprenderla, con
el fin de garantizar la brotacin de la yema.
ENKAS: hilos que tensan a lo largo de las camas para la elaboracin del tutoraje.
ENTRENUDOS: distancia entre nudos.
ESQUEJE ENRAIZADO: plntulas con races
ESTADO ARVEJA: estado fenolgico en el cual el botn floral tiene el tamao de
una arveja y mide entre 0.4 cm y 0.7 cm.
ESTADO BOLA: estado fenolgico en el cual el botn floral mide entre 1.3 cm y
1.8 cm.
ESTADO GARBANZO: estado fenolgico en el cual el botn floral tiene el tamao
de un garbanzo y mide entre 0.8 cm y 1.2 cm.
ESTADO RAYANDO COLOR: estado fenolgico en el cual el botn floral abre
levemente sus spalos dejando ver el color de sus ptalos.
ESTADO SEPARANDO SPALOS: estado fenolgico en el cual los spalos se
desprenden totalmente de los ptalos.
FANCY: tallo de clavel de 62cm de largo medido con cabeza.

HIDROPNICO: Es un sustrato que se le suministra agua con los nutrientes

incorporados.
HOJA VERDADERA: hoja con cinco o ms foliolos.
HORMONA: sustancia que en las plantas estimule crecimiento y desarrollo.
HORMONA AUXINA: sustancia sinttica para promover desarrollo de races y
brotes.
HORMONA GIBERELINA: sustancia sinttica para promover duplicacin y
crecimiento celular.
HORQUETAS: duplicacin de tallos.
HUMEDAD A CAPACIDAD DE CAMPO: representa el contenido de humedad que
se alcanza cuando una vez completamente humedecido se deja drenar durante
varias horas.
INSUMO: es un Material, recurso, bien servicio que se utiliza como entrada en
un proceso y puede o no transformase dentro del mismo.
IODO: ingrediente activo de un desinfectante.
LAZADA: nudo para asegurar hilazas sobre enkas.
MICODRIL: bolsa en tela que se cuelga a la cintura para recoger residuos
vegetales.
MICORRIZA: hongo que cumple una funcin de simbiosis entre planta y el hongo
haciendo que las hifas del mismo tomen nutrientes que la planta no puede tomar
NO CONFORMIDAD: incumplimiento de un requisito.
NUDO: en un tallo se refiere a la parte donde se desarrolla un par de hojas.
OBTURAR: doblar y amarrar la manguera con Polisoga para impedir el paso del
agua.
ORGANOLPTICO: medida de humedad que se obtiene haciendo presin con la
mano de un pedazo de suelo utilizando un barreno.
PALEADORA: Mquina utilizada para la incorporacin de cales cascarillas y
fertilizantes presiembra al suelo.
PARADERO DE CORTE: lugar dentro de los bloques donde se dejan los tabacos
con la flor cortada. Esta cubierto por una polisombra para evitar deshidratacin de
la flor.
PRALES: elemento metlico sobre los cuales circulan las garruchas.
PERROS: elementos para asegurar las guayas.
PISADOR: elemento en madera que prensa el plstico sobre la cercha.
POLISOGA: cuerda en polipropileno para usos varios.
PINCH DE PRODUCCIN: es la poda que se realiza cuando la cama promedia 3
bsales por planta.
PORTE DE PINCH: cuando la planta de clavel ha diferenciado su primer
entrenudo de arriba hacia abajo.
PLANTAS NO DIFERENCIADAS: plantas que no tienen porte de pinch.
SELECT: tallo de clavel de 72cm de largo medido con cabeza.
STANDARD: tallo de clavel de 52cm de largo medido con cabeza.
TALLOS CUELLOS DE GANSO: tallos torcidos en el pednculo.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Scarletts Flowers se constituyo en el ao de 1999, haciendo parte de Grupo Cha
(Vase Anexo A). , cuenta con 340 empleados los cuales 320 son del rea
productiva y 20 del rea administrativa, su producto inicial fue las diferentes
variedades de Rosa, pero en el ao 2005 se hizo una conversin de rosa a clavel
y en la actualidad cuentan con 12,7 hectreas de clavel y 5,3 Hectreas de Rosa
las cuales estn sembradas con sus diferentes variedades (Vase Anexo B).
En el cumplimento de su objeto social la empresa tiene como cliente comercial
principal en Estados Unidos en la ciudad de Miami a diferentes comercializadores
(Vase Anexo C). Tambin cabe resaltar que en el transcurso de los aos la
cobertura de su mercado se ha ido expandiendo a otros continentes tales como
Europa y Asia.
El desarrollo de su proceso de produccin empieza con la siembra de los
esquejes, despus de la siembra se procede a sacar los esquejes tipo sanitario y
se deja con riego, posteriormente cuando la flor crece 20 cm se empieza con el
primer piso de empiole, y se van realizando las labores culturales a medida que la
planta vaya creciendo, a las 24 o 30 semanas sale el primer pico de produccin,
se corta las flores y se sigue con las labores culturales diarias para que salga el
repique a las 36 o 42 semanas, y para una produccin constante despus de la
semana 58 o 60
Para soportar el proceso sealado anteriormente, se cuenta con certificaciones
tales como Flor verde v. 2008 para alcanzar la excelencia operativa, Rainforest
Alliance v 2005 y Los Estndares de Seguridad y la norma de gestin en control y
seguridad. BASC v. 2005, a fin de dar cumplimiento a los requisitos y condiciones
que seala sus clientes en el exterior.
Su capacidad productiva diaria es de aproximadamente 12.000 tallos de rosa y
37.000 tallos de clavel, teniendo un valor de US 0,15 y US 0,5 centavos
respectivamente, sus ventas diarias alcanzan $42.630.000 millones. A pesar de
los esfuerzos para mejorar los procesos y cuidar el medio ambiente, aun se
presenta un porcentaje del 25% nacional y 75% tipo exportacin en Rosa y en
clavel 26% nacional y 74% tipo exportacin 1 , estos datos se han presentado
durante el ltimo ao en la produccin de rosa y clavel.
1

SCARLETTS FLOWERS. Datos estadsticos Poscosecha [CD-ROM]. La empresa, 2008. Datos estadsticos Flor Nacional
y tipo Exportacin.

En este sentido, segn estadsticas suministradas por la poscosecha, la

produccin de rosa y clavel presenta devoluciones por el no cumplimiento de los
siguientes aspectos:
Tabla 1 Factor de no cumplimiento de los productos de la empresa Scarletts
Flowers
FACTOR DE NO
CUMPLIMIENTO
Rosa
Tallo Torcido
Dao mecnico en
Ptalos
Cabeza deforme
Tallo corto
Incidencia de caros
Clavel

AO 2006

AO 2007

AO 2008

Sobre el 25%

Sobre el 25%

Sobre el 25%

31.3
25.7

32.5
24.9

37.4
28.2

10.1
11.3
9

12.8
8.3
10

11.2
9.3
14

Sobre el 26%

Sobre el 26 %

Sobre el 26 %

Tallos delgados
21.2
21.9
23.9
Cliz Rajado
16.6
13.7
15.6
Fusarium
12.4
15.7
18.9
Torcido por Z
20.9
23.5
29.8
Torcido por J
8.5
9.2
11.7
Fuente. SCARLETTS FLOWERS. Datos estadsticos Poscosecha [CD-ROM]. La
empresa, 2008. Datos estadsticos Flor Nacional y tipo Exportacin.
Teniendo en cuenta los datos anteriores se tiene una prdida diaria de 3.000
tallos, esto equivale a $ 990.000 en rosa y en clavel se tiene una prdida de 9620
tallos, esto equivale a $2.730.000.
Lo anterior demuestra una baja capacidad de la empresa para desarrollar un
control de la calidad de sus productos, en esencia se consideran como causas del
problema anterior los siguientes aspectos:
Por los datos suministrados se ve la necesidad de tener documentados los
procesos productivos ya que estos no se estn realizando de la manera ms
adecuada para producir tallos tipo exportacin, No solo se busca mejorar la
calidad y disminuir los defectos ocasionados sino, tambin disminuir costos y
desperdicios relevantes para la empresa, y por ende aumentar los ingresos
econmicos.

De continuar presentndose el problema este traer consigo los siguientes

efectos sobre la empresa, los cuales en su orden son los siguientes:

Disminucin de los ingresos se estn viendo afectados notablemente, ya que

los clientes no estn satisfechos con la calidad del producto lo cual trae como
consecuencia el incremento de devoluciones y reclamos.

Menor calidad en la flor y por consiguiente incrementos por costos asociados

con la no calidad

Mayores desperdicios en cuanto a insumos innecesarios y sobre produccin

debido a que no se cuentan con criterios necesarios para planificar la
produccin

Tiempos innecesarios en realizar las labores (corte, desbotone, pinch,

encauche y desencauche, empiole)

En consecuencia, para solucionar el problema anterior se hace necesario la

documentacin de los procesos productivos de rosa y clavel a travs de la
aplicacin del estndar cero defectos para mejorar los niveles de productividad.

2. JU STIFICACION DEL PROBLEMA

2.1 JUSTIFICACIN TERICA
Scarletts Flowers carece de estndares de procesos realizados para la
produccin de cosecha en Clavel, en la actualidad la empresa requiere
documentar los procesos, ya que el hecho de no existir se presentan diferentes
falencias en la realizacin de los procesos de cosecha, de tal forma que se
estaban realizando de forma emprica y por ende la no calidad de sus productos y
la disminucin de los ingresos econmicos.
Con respecto a los problemas que presenta Scarletts Flowers mencionados
anteriormente vale la pena resaltar algunos trminos importantes que dan
explicacin a la importancia de estandarizar procesos como son, la teora de la
calidad es llegar a un estndar mas alto en lugar de estar satisfecho con alguno
que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas,
Adems la calidad es hacer que el producto salga bien a menor costo y esto
Implica un compromiso con la innovacin y mejoras continuas, As mismo enfatiza
la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar) para poner en marcha un proceso de cambio 2 y el Control Total de la
calidad es accin y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo
contrario no es Control Total de la calidad. Para ello, es indispensable la
capacitacin en Control Total de la calidad para todos o miembros de la empresa,
desde los trabajadores hasta el presidente,3 y de ah desata cero defectos.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente la compaa se est viendo afectada
notablemente en cuanto a sus ingresos, ya que los clientes no estn satisfechos
con la calidad del producto y por esta razn existen devoluciones y reclamos, y
para evitar que Scarletts Flowers desaparezca del mercado internacional se ve en
la obligacin de satisfacer a sus clientes con cero defectos en sus productos y por
ende es necesario y de vital importancia estandarizar los procesos de produccin
de cosecha.
2.2 JUSTIFICACIN PRCTICA
El desarrollo del proyecto en la empresa Scarletts Flowers permitir ofrecer el
mejoramiento de los niveles de calidad en los cultivos de rosa y clavel, mediante la
aplicacin de los estndares lo que permitir consolidar su capacidad exportadora
en las condiciones ms favorables.
2

GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografas.com/trabajos11/
conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008].
3

ISHIKAWA, Kaoru. Qu es control total de la calidad?. La modalidad Japonesa Barcelona: Norma, 1990. p. 15.

Documentar los procesos ya que el hecho de no existir, se estaban realizando de

manera emprica y no exista un control de la calidad y sus ingresos eran los ms
afectados, por tal motivo la calidad no era la apropiada para poder exportar, ya
que no se cumple con los lineamientos de calidad exigidos por el cliente.
Desarrollar mejoras anuales de los estndares de calidad, de forma que los
directivos puedan utilizar esta informacin para conocer el avance efectuado sobre
una base provisional.
Aportar estrategias que garanticen el aseguramiento de los procesos en campo
para controlar la calidad de los mismos, con el fin de alcanzar los mayores
beneficios al menor costo, dentro de las caractersticas previstas.
2.3 JUSTIFICACIN METODOLOGICA
Para realizar la documentacin de los procesos de produccin el sustento
metodolgico se aplicara de acuerdo a la poltica de calidad, manual de
operaciones, normas, procedimientos y funciones ya que estas ayudaran a lograr
una mejor comunicacin e interpretacin de la documentacin de los procesos
productivos para poder mejorar los niveles de productividad.

3. VIABILIDAD
Para la ejecucin de este proyecto se cuentan con recursos tcnicos y humanos,
en los cuales estn:
3.1 RECURSOS TCNICOS
3.1.1 Infraestructura. Scarletts Flowers est ubicada en la finca Santa Ins en
la cual se encuentran distribuidos 34 Bloques los cuales estn sembrados 20.5
Bloques de clavel que corresponden a 12,7 Hectreas y 13.5 Bloques de Rosa
que corresponden a 5.3 Hectreas, con 340 empleados operativos y 20
empleados del rea administrativa, las oficinas se ubican dentro de la finca en las
cuales se encuentra diseadas para los empleados administrativos en el cual
estn distribuidos el rea financiera, Gestin Humana, Produccin, Sistemas de
Informacin y Gerencia.
3.1.2 Informacin Disponible. Datos estadsticos de la produccin nacional y
tipo exportacin, los cuales nos da como referencia el porcentaje de defectos en la
produccin total de Scarletts Flowers, Referenciacion de estndares obsoletos de
los procesos productivos, Informacin necesaria para construir los nuevos
estndares de los procesos.
3.1.3 Recursos Humanos. Direccionamiento por parte de GR Chia S.A
(Ingeniero de procesos), Director de produccin, Director Gestin Humana.

4. OBJETIVO
4.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar la herramienta de cero defectos en los procesos productivos de cosecha
de rosa y clavel en Scarletts Flowers para el mejoramiento de los niveles de
productividad.
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar el estado actual de las condiciones del sistema de produccin

de cosecha de la lnea de rosas y clavel en la empresa Scarletts Flowers.

Priorizar los problemas de calidad de los productos y los puntos crticos de

procesos operativos de cosecha de rosas y claveles en la empresa Scarletts
Flowers.

Documentar y caracterizar los procesos productivos de cosecha en la

aplicacin del estndar cero en la empresa Scarletts Flowers.

Elaborar la primera etapa del aseguramiento de los procesos productivos de

cosecha de rosa y clavel.

5. METODOLOGIA
5.1 ETAPA EXPLORATORIA
En esta etapa se revisara el estado actual de cada uno de los procesos existentes
para la produccin de rosa y clavel, a fin de medir posibles problemas que afectan
la productividad, eficiencia y calidad en los procesos de cosecha de rosa y clavel
con el fin de conocer los factores crticos que inciden en su estado actual.
5.2 ETAPA DIAGNOSTICO
Una vez evaluado el estado actual de los procesos de cosecha de rosa y clavel se
determinaran los factores crticos que afectan directamente a la productividad,
eficiencia y calidad.
5.3 ETAPA DE DISEO
Trasladarse a campo, observar y documentar el paso a paso de cada uno de los
procesos que los colaboradores ejecutan, adems se realizara un registro
fotogrfico de las labores para que sean ms explicativas y especficas y as se
recolectara la informacin necesaria y se trascribir bajo los lineamientos del
estndar cero ya que los productos deben ser entregados de acuerdo a los
requerimientos de los clientes y esto reflejara un control de la calidad total.
5.4 ETAPA DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Una vez diseada la documentacin se proceder a realizar los indicadores de los
procesos de rosa y clavel para determinar el mejoramiento de la productividad
teniendo en cuenta la calidad en sus productos a exportar.

6. CRONOGRAMA
En el cronograma se definir las actividades de la prctica empresarial durante un
periodo de seis meses que van desde la semana 27 que corresponde al mes de
Julio, hasta la semana 53 que corresponde al mes de Diciembre, especificando las
actividades que se realizaran durante este periodo. (Vase Anexo D)

7. DELIMITACION DEL PROBLEMA

7.1 DELIMITACIN TEMTICA
El presente estudio se centrara en el mejoramiento de los niveles de productividad
en los procesos productivos de cosecha del cultivo de Scarletts Flowers basados
en el estndar cero.
7.2 ESPACIO TEMPORAL
El proyecto se desarrollara en el rea de campo de Scarletts Flowers con
personal de cultivo ubicada en el municipio de Chia departamento de
Cundinamarca
7.3 DELIMITACION METODOLOGICA
Es un estudio descriptivo porque se esta describiendo e interpretar las causas del
problema en el cual se va a estudiar y observar los puntos crticos para darle una
solucin adecuada.
El mtodo que se aplicara es el inductivo porque se partir de datos particulares
para llegar a una conclusin general

8. MARCOS DE REFRENCIA
8.1 MARCO TEORICO
8.1.1 Calidad. La calidad significa llegar a un estndar ms alto en lugar
de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se
espera cumpla con las expectativas. Tambin podra definirse como calidad
innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas
palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el
producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud
enrgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa 4
La calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos
permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula,
poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto
a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso
pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin. 5
8.1.2 Teora Edward Deming. Segn Deming la Calidad es Ofrecer a bajo costo
productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la
innovacin y mejora continuas, Adems enfatiza la necesidad de aplicar la filosofa
del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para poner en marcha un
proceso de cambio. 6

Ciclo PHVA. Es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de

mejora de calidad a cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo de la
calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear),
este se comprueba en pequea escala o sobre una base de ensayo tal
como ha sido planeado (Hacer), se supervisa si se obtuvieron los efectos
esperados y la magnitud de los mismos (Verificar) se acta en
consecuencia, (Actuar), ya se ha generalizado el plan si dio resultado y
tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurado el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios,
con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. 7

GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografas.com/trabajos11/
conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008].
5
GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografas.com/trabajos11/
conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008].
6
7

DEMING, Edward. Calidad, Productividad, y Competitividad. Madrid: Mc Graw Hill, 1993. p. 82.
DEMING, Op. cit., p. 84.

8.1.3 Teora Joseph M. Juran. Segn Joseph M. Juran la Calidad es uno

de los elementos clave de la definicin de la calidad es la adecuacin de uso
de un producto. Una de sus aportaciones claves es la triloga de la calidad,
que es un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de
tres procesos administrativos.

Planificacin de la Calidad. En esta actividad se desarrollan los productos

y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los
clientes.

Control de la Calidad: Este proceso administrativo consiste en Evaluar el

desempeo actual del proceso, Comparar el desempeo actual con las
metas de calidad, Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la Calidad: Mediante este proceso se mejora el

desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes. 8

8.1.4 Teora Philip B. Crosby. Segn Philip B. Crosby explica la calidad

desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos que se enfocaba a elevar las expectativas de la
administracin y a motivar y concienciar a los trabajadores por la calidad. Por
lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, en donde
el estndar de desempeo sea con cero defectos. Este confirma que la
calidad est basada en cuatro principios absolutos:

Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente

El crecimiento es firme y con utilidades
Se anticipan las necesidades del cliente
El cambio se planea y se aprovecha
El personal est orgulloso de trabajar aqu

Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos, similares en algunos

casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el Doctor Deming. El
desarroll un concepto denominado los Absolutos de la calidad total. Aunque
su principal aportacin al mundo de la Calidad Total es el Diagrama de
Proceso
La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

JURAN, Joseph. Juran y el liderazgo para la calidad. Madrid: Daz de Santos. 1990. p. 53.

 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la

primera vez.
El estndar de realizacin es cero defectos la medida de la calidad es el
precio del incumplimiento.
En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que l llama de
administracin preventiva y Defini como sistema estndar el medir Todo
trabajo es un proceso. Es necesario hacer notar que, otra vez, se da
importancia a la definicin de la misin de la empresa, cosa que en Per
no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misin que
expresa la razn de ser de una organizacin y contesta a la pregunta:
Para que estamos aqu.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
Paso 1 Compromiso en la Direccin. Un agente de cambio corporativo
(gerente de calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe
convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general)
de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores)
consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por
venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros
12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general
es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad,
de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen
corporativa.
Paso 2 Equipo para el Mejoramiento de la Calidad. Una vez que el
director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de
rea para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su
actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos
subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario
de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del
programa.
Paso 3 Medicin. En este paso deben definirse medidores concretos de
la calidad; primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente,
medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y
ser el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4 El Costo de la Calidad. Este paso suele constituir la gran
sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los
gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no
calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de
integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los

productos terminados con los costos menos visibles de los errores y

defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y
cobranzas, errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros,
rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras
y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores;
garantas y demandas oficiales, fletes falsos, mala programacin, fallas
por mantenimiento mal hecho, etctera.
Paso 5 Crear una conciencia sobre la Calidad. Una vez que los
gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y
de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros
pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre
los mandos inferiores y las bases laborales. Lo ms importante ahora es
cambiar la actitud tercermundista previa de ah se va, por la propuesta:
Para m slo la calidad total.
Paso 6 Accin Correctiva. Al llegar a este punto se inician los crculos
de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su
personal busca remediar los errores o defectos generados en su
departamento.
Paso 7 Planificar el da de Cero Defectos. En el paso 9 se celebrar el
da de cero defectos, para darle realce. Un subcomit del equipo de
mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia, costo y
festividad del evento.
Paso 8 Educacin del Personal. Esta capacitacin tiene tres objetivos
bsicos:

Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos,

transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren

entusiasmando a sus subalternos.

Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9 El da de Cero Defectos. El objetivo de este paso es transmitir a

las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente
ms defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se
pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se
debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a
corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto

como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se

inicia ser permanente.
Paso 10 Fijar Metas. Cada supervisor se rene con su personal y fijan
metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a
90 das, es importante que las metas sean medibles, realistas y
ambiciosas.
Paso 11 Eliminar las Causas del Error. Se pide al personal que informe
de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda
corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora,
quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informes
al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas
denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su
queja fue debidamente resuelta.
Paso 12 Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para
los logros importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que
aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentacin
para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha
producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad
en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor
remunerados, etctera.
Paso 13 Consejo de Calidad. Con el personal experto se forman
consejos de asesora de calidad, que fungirn como dinamizadores del
equipo de mejora. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el
entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y
mediocrizar toda innovacin.
Paso 14 Repetir todo el Proceso. Esta repeticin del proceso garantiza
su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho
sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre
la calidad y que se describen as:

Primero. La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de

alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio
excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad
debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y
abstracto, en resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si
cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple,
que es igual a no tiene calidad.

Segundo. La calidad es costosa. A travs de este mito creemos que

reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y
servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la
calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no
cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta
mas programar bien que mal.

Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y

corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes
inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas,
etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por
lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la
primera vez, y no habr un punto de equilibrio entre beneficios y costo de
calidad.

Tercero. Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado

a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos
defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms
tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms
apticos y mediocres.9

Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los

servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un
correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como cumplir los
requisitos, es unos de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que el sistema de la calidad es la prevencin, y no la
correccin.
Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
* Pleno involucramiento de la direccin
* Administracin profesional de la calidad
* Programas originales
* Reconocimiento

Cinco principios de la direccin por calidad

* Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es

elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.

GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y Productividad. Mxico: Mc Graw Hill, 2005. p. 18.

* No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o

falta de ella.
* No existen ahorros al sacrificar la calidad.
* La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
* El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos 10
8.1.5 Teora Kaouro Ishikawa. Segn Kaouro Ishikawa seala que el
control total de calidad es una nueva filosofa de administracin que se debe
convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, por lo cual se
deben fijar metas a lago plazo y poner primero a la calidad en todas las de
cisiones, empezando por el rea de compras.
Hace nfasis en como el Control Total de la Calidad solo es posible cuando la
gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza
del autocontrol, tambin planteo que las gerencias no deben conformarse con
las mejoras en la calidad del producto sino que debe insistir para que las
mejoras en la calidad siempre vayan un paso adelante, A si mismo Planteo
que el Control Total d la Calidad es una responsabilidad de todas las personas
y reas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse al eliminar
las causas de la mala calidad.
El Control Total de la calidad es accin y conocimiento que debe traducirse en
resultados, de lo contrario no es Control Total de la calidad. Para ello, es
indispensable la capacitacin en Control Total de la calidad para todos o
miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente. 11
8.1.6
Teora Armand Vallin Feigenbaum.
Segn Armand Vallin
Feigenbaum dice que mientras que el Control de Calidad Total es un concepto
que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de
actividades orientadas hacia el cliente. As mismo, seala que para que el
Control de la calidad sea efectivo se inicia con el diseo del producto y se
termina solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La
alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso. 12
8.1.7 El Proceso de Mejora Continua. La Mejora de la Calidad es un
proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
10

ROJAS, Daniel. Aportaciones a la calidad [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/
www.Wikilearning.com/curso_gratis/ introduccin _a_los_procesos_de_mejora...teoria...crosby/10913-10 - 41k>. [Citado
en 08 octubre de 2008].
11

ISHIKAWA, Op. cit., p. 58.

12

FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad. Mxico: CECSA, 1991. p. 98.

procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se

consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de
mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad
de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa.
Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y
de formacin) y unos plazos de trabajo.
La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo
un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que

hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que
hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de
oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el
Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los
empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable. 13
8.1.8 Competitividad y Mejora de la Calidad. La competitividad es la
capacidad de una egresa de generar un producto o servicio de mejor manera
que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de
mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de
entre varias opciones, lo que necesita. As cada vez ms las organizaciones,
un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local, o un partido
poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de
apoyo, etc. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la
integracin e interrelacin de sus diversas actividades.
Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la
satisfaccin del cliente y con ello para la competitividad de una empresa,
estn determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del
servicio (donde incluye el tiempo de entrega de los productos o servicios). 14

13

GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografas.com/trabajos11/
conge/conge.shtml> [citado en 25 octubre de 2008].
14
GUTIERREZ, Op. cit, p. 18.

8.1.9

Productividad. La productividad tiene que ver con los resultados

que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la
productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos. Tradicionalmente la productividad se mide
por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas o
recursos totales que se requirieron para producir dichas salidas.

Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual

sistema para alcanzar mayores resultados. 15
8.1.10 Estndar Cero Defectos. El estndar Cero Defectos, significa que
los productos y servicios deben ser producidos y entregados de acuerdo con
sus requerimientos. Ello refleja una filosofa de Control de la Calidad Total. Es
aceptable admitir que Cero Defectos es un estndar que puede no ser
completamente alcanzable; sin embargo, la aproximacin al mismo siempre
es positiva. Los defectos son causados por falta de conocimiento y/o por falta
de atencin; la falta de conocimiento puede corregirse mediante una
adecuada formacin y la falta de atencin mediante un efectivo liderazgo.
En la mayora de las empresas, el estndar de cero defectos es un objetivo a
largo plazo. A causa de que la mejora de la calidad puede llevar aos, se
deberan desarrollar mejoras anuales de los estndares de calidad, de forma
que los directivos puedan utilizar esta informacin para conocer el avance
efectuado sobre una base provisional 16
Documento gua para la elaboracin de Estndares (Vase Anexo E)
8.1.11 Planificacin de todas las Estrategias. Son muchos los beneficios
del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el
equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado
trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
15
16

Ibd., p. 25.

ESCOBAR, Humberto. Ley del Estndar Cero [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http//calidadproductividadb.
blogspot. com/2007/07/ley-del-estandar-cero.html. [citado en 23 septiembre de 2008].

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden

abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender
completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y
habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden
confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito
comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes
del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una
profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver
los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar
la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de
habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentacin
de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin
comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y
Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en
cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso,
desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa
del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos
los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma
de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en Equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo

requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del
equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar
decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de

decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias

individuales.
8.1.12 Gestin de la Calidad Benchmarking. El Benchmarking es un
proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a
aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos
varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin

admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de
cualquier otro sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la

empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.

Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia,

examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una
Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la
organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de
grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al

centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y

auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de
Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin

(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de
hechos ( Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones
(Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin
y recalibracin.
8.1.13 Reingeniera de Procesos. La reingeniera de procesos es una
tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de
uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por
completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias
de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un propietario
Definir los lmites del proceso
Medir el funcionamiento del proceso
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la
realizacin de cualquier actividad interna.
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
nterfuncionales, eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El
resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por
procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante
una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de
gestin funcional al sistema de gestin por procesos.
La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los
procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). 17
8.1.14 Diagrama de Flujo. Es un mtodo para describir grficamente la
17

GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografas.com/trabajos11/
conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008].

secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde se inicio hasta su final. El

diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las
transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.
Este Diagrama ayuda a:

Visualizar globalmente el proceso

Planear y coordinar responsabilidades en diferentes reas

Identificar etapas clave o potencialmente problemticas

Localizar actividades de control o puntos de medicin

Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente
(de no ser as, el diagrama ayuda a modificarlo y redisearlo

Definiciones de los smbolos utilizados en el diagrama de flujo. (Vase Anexo

F) 18
8.1.15 Costos de la Calidad. Los costos de calidad son los costos totales
asociados al sistema de gestin de la calidad, y pueden utilizarse como
medida de desempeo del sistema de gestin de la calidad. En estos costos,
por un lado estn los costos originados en la empresa para asegurar que los
productos tengan calidad, y por el otro estn los costos por no tener calidad
que resultan de las deficiencias en productos y procesos, a estos ltimos se
les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.
La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros
y humanos, con lo que entre mas deficiencias y fallas tengan, los costos por
lograr la calidad y por no leerla sern ms elevados.

18

Anlisis de costo-beneficio. Un anlisis de coste-beneficio se utiliza

para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado
estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para
determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la
inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora

RAMIREZ, Omar. Diagrama de Flujo. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/ www.fundibeq.Org/metodologas/
herramientas/ diagrama _de_flujo.pdf>. [Citado en 16 octubre de 2008].

de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de

solucin a una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio. Aunque no es una ciencia
exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y
beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la
cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a
formularse debera ser: Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios
en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms
barata? Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio
ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de costo-beneficio:
Estimar los costos de inversin.

Estimar los costos operativos adicionales anuales.

Estimar los ahorros de costes anuales.

Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas

eliminan.

Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo

reduzcan.

Calcular los costos operativos anuales netos.

Calcular los costos anuales de los costes de inversin.

Calcular los costos totales anuales (suma de los anteriores).

Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de

importancia.

8.1.16 Control de un producto No Conforme. Se debe asegurar de que el

producto que no sea conforme con los requisitos, se identifique y controle
para intervenir su uso o entrega no internacional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto
no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
Las organizaciones deben tratar los productos no conformes mediante una o
ms de las siguientes maneras:

Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una

autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

Tomando acciones correctivas para impedir su uso o aplicacin

originalmente previsto

8.1.17 Accin Correctiva. Se deben tomar acciones correctivas para

eliminar la causa de la no conformidad con objeto de prevenir que vuelvan a
ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas. Por lo tanto, es necesario establecer un
propsito documentado para definir los requisitos para:

Revisar las no conformidades (incluyendo quejas de los clientes)

Determinar las causas de las no conformidades

Evaluar la necesidad de adoptar acciones de asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir

Determinar e implementar las acciones necesarias

Registrar los resultados de las acciones tomadas

Revisar las acciones correctivas tomadas

8.1.18 Accin Preventiva. Se deben determinar acciones tanto para

determinar acciones tanto para eliminar las causas de no conformidades
potenciales como para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales, por lo que
debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos
para:

Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.

Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades

Determinar e implementar las acciones necesarias

Registrar los resultados de las acciones tomadas

Revisar las acciones preventivas tomadas

8.1.19 Hoja de Verificacin de datos. Es un formato construido

especialmente para recolectar datos de tal forma que sea sencillo su registro
sistemtico y que sea fcil analizar la manera en que los principales factores
que intervienen influyen en una situacin o problema especifico. Una
caracterstica que debe reunir una hoja de verificacin es que visualmente se
pueda hacer un primer anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin
de los problemas principales.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a
travs de las hojas de verificacin son las siguientes:

Describir resultados de operacin o de inspeccin.

Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, rea

de donde proceden, as como maquina, material u operador que participe
en la elaboracin).

Confirman posibles causas de problemas de calidad.

Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de

mejora.

8.1.20 Auditoria. Se utilizan para determinar el grado en que se ha

alcanzado los requisitos del sistema de gestin de calidad. Los Hallazgos de
las auditorias se emplean para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la
calidad y para identificar oportunidades de mejora. 19
8.2 MARCO CONCEPTUAL

Acaricida. Producto qumico para controlar caros.

Accin Preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente
indeseable.

19

GUTIERREZ, Op. cit, p. 150.

Adquisicin De Bienes Y Servicios. Cualquier modalidad de contratacin,

convenio, concesin o provisin de bienes y/o servicios.

Alambre dulce. Alambre maleable.

Agobio areo. Doblar tallos en la zona de corte.

Ambiente De Trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el

trabajo.

Auditora Interna. Proceso sistemtico, independiente y documentado para

obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar
la extensin en que se cumplen los criterios definidos para la auditora interna.

Autoridad. Poder con que se cuenta o que se ha recibido por delegacin.

Basal. Tallos que crecen de la corona de la planta, de dimetro mayor a 1cm,

y que conforman la estructura principal de la misma.

Bastn. Tornillo de que asegura el alambre a la cercha.

Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con

los requisitos.

Carbohidratos. Compuestos de carbono que dan energa.

Carevaca. Elemento en metal o madera atornillado al limatn que sostiene las

cerchas del invernadero.

Cerco. Elemento en madera aserrada de 8cmx8cmx3m, empleado para

tutoraje.

Cercha. Elemento en madera o metal, que da forma a la estructura del

invernadero y soporta el plstico.

Cincel. Implemento agrcola para romper las compactaciones del terreno.

Citoquinina. Hormona para estimular brotacin.

Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

Control De La Calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada al

cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Correccin. Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada

Chumacera. Elemento metlico con balineras que sostiene los piones y

permite el movimiento de las cortinas.

Cliente. Organizacin, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.

Defecto. Carencia de alguna cualidad propia de algo.

Desinfectante Crysal FVBA.

para la desinfeccin

Diseo Y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos de

una poltica, programa, proyecto o cliente en caractersticas especificadas o en
la especificacin de un proceso o sistema, producto y/o servicio.

Disper. Es un fertilizante soluble.

Dispensador de tabacos. Lugar ubicado en las entradas de los bloques para

depositar los tabacos vacos.

Documento. Informacin y su medio de soporte.

Dominancia Apical. Crecimiento de la planta por efecto de la luz.

Elemento de una operacin. Es cada una de las acciones subdivisiones

(suboperaciones) de una operacin actividad.

Efectividad. Medida del impacto de la gestin tanto en el logro de los

resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles.

Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Es un componente qumico que es utilizado

Enfoque Basado En Los Procesos. Identificacin y gestin sistemtica de

los procesos empleados en las entidades. En particular, las interacciones entre
tales procesos se conocen como "enfoque basado en los procesos".

Equipo De Medicin. Instrumento de medicin, software, patrn de medicin,

material de referencia o equipos auxiliares, o combinacin de ellos, necesarios
para llevar a cabo un proceso de medicin.

Error. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.

Escalerilla. Infraestructura que hace parte del tutoraje y que permite instalar y
sostener longitudinalmente la enka.

Especificacin. Documento que establece requisitos

Estndar cero. Documento gua para la elaboracin de estndares.

Estndar. Compromiso documentado y aprobado por un ente pertinente que

se utiliza en comn y repetidas veces por todas las personas involucradas en
un proceso, operacin actividad.

Estandarizacin. Actividad sistemtica de una organizacin para establecer,

documentar y utilizar estndares.

Estndar de Especificaciones (ES). Documento que describe los requisitos

de calidad del producto; puede ser de producto final, producto en proceso
insumo.

Estndar Operativo (EO). Documento que describe el procedimiento para

llevar a cabo las operaciones actividades que conforman un estndar de
Proceso, detallando los elementos bsicos de la operacin u actividad, las
especificaciones tcnicas de cada una, los insumos necesarios, los tems a
controlar, los riesgos asociados a cada elemento bsico y el responsable en la
ejecucin de cada uno.

Estndar de Proceso (EP). Documento que enuncia todas las operaciones

actividades de un proceso a travs de un flujograma, los responsables de
liderar, responsables de soporte, responsables de aprobar y los cargos que
deben estar informados, las entradas y salidas del proceso, los clientes del
proceso, los registros pertinentes que genera cada operacin, ubicndolas
dentro de las fases de planear, hacer, verificar y actuar y los indicadores de
desempeo y de gestin del proceso.

Gestin Documental. Conjunto de actividades administrativas y tcnicas

tendientes a la planificacin, manejo y organizacin de la documentacin
producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final,
con el objeto de facilitar su utilizacin y conservacin.

Fenotipo. Son caractersticas tpicas que lo da la variedad usada.

Formato (FO). Documento escrito con diseo predeterminado que al ser

utilizado suministra evidencias de las actividades realizadas de los resultados
alcanzados.

Fotoasimilados. Sustancias que se forman en el proceso de fotosntesis que

se trastocan en toda la planta para su desarrollo.

Fungicida. Producto qumico para control de hongos.

Fungicida de accin sistmica. Agroqumico para control de hongos que se

trastoca por el interior de la planta.

Follaje vidrioso. Follaje con altos contenidos de agua.

Floracin. Desarrollo de las flores.

Flujograma. Grfico que representa la secuencia de actividades u operaciones
de un proceso.

Garrucha. Elemento metlico al cual van aseguradas las cortinas en los

extremos.

Gestin. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una entidad.

Grado. Define las diferentes clasificaciones del producto final segn

tolerancias establecidas para cada una de las caractersticas de calidad.

Grupo de afinidad. Se refiere al sistema de categorizacin de los insumos

segn su uso similar o semejanza.

Indicador de desempeo de gestin. Relacin que suministra informacin

mensurable sobre la eficiencia eficacia del funcionamiento de una operacin
de un proceso y que al ser comparada con un nivel de referencia puede
sealar una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas
preventivas segn sea el caso.

Macroproceso. Conjunto de procesos distintos y relacionados.

Manual De La Calidad. Documento que especifica el sistema de gestin de la

calidad de una entidad.

Mejora Continua. Accin permanente realizada con el fin de aumentar la

capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeo.

Meteoro. Manejo excelente de tallos en rosa.

Objetivo De La Calidad. Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.

Operacin Actividad. Conjunto de acciones distintas que al efectuarlas

producen un resultado especfico.

Operaciones Actividades Crticas. Accin que tiene un peso, impacto

efecto mayor dentro de la operacin que se analiza.

Portador conforme. Tallo capaz de soportar uno o ms tallos florales.

Portador no conforme. Es aquel que no produce una flor de calidad

exportacin.
Puente. Soporte para mantener horizontalmente los contenedores de las
camas.

Punto de acopio.
bloques.

Planificacin De La Calidad. Parte de la gestin de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir
los objetivos de la calidad.

Planos (PL). Es la representacin grfica de las caractersticas necesarias

para la elaboracin de un proyecto o diseo.

Producto. Es el resultado de actividades, operaciones y procesos. Producto

en proceso es el resultado de procesos intermedios. Producto final es el
resultado final de un proceso.

Producto o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos.

Lugar donde se almacenan los tabacos frente a los

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

Proceso. Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactan

para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.

Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto y/o servicio.

Rastrillo. Implemento agrcola de 24 discos metlicos para romper potreros

nuevos.

Rebrotes (tornillos).
totalmente el brote.

Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeadas.

Registro de siembra. Etiqueta que lleva la informacin de variedad, nmero

de plantas, semana de siembra, semana de pinch, semana de primer pico.

Repisa. Elemento en madera aserrada de 8cmx4cmx3m, empleado para

tutoraje.
Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.

Resultado de realizar un mal pinch por no sacar

Revisin.
Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la
adecuacin, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisin,
para alcanzar unos objetivos establecidos.

Sarm. Malla de polipropileno negro que se emplea para confinar las camas

Satisfaccin Del Cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos y expectativas.

Secap. Sistema de evaluacin de calidad en produccin.

Siembra en tres bolillos. Es un tipo de siembra la cual sirve para separar las
plantas entre s, y cuando estas comiencen su crecimiento

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

con el fin de lograr un propsito.

Scalo. Plstico fijo que va del piso a 80cm de altura en contorno del
invernadero.

Subsulador. Implemento agrcola que posee un gancho de 80cm de largo,

para romper las capas profundas de suelo y ayudar a drenar.

Suela. Herramienta manual para desbastar madera.

Surcos. Disposicin transversal de las plantas dentro de las camas.

Teodolito. Instrumento para realizar levantamientos topogrficos.

Tortonar. Envolver la punta del alambre en contorno al alambre tensado

Turgente. Tejido vegetal hidratado.

Tutoraje. Infraestructura que se instala en las camas con el fin de sostener y

mantener las plantas erectas y encanastadas.

Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin

de todo aquello que est bajo consideracin.

Ua. Herramienta en metal, de cinco uas, con cabo en madera.

Validacin. Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica
prevista.
Verificacin. Confirmacin, mediante la aportacin de evidencia objetiva, de
que se han cumplido los requisitos especificados

Yema apical o terminal. Tejidos ms tiernos en la planta de clavel (brotes

superiores).

Yumbo.
Tabla en madera de 2cmx10cmx1m, con mango en madera
empleado para nivelar.

8.3 MARCO CONTEXTUAL

Segn ASOCOLFLORES en estos momentos el sector floricultor colombiano
cuenta con cerca de 7.000 Hectreas cultivadas en todo el pas, concentrndose
las mayores reas cultivadas en la Sabana de Bogot (aprox. 75%) y Antioquia
(aprox. 20%), aunque tambin se cuenta con participaciones modestas en las

zonas del Valle, el Cauca y el Eje cafetero (aprox. el 5% restante). En la actualidad

se estima que el sector genera unos 110.000 empleos directos (90% del cual
corresponde a trabajadores) y unos 94.000 empleos indirectos a lo largo de toda la
cadena. 20
De acuerdo a lo manifestado por la misma entidad, el 32% de las flores
exportadas por los productores colombianos corresponde a rosas, un 15% a
claveles, el 8% a mini claveles, el 13% a crisantemos y el restante 32% a otro tipo
de flores. Segn datos de PROEXPORT durante el 2006 el sector floricultor
realiz unas exportaciones de Flores y Plantas vivas de US $965.3M (valorados
FOB), mientras que hizo lo mismo en el 2005 por US $900.2M. El sector logr
incrementar sus exportaciones en US $65.1M durante el ltimo ao, presentando
un crecimiento del 7.2% frente al 2005 y pasando a representar cerca de un 4%
del valor de las exportaciones totales (es el segundo producto agrcola despus
del caf, que equivale al 6% de las exportaciones totales). 21
Segn el Ministerio de Comercio Exterior durante el mes de enero de 2007
se registraron exportaciones por US $48M de dlares, presentndose una
leve disminucin en las mismas (cercana al 10% respecto de enero del ao
inmediatamente anterior y del 25% frente al mismo mes de enero de 2005) y
que parece responder a factores estacionales, toda vez que las exportaciones
de flores se reducen siempre a partir de la temporada de diciembre y
comienzan a aumentar slo a partir del mes de marzo.
De acuerdo a las cifras reportadas por el DANE, resulta posible observar
cmo las exportaciones de flores vienen presentando una tendencia creciente
en el largo plazo y una mayor variabilidad en las cantidades mensualmente
exportadas de sus productos; caractersticas que evidencian el buen
desempeo que ha presentado el sector a lo largo de los ltimos aos, pero
que evidencian tambin una mayor variabilidad, sobre todo en lo que a los
volmenes de exportacin se refiere. De todas formas, durante los ltimos 10
aos el valor de las exportaciones ha venido creciendo a un ritmo del 10%
anual, pasando de US $545.8M en 1997 a US $967M en el 2006.
Hay que sealar que a enero del presente ao las exportaciones colombianas
de flores se centraron principalmente en cuatro nichos de mercado, aunque
se registraron tambin algunas ventas menores al resto del mundo. As, a
enero de este ao el 80% de las exportaciones de flores de nuestro pas se
haban dirigido hacia el bloque del TLC (fundamentalmente hacia los Estados
Unidos y Canad, con el 77.5% y el 2.3% de las valores totales), mientras que
el 16.3% se haba dirigido hacia los bloques de la Unin Europea y hacia los
20

Asociacin Colombiana de Exportadores de Flores. [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.asocolflores.org/>
[citado en 10 septiembre de 2008].
21

PROEXPORT COLOMBIA. Inteligencia de Mercados: Estadsticas de las Exportaciones Colombianas: Bogot. Enero
2006.

pases que conformaban el CAME2, con un 13.4% y un 2.9% de las

exportaciones respectivamente; seguidos de Japn, a donde se exportaron el
1.7% de nuestras flores. Finalmente, se encuentran otras ventas de flores al
resto del mundo, con participaciones cuyo agregado resulta cercano al 2.2%
del total. Hay que destacar que estas participaciones se acercan bastante a
los promedios que se han podido observar durante los ltimos tres aos y
muestran cmo el principal importador de nuestras flores contina siendo los
Estados Unidos. 22
8.4 MARCO INSTITUCIONAL
8.4.1 Misin. Producir flores frescas de corte calidad exportacin cumpliendo los
requerimientos de nuestros clientes, maximizando la rentabilidad va
productividad, oportunidad, portafolio y manejo eficiente de los recursos,
asegurando un ambiente laboral centrado en el desarrollo integral de nuestra
gente y con una relacin armnica con el entorno social y ambiental para
garantizar la sostenibilidad de la empresa.
8.4.2 Visin
Empresa estable reconocida como una de las mejores por sus resultados y
cultura empresarial ordenada y ejemplar.

Clientes satisfechos por nuestro cumplimiento de sus requerimientos.

Sistema Integrado de Gestin (Calidad, Medio Ambiente, seguridad industrial y

salud Ocupacional).

Colaboradores enfocados y alineados con la Misin y objetivos de la empresa y

que han hecho de esta organizacin un medio para realizar su proyecto de
vida.

Socios satisfechos y orgullosos por el desarrollo y sostenibilidad de Scarletts

Flowers.

8.5 MARCO LEGAL

22

Registro de Exportaciones, [en lnea]. Disponible en Internet <URL: http/www.crediseguro.com.co/descarga/Sector

FloricultorMayo-2007>. [citado en 10 septiembre de 2008].

Segn la normatividad que aplica para la comercializacin y exportacin de Flores

segn la legislacin nacional y el rgimen de importacin y exportacin
Colombiano especifica los siguientes aspectos que Scarletts Flowers debe cumplir
para seguir con los parmetros legales que le aplican, y por ultimo la legislacin
segn el cdigo laboral Colombiano.
Para obtener el registro como importador o exportador es necesario cumplir con el
artculo 6 - Para obtener el registro como importador o exportador de flor de corte
y follajes, el interesado deber presentar solicitad por escrito ante el ICA.

Articulo3, Resolucin 437 de 1993, de 1993 El Registro tiene validez por un

ao a partir de la fecha de inscripcin

Obligaciones para los exportadores, Res. 492/2008, ICA, Articulo 15 Las

empresa exportadoras deber estar sujetas a las condiciones que les obliga la
ley.

Res. 492/2008, ICA, Articulo 7 - La revisin de la informacin tcnica y

documental de la solicitud, la realizaran los funcionarios del grupo control y
erradicacin de riesgos fitosanitarios del ICA o tcnicos autorizados.
Posteriormente se realizaran visitas de supervisin a las instalaciones, para
constatar los aspectos fitosanitarios de las especies de plantas ornamentales y
de la infraestructura.

Res. 492/2008, ICA, Articulo 8 - El ICA expedir el registro de importador o

exportador de flor de corte y follajes dentro de los veinte (20) das hbiles
siguientes a la solicitud mediante resolucin motivada expedida por el
coordinador seccional.

Articulo 46, Decreto 444 de 1967- La exportacin de productos nacionales es

libre, salvo las limitaciones o prohibiciones establecidas por las leyes o
convenios internacionales vigentes.
Artculo 69. Registro especial para los exportadores. Adicionase el artculo 507
del Estatuto Tributario con el siguiente inciso:
A partir del 1o de enero de 1993, constituir requisito indispensable para los
exportadores, solicitantes de devoluciones o compensaciones por los saldos del
impuesto sobre las ventas, generados por operaciones efectuadas desde tal
fecha, la inscripcin en el "Registro Nacional de Exportadores", previamente a la
realizacin de las operaciones que dan derecho a devolucin".

Resolucin No. 0437 del 1 de abril de 1993, expedida por el INCOMEX y

luego concluy que si bien es cierto que la sociedad se inscribi en el Registro
Nacional de Exportadores el 3 de mayo de 1993, tambin es verdad que esa
inscripcin tuvo una vigencia de un ao y que esa inscripcin nunca fue
renovada, y que por lo tanto no se encontraba vigente en el perodo en que

realiz las operaciones que generaron el saldo a favor, razn por la cual no es
procedente la devolucin de ste.

Constitucionalidad y legalidad, Articulo 2o. Son fines esenciales del Estado:

servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la
efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la
Constitucin; facilitar la participacin de todos en las decisiones que los afectan
y en la vida econmica, poltica, administrativa y cultural de la Nacin; defender
la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la
convivencia pacfica y la vigencia de un orden justo.

Las autoridades de la Repblica estn instituidas para proteger a todas las

personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y dems
derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del
Estado y de los particulares.
Artculo 12. Objetivos especficos de la formacin para el emprendimiento.
Acuerdo 257 de noviembre 30 de 2006. "Por el cual se dictan normas bsicas
sobre la estructura, organizacin y funcionamiento de los organismos y de las
entidades de Bogot, Distrito Capital y se expiden otras disposiciones.

Ley 50 de 1990 Por la cual se introducen reformas al Cdigo Sustantivo del

Trabajo y se dictan otras disposiciones, quedando en el cdigo sustantivo del
trabajo.

Segn el congreso de la republica de Colombia y el Ministerio de la Proteccin

Social decreta la ley 100 de 1993 Por la cual se crea el sistema de seguridad
social integral que dice: Seguridad Social Integral es el conjunto de
instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona y la
comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento
progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen
para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las
que menoscaban la salud y la capacidad econmica, de los habitantes del
territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integracin de
la comunidad.

BIBLIOGRAFIA
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Trabajos escritos: presentacin y referencias bibliogrficas. Quinta actualizacin.
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1990. 363 p.
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SCARLETTS FLOWERS. Datos estadsticos Poscosecha [CD-ROM]. La
empresa, 2008. Datos estadsticos Flor Nacional y tipo Exportacin.

ANEXOS

Anexo A. Ubicacin Scarletts

Flowers

Direccin: Vereda Fagua, Finca Santa Ins (CHIA),

Anexo B. Lneas de Produccin

FLOR TIPO EXPORTACION ROSA

Variedades de Rosa Color
COLOR
Color
POSC
YELLOW
YW
NOV. LAVANDER
PURPLE
NV
NOV. EARTH
TONES
NV
DARK PINK
DP
WHITE
WH
NOV. ORANGE
BI
DARK PINK
DP
NOV. GREEN
NV
NOV. YELLOW
BI
NOV.PEACH
NV
NOV. PINK
BI
NOV. ORANGE
BI
NOV. PINK
BI
NOV. CREAM
BI
PINK
PK
NOV. ORANGE
NV
NOV. RED
NV
NOV. ORANGE
NV
PINK
PK
NOV. YELLOW
BI
NOV. ORANGE
NV
WHITE
WH
WHITE
WH
NOV. PINK
BI
24

Variedad
AALSMER GOLD
BLUE CURIOSA
CASTERA
ELIZA
ESCIMO
FANCY AMAZONE
HOT PRINCESS
JADE
KONFETTI
LA PARISIENNE
LAGUNA
LIPSTICK
LONG ARIFA
MAAIKE
MONALISA
MOVIE STAR
MUSTANG
PAPAYA
PEKCOUBO
SATURN
SOMBRERO
VENDELA
VIRGINIA
VOGUE
TOTAL

GRUPO
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR
COLOR

FLOR TIPO EXPORTACION CLAVEL

VARIEDAD

VARIEDADES CLAVEL
COLOR
COLOR
POSC

GRUPO

CHARLIE
CINDERELLA
CRIMSON
TEMPO
DANDY
DELPHY
DON PEDRO
DON VITTO
GHOST
GIAVA
GIOELE
HABANA
HERMES
KOMACHI
KOMACHI
BLANCO
LIGHT PINK
CANDY
MAMBO
MARATHON
MINERVA
NELSON
NOBBIO
BURGUNDY
NOBBIO VIOLET
PINK NELSON
PRADO MINT
R 81
RENDEZVOUS
RESOLE
ROMA
RUM
SANTAFE
SPIRIT
STAR
TASMAN
TENDERLY
TERRACOTA
TROPEA
VIANA
VICKY

PEPPERMINT
DARK PINK

PP
DP

Clavel
Clavel

BURGUNDY
NOV.AMARILLA
BLANCO
ROJO
NOV.AMARILLA
VERDE
LAVANDER
AMARILLO
NOV.NARANJA
AMARILLO
NOV. ROSADA

BU
NV
WH
RD
NV
NV
LV
YW
NV
YW
NV

Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel

BLANCO

WH

Clavel

DURAZNO
PC
DURAZNO
PC
PURPURA
PU
NOV.BURGUNDY NV
ROJO
RD

Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel

NOV.BURGUNDY
NOV.PURPURA
ROSADO
VERDE
LAVANDER
NOV.PURPURA
CREMA
CREMA
LAVANDER
NARANJA
PURPURA
NOV.NARANJA
ROSADO
NOV.PURPURA
TERRA
NOV.BURGUNDY
NOV.AMARILLA
NARANJA

Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel
Clavel

NV
NV
PK
NV
LV
NV
CR
CR
LV
OR
PU
NV
PK
NV
NV
NV
NV
OR

VIKING
YODER ICE
TOTAL

BLANCO
BLANCO
39

WH
WH

Clavel
Clavel

Anexo C.
COMERCIALIZADORAS

CLIENTE
Consumer Kroger

ESTNDAR DE ESPECIFICACIONES

Tradecom

Especificaciones de empaque clavel

estndar Tradecom

Costco
Wegmans
Proflowers
1-800 Flowers
Albertsons
Hallmark
Presidents Choice
Safeway
Sams
Wallmart

Especificaciones Consumer Kroger

Especificaciones docenas Costco

Especificaciones Wegmans
Estandar especificaciones Proflowers
Estandar especificaciones 1-800 Flowers
Estandar especificaciones Albertsons
Estandar especificaciones Hallmark
Estandar rspecificaciones Presidents
choice
Estndar especificaciones Safeway
Estandar especificaciones Sams
Estndar especificaciones Wallamart
programa every day

Anexo D Cronograma

Anexo E. Documento gua para

la elaboracin de Estndares

Anexo F. Definiciones de los

smbolos utilizados para
Diagramas de Flujo