NCLEO SIETE

7. Tamao organizativo,
crecimiento y ciclos de vida

El primer objetivo de cualquier sistema bien diseado

es desarrollar hombres de primera categora
Frederick W. Taylor
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente
Peter Drucker

7 Tamao organizativo, crecimiento y ciclo de vida

Palabras Claves
Tamao organizativo, crecimiento organizativo, ciclos de
vida, adhocracia, estructura emergente, diferenciacin,
divisin de labores, delegacin, colectividad, jerarqua,
estructura formal, outsourcing, burocracia, complejidad,
auto-gestin, reestructuracin, reingeniera, reconstruccin, declive, crisis, disolucin, rediseo, organizacin
virtual.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Explicar las diferentes etapas del ciclo de vida de una
organizacin.

2. Entender las necesidades de estructura organizativa

en cada etapa del crecimiento de la organizacin.

3. Comprender las ventajas y desventajas del tamao de

una organizacin.

4. Identificar las crisis que se presentan en las etapas de

crecimiento y los cambios que generan.

5. Reconocer los cambios en la cultura a medida que la

organizacin va creciendo.

6. Entender las necesidades de delegacin de la responsabilidad con el fin de progresar profesionalmente dentro de una organizacin.

Resumen
Este mdulo se centra en cmo crecen y cambian las organizaciones con el tiempo.
Se definen e ilustran varias medidas del tamao. Se explican las ventajas y las responsabilidades del cambio. A continuacin, se describe e ilustra el ciclo de vida y finalmente, se describe el tema del declive organizativo.

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Desarrollo temtico

7.1. Tamao organizativo

Uno de los atributos ms claros de una organizacin es su tamao. Existen muchas medidas del tamao. No hay un acuerdo universal sobre qu constituye el tamao. Este
captulo sostiene que la magnitud no siempre es mejor.
Cuando se trata el tamao, confrontamos las nociones de entropa negativa, crecimiento
y ciclos de vida organizativos.
Ciertos cambios en la organizacin se producen como resultado de las fuerzas del entorno, pero otros cambios son el resultado de la planificacin.
Existen muchas formas de medir el tamao, pero la medida concreta que se elige para
evaluar el tamao de una organizacin debera estar asociada al porqu uno se pregunta
sobre el tamao.
Las empresas de servicios y fabricacin utilizan distintas medidas:

Medidas financieras y de mercado, como el valor de los activos, los ingresos o la

cuota de mercado.
Los niveles de concentracin, como el porcentaje del mercado dominado por las
empresas top 3 o el top 5.
El nmero de mercados a los que una organizacin sirve, o el nmero de productos que ofrece. Los mercados pueden incluir localizaciones nacionales y extranjeras.
El nmero de empleados que trabajan para la organizacin.

La comparacin entre la industria automovilstica y la industria de las pizzas es un punto

importante con respecto al tamao y a la concentracin. La industria automovilstica,
debido a la necesidad de capital, est muy concentrada. Por otra parte, los tres grandes
fabricantes de pizzas se enfrentan a docenas de competidores locales.
Las diferencias en el tamao de la mano de obra son, en gran parte, el resultado de la
tecnologa y la industria. Los negocios con trabajo intensivo, como la venta minorista, requieren una gran cantidad de trabajadores. Las tecnologas de produccin en serie, como la fabricacin de automviles, tambin requieren niveles elevados de trabajo directo
y suelen tener una gran nmina. Por el contrario, las empresas que utilizan una tecnologa de flujo continuo emplean relativamente menos mano de obra.
Las organizaciones sin nimo de lucro utilizan frecuentemente distintas medidas para
captar la naturaleza de su trabajo. Por ejemplo, las facultades pueden informar del

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7 Tamao organizativo, crecimiento y ciclo de vida

nmero de estudiantes; los hospitales, el nmero de camas; las agencias, el nmero de

clientes a los que sirve o el nmero de zonas del programa.

7.2. Crecimiento organizativo

Debera crecer la organizacin? Los primeros tericos consideraban que el crecimiento
era inevitable, puesto que era una consecuencia de los sistemas abiertos. Recientemente, en vista de la extendida reduccin de personal, los tericos han sugerido que el crecimiento es ms probable como consecuencia de una eleccin intencional.
Se puede perseguir el crecimiento para mejorar la ventaja competitiva de la organizacin
en un sector.
El crecimiento se puede conseguir por:

estrategias dirigidas a la expansin de la produccin y las ventas

la introduccin en nuevos mercados
fusiones, adquisiciones y otras estrategias de uniones.

El crecimiento tambin se puede perseguir para ganar poder sobre proveedores, compradores, reguladores y otros aspectos de la organizacin.
La magnitud tiene sus ventajas evidentes relacionadas con las economas de escala, pero tambin puede tener consecuencias disfuncionales.
Con el tiempo estas economas se encuentran con un punto de retorno en disminucin.
Esta idea no slo se aplica a la produccin, sino que tambin al marketing, la investigacin y el desarrollo, y los esfuerzos de ventas.
En los ltimos aos, a causa de los cambios tecnolgicos y del entorno, las organizaciones ms pequeas estn comenzando a ser capaces de conseguir economas de escala
antiguamente reservadas para las grandes organizaciones.
No obstante, se pueden dar razones por las que en ciertos sectores, el trabajo se puede
realizar solamente en organizaciones grandes. Esto se debe a una gran variedad de factores, incluidos el capital, las redes de distribucin y los requisitos de investigacin y desarrollo.

7.3. El crecimiento de la organizacin

y el modelo de los ciclos de vida.

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Existen paralelismos entre el ciclo de vida humano y los ciclos de vida de las organizaciones, pero tambin hay algunas diferencias importantes. Las organizaciones pueden
surgir como nuevas entidades que se ponen en marcha o como operaciones formadas
por completo.
Una segunda diferencia es que las organizaciones pueden volver hacia atrs y recapturar
las fases iniciales de su ciclo de vida.
En general, las organizaciones llegan a ser ms formales y complejas a medida que su
tamao se incrementa y maduran.
La formalizacin y la complejidad son el resultado directo de la necesidad de dividir el
trabajo aumentado en la organizacin y el deseo de conseguir una mayor especializacin. Hay un crecimiento de las reglas y las regulaciones, existe una mayor especializacin del trabajo y ms estratos administrativos.

7.4. Fases de los ciclos de vida organizativos

El nacimiento organizativo.

La actividad primaria es inventar un nuevo producto o servicio, crear una nueva tecnologa, o mejorar productos o servicios ya existentes. La organizacin no se crea necesariamente de forma oficial.
La organizacin puede ser una adhocracia (ausencia de jerarqua). Es orgnica y el emprendedor est firmemente con el control. La tarea crucial de esta primera fase es la supervivencia; muchas fracasan en los primeros aos. En algn punto, se tiene que introducir el talento exterior para crear alguna estructura y permanencia.
A menudo la transicin entre los directivos emprendedores y los profesionales es muy
difcil e inestable.

La estructura emergente.

Si la nueva empresa soluciona los problemas financieros, de mercado y de direccin en

su nacimiento, debe proporcionar:
o
o
o
o
o
o

liderazgo,
establecimiento de metas claras,
diferenciacin de departamentos,
divisin de labores,
delegacin de responsabilidades y
desarrollo de una jerarqua.

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7 Tamao organizativo, crecimiento y ciclo de vida

Esta fase se denomina fase de colectividad. La tarea crucial, en este punto, es equilibrar
la necesidad de una estructura formal con la necesidad de continuar creciendo y
adaptndose a las condiciones externas.

La organizacin formal.

Con el tiempo y con el continuo pero lento crecimiento, la organizacin se mueve hacia
una estructura ms formalizada y hacia la burocracia. Es un momento de gran estabilidad y prediccin.
La fase de formalizacin est marcada por la mayor confianza en los tradicionales mecanismos burocrticos de control. La organizacin se puede expandir en ms mercados y
zonas geogrficas. Puede que se necesiten ms estructuras complejas, como las divisiones.
Las organizaciones deben equilibrar la necesidad para el control y la estructura con la
necesidad de mantener la flexibilidad y la innovacin.

Complejidad y nuevos rumbos.

Las organizaciones con xito a veces han llegado al punto en que con los controles burocrticos ya no pueden trabajar. Para tratar la complejidad creciente, los directivos escriben reglas ms y ms complejas que inhiben el control y la comunicacin, ms que
mejorarlos.
Frecuentemente las organizaciones utilizan el trabajo en equipo y la auto-gestin de valores compartidos y normas que reemplacen las reglas y los procedimientos burocrticos. Estos cambios se califican de varias formas, incluidas la reinvencin, la reduccin
de personal, la reestructuracin y la reingeniera.
o Reestructuracin se refiere a la reconfiguracin organizativa de unidades o
departamentos.
o Reingeniera se refiere a reconfigurar el proceso de trabajo.
o Reconsideracin se refiere a reevaluacin de la organizacin: su identidad, su
propsito y sus mtodos o capacidades.
La demografa organizativa a menudo se utiliza para analizar las caractersticas de la
mano de obra de la ltima fase. Los trabajadores de una organizacin se caracterizan
por factores tales como:

edad
gnero
experiencia de trabajo
habilidades
formacin y
nivel de educacin.

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Esta informacin se puede utilizar para hacer juicios sobre el compromiso, la productividad y la necesidad de formacin.
La uniformidad de los trabajadores hace ms fcil la comunicacin, pero demasiada uniformidad puede tener como consecuencia una falta de creatividad e iniciativa.

El declive organizativo

El declive organizativo no se considera una fase separada del desarrollo organizativo;

ms que eso, es la consecuencia negativa del fracaso de una organizacin a resolver las
crisis respectivas de cada fase.
Las definiciones del declive se centran en la incapacidad o capacidad reducida para
hacer frente a su entorno.
Normalmente, el fracaso de una organizacin no es una cada rpida. Probablemente el
fracaso ser un receso lento y agonizante, descrito como una espiral descendente. El
declive es un proceso difcil de revertir, en muchos casos, el declive empeora la dificultad
de obtener recursos.
El declive tiene cinco fases distintas:
o Desencadenamiento: fracaso al detectar una presin del entorno.
o Inactividad: fracaso al decidir acciones correctivas; mala interpretacin de la
informacin; declive apreciable del rendimiento.
o Accin deficiente: decisin deficiente o implantacin deficiente de soluciones.
o Crisis: ltima oportunidad para revertir la fase, dado un entorno favorable y un
declive lento.
o Disolucin.

7.5. Cuestiones actuales de los ciclos

de vida

Las ventajas de un tamao pequeo.

Hasta hace poco, lo ms grande era considerado normalmente lo mejor. A esta filosofa
se est respondiendo con un ideal de pensar en pequeo. Pensar en pequeo no significa necesariamente ingresos pequeos, cuota de mercado pequea, etc.
Ms que eso, puede significar muchas cosas diferentes:
o
o
o
o

reducir el nmero de empleados

organizarse en divisiones ms pequeas
cambiar la cultura y la estructura
deshacerse de divisiones indeseables.

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A medida que las organizaciones crecen, tienden a aumentar las estructuras administrativas y a desarrollar ms especializacin. La reduccin a menudo implica la eliminacin
de algunos niveles y, quizs, la ampliacin de las funciones y las responsabilidades.

El rediseo.

Normalmente significa el rediseo de la antigua estructura burocrtica en una organizacin ms orgnica y ms plana con menos niveles jerrquicos. Tambin puede significar
la eliminacin de ciertas divisiones. Esto podra tener como consecuencia la venta o la
separacin de divisiones o bien, la creacin de unidades de negocio estratgicas que
tengan una mayor autonoma.

La organizacin virtual.

Cada vez ms y ms organizaciones subcontratan fuera (outsourcing) mucho de su trabajo para conseguir las ventajas de un tamao ms pequeo y flexibilidad. A veces
hacen esto hasta un punto en el que llegan a ser una organizacin armazn o paraguas.

La coordinacin y el control: el cambio de cultura.

Para que una organizacin grande se comporte como una organizacin ms pequea,
los directivos suelen cambiar la cultura corporativa subyacente.
Las empresas grandes pueden enfatizar los valores de las empresas pequeas, como:
o
o
o
o
o
o

la capacidad emprendedora,
la toma de riesgos
la cercana hacia los clientes,
la autoridad descentralizada,
la responsabilidad individual,
la innovacin, etc.

Preguntas para discusin

Todas las organizaciones deben crecer o morir? Explquelo.

Cules espera que sean las diferencias entre una gran organizacin y una pequea?
Qu acciones puede tomar una organizacin para prevenir la disolucin? Quin es
el responsable de tomar esas acciones?
Es siempre bueno el crecimiento? Por qu intentara un gerente impedir de forma
deliberada que su empresa crezcan?
Qu le puede pasar a la cultura de una organizacin en crecimiento? Y a una en
declive?
Cmo se asocia la tendencia de reduccin de tamao al crecimiento? Por qu se
acomete la reduccin de tamao? Suele ser permanente?

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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Revista Learning Review Latinoamrica Para profesionales de recursos humanos

http://www.learningreview.com

Basic overview of organizational life cycles

http://www.managementhelp.org/org_thry/org_cycl.htm

Organizational Life Cycles Small Business Encyclopedia

http://www.enotes.com/small-business-encyclopedia/organizational-lifecycle

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Bibliografa Complementaria

LEAVITT, Harold J. (2004) Por qu prosperan las jerarquas Artculo de Harvard

DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini *

COLLINS, Jim (2007) Empresas que perduran. Bogot, Colombia: Editorial Norma

LEVERING, Robert (1990) A Great Place to Work: What Makes Some Employers So
Good--And Most So Bad Nueva York: Avon Books
* Disponible en e-Libro

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