SEMANA 6.

LECTURA NMERO 1

El aprendizaje en las organizaciones.

En un momento como el actual, el conocimiento en todas sus expresiones se
ha venido convirtiendo en elemento imprescindible para el desempeo
empresarial, no bastan los recursos de orden financiero, informtico,
tecnolgico, o de mercadeo, se hace necesario emplear el conocimiento de
los colaboradores y hacer productivos sus aprendizajes, incorporndolos a la
estrategia del negocio. El aprendizaje, la manera en que este se adquiere, se
distribuye, se socializa, en sntesis se administra puede hacer surgir la ventaja
competitiva.
El aprendizaje puede presentarse bajo tres modalidades a saber, a
continuacin se enuncian, ubicando al frente su definicin:

DEFINICION

FORMAS DE PRESENTACIN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INDUCCIN
CAPACITACIN
DESARROLLO
Es toda actividad
Es el proceso en
intencional y
virtud del cual los
Programa dirigido al programada,
ejecutivos adquieren
nuevo personal o a
realizada en una
determinadas
aquellos empleados empresa,
competencias que
que cambian de
respondiendo a sus
se necesitan para
rea o son
necesidades para
ejercer liderazgo,
promovidos en la
mejorar la actitud, el
tomar decisiones y
organizacin.
conocimiento, las
hacer uso de
habilidades y
herramientas
conductas de su
gerenciales.
personal.

Tabla N 5. Tipos de aprendizaje organizacional.

Induccin.
La induccin cubre el primer acercamiento de un trabajador a la
organizacin, se comprender que en el orden adaptativo para cualquier
persona este momento es valioso y muy importante en su vida, se ven
afectados aspectos de carcter econmico, social y psicolgico. En algunas
oportunidades no es fcil acostumbrarse a otras personas, comenzar a
compartir otros valores, elementos culturales y entornos de trabajo, por ello es
indispensable que la empresa apoye al trabajador reubicado o nuevo en estos
primeros momentos.

La induccin no debe confundirse con el perodo de prueba, ya que ste es

de carcter legal y consiste en un lapso que brinda la ley para que las dos
partes (empleador y trabajador) se conozcan y puedan eventualmente tomar
la decisin de terminar el contrato de trabajo sin que ello implique indemnizar
a la otra parte. El perodo de prueba en los contratos a trmino indefinido no
puede ser superior a dos meses, y en contratos a trmino fijo no puede ser
superior a la quinta parte de la duracin total. En contratos de trabajo
sucesivos el perodo de prueba solamente se presenta durante el primer
contrato.
La induccin se divide en dos etapas; general y particular. A continuacin se
presenta una tabla que muestra los tpicos propios de cada momento de la
induccin:

Misin

Contenidos de la induccin
Induccin General
Induccin Particular
Aspectos del cargo

Visin
Historia de la organizacin
Valores compartidos
Aspectos disciplinarios
Presentacin de carcter social ante los
miembros de la empresa.
Negocio de la organizacin.
Polticas de Gestin Humana;
remuneracin, ascensos, licencias,
Estructura organizacional.

Herramientas de trabajo
Permisos y claves electrnicas de acceso
a informacin propia del cargo.
Relaciones con otros cargos
Aspectos logsticos (papelera, formatos,
transporte, etc.)
Capacitacin.
Evaluacin de desempeo.
Polticas de nivel departamental.

Tabla N 6. Induccin.
Capacitacin, etapas.
Las organizaciones han sealado que el rea de gestin humana es la
responsable de administrar tambin el aprendizaje de los colaboradores, al
respecto la capacitacin se interpreta como un proceso generalmente de
orden tcnico para hacer llegar al trabajador no solamente informacin, sino
conocimientos, destrezas y desarrollo de habilidades. Normalmente el proceso
ha sido dividido en cuatro etapas:
Etapa 1. Deteccin de las necesidades de capacitacin.
La empresa no est interesada en que sus trabajadores aprendan sobre
cualquier aspecto de la realidad, le interesa el aprendizaje que est
directamente relacionado con su negocio. En este orden de ideas mediante
un anlisis cuidadoso tanto del entorno (cambios tecnolgicos, reduccin de
costos, servicio al cliente por ejemplo) como de los aspectos internos
(conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores) se planea e

implementa la capacitacin. La deteccin de necesidades de capacitacin

se ejecuta a tres niveles:
NIVEL
Organizacional
Anlisis de tareas
Anlisis
personas

de

OBJETIVO EN ESTE NIVEL

Para observar el entorno, las estrategias y los recursos. Definiendo
reas a capacitar.
A partir de lo que se hace en cada cargo, formular el plan de
capacitacin.
Definir quienes deben participar en el proceso de capacitacin
en funcin de sus competencias ya alcanzadas o no.

Tabla N 7. Niveles de la capacitacin en la etapa de deteccin de

necesidades.
Etapa 2. Diseo del programa de capacitacin.
Podramos afirmar que esta etapa se preocupa de manera especial por los
aspectos pedaggicos y didcticos de la capacitacin, en ella resaltan de
manera especial los objetivos a alcanzar y ciertas recomendaciones para
afianzar el proceso de aprendizaje en los trabajadores participantes.
Respecto a los objetivos es necesario que stos cumplan con ciertas
caractersticas, dentro de las cuales podemos destacar:

Deben describir con suma precisin lo que la empresa espera que los
aprendices obtengan, aquel estado o situacin de aprendizaje que
deber alcanzarse al final del ejercicio. Los objetivos no deben ser
muchos, deben definirse y redactarse con mucha claridad para que los
participantes sepan que se espera de ellos tanto durante como al final
del proceso. En la medida en que se operacionalizen es decir, se
estructuren en trminos observables para el evaluador, se asegurar
ms el resultado.
Es igualmente muy importante que el rea de gestin humana se
asegure de que los aprendices cuentan con disposicin psicolgica, y
motivacin hacia el aprendizaje que se impartir, el trabajador debe
percibir el curso, taller o conferencia como algo que le contribuir en
su formacin, agregando valor tanto a s mismo como a la labor que
ejecuta para la empresa.
Recomendaciones que han demostrado su utilidad en procesos de
aprendizaje:
Asegrese de que los aprendices comprendan lo que se espera
de ellos, es decir de que han interiorizado los objetivos a
alcanzar.
Procure enganchar los contenidos de la capacitacin con
aprendizajes ya adquiridos, esto hace que el aprendizaje se
torne significativo para todos.
Permita que las personas aprendan por modelado es decir por
imitacin.
Facilite el aprendizaje en funcin de las habilidades sensoriales,
unas personas aprenden ms rpidamente viendo, otros

 escuchando, otros opinando, etc. Descubra en los aprendices

sus predilecciones perceptuales y aprovchelas al mximo.
Facilite situaciones en las cuales los aprendices pongan en
ejecucin el contenido que se les est presentando, la prctica
mejora los resultados.
Divida el contenido a aprender en partes, no presente todo en
bloque, desagrguelo para su mejor comprensin.
Retroalimente al capacitando de manera permanente esto
mejor la motivacin.
Seleccione al mejor o los mejores capacitadores no ponga en
manos de cualquier persona no calificada los procesos de
capacitacin.
Etapa 3. Implementar la capacitacin.
Esta es la parte instrumental del proceso, es decir, en este momento se debe
proceder a seleccionar la herramienta o vehculo que permitir efectuar la
capacitacin, sin embargo es importante anotar que en funcin de los
objetivos se debe seleccionar el mtodo o herramienta para adelantar el
proceso, al respecto en la tabla que se presenta a continuacin se expone un
listado de algunas herramientas con una breve descripcin:
MTODO O HERRAMIENTA DE
CAPACITACIN
Capacitacin en el puesto

Capacitacin
aprendices

de

Capacitacin combinada

Instruccin programada

Simulacin

Conferencias

Estudio de caso

DESCRIPCIN
El trabajador aprende en las condiciones reales del
puesto de trabajo, se acompaa de un tutor de forma
permanente.
Programas meticulosos y altamente detallados para
empleos de carcter tcnico (electricistas, plomeros,
mecnicos de diferentes especialidades). Usa recursos
tales como manuales, listas de chequeo y programas
altamente especficos en sus procedimientos.
El que realizan algunos aprendices en dos ambientes
uno terico (aula) y otro prctico (en instalaciones de
la empresa) distribuyendo sus tiempos entre los dos.
Sistema de aprendizaje en el cual se estudian los
contenidos
por
secciones
o
mdulos,
para
inmediatamente dar respuesta a una serie de
preguntas sobre el tema. Es de tipo individual, de forma
estimulo-respuesta.
Se le suministra al aprendiz un espacio o entorno lo ms
parecido a la realidad que enfrentar en su empleo,
para
que
manipulando
controles
o
diversas
herramientas responda a diferentes situaciones.
Presentacin terica de informacin y conocimiento,
til en casos masivos y que pretenden cambiar
actitudes o generar la toma de posicin ante ciertos
eventos o situaciones.
Uso de ejemplos altamente estructurados y preparados
previamente con altas dosis de informacin y datos que
permiten a partir de un anlisis individual extraer
enseanzas y socializar el conocimiento.

Tabla N 8. Mtodos de capacitacin.

Estos mtodos al ser verstiles tienen la posibilidad de mezclarse dentro de un
mismo proceso de capacitacin. En funcin de los contenidos de aprendizaje
se debe buscar la mejor combinacin si fuese del caso.
Etapa 4. Evaluar la capacitacin.
Es necesario en gestin humana evaluar permanentemente los procesos que
ofrece para las dems reas funcionales de la organizacin, esto con el fin de
ir mejorando continuamente, con la capacitacin sucede lo mismo, hay que
recordar que no solamente aprenden las personas sino tambin las empresas,
la capacitacin puede evaluarse a partir de cuatro aspectos:

Reaccin: Consiste en recoger impresiones de primera mano de los

asistentes a la capacitacin, que conllevan componentes emocionales,
a partir de sus reacciones se puede formar una idea acerca de cmo
les pareci el proceso.
Aprendizaje: Evala lo aprendido, esto a su vez se puede hacer de
diferentes maneras; mediante la figura del pre test post test, en la cual
se evalan los contenidos tanto antes como despus de la
capacitacin para analizar las diferencias, otra forma puede ser a partir
de la seleccin de un grupo control (que no se expone a la
capacitacin) y otro experimental para compararlos mediante
evaluacin conjunta.
Comportamiento: Asegurndose de que lo aprendido en la
capacitacin se exprese o materialice en el puesto de trabajo ya que
muchos de los contenidos aprendidos se pierden debido a que no se
aplican de manera adecuada las nuevas prcticas al puesto de
trabajo. En este caso de manera especial el superior inmediato debe
brindar un espacio adecuado para que la capacitacin surta efecto.
Resultados: Las organizaciones pueden dirigir su mirada no tanto hacia
la capacitacin misma sino a lo que se ha alcanzado con ella, por
ejemplo si en una compaa se ofrece un taller para aprender a ahorrar
materia prima al rea de produccin, posteriormente se podran revisar
los indicadores de desperdicio, de ello se esperara que disminuyesen,
en este sentido nos preocupamos no tanto por el proceso en si mismo
sino por sus consecuencias.

Desarrollo
Tal como se define en la tabla N 5, el desarrollo busca a largo plazo generar
formacin en el sentido amplio del trmino, dirigida a cumplir con dos
propsitos, las metas personales de los trabajadores y el alcance de los
objetivos estratgicos, ello implica pensar en las personas no tanto a partir de
lo que son, conocen y pueden hacer hoy, sino de lo que pueden llegar a
lograr maana, el desarrollo se disea entonces en tiempos prolongados,

posibilitando que el talento humano mejore y crezca dentro de la

organizacin.
En este orden de ideas el desarrollo debe contemplar varios aspectos que
requieren integrar herramientas tales como el Sistema de Informacin de
Recursos Humanos, los inventarios de recursos humanos, y las necesidades y
proyectos de crecimiento personales de los trabajadores.
El proceso se puede desagregar tal y como aparece en la siguiente figura:
Figura 13. Proceso de desarrollo.

Hacerque
coincidanmetas
organizacionales
conmetas
personales

Generar
espaciosparael
desarrollo
profesional

Iden5car
oportunidades/
requisitosdel
desarrollo
profesional

Evaluary
programarel
desarrollodelos
empleados

La figura anterior puede interpretarse de la siguiente manera: Hacer que

coincidan las metas tanto organizacionales como personales pretende que
mediante procesos de negociacin tanto la empresa como el trabajador
encuentren un lugar comn en el cual sus intereses coincidan, el empleado
debe empoderarse de su desarrollo personal sabiendo que la empresa lo
acompaar, apoyar y estimular todo el tiempo, las competencias que
adquiera sern puestas al servicio de la compaa.
Identificar las oportunidades y requisitos implica que la empresa y de manera
particular el rea de Talento Humano debe explicitarle al trabajador que
desea y tiene oportunidad de ser promovido, las competencias a alcanzar
para poder ocupar una nueva posicin de mayor jerarqua. En ello es
necesario contar con una adecuada administracin de cargos, stos deberan
contar con su descripcin y anlisis.
Mediante la evaluacin de desempeo y otras herramientas, Talento Humano
debe asegurarse de que los trabajadores cuentan con el potencial necesario

para seguir avanzando de acuerdo a la trayectoria de carrera, mediante

recursos como los assessment centers, las cartas de reemplazo y los
inventarios de habilidades, se debe determinar la madera con la que cuenta
un candidato.
Finalmente, hay que brindar apoyo al candidato a identificar, dimensionar y
aplicar su potencial al interior de la compaa. En esta etapa el empleado
puede autoevaluarse minuciosamente para hacerse consciente de cules son
sus intereses profesionales, hacia dnde y hasta dnde desea llegar. Para tal
efecto se usan los cuadernos de trabajo de planeacin profesional, y los
talleres de planeacin de carrera.

09/09/2009

GestinHumana.com - En qu est

Liderazgo, tema recurrente de formacin

En qu est capacitando su compaa?

Las particularidades de cada empresa y del mercado determinan los programas de instruccin
que impartan las organizaciones. Gerentes de Recursos Humanos y especialistas hablan al
respecto.

Por gestionhumana.com
Tie m po e stim ado de le ctura: 6 m inutos

Bien sea trabajando en temas como liderazgo o comunicaciones, en

programas tcnicos, especializaciones, diplomados, maestras o planes de
desarrollo de carrera, la capacitacin organizacional ya no es slo un
valor agregado que se entrega a los empleados, sino una necesidad de
las compaas que quieran preservar su activo ms importante: el capital
intelectual de sus colaboradores.
Las empresas en C olombia se preocupan cada vez ms por la formacin
de la fuerza laboral. Esto se evidencia, en buena medida, en la asistencia
de empleados a programas de formacin continua, auspiciados por las
organizaciones.
La realidad es que las organizaciones evolucionaron en ese sentido, pero
en muchos casos se desconoce los temas claves en que los empleados
deben recibir capacitacin.
Evidentemente, las empresas son diferentes y no se puede esperar que
tengan los mismos programas de formacin, pero la actualidad de los
mercados s demarca coyunturas especficas y la evolucin de las
organizaciones en general nos da unas luces sobre temas
imprescindibles.

Ficha Tcnica
Capacitacin y
desarrollo de personal
En este artculo encontrar:
- En qu estn capacitando las
empresas en la actualidad,
segn la coyuntura por la que
atraviesan.
- Los diferentes tipos de
programas que se pueden
adelantar en este sentido.
- C omentarios de
especialistas y gerentes de
recursos humanos.

Liderazgo y comunicaciones, por ejemplo, son dos habilidades que hace unos aos eran consideradas
casi innatas en el personal, por lo que resultaba impensable capacitar en esos campos.
An as, la experiencia ha evidenciado que los jefes se pueden crear a imagen de una empresa, segn su
direccionamiento estratgico, y que el liderazgo no resulta tan obvio. Igual, a las modelos les ensean a
caminar y a los cantantes, a respirar.
Muchas organizaciones tienen que hacer malabares para conseguir presupuesto para capacitacin. Otras lo
tienen y no saben qu hacer con l. A quines debo capacitar? con qu frecuencia? en qu temas
especficos? se producir en el mediano plazo un retorno sobre esta inversin? qu pasa si renuncian las
personas que he capacitado?
De igual forma, la escogencia de las metodologas, instituciones y conferencistas y especialistas, trae
consigo otra cascada de preguntas.

Mi empresa capacita en...

La experiencia y pericia que tenga su organizacin con respecto a una ventaja competitiva
de cara al mercado, est apoyada por la constancia y efectividad de la formacin de sus
empleados.
Pero no basta con simplemente capacitar peridicamente por cumplir con un presupuesto o
una normatividad legal. La formacin puede estar supeditada a varios factores, ajenos a la
rutina diaria de la empresa, dentro de los que se encuentran:

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-

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C oyunturas regionales, nacionales e internacionales.

C ambios sustanciales en la empresa.
C risis organizacionales.
Alianzas estratgicas.

En esta oportunidad presentaremos los casos de importantes empresas, con realidades totalmente
diferentes, y la percepcin de un especialista en capacitacin acerca de en qu estn capacitando las
empresas y, lo que es muy distinto, en qu deberan estar hacindolo.

Avcola S.A., de cara al mundo

Esta empresa colombiana tiene la representacin exclusiva de dos firmas genticas (una estadounidense y
otra escocesa) y se dedica a la produccin de reproductoras para la obtencin de pollo de engorde y
ponedoras comerciales.
C uentan con el 75% del mercado de reproductoras pesadas y el 34%, aproximadamente, de ponedoras
comerciales de huevo de mesa.
Avcola, al igual que muchas grandes empresas colombianas, se enfrenta en este momento a cambios
sustanciales de mentalidad, estrategia y organizacin, dada la insercin en un mercado ms amplio de cara
al TLC .
Desde el punto de vista de recursos humanos es volver al punto de hacer que una organizacin sea
competitiva en un mercado que sigue siendo el mismo, pero con una oferta diferente (...) Esto abre una
serie de necesidades nuevas en formacin, desarrollo de aptitudes, de competencias en trminos
especficos, afirm C arlos Alberto Bustos, gerente de recursos humanos de Avcola.
Tenemos una orientacin alta hacia el liderazgo, porque entendemos que los equipos que venimos
conformando estn en cabezas claramente identificadas (...) una parte de nuestro programa est orientado
a competencias de tipo gerencial, agreg.
Lo que Bustos llama el personal de base (produccin) es capacitado en temas tcnicos muy especficos y
en habilidades y competencias que la compaa tiene claramente identificadas, mientras que los gerentes
de rea y jefes de departamento reciben entrenamiento en liderazgo y comunicaciones.
Este tipo de formacin obedece al diagnstico hecho por la empresa de las necesidades evidentes y la
coyuntura arriba mencionada. Esto es fundamental tenerlo en cuenta. Proyectamos el programa de
formacin como forma de impactar en la organizacin, de desarrollar habilidades y competencias que se
reflejen en la gestin del total de la compaa, agreg Bustos.
Para adelantar estos programas, acuden a la oferta externa, pero no optan por temas aislados sino que se
enfocan en educacin superior, tipo posgrados, para los gerentes, con el fin de darles ms herramientas de
las estrictamente necesarias y abrir el espectro de la capacitacin.

De Bellsouth a Telefnica
Despus de que la multinacional Telefnica adelantara el proceso de adquisicin de
Bellsouth, en Latinoamrica se vivi una ola de campaas expectativas, promociones y
dems, en lo concerniente a la unificacin de la marca Movistar.
Este importante cambio supone una serie de cambios organizacionales. An as, el impacto
que estas grandes transformaciones tienen en los empleados genera una serie de dudas,
inquietudes y hasta temores.
Van a hacer recorte de personal? cmo nos vamos a llamar ahora? van a cambiar las oficinas? voy a
tener nuevo jefe?
Segn Juan Antonio Pizarro Leongmez, vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Mviles de
C olombia, otrora Bellsouth, el cambio por el que atraviesan ha sido manejado con una capacitacin bajo
una cultura de comunicaciones haciendo especial nfasis en:
- C ampaa expectativa del cambio.
- C ompromiso hacia el cambio.
- Sentido de pertenencia hacia la compaa.
- Alineacin con los objetivos estratgicos que trae la nueva organizacin, para el cumplimiento de los
resultados a corto y largo plazo.
Se desarroll un taller sobre el cambio con los lderes, el cual permiti generar una cultura y expectativa
positiva hacia el cambio permitiendo bajar en cascada el objetivo, agreg Pizarro.

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An as, bajo esta coyuntura especfica no se cobija la totalidad de la capacitacin de esta multinacional.
Telefnica Mviles de C olombia forma a sus colaboradores bsicamente en dos grandes temas:
1. Desarrollo profesional. C oaching, liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, etc.
2. Actualizacin de negocio. C onocimiento y manejo de tecnologa actual, tcnicas de ventas, tcnicas
telefnicas, ventas telefnicas, manejo y programas de equipos de nueva tecnologa y fundamentos de
nuevos productos y servicios.
Estas capacitaciones se desarrollan por medio de diplomados, seminarios y talleres, con base en
metodologas presenciales y virtuales. El 80% se hace con personal interno y el 20% por outsourcing.
Llegan a todo el organigrama de la compaa y su periodicidad est determinada por la metodologa y el
cliente.

Meals de Colombia, por las personas

Meals es una empresa colombiana con ms de 20 aos de fundada y una amplia experiencia en el
mercado. Producen las marcas C ream Helado, C ountry Hill y Yoplait.
Su visin est centrada en que el personal debe ser exitoso y entusiasta, identificarse con los objetivos de
la organizacin y lograr sus metas personales. Desde el mismo direccionamiento estratgico se contempla
el desarrollo individual de cada uno de sus trabajadores.
C mo tener gente satisfecha y exitosa, que logre sus metas personales? Desarrollando sus proyectos de
vida, haciendo que la organizacin y las personas hagan un match perfecto y encuentren el sentido de
estar en la empresa.
En este sentido, su capacitacin se centra, principalmente, en la formacin encaminada ms al desarrollo
personal que al mismo tema tcnico.
Segn Adriana Hoyos, gerente de C ultura Organizacional (Recursos Humanos), est ms orientada a que
las personas se desarrollen como tal. El ao pasado capacitamos al 100% de la compaa en un tema que
llamamos Emergencia del Sentido, es decir, cul es el sentido de mi vida, mi proyecto de vida, qu quiero
en el futuro, cul es mi misin, etc..
Es este tipo de capacitacin una estrategia de motivacin? En realidad es mucho ms que eso. Segn
Hoyos, si yo soy mejor persona, muy seguramente me ir muy bien en lo laboral (...) El trabajador se va
desarrollando como persona, y eso quiere decir que va a tener un mejor desempeo en su puesto de
trabajo.
Segn esto, la capacitacin supone un retorno en la inversin, an cuando no est relacionada
directamente con temas tcnicos concernientes al puesto de trabajo.
C reemos que el ser humano tiene que desarrollar todas sus dimensiones por igual. No podemos decirle a
la gente que su vnculo con la empresa es slo de trabajo y olvidarnos del resto. La gente quiere crecer
como persona, profesionalmente, quiere tener mejor a su familia y a su hogar, quiere trabajar mejor, y en
la medida en que esas cosas se conversen, el resultado va a ser positivo. Le apuntamos al desarrollo
integral, concluy Hoyos al respecto.

Claves de la capacitacin
Para Jos Augusto Velandia, de la consultora en recursos humanos Ser y Hacer, la principal restriccin que
tienen las empresas en el tema de capacitacin es el presupuesto y la conciencia de los directivos de su
importancia para el mejor desempeo de los empleados. Es por esto que la formacin se concentra en
capacitacin para el desempeo mismo del cargo (tcnico, para que el empleado haga mejor su trabajo).
Segn este especialista, las organizaciones en general, deberan centrar sus programas de formacin en
dos temas fundamentales para el desarrollo de una empresa:
- Liderazgo: Para las personas que tienen personal a cargo, fortalecer sus habilidades de trabajo en
equipo y lo ms importante, ensearles a lograr resultados trabajando en equipo.
- Servicio: Fortalecer su actitud y capacidad para mejorar la calidad del servicio y la satisfaccin de los
clientes
An as, las excusas tendern a apuntar hacia un mismo inconveniente: el factor econmico, evidenciando
que las organizaciones ven la capacitacin como un gasto, y no como una inversin. Dependiendo del
presupuesto aprobado se contratan los servicios de las ARPs, universidades o consultores especializados.
Aunque no es la norma, en C olombia la mayora de empresas ve la capacitacin como un gasto. Hay que
analizar el estudio realizado por Great place to work para la revista Dinero en 2004 en C olombia. La

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mayora de las empresas seleccionadas son multinacionales extrajeras, en las que los procesos de
desarrollo humano estn fortalecidos y es una prioridad organizacional. Infortunadamente esto no sucede
en las compaas colombianas, asegur Velandia.
As mismo, concluy que las empresas ms grandes tienen muy buenos planes de formacin y capacitacin
continuada. Las medianas y ms pequeas, lo hacen de manera espordica para apagar incendios o
cumplir con normatividades gubernamentales.
Independientemente de la razn, coyunturas empresariales o factores que motiven a su organizacin a
adelantar programas de capacitacin de personal, la formacin de sus colaboradores nunca ser un
desperdicio de tiempo o dinero.
Finalmente, Velandia aconseja:
- Invertir en la gente es infinitamente ms rentable que darle mantenimiento a una mquina; arreglar una
mquina es de corto plazo, capacitar las personas es de largo plazo.
- Hay que lograr un equilibrio entre satisfaccin y resultados. A las personas se le debe dar capacitacin y
esta debe impactar directamente en los resultados en su puesto de trabajo, de lo contrario se pierde el
dinero.
- Es importante que la persona se desarrolle integralmente y en la medida que esto suceda, la persona
aportar mas y mejores cosas al trabajo y la empresa; el desarrollo de la persona se logra a travs de un
buen proceso de capacitacin, ajustado a las expectativas del individuo y con el apoyo de un buen jefe.

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