Admin Producao I

ADMINISTRAO DA
PRODUO I
PROFESSOR: Wander Ribeiro
SUMRIO
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.3
INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO ...................................

Conceituao ............................................................................................................
Empresa ..................................................................................................................
Fatores de produo .................................................................................................
Produtos e servios ..................................................................................................
Administrao da Produo .....................................................................................
A Produo na Organizao......................................................................................
Sistema de Produo / O modelo de transformao.................................................
3
3
3
3
3
4
4
6
2.
2.1
2.2
22.3
ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES..................................................

Gesto Estratgica da Produo e Operaes.......................... ................................
Objetivos de Desempenho da Produo ....................................................................
Conflito (trade-off) entre os objetivos de desempenho ...........................................
8
8
8
10
3.
3.1
3.2
3.3
MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................

Medidas de desempenho ..........................................................................................
Padres de desempenho
Indicadores de qualidade e produtividade ........................... .................................
11
11
11
11
4.
4.1
4.2
LOCALIZAO DE INSTALAES ................................................................... 15

Objetivos.................................................................................................................... 15
Fatores de localizao ............................................................................................... 1
5.
5.1
5.2
TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO.......................................................

16
Processos em manufatura.......................................................................................... 16
Processos em servios............................................................................................... 18
6.
6.1
6.2
6.3
ARRANJO FSICO E CAPACIDADE....................................................................

Arranjo Fsico de Instalaes....................................................................................
Balanceamento de linhas de montagem.....................................................................
Capacidade / gargalos de produo ..........................................................................
19
19
21
25
7.
7.1
7.3
7.5
SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME..........................................................

Introduo/ Eliminao de desperdcios....................................................................
Metas do JIT / Funcionamento de uma linha no sistema JIT.................................
Tcnicas do JIT .......................................................................................................
31
31
32
33
8.
8.1
8.2
8.3
PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO...................................

Planejamento agregado..............................................................................................
Plano Mestre de Produo.........................................................................................
Sistema MRP..............................................................................................................
35
35
35
37
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45
ANEXO Textos para leitura e estudo...................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDA
SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2004.
CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem
estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
1 - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO

Administrao da Produo
1.1 - Conceituao:
1.1.1 Empresa
As empresas so exemplos de organizaes. Na realidade, so organizaes sociais porque so
constitudas de pessoas que trabalham em conjunto em uma diviso de trabalho. Podemos ento
dizer que as empresas so organizaes sociais que renem e utilizam recursos para atingir
determinados objetivos.
Em relao ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
- Empresas primrias ou extrativas so aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as
agrcolas, pastoris, pesca, petrleo, etc.
- Empresas secundrias ou de transformao so aquelas que processam as matrias-primas e
as transformam em produtos acabados como as indstrias em geral.
- Empresas tercirias ou prestadoras de servio so aquelas que executam e prestam servios
especializados como os bancos, comrcio em geral, hospitais, etc.
- Empresas do terceiro setor so as organizaes no-governamentais (ONGs) que prestam
servios sem fim lucrativos.
1.1.2 Fatores de Produo
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza
fornece os insumos necessrios, a matria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro
necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-deobra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os
insumos em produtos acabados ou servios prestados.
Hoje, na era da informao e na busca constante pela melhoria da produtividade e
competitividade as empresas incorporam a esses trs fatores tradicionais outros trs importantes
elementos: conhecimento, habilidade e competncia.
1.1.3 Produtos e servios
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado
servio. O produto produzido ou o servio prestado constitui o resultado de todas as operaes
da empresa.
Podemos considerar que o fruto da produo de uma empresa o produto, e que esse produto
pode ser distinguido como bens (mercadorias) e servios.
Bens: so produtos fsicos, tangveis e visveis.
Bens de consumo quando os bens so destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou
usurio final. (roupas, eletrodomsticos, etc.)
Bens de produo: quando os bens so destinados produo de outros bens ou servios.
Tambm so chamados de bens de capital e bens industriais. (mquinas e equipamentos de
produo)
Servios: so atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.
Qual a diferena entre Organizaes de manufatura e de servios?
As Organizaes de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal a

fabricao de um bem fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete, etc.
Como exemplo podemos citar as fbricas, montadoras, etc.
As Organizaes de servios atuam predominantemente na prestao de servios, que
consistem em uma ao que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo
podemos citar os hospitais, teatros, sales de beleza, colgios, etc.
Os dois tipos de organizaes, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam vrias
intersees entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem servios como parte das ofertas
para a compra do seu produto como muitas empresas de servio produzem produtos que so
utilizados para a realizao do servio.
BENS
SERVIOS
Tangveis
Pode ser estocado
Produo precede o consumo
Baixo nvel de contato com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade evidente
Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo so simultneos
Alto nvel de contato com o consumidor
No pode ser transportado
difcil julgar a qualidade
1.1.4 O que Administrao da Produo?

A Gesto da Produo e Operaes a funo empresarial que planeja, coordena e controla
todos os recursos necessrios para que sejam produzidos os bens e servios de uma organizao.
Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informaes e demais recursos
necessrios para a produo dos bens e servios.
1.2 Produo na organizao

A gesto de Operaes e Produo a principal funo de qualquer empresa. Isso ocorre
seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou servios, tenha ou no fins lucrativos. A
funo produo responsvel em tornar vivel a razo de ser da organizao que o
fornecimento e a comercializao de um bem ou de um servio. As outras funes da empresa
existem principalmente para apoiar a funo de produo e operaes.
De forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas,
Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs
funes se relacionam.
.
A figura 1.1 mostra as trs principais funes de uma organizao empresarial.

PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)
MARKETING
PRODUO
FINANAS
Vendas
dos bens e servios
Produo
dos bens e servios
Investimentos de capitais
Figura 1.1 As principais funes empresariais

Fonte: Adaptado de Reid (2005)
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so
a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica,
diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm
diferentes.
Funcionrios
Fundos
Recursos
Humanos
Fornecedores
Contabilidade e finanas
FUNO
PRODUO
Compras
Engenharia/ Assist. tcnica
Marketing
Consumidores
Desenvolvimento de produto/ servio
Tecnologia
Idias de produto/ servio
Figura 1.2 Representao da funo produo dentro da organizao.

Fonte: Slack(1997)
1.3 Sistemas de Produo

1.3.1 Modelo de Transformao
RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS
Meio Ambiente
-Materiais ( matria prima)

-Informaes
-Consumidores
(INPUT)
Entrada de recursos.
PROCESSO
CONSU - MIDORES
DE
TRANSFORMAO
(OUTPUT)
Sadas de produtos e servios
RECURSOS DE TRANSFORMAO
Instalaes
Mquinas
Equipamentos
Mo-de-obra
Meio Ambiente
Figura 1.3 Representao de um Sistema de Produo

Fonte: Adaptado de Slack(2002)
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO

1 - INPUT
Os inputs do processo de transformao so os insumos ou recursos necessrios para a obteno
dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos
transformados e recursos de transformao.
a) Recursos a serem transformados
So aqueles elementos que elementos que sero transformados, tratados ou convertidos, de
alguma forma, para a obteno dos outputs (bens e servios). Podem ser materiais, informaes
ou consumidores.
b) Recursos de transformao
So aqueles utilizados para realizar a transformao dos recursos transformados em bens e
servios. composto pela mo-de-obra (funcionrios) e instalaes (equipamentos, prdio,
terreno, processo, etc.).
2 - PROCESSO DE TRANSFORMAO
So as operaes realizadas para a obteno dos outputs. a execuo das atividades produtivas
da organizao.
3. OUTPUT
a sada do sistema. So os bens e servios gerados pela transformao dos recursos.
Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output
Operao
Linha area
Fbrica de
eletrodomsticos
Dentista
Contabilidade
Hospital
Recursos de Input
Processo de
transformao
Outputs
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Movimentao de
passageiros e cargas ao
redor do mundo
Passageiros e cargas
transportados.
Matrias-primas
Componentes
Equipamentos
Instalaes
Mo-de-obra
Montagem
Inspeo
Armazenagem
Expedio
Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
Cirurgies dentistas
Equipamento dentrio
Enfermeiras
Pacientes
Exame de tratamento
dentrio
Orientao preventiva
Pacientes com dentes e

gengivas saudveis
Funcionrios
Informaes
Sistema de computador
Escriturao de contas
Orientao contbil
Contas e demonstrativos
publicados e certificados
Instalaes
Recepo
Equipamentos
Exame
Mdicos, enfermeiros,
Terapia
Pacientes curados
ajudantes.
Medicao
Medicamentos
Cirurgia
Laboratrios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)
Exerccios:
1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?
2) (Prova ENADE 2009)
As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor.
PORQUE
As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) as duas afirmaes so falsas.
3) O que a administrao da produo e operaes?
4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem
transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um
salo de beleza.
5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de
transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.
6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de
automveis e em um salo de beleza.
2. ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES

Para Corra (2004), a estratgia de operaes preocupa-se com o desenvolvimento de longo
prazo dos processos e recursos e com a criao de competncias para que a organizao possa
ter nveis sustentveis de vantagens competitivas. As decises tomadas como parte da estratgia
de operaes de uma empresa so consideradas estratgicas porque:
- tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se
refere;
- definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
- aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
Logo, pode-se definir a "estratgia de produo de acordo com Slack (2002) como;
o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da
organizao.
2.1 Gesto Estratgica da Produo e Operaes
A gesto estratgica de operaes baseia-se na atuao da gesto de operaes tendo sempre
ateno com os impactos estratgicos das decises tomadas. Como existem vrios aspectos que
possivelmente so levados em conta pelos clientes, Corra (2004) afirma que no h uma
melhor forma de se gerenciar operaes.
Por isso, necessrio definir bem os objetivos a perseguir, isso porque h situaes em que
gestor deve optar por renunciar a nveis de desempenho superiores em alguns critrios para
favorecer outros.
2.2 Objetivos de desempenho da produo
Segundo Slack (2002), para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuio de sua funo produo vital. So definidos ento cinco objetivos de
desempenho bsicos que podem direcionar o gerente de produo na busca de vantagens
competitivas.
I - QUALIDADE Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de servios
necessrio obter a satisfao do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que podero ser
julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negcio (conformidade, bom atendimento,
higiene, etc.)
II - RAPIDEZ Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo
possvel.
III - CONFIABILIDADE Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser
feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condies da empresa,
comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou
promoo oferecida deve ser rigorosamente cumprida.
IV - FLEXIBILIDADE Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto , estar em
condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
inesperadas (um consumidor mudando de idia ou talvez, consumidores alm do esperado

exigindo seus servios) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que
a variedade dos bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos
eles.
V - CUSTO Significa fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a
custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organizao.
Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produo.
Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operao
Objetivos
Subobjetivos
Descrio
Preo/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto

Custo de entregar e servir o cliente
Rapidez
(Velocidade)
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso operao

Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Tempo para entregar o produto
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Cumprimento de prazos acordados

Cumprimento de promessas feitas
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Caractersticas primrias do produto

Produto conforme as especificaes
Produto sempre conforme especificaes
Caractersticas acessrias do produto
Tempo de vida til do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalaes da operao
Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes
Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os
sentidos
Clareza, riqueza, preciso e freqncia da informao
Grau de capacitao tcnica da operao
Educao e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Habilidade de introduzir/modificar produtos

economicamente
Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Amplitude de horrios de atendimento
Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode
ocorrer
Fonte: Correa (2004. p.60)

2.3 Conflito (TRADE OFF) entre os objetivos de desempenho

O termo trade-off utilizado indicando uma opo de escolha (conflito) entre duas situaes.
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho necessrio prejudicar um dos
outros objetivos. Em algumas situaes, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao
cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do servio. Nesse
caso dizemos que h um trade-off entre qualidade e custo.
A rede McDonalds opera com um alto nvel de padronizao o que garante a qualidade e
consistncia dos produtos/ servios. Em compensao no permitido ao cliente personalizar os
seus sanduches de acordo com suas preferncias, ou seja, no h flexibilidade de escolha.
Uma analogia que descreve os trade-offs em operaes a gangorra de Slack .
Objetivo de
Desempenho 2
Objetivo de
Desempenho 1
Figura 2.1 Representao dos trade-offs atravs da gangorra de Slack.

Fonte: Corra (2004.p.67)
Exerccios:
1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma
fbrica de automveis e em um salo de beleza.
2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de
desempenho em um salo de beleza.
10
3. MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO

3.1 Medidas de Desempenho
No basta para o gerente de operaes identificar e priorizar os objetivos de desempenho.
necessrio estabelecer os padres a serem alcanados e planejar as aes necessrias para atingilos. Ao se colocar em prtica as aes planejadas imprescindvel realizar um controle peridico
para verificar se o desempenho est alcanando o padro desejado. Esse controle ou
monitorao do desempenho realizado atravs das medies.
Slack (2002) define Medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a ao, no
qual medida significa o processo de quantificao, e o desempenho da produo presumido
como derivado de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o
grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de
modo a satisfazer seus consumidores.
Cada um dos cinco objetivos de desempenho qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo - composto de vrias medidas menores.
3.2 Padres de Desempenho
Depois que a operao realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento se seu desempenho bom ou mau ou se est atingindo as metas traadas.
necessrio ento utilizar um padro como referncia para realizar as comparaes necessrias.
Quatro tipos de padres so comumente utilizados.
Padres histricos comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores.
Meta de desempenho comparar com as metas estabelecidas.
Padres da concorrncia comparar com desempenho dos concorrentes.
Padres absolutos - so padres tericos tipo zero defeito , estoque zero , que na realidade
nunca so atingidos mas obriga operao buscar uma melhoria constante.
3.3 ndices de desempenho
Os ndices de desempenho so indicadores calculados a partir das medies efetuadas, e podem
ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa. Vrios so os indicadores
calculados pelas empresas mas vamos exemplificar dois deles imprescindveis em qualquer
operao que so a Qualidade e a Produtividade.
ndice de Qualidade
A medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s
especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao
do cliente.
Qualidade ( % ) =
Produtos aprovados (clientes satisfeitos)

x 100
Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos)
11
Exerccios:
1) Uma empresa atende, em mdia, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48
clientes ficaram satisfeitos com os servios. Qual o ndice de qualidade da empresa?
2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem
montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em
mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o
ndice de qualidade da fbrica?
ndice de Produtividade
Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou
seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade
determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios
oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc) na produo e expresso como
a razo entre o input e o output.
Produtividade = Output
Input
INPUTS
.M. obra
.Materiais
.Equipamentos
. etc.
(sada gerada)
(recursos consumidos)
PROCESSO
Transformao dos Inputs em Outputs
OUTPUTS
Bens e Servios
Figura 3.1 Representao de um Sistema de Transformao
A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos
utilizados.
a) Produtividade em relao mo-de-obra
O fator de entrada individual mais utilizado para medio da produtividade a mo-de-obra
que geralmente representada das seguintes formas:
1. Nmero de funcionrios
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo nmero de funcionrios utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diria ser :
P = Output = 1000 unidades
= 20 unidades/ funcionrio
12
Input
50 funcionrios
2. Homem.hora (Hh)
(output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade ser:
= 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh
Input
(50 x 8) Homens.horas
400 Hh
3. Custo da mo-de-obra
(output) pelo custo da mo-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser:
Input
R$5 x 8 x 50
= 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$

R$ 2000
b) Produtividade Total
A produtividade total determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.
a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada.
Output
Prod. =
Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )
Exerccios:
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente.
a Qual a produtividade da empresa em Hh?
b Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ?
13
2) Uma empresa obteve em 2002 uma produo de 802.400 unidades, trabalhando, em mdia,
com 50 funcionrios que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente.
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo mdio da mo de obra de R$
5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na
aquisio dos materiais para produo e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?
3) O relatrio diagnstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no ltimo ms:
Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000
Unidades rejeitadas: 4.000
N de funcionrios: 40
Turno de trabalho: 8 horas
Dias trabalhados por ms: 22 dias
Custo do Hh: R$ 8,00
Determinar:
a) ndice de qualidade
b) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$
14
4. LOCALIZAO DE EMPRESAS
4.1 Objetivos do estudo de localizao
O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e
medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi
definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na
administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso
no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as
mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
A rede de operaes
Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
FORNECEDORES
segunda
primeira
camada
camada
CLIENTES
primeira
segunda
camada
camada
OPERAO
5.2- Fatores de Localizao

Vrios so os fatores que influem na melhor localizao industrial. A seguir um breve
comentrio sobre os mais importantes:
Incentivos;
Matria-prima;
Mo-de-obra;
Mercado;
Transporte;
Energia;
gua;
Outros ( concorrncia, bancos, segurana, regulamentos ambientais, etc.)
A localizao ideal aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores
envolvidos.
15
5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO EM MANUFATURA E SERVIOS.

Normalmente so utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produo
nos setores de manufatura e servios, de acordo com o volume e variedade das operaes.
Apresentamos abaixo os principais termos utilizados.
4.1 Processos em manufatura
a) Processos de produo contnua;
b) Processos de produo em massa;
c) Processos de produo em lotes ou bateladas;
d) Processos de produo de projeto;
e) Processos de Jobbing
a) Processos de produo contnua

Apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqncia prevista. Caracteriza-se
pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Tambm chamados de "produo em
linha". Ex: Indstria qumica, ao, papel, cimento.
Mat. prima
Posto
1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Produto acabado
b) Processos de produo em massa

Apresenta as mesmas caractersticas do processo de produo contnuo, com a diferena de que
esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, um pouco
maior do que o contnuo. Ex: Automveis, fogo, geladeiras.
c) Processos de produo em lotes ou bateladas

Tambm conhecida como "produo intermitente". Nesse processo, a produo feita em
lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operaes em cada seo especfica da produo. Ao
trmino da operao realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a prxima seo e
imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas mquinas que ficaram vazias, e
assim sucessivamente at sair o lote acabado de cada produto.
16
Nesse tipo de produo o mesmo produto s voltar a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus prprios projetos do produto, temos a chamada produo itermitente por
encomenda. Ex: Mveis, peas, vesturio, ferramentas
Lote de
Produtos
A
Lote de
Produtos
B
Seo de Corte
Seo de Costura
Lote de
Produtos
C
Produto acabado
Seo de Acabamento
Lote de
Produtos
D
d) Processos de produo de projeto

Cada projeto um produto nico, no havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma
seqncia de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma
repetitividade. o caso dos grandes projetos, como a construo de um navio, construo civil,
produo de filmes, etc.
e) Processos de jobbing
So processos com as caractersticas da produo de projetos, mas tm uma dimenso menor e
um tempo mais curto de execuo, sendo realizados junto com outros tantos produtos.
Ex: alguns tcnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate,
etc.
Tabela 4.1 Principais caractersticas dos processos de produo
VOLUME
VARIEDADE
FLUXO
TECNOLOGIA
MO-DE-OBRA
EXEMPLO
CONTNUA
MASSA
Muito Alto
Quase nenhuma
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Alto
Pequena
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Indstria
qumica, ao,
papel, cimento.
Automveis,
fogo, geladeiras.
LOTES OU
BATELADAS
Mdio
Grande
Intermitente
Flexvel
Mdia
especializao
Mveis, peas,
vesturio,
ferramentas
JOBBING
PROJETOS
Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
(Trabalhos p/
encomenda)
Marceneiro,
alfaiate,
ferramenteiros
Muito Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
Navios, avies,
construo civil.
17
5.2 Processos em servios

Em operaes de servio ainda no h um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os
termos usados por Slack(1997), tambm em funo do volume e variedade, so:
a) Servios profissionais
Apresentam baixo volume e alta variedade. So definidos como organizao de alto contato,
onde os clientes despendem tempo considervel no processo de servio. Exemplo: consultores,
advogados, arquitetos, cirurgies, etc.
b) Servios de massa
Apresentam alto volume e mdia variedade. Envolve empresas com muitas transaes de
clientes, porm com tempo de contato limitado. Os funcionrios, geralmente no profissionais,
cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de deciso.
Exemplo: supermercados, rede ferroviria, aeroportos, servios de telecomunicaes,
atendimento em servios pblicos, etc.
c) Lojas de servios
Apresentam mdio volume e mdia variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O
servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e
da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotis, etc.
18
6. ARRANJO FSICO E CAPACIDADE

6.1 Arranjo Fsico de Instalaes
O Arranjo Fsico se refere ao planejamento do espao fsico a ser ocupado e representa a
disposio de mquinas e equipamentos necessrios produo dos bens e servios da empresa.
O Arranjo Fsico retratado atravs do Layout, que um grfico que representa a disposio
espacial, a rea ocupada a localizao das mquinas e equipamentos ou as sees envolvidas.
Arranjo Fsico por Produto
Corresponde ao sistema de produo contnua e usado quando se requer uma seqncia linear
de operaes. As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia de
produo estabelecida para um determinado produto que ser produzido.
Mat. prima
Posto
1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Produto acabado
Arranjo Fsico por processo ou funcional

Corresponde ao sistema de produo em lotes ou intermitente. Todos os processos e os
equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou
montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. Os materiais (ou pessoas) movem-se de
um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos so
agrupados em setores de acordo com o processo ou funo que exercem.
y
Seo de Corte
Seo de Costura
Produto acabado
Seo de Acabamento
19
Arranjo Fsico de posio fixa ( ou posicional)

utilizado geralmente em sistemas de produo para grandes projetos ou servios em que o
produto no pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam
estacionrios, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo
com a necessidade.
MAQ.
A
MAQ .
C
PRODUTO
MAQ
B
MAQ.
D
Arranjo Fsico celular

uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Fsico por
processo. So formados pequenos grupamentos para processar algumas peas ou famlias de
peas selecionadas. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios
MP
PA
Clula de produo da pea y
6.2 Balanceamento de linhas de produo

20
Funcionamento de uma linha de produo

Uma linha de produo um arranjo fsico por produto e consiste de uma srie de estaes de
trabalho, cada uma realizando atividades que compem cada parte seqencial da montagem do
produto final.
Estao de trabalho 1
Execuo das tarefas A, B, D
Tempo das operaes = 5 min
Estao de trabalho 2
Execuo das tarefas C, F
Estao de trabalho 3
Execuo das tarefas E, G, H, I
Entrada de matria prima

(MP)
Sada do Produto acabado

(PA)
Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem
A linha funciona da seguinte forma:

- a estao 1 pega as matrias primas, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o produto em
processo para a estao 2 e inicia um novo produto.
- a estao 2 recebe o produto em processo da estao 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o
produto em processo para a estao 3 e pega um novo produto em processo.
- a estao 3 recebe o produto em processo da estao 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o
produto acabado para o depsito e pega um novo produto em processo.
Analise o funcionamento da linha acima e responda:
1) De quanto em quanto tempo sair um produto acabado da linha de montagem?
2) Quantos produtos acabados sero produzidos em cada hora de trabalho?
O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas s estaes de trabalho de forma que

se consiga o maior equilbrio possvel com mnimo tempo ocioso dos trabalhadores.
Exemplo:
21
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes

dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.
Tarefa
A
B
C
D
E
Tempo de execuo
2,0 minutos
2,2 minutos
3,0 minutos
4,0 minutos
3,0 minutos
Precedncia
A
B
C
D
Esquema de montagem
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
Tarefa D
Tarefa E
PA
O objetivo do balanceamento arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo

as atividades para os operadores de forma a obter o melhor desempenho possvel. Para isso
temos que considerar os seguintes elementos.
a) Tempo de atravessamento
o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. obtido pelo somatrio dos
tempos de todas as tarefas elementares.
T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos
b) Tempo de Ciclo
o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produo, de forma a
atender a quantidade de produo exigida em um determinado perodo.
TC = Tempo de trabalho disponvel / Produo exigida
Tempo disponvel = 7 ( 60 ) = 420 minutos
Produo exigida = 100 unidades
TC = 420 / 100 = 4,2 minutos
Isso significa que para se obter 100 unidades em 7horas de trabalho necessrio que fique pronta
uma unidade a cada 4,2 minutos.
c) Nmero de estaes de trabalho necessrias
Para determinar a quantidade mnima terica (ideal) de estaes para atender as condies
exigidas utilizamos a seguinte frmula:
N terico de estaes = Tempo de atravessamento / Tempo de ciclo = T / TC
No exemplo:
N terico
Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estaes
N real
Nr = 4 estaes
22
d) Eficincia do balanceamento
Eb = n terico / n real
Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%
e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho
feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedncias. As tarefas so distribudas e
agrupadas em postos de trabalho at que a durao do ciclo seja preenchida o mximo possvel.
No exemplo :
Posto de trabalho
1
2
3
4
Atividades
A,B
C
D
E
Tempo de durao
4,2 min
3,0 min
4,0 min
3,0 min
A linha de montagem funcionar da seguinte forma :

4,2 min
MP
3,0 min
Posto 1
Posto 2
A,B
4,0 min
Posto 3
3,0 min
Posto 4
PA
Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao.
No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem.
Exerccios:
1) As atividades de uma linha de montagem so mostradas a seguir, com as duraes necessrias
em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produo de 600
unidades por dia. Determinar:
a Durao do ciclo.
b N terico de postos de trabalho
c Eficincia do balanceamento
d Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho
D 0,14
A 0,62
B 0,39
C 0,27
F 0,35
G 0,28
E 0,56
23
2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento,
decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas
trabalhadas 40h por semana.
Esquema de montagem
B
C
Durao das atividades
Atividade
Tempo
(minutos)
A
0,12
K
0,30
R
0,36
L
0,25
B
0,17
M
0,05
C
0,08
P
0,10
G
0,25
24
6.3 Capacidade
Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um
funcionrio, etc.
A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e
servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
6.3.1 Medidas da Capacidade

De acordo com a natureza da atividade, a capacidade medida pelos insumos de entrada (inputs)
ou pelo volume de produo obtido na sada do sistema (outputs). Quase todos os tipos de
operaes poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e sadas, mas na prtica, a maioria
usa uma ou outra.
Tabela 6.1 Medidas de Capacidade
Operao
Capacidade de Inputs
Capacidade de Outputs
Fbrica
Horas de mquinas disponveis
Nmero de unidades por semana
Hospital
Leitos disponveis
Nmero de pacientes tratados por semana
Teatro
Nmero de assentos
Nmero de clientes entretidos por semana
Universidade
Nmero de estudantes
Estudantes graduados por ano
Companhia area
Nmero de assentos disponveis
Nmero de passageiros por semana
Companhia de eletricidade
Tamanho do gerador
Megawatts de eletricidade gerada
Cervejaria
Volume dos tanques de fermentao
Litros por semana
6.3.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva

A capacidade pode ter duas definies teis segundo Slack(2002):
Capacidade de projeto ou capacidade de planta e Capacidade efetiva.
1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta)

25
a produo mxima que uma unidade pode ser alcanada. Nesse caso considera-se a produo
sendo realizada dentro das condies mais favorveis sem ocorrncia de nenhuma perda.
Exemplo:
Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100
peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora.
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que
trabalhar 8 horas por dia.
a) Capacidade de Projeto em Horas de mquina:
A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as
mquinas estaro disponveis para produzir.
Nesse caso basta somar as horas disponveis de todas as mquinas:
No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento,
8 horas por dia x 5 mquinas = 40 horas.mquinas/ dia
A capacidade de projeto seria 40 horas.mquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia.
b) Capacidade de Projeto em quantidade de produo:
a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero
produzir.
No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia
A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.
2- Capacidade Efetiva
a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix
(combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis
Exemplo:
26
Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada mquina realiza paradas durante o dia de
trabalho para limpeza e reposio de materiais, que totalizam, em mdia, 60 minutos por
mquina/ dia.
a) Capacidade efetiva em Horas de mquina:
As mquinas efetivamente s estaro produzindo: 8horas 1hora (60minutos) = 7 horas
A capacidade efetiva ser:
7 horas por dia x 5 mquinas = 35 horas.mquinas/ dia ou 35 horas/ dia
Ou ainda pode ser calculado pela frmula:
Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente)
Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina
As 5 mquinas perdero = 5 x 1 hora= 5 horas.mquinas/dia
Ento, aplicando a frmula,
Capacidade Efetiva = 4 0 horas. mquinas/ dia - 5 horas.mquinas/dia = 35 horas.mquinas/ dia
b) Capacidade efetiva em quantidade de produo:
No exemplo, se cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Como s produziro efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 7 horas/ dia = 3500 peas / dia
A capacidade efetiva seria de 3500 peas/dia.
Ou ainda pode ser calculado pela frmula:
Capacidade de projeto = 4.000 peas/ dia (calculado anteriormente)
Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina
Como cada mquina produz 100 peas/hora.
Parando 1 hora por dia, as 5 mquinas deixaro de produzir = 5 x 100 = 500 peas/dia
Ento, aplicando a frmula,
Capacidade Efetiva = 4000 peas/dia 500 peas/dia = 3500 peas/ dia
3. Indicadores de Eficincia e Utilizao

27
Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas
pelo gerente de operaes, entretanto, na prtica do dia a dia nem sempre os valores planejados
so alcanados. A produo real alcanada no final do perodo geralmente bem menor do que
os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e no desejados como:
paralisaes por falha de mquina, absentesmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e
outros fatores fora do planejamento.
Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um
sistema: a Eficincia e o grau de Utilizao do sistema. Vrios autores divergem quanto
interpretao e determinao desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de
Slack (2002).
Eficincia = Produo real
Capacidade efetiva
Utilizao = Produo real
Capacidade de projeto
Exemplo:
Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, s tem conseguido produzir 2800 peas por
dia.
Ento,
Eficincia = Produo real
= 2800
Capacidade efetiva
3500
Utilizao = Produo real
=
Capacidade de projeto
0,80 ou 80%
2800 = 0,70 ou 70%

4000
Exerccios:
1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis?
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para
manuteno, qual ser a capacidade efetiva?
c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?
d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades,
qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?
2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava
produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b)
Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica.
28
Gargalo da Produo
Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo.
OBS.
A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo.
Exemplo:
Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao
composta de trs estgios.
TUBULAO
FORNECEDOR DE COMBUSTVEL
Capacidade
10000 litros/ hora
CONSUMIDOR
Capacidade
3000 litros/ hora
Capacidade
10000 litros/ hora
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.
Exerccios:
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde
as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter
capacidade de produzir por dia?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
Capacidade de cada Setor:

Setor A = 1000 unidades/ dia
Setor B = 700 unidades/ dia
Setor C = 900 unidades/ dia
29
2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma
pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por
hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os
ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fbrica tem capacidade de fazer por hora.
BASE
Posto 1
25p/h
Posto 2
21p/h
Posto 3
23p/h
COLAGEM
24 p/h
Posto 1
68p/h
Posto 2
84 p/h
Produto
Acabado
Posto 3
76 p/h
4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes
A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2.
C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matriaprima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto.
MP A
MP B
20 um./ h
9 um./ h
Oper. A1
Oper. A2
Oper. B1
Oper.B2
30 um./ h
25 um./ h
17 um./ h
Oper. A3
Oper. C1
Oper. C2
10 um./ h
15 um./ h
Demanda
do
mercado
12 um./ h
Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados?
(A) 12 un/h
(B)10 un/h
(C) 9 un/h (D) 15 un/h
(E) 3 un/h
30
(Questo da prova do ENADE 2006)
7. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUO ENXUTA (lean production)

7.1 Introduo
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu
desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, levando a indstria japonesa posio de
destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japo no mercado
internacional deflagrou amplo interesse pelo JIT que passou a ser adotado por vrias empresas
no ocidente.
Just in Time significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que os clientes no tenham
que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT est calcado nos aspectos culturais do povo
japons vrios gerentes e estudiosos tm-se convencido que esta filosofia composta de prticas
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura
reduzir as perdas zero, concentrando-se nas atividades que no agregam valor (desperdcios).
Alm da eliminao dos desperdcios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os
funcionrios e na busca do aprimoramento contnuo.
A produo enxuta (lean production) um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas
que na verdade utiliza basicamente todas as tcnicas do JIT. A produo enxuta refere-se
produo sem desperdcios.
7.2. Eliminao de desperdcios
Eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar
aquelas que no agregam valor produo. As categorias de desperdcio mais comuns so:
- superproduo quando se produz mais do que necessrio para a prxima etapa de produo.
- espera tempo de espera de mquinas, mo de obra, materiais, etc.
- transporte movimentao de materiais dentro da fbrica.
- processamento no prprio processo podem existir operaes que podem ser eliminadas.
- movimentao movimentao dos operadores dentro da fbrica.
- produo de defeitos produo de produtos defeituosos.
- estoque representa um desperdcio de alto custo, alm de esconder problemas da produo.
A Questo dos Estoques
Na abordagem tradicional os estoques so considerados teis por proteger o sistema produtivo de
problemas que podem interromper o fluxo de produo (quebras falta de peas, atraso de
fornecedores entre outros).
Na filosofia JIT os estoques so considerados nocivos, por ocuparem espaos e representarem
altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produo
31
que resultam em baixa qualidade e produtividade.

Dessa forma, para reduzir os estoques necessrio primeiro estabelecer aes para a reduo dos
problemas de produo citados anteriormente. Se houver menos quebra de mquinas, por
exemplo, haver menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores,
haver menos falta de materiais e conseqentemente menos necessidade de estoques.
7.3 Metas do JIT
As metas do JIT baseiam-se na crena de que atravs do aprimoramento contnuo (Kaizen)
possvel aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas so estabelecidas em
relao a ideais que algumas organizaes podem nunca alcanar, porm o grande desafio est na
maneira de como se aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas
pelo JIT so as seguintes:
- zero defeitos
- tempo zero de preparao (setup)
- movimentao zero
- quebra zero
- lead time zero
- lote unitrio (uma pea)
- estoques zero
7.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT.
a) Abordagem tradicional (Produo empurrada)
Setor A
Setor B
Entrada de
Matria-prima
(MP)
Setor C
Sada de
Produto acabado
(PA)
Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da

capacidade mxima de cada posto de trabalho, ou seja:
1- o posto de trabalho A, recebe a matria prima, executa suas operaes e envia o produto semiacabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra pea e vai repetindo o ciclo
sucessivamente.
2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operaes, e envia para o estoque
amortecedor do posto C. Pega outra pea no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente.
3 o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operaes e fornece o Produto Acabado.
E assim sucessivamente.
32
Concluso: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai
concluindo sua operao, sem se importar com a situao dos postos seguintes. Dessa maneira,
caso um posto seja mais rpido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficar com
acmulos de peas. Nesse caso, o custo do material em processo ser bastante alto. o que ns
chamamos de empurrar a produo.
b) Abordagem JIT ( Produo puxada)
Pedidos
Posto A
Pedidos
Posto B
MP
Posto C
PA
Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B.
Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao
de outro produto.
2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica
aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C,
e s a inicia a preparao de outro produto.
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece
o Produto Acabado.
Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto
seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo. Dessa maneira, no haver
estoques e nem excesso de produtos em processo.
7.5 Tcnicas do JIT
Kaizen - melhoria contnua
O melhoramento contnuo a realizao de sucessivos melhoramentos. No importa se os
melhoramentos so pequenos, o importante que a cada perodo algum melhoramento tenha
realmente ocorrido.
Trabalhador multifuncional
Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes.
Autonomia para parar a linha
A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade.
Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.
Visibilidade
33
A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos
funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum
posto.
Arranjo Fsico Celular

Os arranjos so planejados de forma a simplificar o fluxo dos materiais e pessoas. Alm da
utilizao do arranjo fsico celular recomenda-se juntar o mximo possvel os postos de trabalho
de forma a diminuir a movimentao e utilizar linhas em forma de U.
Simplificao das mquinas
Procura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fcil movimentao e flexibilidade. Muitos
so desenvolvidos ou adaptados pela prpria engenharia da empresa, proporcionando um custo
mais baixo de manuteno e maior confiabilidade.
Reduo do tempo de preparao( setup )
Atravs da reduo do tempo de preparao possvel trabalhar com lotes menores. Para que
isso ocorra deve-se separar as tarefas de preparao em internas e externas.
As internas so aquelas que exigem paralisao da mquina (ajuste de ferramenta, remoo de
rebarbas, etc.) e as externas so aquelas que podem ser realizadas com a mquina trabalhando
(transporte de ferramentas, organizao da rea, etc.) .
Kanban - carto
uma instruo para produo e transporte. O material em processo s vai de um setor para
outro quando solicitado atravs do carto. O kanban de produo dispara a produo de um
pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. O
kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica , do centro de produo
que produz um componente para o centro de produo que consome este componente.
Nivelamento da produo Heijunka
Procura viabilizar a produo simultnea de vrios produtos. Busca-se um ritmo homogneo de
produo.
Fornecedores
Os fornecedores na filosofia JIT so vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer
relacionamentos de parceria e confiana.
34
8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO

8.1 Planejamento agregado
o processo de planejar a quantidade a ser produzida a mdio prazo por meio do ajuste
da cadncia de produo, da disponibilidade da mo-de-obra, estoques e outra variveis
controlveis. Podemos dizer que a sua primeira fase a previso da demanda, a segunda a
transformao dessa previso uma previso de fabricao e a terceira fase a tomada de
providncias para realizar a fabricao..
8.2 Plano Mestre de Produo (PMP)
O Plano ou Programa Mestre de Produo (MPS - Master Production Schedule) a fase
mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal
entrada para o planejamento das necessidades materiais.
O PMP refere-se produo de produtos finais transformando a previso de vendas em ordens
de produo, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser
produzidos.
PREVISO DE VENDAS
PLANO MESTRE DE PRODUO
PROGRAMAO DA PRODUO
Figura 8.1 Viso do Plano Mestre de Produo (PMP)
8.2.1 Elaborao do Plano Mestre de Produo

A lgica para o planejamento da produo baseia-se na frmula bsica de entrada e sada
de estoques:
Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos Consumo
Para facilitar a elaborao do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente
informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir:
Perodo
Perodo a que se refere a operao (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)
Necessidade Bruta
a necessidade total do item para o perodo correspondente (previso de

vendas, carteira de pedidos, etc.).
o estoque resultante disponvel ao fim de cada perodo.
Estoque disponvel
35
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Trata-se das quantidades do item que j foram programadas anteriormente

e esto previstas para darem entrada no perodo.
a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o
estoque de segurana.
a quantidade de itens que devero ser produzidos em cada perodo. As
ordens de produo sero emitidas indicando essas quantidades e
enviadas aos setores de produo.
Liberao das ordens

de produo (PMP)
A elaborao do PMP normalmente feita de duas maneiras que sero abordadas a seguir:
a
Fabricao por lote fixo
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz
obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de
vendas para o prximo semestre a seguinte.
Ms
Demanda
1
5000
2
7000
3
3000
4
4000
5
6000
6
5000
TR = 0, ou seja, os produtos so fabricados no mesmo ms em que houver necessidade .
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento programado
Necessidade lquida
Liberao das ordens de
produo (PMP)
b Fabricao lote por lote

Fabricar lote por lote significa que s sero emitidas ordens de fabricao nas quantidades
necessrias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa
deseja uma fabricao do tipo lote por lote. Vamos supor tambm que a empresa deseja manter
um estoque de segurana equivalente a 2.000 unidades.
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem de
produo (PMP)
36
8.3 SISTEMA MRP

MRP I
O MRP sigla para Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de
Materiais uma tcnica para converter a previso da demanda de um produto em uma
programao das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir
as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de
atender o Plano Mestre de Produo.
Atravs da lista de materiais, que obtida a partir da estrutura analtica do produto, o
computador calcula as necessidades de matrias que sero utilizados e verifica, pelos registros de
estoque, se h estoques disponveis para o atendimento.
Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite uma solicitao de compra
para os itens que so comprados ou uma ordem de fabricao para os itens que so fabricados
internamente.
MRP II
Com a aplicao prtica do MRP na produo, no tardou para que alguns pesquisadores
percebessem que a mesma lgica de clculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros
recursos da produo (como a mo-de-obra e equipamentos), alm dos materiais. Para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP
passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente Manufacturing
Resources Planning, significando Planejamento dos Recursos de Manufatura.
37
Plano Mestre de Produo
Listas de MateriaisPlanejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Registro de Estoques
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricao
Figura 8.2 As relaes do MRP
8.3.1 Lista de Materiais

A lista de material de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes desse
produto, a partir da rvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relao hierrquica entre o
produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente preciso para se ter uma
unidade do produto.
Exerccios.:
1) Elaborar a lista de materiais para a produo do produto acabado P:
P
K
(1)
(2)
L
(1)
E
(1)
H
(1)
M
(3)
F
(3)
R
(2)
F
(4)
COMPONENTE
A
K
M
L
UNIDADE
Pea
Pea
Pea
Pea
QUANTIDADE
38
E
H
F
R
Pea
Metro
Pea
Kg
2) A seguir apresentada a rvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Lnea

Mveis Ltda. (Provo 2001)
Mesa Redonda
A(2)
D(2)
E(5)
B(3)
C(5)
D(2)
E(4)
Qual o nmero de itens D e E, respectivamente, necessrios para atender a um pedido de 300

mesas?
8.3.2 Programao dos componentes utilizando o MRP
Exerccios:
1) Determinar a quantidade de componentes F e G que devem ser adquiridos para atender
o Plano Mestre de Produo do produto P.
Dados:
A. Estrutura do produto acabado P:
P
F
(2)
G
(1)
A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1
unidade do componente G e 2 unidades do componente F.
B. Plano Mestre de Produo (PMP)
Ms
Produo
1
10000
2
-
3
10000
4
-
5
10000
6
-
C. O componente G comprado em lotes de 12000 unidades, possui estoque de 5000 unidades e

comprado no mesmo ms.
39
D. O componente F comprado em lotes de 25000 unidades, possui estoque de 16000 unidades

e tempo de reposio igual a 1 ms.
Programao do Componente G
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Programao do Componente F
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:
Semana
Demanda
1
50
2
70
PREVISO DE VENDAS
3
4
5
40
50
60
6
70
7
60
8
50
A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro
na parte inferior.
Mesa
Tampo
(1)
Tronco
(1)
Suporte
(8)
40
So conhecidos ainda os seguintes dados:

ITEM
OPERAO
ESTOQUE
ATUAL
180
LOTE FIXO
Montagem
TEMPO DE
REPOSIO
1 semana
150
ESTOQUE DE
SEGURANA
50
MESA
TAMPO
Compra
1 semana
150
200
70
TRONCO
Compra
2 semanas
220
180
50
SUPORTE
Compra
1 semana
800
1000
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
41
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
3)
X
C
(1)
A
(1)
B
(1)
Semana
Demanda
1
100
2
300
C
(2)
PREVISO DE VENDAS
3
4
350
300
5
-
6
250
DADOS:
X
A
B
C
LOTE
LPL
LPL
300
800
TR
0
2
1
3
ESTOQUE
800
50
250
600
EST. SEGUR.
80
150
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
42
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
4) A Ponto Quente Aparelhos Eltricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As rvores de

estrutura de ambos os produtos esto representadas a seguir (os nmeros entre parnteses
referem-se quantidade utilizada na produo).
Aquecedor
Motor A (1)
Eixo (1)
Ventilador
Suporte (2) Administrao da Produo

Grade (1)
Enrolamento (1)
Motor B (2)
Eixo(1)
Suporte (2)
Enrolamento (2)
43
Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem
ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40
eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)
5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:
Conjunto
Extenso-Tomada
Tomada (1)
Tampas (2)
Extenso (1)
Ncleo (1)
Fio 2 x 16
AWG (3)
Fio 2 x 16
AWG (20)
Base (3)
Pino (1)
Solda (10)
Os nmeros entre parnteses referem-se s quantidades utilizadas na produo de cada conjunto.

A Gois Velho possui em estoque: extenso-tomada = 200; tomada = 100; extenso = 500; fio =
5.000. A nova poltica de estoques da empresa a de no manter saldos em estoque, quer em
conjuntos, quer em componentes.
A partir das informaes apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especificao 2 x
16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extensotomada (utilizando todo o estoque existente) ? (Adaptado do ENADE 2006)
6) (Adaptado do ENADE 2009)
Os parmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) so o tamanho de lote de pedido, o
estoque de segurana e o prazo de entrega (lead time). O departamento de produo de uma empresa tem
uma previso de utilizao de parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela abaixo, ainda
incompleta:
Semana
2
5
44
Necessidade
Bruta
Recebimento
Pedidos
Planejados
Estoque
Projetado
Liberao de
Pedidos
Planejados
100
700
1000
400
400
Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos
apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o
estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido
feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
D) 200.
B) 400.
E) 120.
C) 300.
BIBLIOGRAFIA
CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma

abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, M. Administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HEIZER, J. Administrao de Operaes. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 1998.
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1995.
ROCHA, Dulio. Fundamentos Tcnicos da Produo. So Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Pioneira, 1995.
SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2001.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 2000.
45
ANEXO CASOS PARA LEITURA E ESTUDO

Caso 1
A Taracare
A Taracare, Inc. opera uma nica fbrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de
mveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessrios. Entre as atividades bsicas de
produo da Taracare esto fabricar por extruso as peas de alumnIo dos mveis, dobrar e modelar as
partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peas formando mveis
completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas so compradas de
fornecedores externos.
Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um
representante de vendas snior de mveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais.
No entanto, depois de passar dez anos com o p na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades.
Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele no s estaria
numa indstria da qual tinha grande conhecimento, mas tambm seria dono do prprio nariz.
Infelizmente, o preo pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porm, depois de um ms de
negociao, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participao de 25% no
negcio. Embora no incio Jeff tivesse a inteno de vender tudo, ele ficou impressionado com o
conhecimento que Craig tinha dos negcios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou
em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento.
A ambio de Craig em relao Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional
para uma que vendesse para os principais varejistas domsticos. Para atingir esse objetivo, a primeira
iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. medida que as vendas foram
46
aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos
projetistas e um agente de vendas.
Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por
vrios varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega
que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padres de qualidades desses
varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de
produo. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fbrica que produzia
janelas para reposio que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais.
Depois de vrios meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a
pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunio com Craig para discutir suas principais
preocupaes. Sam comeou:
Eu pedi essa reunio com voc, Craig, porque no estou satisfeito com o progresso que estamos
fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A
verdade que sinto que estou recebendo muito pouca colaborao dos outros chefes de departamentos.
Por exemplo, no ms passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e,
embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galo, ns temos que aplicar uma camada mais
grossa para dar a mesma proteo aos mveis.
Eu no calculei na ponta do lpis, mas sei que isso na verdade est nos custando mais, tanto em
termos de material quanto de mo-de-obra. Um outro problema que ns geralmente fazemos uma
promoo especial que coincide com o lanamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas
quer colocar os produtos na loja o mais rpido possvel, mas eles esto fazendo promessas de entrega que
no podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqilo leva
tempo. Depois h o problema com os projetistas. Eles esto constantemente acrescentando caractersticas
ao produto que tomam quase impossvel para ns produzirmos. No mnimo, tornam a sua produo muito
mais cara para ns. Por exemplo, na nova linha "Destino, eles criaram pernas de mesas que requerem
uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que no deixaram as pernas em paz para que ns pudssemos
usar uma das matrizes que temos? Alm de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo
que a utilizao dos equipamentos est muito baixa. A quando aumentamos a nossa utilizao dos
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital
aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio.
Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:
Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio.
Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A
talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de
departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os
problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um
dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.
(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)
Perguntas
1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita
a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo?
2. Que recomendaes voc faria se estivesse no lugar de Sam?
- Liste todos os problemas da fbrica.
- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holstica.
- Faa as recomendaes sugeridas visando solucionar a situao.
47
Caso 2.
Objetivos de produo no Penang Mutiara
H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao
Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da
Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin
lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo
por todo o mundo.
Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente.
"Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos
consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos
oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe
imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes.
O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por
exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida,
devem ter conhecimento para estar em condies de responder a todas as perguntas dos mesmos. O
prdio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operao, deve apoiar a atmosfera de luxo que
criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe no apenas criam a impresso correta
mas, quando os escolhemos cuidadosamente, so tambm durveis, mantendo o hotel conservado com o
passar dos anos. O mais importante de tudo que procuramos antecipar as necessidades de nossos
hspedes, pensar frente para identificar o que encantar ou irritar o hspede. "
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hspedes de vrias maneiras. Por exemplo, se eles j
estiveram no hotel antes, o funcionrio evita pedir as informaes que j receberam na visita anterior. Os
48
funcionrios da recepo, simplesmente, checam se os clientes j se hospedaram antes, complementam as

informaes e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Tambm tentamos ajudar os
hspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha area extraviar a bagagem de um
deles, este chegar ao hotel compreensivelmente irritado.
"O fato de no sermos os causadores da irritao no realmente o problema. nosso trabalho
faz-los se sentirem melhor. "
A resposta rpida s exigncias dos consumidores, algo tambm importante.
Um hspede no deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser
atendido agora. Nem sempre isso fcil, mas fazemos o mximo. Por exemplo, se todos os hspedes do
hotel noite, decidirem chamar o servio de quarto e pedirem uma refeio, em vez de se dirigirem aos
restaurantes, obviamente, nosso departamento de servios ficaria sobrecarregado e os consumidores
teriam que esperar muito at os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema
observando atentamente a evoluo da demanda por servio de quarto. Quando constatamos que o nvel
de resposta est ficando demorado, convocamos os funcionrios dos restaurantes do hotel. Sem dvida,
para fazer isso, temos que estar seguros de que eles so multi-habilitados. De fato, temos uma poltica de
assegurar que os funcionrios dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. esse tipo
de ao que nos permite manter resposta rpida aos consumidores. "
Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princpio fundamental de um hotel bem administrado.
"Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser
preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de sada do hspede. Ele espera um
servio confivel e algo inferior a isso torna-se causa legtima de insatisfao. "
Entretanto, em grandes ocasies que esse princpio particularmente importante no hotel. Por
exemplo, na realizao de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o
entretenimento precisam estar disponveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano ser
logo percebido pelos convidados.
"O negcio planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez
feito o planejamento, podemos antecipar possveis problemas e planejar como enfrent-los, ou, ainda
melhor, evitar que ocorram.
Outra coisa importante em um Hotel que os funcionrios estejam preparados para atender s
solicitaes dos hspedes.
"No gostamos de dizer NO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hspede solicita queijo
Camembert e no temos em estoque, pedimos a um funcionrio para ir at o supermercado para comprlo. Se apesar de nosso esforo ele no for encontrado, negociamos com o hspede ta soluo alternativa.
Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivao de nossos funcionrios. Somos
constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossvel todavia, fazemos e eles acham isso
importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organizao que capaz de fazer o mais difcil, se
no, o impossvel. "
Tambm necessrio na administrao de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuaes
sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionrios em tempo parcial. Isso no
chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia,
relativamente fcil contratar pessoas nos perodos de pico. Entretanto, problema quando se trata de
funcionrios que tm contato direto com o consumidor.
"No podemos esperar que os funcionrios temporrios tenham o mesmo preparo dos efetivos
para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa soluo para isso manter os funcionrios extras na
retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garom que
normalmente recebe os pedidos,serve as refeies e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a
receber os pedidos e a servir as refeies. A parte menos qualificada do trabalho, que retirar os pratos,
pode ser transferida a funcionrios temporrios."
Em tomo de 60% do custo operacional do hotel representado por alimentos e bebidas. Assim,
uma forma bvia de manter os custos baixos evitar o desperdcio de alimentos. O custo de energia
49
representa 6% do total e fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam
bem vindas, o hotel sempre cuidadoso em no comprometer a qualidade de seus servios para reduzir
custos. A viso de Wernie bastante clara.
" o servio impecvel que nos d vantagem competitiva, no o preo. Bom servio significa que
nossos hspedes sempre voltaro. s vezes, metade de nossos hspedes so pessoas que j estiveram no
hotel antes. Quanto mais hspedes recebermos, maior a utilizao de nossos apartamentos e
restaurantes, e isso que realmente mantm o custo por hspede baixo e a rentabilidade razovel. Assim,
no final fechamos o crculo: a qualidade de nosso servio que mantm nossos volumes altos e nossos
custos baixos. "
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Caso 3
O QUE DEU ERRADO ?
Quando a Corporao Disney decidiu que seria interessante montar um parque temtico na Europa,
passou por uma experincia que ter sido provavelmente uma das mais impor tantes decises de
localizao de sua histria. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a
experincia com a Disneylndia Japo estava sendo um sucesso, desde sua inaugurao em 1983. Com a
deciso tomada de localizar um parque temtico na Europa, nos moldes das outras "Disneylndias" da
Califrnia e do Japo, a opo pela regio de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:
. o local foi especialmente alocado pelo governo da Frana, demonstrando seu total apoio; a inteno
inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;
. localizao acessvel distante apenas duas horas de carro a 17 milhes de europeus com alto poder
aquisitivo;
. alm da populao residente, h ainda um
fluxo enorme de populao flutuante,
estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o pblico-alvo do novo parque temtico;
turistas
. a excelente infra-estrutura de transporte pblico ferrovirio de Paris conecta-se com a estrutura local na
qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local
escolhido;
. o local bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;
. os planos para a Disneylndia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhes de
turistas no primeiro ano, sendo 50% da Frana, 40% de outros pases europeus e 10% do resto do
mundo.
50
Dois anos depois de inaugurada a Disneylndia de Paris (a inaugurao foi em 12 de abril de

1992), o cenrio no era nada animador:
. o clima de Paris com altos ndices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano no se
mostrou adequado para uma diverso como um parque temtico da Disney;
. houve certa resistncia cultural da populao europia aos valores "americanos" expressos pela
Disneylndia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ;
. muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das
tarifas areas baixas, hospedagem barata e melhor clima;
. os funcionrios dos parques temticos da Disney nos Estados Unidos so em geral americanos, que
assumiram os "valores" Disney desde crianas e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de
se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylndia
Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura"
Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar.
A EuroDisney perdeu em torno de 1 bilho de dlares no primeiro ano de operao.
O que voc acha que deu errado com a deciso de localizao da EuroDisney?
Fonte: Adaptado de CORRA (2004)
Caso 4
Rio Vermelho uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com trs hospitais, num total de 287
leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrs para fornecer as necessidades de
sangue integral e plasma para emergncias e cirurgias dos trs hospitais. O hemocentro parte do sistema
estadual de sade. Est localizado no quarto andar de um edifcio de consultrios mdicos, prximo do
maior dos trs hospitais.
Dado o tamanho da cidade, o hemocentro no tem tido grande sucesso em atrair doadores em
nmero suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros
hemocentros do sistema estadual sangue para atender s suas necessidades. Por outro lado, Rio
Vermelho raramente consegue atender s necessidades de outros hemocentros do sistema em
emergncias.
Durante os dois anos iniciais de operao, a administrao pensou que os problemas deviam-se
recente inaugurao - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Agora, entretanto, que o hemocentro est operando j h quatro anos, a "desculpa" da novidade no pode
mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da pssima localizao do hemocentro,
que, localizado na regio central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e
estacionamento.
Um dos tcnicos de laboratrio, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma
cidade maior, comentou o uso de uma unidade mvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos
temporrios de coletas em halls de shopping centers e outros edifcios pblicos.
Ele indicou que vrias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforo de
conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e at empresas. Foi at aventada a possibilidade de mudar o
51
hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado.

O diretor e um mdico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar:
prximo dos hospitais.
Questes
1. De que trade-offs as decises envolvidas no caso tratam?
2. Qual o papel estratgico da deciso de localizao de um hemocentro como o descrito no caso?
3. Analise a questo de proximidade dos "fornecedores" e dos "clientes" na deciso de localizao do
hemocentro de Rio Vermelho.
4. Que custos e benefcios deveriam ser considerados na comparao de vantagens e desvantagens de
usar unidades mveis ou postos temporrios de coleta de sangue?
5. Como voc estruturaria um mtodo de anlise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de
Rio Vermelho a relocalizar a operao?
Fonte: Adaptado de CORRA (2004)
52

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ADMINISTRAO DA

INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO ...................................

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES..................................................

MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................

LOCALIZAO DE INSTALAES ................................................................... 15

TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO.......................................................

ARRANJO FSICO E CAPACIDADE....................................................................

SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME..........................................................

PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO...................................

1 - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO

As Organizaes de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal a

1.1.4 O que Administrao da Produo?

1.2 Produo na organizao

A figura 1.1 mostra as trs principais funes de uma organizao empresarial.

Figura 1.1 As principais funes empresariais

Engenharia/ Assist. tcnica

Desenvolvimento de produto/ servio

Idias de produto/ servio

Figura 1.2 Representao da funo produo dentro da organizao.

1.3 Sistemas de Produo

RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS

-Materiais ( matria prima)

Figura 1.3 Representao de um Sistema de Produo

ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO

Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output

Pacientes com dentes e

2. ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES

inesperadas (um consumidor mudando de idia ou talvez, consumidores alm do esperado

Custo de produzir o produto

Tempo e facilidade para ganhar acesso operao

Cumprimento de prazos acordados

Caractersticas primrias do produto

Habilidade de introduzir/modificar produtos

Fonte: Correa (2004. p.60)

2.3 Conflito (TRADE OFF) entre os objetivos de desempenho

Figura 2.1 Representao dos trade-offs atravs da gangorra de Slack.

3. MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO

Produtos aprovados (clientes satisfeitos)

Figura 3.1 Representao de um Sistema de Transformao

= 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$

5.2- Fatores de Localizao

5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO EM MANUFATURA E SERVIOS.

a) Processos de produo contnua

b) Processos de produo em massa

c) Processos de produo em lotes ou bateladas

d) Processos de produo de projeto

Tabela 4.1 Principais caractersticas dos processos de produo

5.2 Processos em servios

6. ARRANJO FSICO E CAPACIDADE

Arranjo Fsico por processo ou funcional

Arranjo Fsico de posio fixa ( ou posicional)

Arranjo Fsico celular

Clula de produo da pea y

6.2 Balanceamento de linhas de produo

Funcionamento de uma linha de produo

Entrada de matria prima

Sada do Produto acabado

Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem

A linha funciona da seguinte forma:

2) Quantos produtos acabados sero produzidos em cada hora de trabalho?

O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas s estaes de trabalho de forma que

Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes

O objetivo do balanceamento arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo

A linha de montagem funcionar da seguinte forma :